Trabalho grupo 3 final e emp pdf

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Trabalho grupo 3 final e emp pdf

  1. 1. Unidade Curricular: Economia da Empresa Docente: Mestre Nuno Farinha
  2. 2. Índice <ul><li>Estrutura & Visão Organizacional </li></ul><ul><li>Missão & Valores </li></ul><ul><li>Estratégia & Visão Estratégica </li></ul><ul><li>Tácticas </li></ul><ul><li>Capacidades & Limitações </li></ul><ul><li>Posicionamento Estratégico </li></ul><ul><li>Síntese dos Resultados em Portugal </li></ul><ul><li>Diagnóstico do Negócio da Empresa </li></ul><ul><li>Grau de Atractividade do Sector </li></ul><ul><li>5 Forças de M. Porter </li></ul><ul><li>Condicionantes Estruturais da Indústria </li></ul><ul><li>Enquadramentos (Global / Portugal) </li></ul><ul><li>Recomendações Estratégicas </li></ul><ul><li>Bibliografia & Netgrafia </li></ul>
  3. 3. Estrutura & Visão Organizacional
  4. 4. Estrutura & Visão Organizacional Este modelo é reflectido, no seguinte conjunto de órgãos sociais, estruturas e responsáveis: Assembleia Geral; Conselho de Remunerações e Previdência; Conselho Superior; Conselho de Administração Executivo; Secretário da Sociedade; Conselho Geral e de Supervisão; Auditores Externos; Comissões; Comités de Coordenação; Provedor do Cliente; Compliance Office; Risk Office; Representante para o Mercado; Revisor Oficial de Contas; Pelouros do Conselho de Administração Executivo e Conselho Fiscal. O Portfolio das Instituições Bancárias não diverge muito no “género mas mais na forma”. Quanto ao da Instituição aqui em análise a mesma apresenta de base os seguintes produtos: Crédito : Pessoal; Habitação; Automóvel e Credibolsa; Poupanças : Aplicações a prazo; Planos de poupança e Depósitos combinados; Cartões : Crédito e Débito; Títulos : Compra e Venda; Contas à ordem : Extratos; Saldos; Cheques, Transferências; Pagamentos & Carregamentos, etc.
  5. 5. Missão & Valores MISSÃO Contribuir para o desenvolvimento do sistema financeiro e da economia portuguesa Mediante a concepção e distribuição de produtos e serviços financeiros inovadores e personalizados, cobrindo a globalidade das necessidades e expectativas financeiras de diferentes segmentos de mercado, com padrões de qualidade e de especialização superiores, consolidando o seu posicionamento como Instituição de referência pela qualidade, inovação e liderança tecnológica das suas propostas de valor, tanto a nível doméstico como nos mercados geográficos em que está implantado. VALORES Estabelecidos conjunto de valores e princípios éticos a observar no relacionamento com os Stakeholders . Referêncial orientador nas relações de interdependência com as diversas partes interessadas, designadamente: CLIENTES Servir; Conhecer; Exceder expectativas e estabelecer relações baseadas na confiança mútua. COLABORADORES Assumidos como o activo mais importante ; Promover a responsabilização; Valorização e aquisição de competências; Respeito pelo bem estar pessoal e familiar; Contribuír para a realização de cada colaborador.
  6. 6. Estratégia & Visão Estratégica Visão 2008-2010: enfoque no “Retalho”, na “Eficiência” e no “Crescimento” como elementos base de diferenciação da estratégia do Banco
  7. 7. Estratégia & Visão Estratégica
  8. 8. Tácticas Recentrar nos clientes, D inamizar a actividade comercial e melhorar níveis de serviço Expandir operações de r etalho n os mercados com m aior P otencial Reforçar disiplina de P ricing, risco e capital Simplificar o Banco para a lcançar níveis de eficiência s uperiores Fortalecer a reputação institucional Racional Intensificar os esforços de aquisição de clientes com mecanismos de retenção e de relação para sustentar os ganhos de quota de mercado, especialmente num mercado cada vez mais competitivo Enfocar no segmento historicamente mais rentável, em que as capacidades de execução do Millennium bcp são mais fortes em todas as geografias Optimizar a eficiência da alocação de capital para criar valor e minimizar o impacto do aumento de custos de funding e financiamento de um contexto de mercado mais desafiante Simplificar de forma ambiciosa a estrutura e procedimentos do Banco, por forma a viabilizar uma operação com uma base de custos significativamente menor Recuperar a imagem de credibilidade do Banco para um nível consistente com a sua posição de banco pioneiro em Portugal, moderno e orientado para o cliente
  9. 9. Capacidades & Limitações PONTOS FORTES: . Boa notoriedade no mercado . Base de Clientes de elevada dimensão . Excelência operativa (níveis de serviços, melhoria sustentada na eficiência . Agilidade da organização (orientada para o desempenho dos Colaboradores . Foco no cliente (elevado nível de “cross selling” – fidelização de clientes. PONTOS FRACOS: . Congestionamento dos balcões . Excesso de publicidade nos balcões e falta de um fio condutor entre as campanhas . Perda de liderança nos produtos transaccionais – meios de pagamento . Perda de liderança nas novas tecnologias, fruto de estratégias e de interesses considerados primordiais. . Imagem negativa transmitida para o mercado derivada aos últimos acontecimentos que tiveram a ver com a luta pelo poder. OPORTUNIDADES: . Abertura prevista de novos balcões . Aposta nos canais alternativos, nomeadamente telefone, nas sobretudo, “home banking” e “seft banking” quer permite a redução de custos . Horários diferenciados para alguns balcões . Aumento dos níveis de satisfação dos clientes. AMEAÇAS: . Concorrentes directos baseados em novos conceitos de imagem . A pressão nas margens de intermediação, com reflexo na rentabilidade do Banco . A pressão de empresas que não são bancos mas que apresentam produtos e serviços substitutos.
