Formação Lean Seis Sigma

Capacitações completas para um mercado competitivo
Formação de Yellow Belt em Lean Seis Sigma

Módulo 2
Fase de Definição
✓ Lição 1: Conhecendo a Fase de Definição
✓ Lição 2: Identificação do Projeto
✓ Lição 3: Gerenciamento do Projeto
✓ Lição 4: Voz do Cliente
✓ Lição 5: Definindo a Meta
✓ Lição 6: SIPOC
✓ Lição 7: Finalizando a Fase de Definição

Fase de Definição
Como funciona?
Objetivo:
Definir claramente o escopo do projeto, avaliando o histórico do problema, o processo
onde ocorre e acordando os principais pontos do projeto através do contrato do projeto.
Ferramentas:
✓ Contrato de Projeto (Project Charter);
✓ Mapa de Raciocínio;
✓ Voz do Cliente (definir CTQs);
✓ Matriz de Escopo;
✓ SIPOC.
Tempo estimado: 2 semanas.

Mapa de Raciocínio
Direcionamento
Início do
projeto
Fim da
fase
definição
Qual é o
problema?
Avaliar o histórico
do problema
Identificar
necessidades dos
clientes do projeto
Qual é o principal
processo
envolvido?
Definir o escopo
do projeto com
precisão
Elaborar o
contrato do
projeto.

Projeto Lean Seis Sigma
Identificando
Para definir qual o problema ou oportunidade será trabalhada na metodologia Lean Seis
Sigma é necessário compreender como identificar um bom projeto.
Existem muitas fontes que uma companhia pode usar a fim de procurar por potenciais projetos
Lean Seis Sigma. Veja alguns exemplos abaixo:
✓ Desdobramento de metas (exemplo: indicadores financeiros, de processo, clientes e
aprendizagem);
✓ Mapeamento de processos;
✓ Identificação de desperdícios;
✓ Necessidade de clientes internos e externos;
✓ Benchmarking.

Características
“Quando um projeto Lean Seis Sigma é considerado bom?”
✓ Se o tema do projeto estiver relacionado com objetivos estratégicos da empresa e ele
puder ser trabalhado na rotina do dia-a-dia;
✓ Quando o escopo do projeto permite sua conclusão em 3 a 4 meses (para o GB);
✓ Se tiver impacto significativo na performance da Organização, ganho de qualidade e
principalmente ganho financeiro.

“Quando um projeto Lean Seis Sigma é considerado bom?”
✓ Se possuir uma base de dados confiável e um indicador mensurável, sendo possível
quantificar os resultados;
✓Quando existe uma lacuna de performance entre o valor atual do indicador e o
desejado;
✓ Se as soluções necessárias para eliminar o problema não são conhecidas ou não são
óbvias para a organização.
Características

Exemplos
✓ Redução do índice de turnover dos colaboradores;
✓ Redução do tempo total de execução dos processos;
✓ Redução do índice de retrabalho de produtos no final da linha de montagem;
✓ Eliminar a ocorrência de erros em notas fiscais emitidas;
✓ Crescimento da venda de um segmento de produto;
✓ Aumento da assertividade das entregas do produto acabado;
✓ Redução do custo de armazenagem de produtos;
✓ Diminuição do custo de frete;
✓ Redução dos custos com estoques;
✓ Redução do índice de reclamações dos clientes.;
✓ Redução da variabilidade do processo de fabricação de produtos.

Projeto Lean Seis Sigma - Metalúrgica Voitto
Tarefa prática
A empresa Metalúrgica Voitto produz lâminas de aço para a indústria automobilística. O
gestor de melhoria contínua solicitou uma reunião com a alta administração da empresa
para avaliar potenciais temas de projetos e registrou os seguintes pontos:
✓ Os operadores da produção preenchem os relatórios diários com erros;
✓ O resultado do indicador de geração de sucata aumentou nos últimos 3 meses;
✓ O consumo de energia elétrica cresceu;
✓ A produtividade das duas principais linhas de produção variou além dos limites
especificados pela empresa.

