Trabalho elaborado para a Unidade    Curricular: Customer Care      IDS Financial Services
Política Comercial e de Marketing“Actual” Análise, Crítica e Respectivas JustificaçõesAlternativas ou Sugestões ao Plano
Concorrência e a sua oferta•   Inexistência de standards, em termos da oferta de planeamento financeiro.•   Diferenciação ...
Força de Vendas•   Força de vendas era quase exclusivamente baseada em contratados independentes;•   Atraídos para a IDS p...
Estratégia para Produtividade do Marketing•    Novos consultores durante os primeiros três anos com a IDS deviam auxiliar ...
Promoções de              Concursos, prémios e campanhas   Vendas     Mercado de                         Pistas geradas de...
Política Comercial e de Marketing “Actual”  Análise, Crítica e Respectivas  JustificaçõesAlternativas ou Sugestões ao Plano
•   A IDS 9º Lugar em termos de receitas.•   A IDS 7º Lugar em termos de receitas por consultor.•   A IDS 5º lugar em term...
O aumento da força de vendas não é sinónimo de aumento dasreceitas e da rentabilidade.A empresa de melhor performance ness...
Marketing              Receitas                Receitas por   Net Income/                          Consultores            ...
Trabalho efectuado com o portefólio não é equilibrado, dependendo quase em exclusivo daoferta de fundos mutualistas que re...
Ano 1984    Ano 1985      %      Ano 1986      %Base de Clientes Inicial   1.197.400   1.264.509   5.60%    1.317.620    4...
Nº de contas/produtos, ou taxa de penetração, porcliente é manifestamente superior em todos os anos nos                   ...
Consultores   Saídas   % Saídas        1 ano       2320        327       14%       2 anos       1879        669       36% ...
Combater a crença que uns financiam outros;Taxa de retenção não se coaduna com o periodo de  formação (extenso), pois 25% ...
Política Comercial e de Marketing “Actual”  Análise, Crítica e Respectivas  JustificaçõesAlternativas ou Sugestões ao Plano
•   Para uma empresa que decide operar num determinado mercado, é    reconhecido que normalmente, não pode satisfazer todo...
•   Não se vislumbra qualquer estratégia de discriminação positiva relativamente    ao portefólio de clientes, nem de que ...
• Nuno Figueiredo• Hugo Pereira• João Teixeira• Pedro Almeida• Guilherme Almeida
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  1. 1. Trabalho elaborado para a Unidade Curricular: Customer Care IDS Financial Services
  2. 2. Política Comercial e de Marketing“Actual” Análise, Crítica e Respectivas JustificaçõesAlternativas ou Sugestões ao Plano
  3. 3. Concorrência e a sua oferta• Inexistência de standards, em termos da oferta de planeamento financeiro.• Diferenciação da oferta nos serviços financeiros era reduzida e os canais de distribuição eram vistos como fundamentais.• Rácios de Produtividade e estrutura organizacional e o tipo de oferta eram distintos.Caracterização do consumidor e do potencial existenteOs consumidores podiam ser agrupados em dois grandes segmentos: a. Investidores confiantes gerem os seus próprios assuntos financeiros e não delegam a gestão dos seus negócios financeiros, sendo normalmente mais instruídos. b. Investidores conselheiro-dependente tipicamente delegavam os seus negócios em terceiros. 9 Milhões potenciais clientes mas só 50% se enquadravam.
  4. 4. Força de Vendas• Força de vendas era quase exclusivamente baseada em contratados independentes;• Atraídos para a IDS pelo potencial ilimitado de rentabilidade e a capacidade de ajustar os seus horários;• Todos os consultores, tinham um programa de selecção e formação intenso e rigoroso: a) Selecção 4 a 6 semanas; b) Programa de auto formação de 18 meses• Pagavam as suas próprias despesas de funcionamento,Processo ou Estratégia Comercial• Centralizado (HQ) e moroso (4 a 6 semanas).• A partir do plano financeiro propunham-se produtos IDS promovendo o “cross selling” (taxa de prod. adquiridos de 4,3 para quem aderia ao Plano financeiro e 1,9 para quem não aderia ao mesmo)
  5. 5. Estratégia para Produtividade do Marketing• Novos consultores durante os primeiros três anos com a IDS deviam auxiliar os consultores seniores.• Aumentar o tamanho da força de vendas, nº de clientes por consultor e nº de vendas por cliente (produtos).• Programas de marketing (comparticipados por todos “MOA”) agrupados em quatro categorias. Marketing de Promoções de Mercado de Suporte de Clientes Vendas Novos Cientes Vendas Existentes Crescimento nos Expandir a força Crescimento nas proveitos em Reduzir o custo de vendas para o receitas em 30% 24% (entre 86 e das vendas 5% dobro (até 90) 90)
  6. 6. Promoções de Concursos, prémios e campanhas Vendas Mercado de Pistas geradas de baixa qualidade só eram Novos Cientes aproveitadas a 50% e em último recurso Marketing Para alargar o Share no cliente. Programa de Clientes pesado baseado em Tele-marketing Existentes Apoio interno entre o HQ e a força Suporte de Vendas de vendas
  7. 7. Política Comercial e de Marketing “Actual” Análise, Crítica e Respectivas JustificaçõesAlternativas ou Sugestões ao Plano
  8. 8. • A IDS 9º Lugar em termos de receitas.• A IDS 7º Lugar em termos de receitas por consultor.• A IDS 5º lugar em termos de força de vendas.• As empresas do Top nas receitas, assentavam a sua força de vendas não em contratados independentes mas numa força de vendas própria, estando a IDS em 8º lugar.• Tipo de oferta Insurance dominava o Top3 das receitas.• Tipo de oferta Participações & Securities dominava o rácio de rentabilidade por consultor estando a IDS em 7º lugar..