  10. 10. Posicionamento Estratégico <ul><li>Maximização do valor na perspectiva dos Accionistas; </li></ul><ul><li>Preservação dos elevados níveis de satisfação, </li></ul><ul><li>fidelização e de relacionamento com os clientes; </li></ul><ul><li>Melhoria sustentada dos níveis de rentabilidade de de </li></ul><ul><li>solidez patrimonial; </li></ul><ul><li>Desenvolvimento, motivação e compreensão </li></ul><ul><li>dos colaboradores; </li></ul><ul><li>Protagonismo na qualidade, na inovação e no </li></ul><ul><li>desenvolvimento tecnológico; </li></ul><ul><li>Revitalização das capacidades competitivas da distribuição </li></ul><ul><li>a retalho de produtos e serviços financeiros no mercado </li></ul><ul><li>doméstico; </li></ul><ul><li>Enfoque na actividade internacional em mercados </li></ul><ul><li>prioritários com elevado potencial de expansão. </li></ul>
  11. 11. Síntese dos Resultados em Portugal Redução dos Custos Operacionais (enfoque na eficiência) e m Milhões de Euros Resultados Líquidos e m Milhões de Euros
  12. 12. Síntese dos Resultados em Portugal Resultados Totais por Áreas de Negócio e m Milhões de Euros
  13. 13. Diagnóstico do Negócio da Empresa
  14. 14. Grau de Atractividade do Sector ou Indústria <ul><li>Embora as margens tenham decrescido </li></ul><ul><li>o sector é atractivo por: </li></ul><ul><li>Alta rentabilidade; </li></ul><ul><li>Crescimento nos volumes; </li></ul><ul><li>Qualidade dos activos; </li></ul><ul><li>Custo do risco estável; </li></ul><ul><li>Possibilidade de crescimento em novos segmentos; </li></ul><ul><li>Mercado regulamentado e regulado. </li></ul>
  15. 15. 5 Forças de Porter Indústria Banca Pressão dos potenciais concorrentes: Traduz-se na redução de margens; Obriga à diversificação e parcerias; Obriga à eficiência. Intensidade da rivalidade: Traduz-se na consolidação; Obriga a análises constantes ao mercado e alinhar as estratégias de acordo com os dados obtidos. Pressão dos Produtos Substitutos: Digitalização dos canais e actores não financeiros traduzem-se no constrangimento das margens. Pressão dos Fornecedores: Esta não se revela muito penalizante já que a Banca e as suas carteiras de clientes têm um peso muito grande. Pressão dos Clientes: A pressão traduz-se na redução das margens e obriga a um maior enfoque na imagem, eficiência e no serviço prestado.
  16. 16. Condicionantes Estruturais da Indústria Processo de consolidação (indicando pelo número decrescente de instituições de crédito) taxa de redução aproximadamente 2%. Aparecimento de instituições de maior dimensão. Estudo dos canais de distribuição na banca a retalho identificou os seguintes desenvolvimentos nas estratégias de distribuição dos bancos: primeiro, as sucursais estão a ser reestruturadas em termos de localização e serviços, de modo a serem mais eficientes. Os canais electrónicos registam um crescimento rápido, não só disponibilizando informação e serviços de transacções, mas sendo também usados para a promoção e venda de produtos bancários. Terceiro, num esforço para fazer face à forte concorrência na área do credito ao consumo, os bancos estão a aumentar a sua cooperação com terceiros , como por exemplo, retalhistas, sociedades financeiras e grupos de agentes/serviços financeiros. As estratégias de distribuição dos bancos devem ser alvo de acompanhamento, inclusivamente, em virtude do seu impacto potencial sobre a concorrência e a integração no sector bancário.