Quais são os potenciais projetos Lean Seis Sigma nessa empresa?
- Redução de erros no preenchimento dos relatórios de produção;
- Reduzir a quantidade de sucata gerada por tonelada de produto final;
- Reduzir o consumo de energia (kWh) por tonelada de produto acabado;
- Reduzir a variabilidade da produtividade das duas principais linhas de produção.
Projeto Lean Seis Sigma - Metalúrgica Voitto
Tarefa prática

Escopo do Projeto
Ferramenta
13
Dentro
Elementos que farão parte do projeto;
Podem envolver fatores limitantes ou
barreiras.
Fora
Elementos que não farão
parte do projeto;
Podem envolver fatores
limitantes ou barreiras.
Fora
Elementos que não farão
parte do projeto;
Podem envolver fatores
limitantes ou barreiras.
Utilize amplamente esta ferramenta para melhor
dimensionar o seu projeto Lean Seis sigma.

Cronograma/Gráfico de Gantt
Exemplo
14
T
empo
Entregas do Projeto

Equipe de projeto e a Comunicação
1. Requisitos de
Comunicação
2. Tecnologia da
Comunicação
3. Modelos de
Comunicação
4. Métodos de
Comunicação
1) Interativo
2) Ativo
3) Passivo
1) Envio
2) Recebimento
1) Urgência
2) Disponibilidade
3) Equipe
Cuidado!
Um ponto muito importante no início do projeto é a escolha da equipe. Normalmente,
uma equipe será formada por 4 a 6 colaboradores e o líder do projeto (Green Belt ou
Black Belt) define claramente o papel de cada membro.
Um dos principais motivos de fracasso em projetos é a falha na comunicação, por isso
a forma como os integrantes irão se comunicar deve ser planejada e estabelecida.

Falhas na Comunicação
Busque o alinhamento

Contrato de Projeto (Project Charter)
O que é?
O Contrato de Projeto é um documento que firma um acordo entre a equipe executora
do projeto, o Belt e os gestores da empresa (Champions e Sponsors) e deve apresentar os
seguintes objetivos:
✓ Apresentar claramente os objetivos que são esperados da equipe;
✓ Manter a equipe alinhada aos objetivos do projeto;
✓ Formalizar as principais definições do início do projeto como cronograma, escopo e
meta;
✓ Garantir o comprometimento dos envolvidos.

Exemplo - parte 1

Exemplo - parte 2

Exemplo - parte 3

Entendendo melhor o cliente
22
Voz do Cliente (VOC)
A atividade “Voz do Cliente” (VOC) é usada para descrever as necessidades do cliente e suas
percepções sobre o produto ou serviço entregue a ele. Em um projeto de melhoria, os dados do
VOC ajudam a equipe a:
✓ Identificar as características críticas para os produtos e serviços;
✓ Identificar meios de medir essas características para orientar e focar o projeto.
Ouvir o Cliente Identificar CTQ Medir CTQ
[Voz do Cliente]

A Voz do Cliente será útil para validar a relevância do tema do projeto e para ajudar
a descrever o problema no contrato do projeto (Project Charter).
Importância
Na etapa Definir do método DMAIC é importante identificar os principais clientes do
projeto de modo a conhecer as principais necessidades e expectativas dos mesmos.

Principais tipos
Existem dois tipos principais de clientes do projeto:
✓ Clientes Internos (Voz do negócio): indivíduos ou áreas da empresa que
recebem o produto ou serviço em estágio intermediário, ou produto acabado.
Geralmente conseguem avaliar características do processo.
✓ Clientes Externos (Voz do Consumidor): indivíduos ou organizações que
consomem o produto ou serviço oferecido pela empresa. Geralmente conseguem
avaliar características do produto ou serviço pelo qual pagaram.

Principais tipos
Existem dois tipos principais de clientes do projeto:
Clientes Internos
(Voz do negócio)
Indivíduos ou áreas da empresa que
recebem o produto ou serviço em
estágio intermediário, ou produto
acabado. Geralmente conseguem avaliar
características do processo.
Indivíduos
Clientes Externos
(Voz do Consumidor)
ou organizações que
consomem o produto ou serviço
oferecido pela empresa. Geralmente
conseguem avaliar características do
produto ou serviço pelo qual pagaram.

Forma de coleta
As informações dos clientes podem ser coletadas de duas maneiras: fontes reativas e
fontes ativas.
✓ Fontes Reativas: a informação chega até você por meio de reclamações/ligações para
suporte técnico ou serviço ao cliente, relatórios de vendas e informações sobre
devoluções de produtos e garantias;
✓ Fontes Ativas: é necessário se esforçar para obter as informações por meio de
pesquisa escrita, entrevistas, grupos foco e observações diretas.