  9. 9. O aumento da força de vendas não é sinónimo de aumento dasreceitas e da rentabilidade.A empresa de melhor performance nesse campo “AETNA” e é a quetem menos consultores.
  10. 10. Marketing Receitas Receitas por Net Income/ Consultores Margem Sales (Milhões) Vendedor Vendedor Expenses Actual 86 2.910.00 6.731 432.328.03 19.165.00 4.43 396.767.00 Futuro 87 3.783.00 13.462 281.013.22 23.764.60 8.46 476.463.00Crescimento 30.00% 100.00% 35.00% 24.00% 90.77% 20.09% %
  11. 11. Trabalho efectuado com o portefólio não é equilibrado, dependendo quase em exclusivo daoferta de fundos mutualistas que representam cerca de 42% do seu volume de negócios.
  12. 12. Ano 1984 Ano 1985 % Ano 1986 %Base de Clientes Inicial 1.197.400 1.264.509 5.60% 1.317.620 4.20% Clientes Reactivados 4158 8266 98.80% 11529 9.84% Clientes Novos 1.670.86 1.617.69 -3.18% 1.776.93 9.84% Clientes Perdidos -1.041.35 -1.169.24 12.28% -1. 130.85 -3.28% Base de Clientes Final 1.264.509 1.317.620 4.20% 1.393.757 5.78% Contas por Cliente 1.99 2.14 7.54% 2.34 9.35%Contas por Novo Cliente 1.71 1.91 11.70% 2.07 8.38% % de Produtos -14.07% -10.75% -11.54%
  13. 13. Nº de contas/produtos, ou taxa de penetração, porcliente é manifestamente superior em todos os anos nos clientes existentesTaxa de crescimento dos novos clientes, reactivados e perdidos nunca excedeu os 6% ao ano
  14. 14. Consultores Saídas % Saídas 1 ano 2320 327 14% 2 anos 1879 669 36% 3 anos 1116 316 28% 4 anos 628 154 25%mais de 4 anos 1805 220 12% Totais 7748 1686 22%
  15. 15. Combater a crença que uns financiam outros;Taxa de retenção não se coaduna com o periodo de formação (extenso), pois 25% dos consultores abandonam entre o 2º e o 4º ano.
  16. 16. Política Comercial e de Marketing “Actual” Análise, Crítica e Respectivas JustificaçõesAlternativas ou Sugestões ao Plano
  17. 17. • Para uma empresa que decide operar num determinado mercado, é reconhecido que normalmente, não pode satisfazer todos os consumidores daquele mercado. Assim necessita de identificar os segmentos de mercado que pode atender com maior eficácia.• Mais enfoque aos recursos humanos naquilo que é uma componente da oferta e que acrescenta, ou não, valor.• Estratégia organizacional, de vendas e de marketing muito centralizada, a organização não só perde flexibilidade na abordagem aos mercados de acordo com as suas especificidades, como torna os processos demasiadamente burocratizados e com uma lentidão nas respostas exasperantes.
  18. 18. • Não se vislumbra qualquer estratégia de discriminação positiva relativamente ao portefólio de clientes, nem de que forma se poderia efectuar o Cross Selling dado que o perfil dos clientes com vista a se estabelecerem padrões não é considerado ou abordado.• Não existem programas de fidelização de clientes, nem de focalização nos clientes através de acções de envolvimento e inovação de conceitos pensando nos clientes e não no produto, na selecção do segmento de mercado correcto, numa listagem de elementos de valor para o mercado.• O ganho de vantagem competitiva do plano está baseado nos custos das vendas e no crescimento do portefólio de clientes promovendo o Cross Selling, mas não tem em conta a volatilidade dos mercados nem duas coisas fundamentais como o cliente e os recursos humanos que são o motor das empresas.
  19. 19. • Nuno Figueiredo• Hugo Pereira• João Teixeira• Pedro Almeida• Guilherme Almeida

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