  17. 17. Enquadramentos (Global / Portugal) Indústria Projecções económicas FMI (Jan. 08) A favor: Dinâmica da procura interna Ganhos de competitividade Diversificação exportação Contra: Enquadraento externo Endividamento Depêndencia energética Ajustamentos estruturais
  18. 18. Recomendações Estratégicas à Indústria <ul><li>Num estudo recente (patrocinado pela IBM e pela Siebel Systems) foi revelado que os desafios com que se deparam os bancos de retalho incluem canais de comunicação desligados, informação de clientes fragmentada, falta de conhecimento do negócio e do cliente, e processos de negócio inconsistentes. </li></ul><ul><li>93% dos bancos de retalho analisados não efectuaram nenhuma tentativa de “cross-sell/up-sell” de produtos bancários durante o decorrer da interacção com o cliente; </li></ul><ul><li>68% não recolheu os detalhes básicos de contacto do cliente para propósitos de identificação e seguimento; </li></ul><ul><li>97% não tinha visibilidade sobre interacções anteriores com o cliente a partir de canais de comunicação relacionados; </li></ul><ul><li>65% não esboçaram qualquer tentativa de compreender os pontos de interesse do cliente antes de efectuarem recomendações de produto; </li></ul><ul><li>32% falharam na resposta a pedidos de clientes via email. </li></ul>
  19. 19. Recomendações Estratégicas à Indústria <ul><li>Recomenda–se assim que os bancos de retalho iniciem por uma avaliação de base do desempenho do seu negócio . Assim terão uma visão clara para o desenvolvimento da organização centrada no cliente . </li></ul><ul><li>Depois podem começar a mapear os passos necessários para alcançar métricas de vendas e de serviço – passos que integram todas as partes das interacções com o cliente por parte do banco, incluindo funcionários, processos de negócio e sistemas tecnológicos. </li></ul><ul><li>Sem procederem a estes passos iniciais de verificação, as estratégias, o pessoal, os processos de negócio e a tecnologia não podem estar alinhados eficazmente para promover os resultados de negócio concretos. </li></ul>
  20. 20. Recomendações Estratégicas à Indústria <ul><li>Cuidado com a imagem que transparece para o exterior de todos os processos que envolvem lutas pelo poder (como recentemente). </li></ul><ul><li>A atractividade por esta ou outra instituição depende muito do seu grau de eficiência e da carteira de clientes que apresenta . </li></ul><ul><li>Amigáveis ou hostis. As fusões e aquisições bancárias deverão continuar a ocorrer na Europa. “Os bancos portugueses acabam por ser envolvidos nestes processos. É tudo uma questão de tempo&quot;. Têm que estar preparados para este factor! </li></ul><ul><li>Preocupações centradas na redução dos custos e </li></ul><ul><li>em ganhos de rentabilidade . </li></ul><ul><li>Limitação dos direitos de voto dos accionistas a determinados valores, independentemente da sua participação. Paga-se muito a advogados para </li></ul><ul><li>planearem estratégias de defesa das estruturas accionistas </li></ul>
  21. 21. Netgrafia: Wikipedia: http://pt.wikipedia.org/wiki/Cart%C3%A3o_de_cr%C3%A9dito Diário Económico: http://diarioeconomico.sapo.pt/edicion/diarioeconomico/nacional/empresas/pt/desarrollo/1023121.html BCP: http://www.bpatlantico.pt/site/conteudos/25/article.jhtml?articleID=444919 http://www.bpatlantico.pt/pubs/pt/grupobcp/;jsessionid=5RUIMUFEMFKEDQFIAMGCFFWAVABQYIY4 O Diário: http://odiario.info/articulo.php?p=473&more=1&c=1 INE: http://www.ine.pt/xportal/xmain?xpid=INE&xpgid=ine_estudos&ESTUDOSest_boui=106109&ESTUDOSmodo=2 SIBS: http://www.sibs.pt/ Vários: http://www.estig.ipbeja.pt/~pmmsc/papers/ciawi.pdf http://ler.letras.up.pt/uploads/ficheiros/artigo11801.pdf Bibliografia Porter, Michael; Competitive Advantage; The Free Press Freire, Adriano; Estratégia - Sucesso em Portugal; Verbo Costa, Horácio e Ribeiro, Pedro Correia; Criação e Gestão de Micro-Empresa e Pequenos Negócios; Lidel Bibliografia e Netgrafia

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