Atenção!
Os clientes podem ser muito vagos sobre suas necessidades e às vezes sugerem soluções ao
invés de identificar os pontos de melhoria.
Por este motivo é necessário traduzir a fala do cliente em características técnicas ou termos
do negócio que serão úteis ao projeto.
Dica do Thiago

Passo a passo
1. Identificar os clientes do projeto (clientes internos e externos)
2. Planejar a forma de coleta das informações (fontes ativas e reativas)
3. Analisar os dados, gerando uma lista das necessidades dos clientes
4. Traduzir a fala dos clientes em termos técnicos ou termos do negócio (criar CTQs e CTPs).
5. Estabelecer a forma de medição das CTQs e CTPs.

Diagrama
Descreva o
problema/tema
do projeto
Cliente interno
Clientes
Necessidade Direcionadores CTQs/CTPs
Cliente externo
Variável (Y1)
Variável (Y2)
Variável (Y3)
Forma de medir
e especificação
Forma de medir
e especificação
Forma de medir
e especificação
Geral
Difícil de medir
Específico
Fácil de medir
Variável (Y4)
Forma de medir
e especificação

Exemplo 1
Reduzir as
reclamações na
entrega da
pizzaria delivery
Motoboy
Clientes
Consumidores
Distância entre
entregas varia muito
Tempo de espera na
pizzaria é alto
Entrega muito
demorada
Raio máximo entre
entregas (km)
Tempo ocioso (min)
Tempo até a
entrega (min)
Pizza com
ingredientes errados
% de pizzas
defeituosas
Refrigerante quente
Temperatura do
refrigerante (oC)

Tarefa Prática – VOC
Exemplo 2
Atendimento
Operadora de
Celular
Acesso
Direcionadores
Necessidade CTQ Indicadores
Velocidade no
Atendimento
Eficiência
Canais de
Comunicação
Tempo de
Atendimento
Resolução do
Problema
Tempo/ligação
Solução/nº
ligações
Nº Opções

Tarefa Prática - Voz do Cliente (VOC)
Exemplo 3
Aumentar a
fidelidade dos
clientes do
restaurante a
quilo.
Clientes
Cliente externo:
consumidores
Clientes internos:
proprietário,gerente
Pouca opção de carne
Outros restaurantes da
região oferecerem
descontos para funcionários
da minha empresa
Ambiente quente
Estacionamento
sempre cheio
Ticket médio é baixo
Frequência baixa às terças
e quintas
Rotatividade das mesas
Taxa de ocupação
Valor mínimo do ticket médio
Temperatura ambiente
% de desconto por perfil de cliente
Rotatividade do cardápio
Número de opções de carne pordia
Quantidade mínima de vagas

Tarefa Prática - Voz do Cliente (VOC)
Exemplo 4
Clientes
Aumentar a
satisfação dos
passageiros de uma
empresa aérea.
Clientes externos:
passageiros
Cliente interno: RH
O espaço para as pernas é
muito estreito
Os voos sempre atrasam
Poucas opções de “snacks”
Nota de satisfação abaixo de
80%
Quantidade de reclamações
no SAC acima da meta
Distância entre
poltronas
Quantidade mínima
de opções de
“snacks”
% de satisfação
% de ligações
improdutivas
Pontualidade
Tempo médio de
atraso

Benchmarking
✓ No Lean Seis Sigma podemos utilizar o benchmarking na etapa de Definição do método DMAIC
para ajudar a definir o tema do projeto e a meta, de acordo com a lacuna de performance;
✓ É utilizado tanto internamente quanto externamente, ou seja, comparando o desempenho dos
concorrentes.
O que é?
Recurso muito utilizado no meio corporativo para observar as lacunas de
performance de diversas áreas da empresa e definir metas de melhoria de resultados.

Benchmarking
Tipos
✓ Realizado entre empresas que disputam o mesmo mercado,
geralmente concorrentes diretos. É o tipo mais difícil de ser
praticado.
✓ Foca em medir funções, métodos e características básicas em
relação aos seus concorrentes diretos.
Competitivo

Benchmarking
Tipos
✓ Compara informações de uma mesma organização, pode ser entre
departamentos ou entre unidades de negócio. Bastante comum e acessível,
porém limitado às referências e padrões do grupo ou empresa.
Interno
✓ Realizado por um grupo de instituições estudando um determinado
objeto, que pode ser um processo, produto ou serviço, para compartilhar
conhecimentos e resolver problemas em comum.
✓ Geralmente realizado entre empresas não concorrentes. Baseia-se no
principio que as melhores práticas não se encontram no próprio setor.
Colaborativo

Definição de Meta
Lacunas de
Performance
Sobre a definição de metas, podemos usar como referência os ensinamentos do Prof.
Vicente Falconi, que diz:
✓ Todos os diretores, gerentes e supervisores devem ser treinados para determinar,
em suas respectivas áreas de trabalho, as suas lacunas de performance;
✓ Estas lacunas correspondem à diferença entre o valor atual de um indicador e um
valor ideal. Este valor ideal pode ser o melhor valor encontrado em outras
empresas (externo) ou o melhor valor encontrado dentro da própria empresa
(interno), pode ser um número ideal como “zero atraso”, “zero defeito”, ou “zero
perda”, pode ser um desvio padrão desejado para certa variável.

Definição de Meta
Como definir?
✓ A meta é estabelecida dentro da lacuna.
✓ Podemos estabelecer como meta anual no mínimo 50% da lacuna.
Valor
Atual
Valor de
Referência
Lacuna
Meta
Valor
Atual
Lacuna

Definição de Meta
Exemplo
Uma empresa concorrente prestadora de serviços possui turnover de 5%. Atualmente, a
empresa na qual você trabalha possui um turnover de 9%. Qual a meta de redução?
Valor
Atual
9%
Valor de
Referência
5%
Lacuna
Valor
Atual
9%
Meta
7%
Lacuna

Definição de Meta
Como definir?
Nos projetos Lean Seis Sigma, toda meta deve ser escrita com OBJETIVO, VALOR e
PRAZO.
✓ Reduzir a quantidade de sucata gerada para 25kg/ton, até dezembro de 2016.
✓ Reduzir o turnover de 9,5% para 4,8% em 6 meses.
OBJETIVO VALOR PRAZO META

Definição de Meta
Tarefa prática 1
Uma empresa concorrente varejista possui taxa de quebra igual a 0,5%. Atualmente, a
empresa na qual você trabalha possui uma taxa de quebra igual a 1,3%. Qual deverá ser
a meta para um projeto Lean Seis Sigma de redução na taxa de quebra?
- Performance atual: 1,3%
- Valor de Referência: 0,5%
- Lacuna de Performance: 0,8%
- 50% da Lacuna de Performance: 0,4%
Meta: Reduzir a taxa de quebra de 1,3% para 0,9% em um período de 12 meses.

Performance atual: 45 kg/ton
Valor de Referência: 15 kg/ton
Lacuna de Performance: 30 kg/ton
50% da Lacuna de Performance: 15 kg/ton
Meta: Reduzir a geração de sucata de uma média de 45 kg/ton para 30 kg/ton, em um período de 4 meses.
Definição de Meta
Tarefa prática 2
A empresa Metalúrgica Voitto produz lâminas de aço para a indústria automobilística. Os resultados
do indicador de geração de sucata estão, em média, em 45kg/ton de produto final. Recentemente a
empresa comprou informações de mercado e percebeu que o concorrente, considerado um
benchmarking, trabalha com o mesmo indicador em torno de 15kg/ton.
Qual deve ser a meta para um projeto Lean Seis Sigma de redução da sucata gerada na
Metalúrgica Voitto?

Performance atual: 9,5%
Valor de Referência: 2,5%
Lacuna de Performance: 7%
50% da Lacuna de Performance: 3,5%
Meta: Reduzir o turnover anual da empresa de 9,5% para 6% em um período de 12 meses.
- Ganho financeiro = 3,5 p.p. * R$ 120.000,00 = R$ 420.000,00
Definição de Meta
Tarefa prática 3
A Voitto Connect é uma grande empresa de outsourcing, com mais de 7 mil funcionários em cinco
cidades do Sudeste. Um levantamento anual indicou que o turnover da empresa é de 9,5% e cada
ponto percentual representa um custo anual de R$ 120.000,00. Recentemente a Voitto Connect
contratou um diretor com experiência no segmento de telefonia, que definiu como benchmarking
um turnover anual de 2,5%.
Qual deve ser a meta para um projeto Lean Seis Sigma de redução do índice de turnover? Qual
seria o ganho financeiro do projeto baseado na meta estipulada?

- Performance atual: 15,8%
- Referência Interna: 7,6%
- Lacuna de Performance: 8,2%
- 50% da Lacuna de Performance: 4,1%
Meta: Reduzir o índice de refugo para 11,7% em um período de 12 meses.
Definição de Meta
Tarefa prática 4
Uma empresa fabricante de peças automotivas tem enfrentado um problema com o alto índice de
refugo. Esse indicador aumentou de forma significativa nos últimos meses, chegando a um valor de
15,8%. Avaliando o histórico do indicador, o gerente do setor observou que nos últimos 3 anos sua
melhor performance foi de 7,6%. Qual deverá ser a meta para um projeto Lean Seis Sigma de
redução do índice de refugo na empresa?

- Performance atual: 78%
- Valor de Referência: 90%
- Lacuna de Performance: 12%
- 50% da Lacuna de Performance: 6%
Meta: Aumentar a satisfação dos cliente para 84% até dez/XX.
Definição de Meta
Tarefa prática 5
A empresa na qual você trabalha ainda é pequena no mercado e quer expandir sua carta de clientes.
Para isso a empresa iniciou um processo de designar metas para toda a empresa. Você trabalha na
gerência do setor de qualidade e precisa estabelecer uma meta para a satisfação dos clientes.
Atualmente a empresa possui uma satisfação de 78% e sua maior concorrente possui uma taxa de
satisfação igual a 90%. Qual será a meta para um Projeto Lean Seis Sigma no seu setor?

SIPOC
48
O que é?
O SIPOC é um diagrama que tem como finalidade definir o principal processo envolvido no projeto
de forma macro e, consequentemente, facilitar a visualização do escopo do trabalho.

SIPOC
Componentes
Inputs
(Entradas)
Recursos e informações
que afetam o processo,
ou seja, a realização da
atividade.
Process
(Etapas do Processo)
Principais atividades de
um processo específico.
Clients
(Clientes)
A quem se destina a
saída de cada etapa
do processo.
Suppliers
(Fornecedores)
Quem fornece os
recursos para o
processo.
Outputs
(Saídas)
Entregas/resultados
de cada etapa do
processo.

SIPOC
Exemplo 1
A empresa Tech Tudo é uma empresa de manufatura de impressoras que está conduzindo
um projeto Lean Seis Sigma Green Belt para otimizar o processo de pagamento de Notas
Fiscais aos fornecedores na área de Contas a Pagar.
Atualmente o percentual de Notas Fiscais pagas com um atraso acima de 15 dias consiste
em cerca de 75%, gerando grande insatisfação dos fornecedores e um custo financeiro
(custo da não qualidade) devido ao pagamento de juros e multas contratuais. O primeiro
passo do Green Belt, líder do projeto, foi desenhar um SIPOC para compreender melhor o
processo gerador do problema e o escopo do projeto.

Fornecedor
de peças
- Nota Fiscal
- Informações
de cadastro
Receber Nota
Fiscal
Nota Fiscal
recebida
Área comercial
Exemplo 1 - SIPOC
S I P O C
Área
comercial
- Nota Fiscal recebida
- Manual de
preenchimentode
Nota Fiscal
Validar Nota
Fiscal
Nota Fiscal validada
(sem erros e
informações
faltantes)
Área de Contas
a Pagar
Área de
Contas a
Pagar
Nota Fiscal
validada
Lançar NF no
sistema
Nota Fiscal
lançada com data
de pagamento
definida
Área de Contas
a Receber
Área de
Contas a
Receber
Nota Fiscal
lançada
Pagar Nota Fiscal
Nota Fiscal
paga no prazo
Fornecedor de
peças

SIPOC
Exemplo 2
A empresa Voitto Tubes implantou o Programa Lean Seis Sigma recentemente e está
formando sua primeira turma de Green Belts. Um dos projetos em andamento é o de
Melhoria do IPE (Índice de Prazo de Entrega) de tubos de aço aos clientes da região
Sudeste. O índice atual para entregas completas no prazo é de 58% e a empresa tem
como valor de benchmarking um índice de 95%.
Para compreender melhor o processo envolvido e definir o escopo com maior precisão, o
Green Belt líder do projeto elaborou um SIPOC. O processo mapeado foi o de implantação
de pedido e entrega do produto.

- Cliente da
região Sudeste
- TI Voitto Tubes
- Portal do cliente
- Qtd. do produto
-Especificações do
produto
Implantar pedido
Pedido
implantado no
Sistema EMS
Área Comercial
Exemplo 2 - SIPOC
S I P O C
- Área Comercial
- TI Voitto Tubes
- Pedido no EMS
-Mapa de prazode
entrega
- Disponibilidade do
produto
Acordar prazo de
entrega com o
cliente
- Prazo acordado
-Pedido liberado
para a Expedição
Área de
Expedição
- Área de
Expedição
- TI Voitto Tubes
- Pedido no EMS
- Separador
- Material de
embalagem
Separar e embalar o
produto
- Produto embalado
- Nota Fiscal
-Etiqueta de
identificação
Logística
Logística
- Produto embalado
- Nota Fiscal
- Definição da
Transportadora
Enviar produto
ao cliente
- Produto em
transporte
- Certificado de
Qualidade
Cliente

SIPOC
Tarefa prática
A empresa Voitto Peças Automotivas possui em seu processo finalístico a confecção
de peças e acabamento das mesmas. Será feito um projeto Lean Seis Sigma para
reduzir o lead time de entrega dessas peças ao consumidor final.
Atualmente o lead time é de 35 dias e a Voitto Peças Automotivas está perdendo
mercado para seus concorrentes. O primeiro passo é desenhar um SIPOC para
compreender melhor o processo gerador do problema e o escopo do projeto.
Os processos já estão preenchidos, complete o SIPOC com as demais informações.

Pedido do
cliente
Receber o Pedido
Tarefa Prática - SIPOC
S I P C
Fabricação do
Produto
Pintura e fazer o
acabamento
Embalagem
Entrega do
Produto
Departamento
de Vendas
O
Produto
entregue ao
cliente
Cliente
(Distribuidor)
Departamento
de Produção
Departamento
de Pintura
Departamento
de Embalagens
Peças
Materiais de
Pintura
Caixas de
Papelão
Consumidor
Final

Finalização da fase de Definição
Critérios para finalização
Algumas perguntas devem ser respondidas ao final da fase de Definição:
O líder do projeto
entende qual é o
impacto deste projeto
para a organização?
O histórico do
problema foi
analisado?
O contrato do
projeto foi
preparado e
aprovado?
A memória de
cálculo do projeto
foi aprovada pela
Controladoria?

Módulo 2
Fase de Definição
✓ Lição Extra: Indicações de leitura

Esta obra irá te mostrar quais são as principais responsabilidades de um
gerente e o que é necessário saber sobre seus funcionários e a função.
Você verá como é possível juntar as informações fundamentais para
adotar as soluções corretas, como engajar sua equipe e como fazê-la
executar adequadamente.
Assim, o livro é um poderoso manifesto de gerenciamento com a
capacidade de revolucionar a maneira como você trabalha.
Acesso o Resumo deste livro aqui!
De que forma grandes autores podem te ajudar?
Que tal um resumo?
High Output Management - Andrew S. Grove

A autora relata os pensamentos e a trajetória de Falconi, reunindo as
principais ideias de gestão e liderança que são capazes de transformar
as organizações.
O enfoque é dado sobre o modelo de gestão baseado nas companhias
japonesas no pós-guerra, que buscavam obter eficiência e eliminar os
desperdícios. Além disso, trata de como estabelecer metas em sua
organização de maneira eficiente.
Que tal um resumo?
Vicente Falconi: O que importa é resultado - Cristiane Correa

As empresas estão imersas em complexidade, atendendo vários
mercados com grandes quantidades de produtos diferentes, tentando
lidar com todos eles de maneira eficaz. Diante disso, surge o “Princípio
80/20”, o qual diz que 20% do esforço produz 80% da recompensa.
No Lean, saber como aumentar a eficiência é essencial. Assim, este livro
lhe dará suporte para usar seu tempo no trabalho de forma mais
eficiente, focando nos 20% que geram mais resultados.
Que tal um resumo?
O Poder 80/20 - Richard Koch

/grupovoitto @grupovoitto grupovoitto
www.voitto.com.br

Formação Lean Seis Sigma

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