Modelo multidimensional para descrever, implantar e controlar a estratégia em todos os níveis da organização, ligando os objetivos, as iniciativas e as medidas de desempenho com a estratégia geral da empresa (BSCOL, 2001).

1. BALANCED SCORECARD
José de Assis Martins Júnior
Karla G. Gonçalves de Alvarenga Rocha
Samantha Azevedo Vasconcelos
Serra, ES – agosto de 2012

2. 70 85 1992 1993 1997 1998
TQC
PNQ
ABM EVA
MBO BSC
MBO - Management by Objectives
TQC - Total Quality Control
PNQ - Prêmio Nacional da Qualidade
ABM - Activity Based Management
EVA - Economic Value Added
BSC - Balanced Scorecard
LINHA DO TEMPO

3. BSC
Para KAPLAN & NORTON (1997), o “Scorecard deve contar
a história da estratégia, começando pelos objetivos
financeiros a longo prazo e relacionando-se depois à
sequencia de ações que precisam ser tomadas em relação
aos processos financeiros, dos clientes, dos processos
internos e, por fim, dos funcionários e sistemas, a fim de
que, em longo prazo, seja produzido o desempenho
econômico desejado”.

4. BSC
O Balance Scorecard é definido como: um modelo
multidimensional para descrever, implantar e controlar a
estratégia em todos os níveis da organização, ligando os
objetivos, as iniciativas e as medidas de desempenho com a
estratégia geral da empresa (BSCOL, 2001).

5. BSC – Processo de gestão para implantação
Processo de Gestão para a implantação do BSC (Adaptado de Kaplan e Norton, 1996)

6. Objetivos de curto prazo
Visão do presente
Medidas financeiras
Indicadores “drivers”
Foco interno
Ênfase estratégica
Objetivos de longo prazo
Visão do futuro
Medidas não financeiras
Indicadores “outcomes”
Foco externo
Ênfase operacional
BSC - Cenário Balanceado

7. Capacitação da
Equipe de
Desenvolvimento
Definição e
Detalhamento
dos Indicadores
Definição e
Priorização
de Iniciativas
Comunicação
do Painel de
Desempenho
Balanceado
Definição de
Metas
Mapeamento
da
Estratégia
Construção do Balanced Scorecard - BSC
1
2
3
4
5
6

8. Balanced Scorecard – facilitador da VISÃO
ESTRATÉGIA – Nosso plano de atuação
• Onde queremos atuar • Como queremos atuar • Que competências temos
INICIATIVAS ESTRATÉGICAS – O que precisamos fazer
• Programas de Mudança • Melhorias de Processos
OBJETIVOS PESSOAIS
• Equipe • Individuais
BALANCED SCORECARD
• Acionista • Cliente • Processos Internos
• Aprendizagem e Crescimento do Empregado
VISÃO
• O que queremos SER? Estado que a organização pretende atingir no futuro. Intenção: propiciar o
direcionamento dos seus rumos
VALORES
• Em que acreditamos? Princípios orientadores • Crenças • Compromissos
Acionistas Empregados Clientes Comunidades
MISSÃO
• Quem somos? Razão de ser da organização, necessidades sociais a que ela atende, foco
fundamental de atividades

9. Mapa Estratégico
Exemplo de mapa estratégico e objetivos estratégicos (Adaptado de Kaplan e Norton, 1996)

10. Perspectiva Financeira
“Se formos bem sucedidos, como
seremos percebidos pelos nossos
acionistas?”
Perspectiva do Cliente
“Para realizar a visão como devemos
cuidar de nossos clientes ?”
Perspectiva de aprendizado e crescimento
“Para sermos referencial de excelência, o que devemos fazer e o
que precisamos melhorar?”
Perspectiva interna
“Para satisfazer os clientes, em que processos devemos ser
excelentes ?”
VISÃO:
O que queremos SER? Estado que a organização pretende atingir no futuro.
Intenção: propiciar o direcionamento dos seus rumos
Mapa Estratégico

11. 11
PERSPECTIVA FINANCEIRA
PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO
PERSPECTIVA CLIENTES
PRESPECTIVA DOS
PROCESSOS INTERNOS
Turnorver
Cumprimento de Prazo
Obter qualidade
diferenciada percebida
e valorizada pelo cliente
Crescimento do NEGÓCIO
Desenvolver potenciais
lideres internos
MAPA ESTRATÉGICO
VISÃO
O que queremos SER? Estado que a organização pretende atingir no futuro.
Intenção: propiciar o direcionamento dos seus rumos
Orientar a empresa a
Resultados
Cumprimento de
Programação Semanal
Desenvolver novos
produtos
Performance de
manutenção
Lucratividade Redução de Custos

12. BSC
Produtividade
Custo TotalRedução de custos
Faturamento
Participação de Mercado
Crescimento do NEGÓCIO
Lucro Operacional LíquidoLucratividade
IndicadorObjetivo estratégico
Perspectiva Financeira
A perspectiva financeira atende à satisfação dos acionistas. Segundo Kaplan e
Norton (2006), os indicadores de desempenho financeiro mostram se a
implementação e a execução da estratégia da empresa estão contribuindo para a
melhoria dos resultados.
% receita de novos produtos

13. BSC
Performance de ManutençãoGarantir a performance do Cliente
Obter qualidade diferenciada
percebida e valorizada pelo cliente
IndicadorObjetivo estratégico
Perspectiva do Cliente
Satisfação do Cliente
De acordo com Chu et al. (2009), a perspectiva do cliente irá
avaliar como a empresa é percebida por seus clientes,
obtendo dados para gerar ações que criem mais valor e
fidelizem mais clientes. Deste modo, é necessário que os
executivos identifiquem o mercado que querem atingir com
seus produtos e/ou serviços, para que se estabeleçam
medidas de desempenho adequadas.

14. BSC
Indice de atendimento de
programação semana
Cumprimento de
Programação Semanal
% Entregas de novos produtos
Desenvolver novos
produtos
Indice de entrega no prazoCumprimento de Prazo
IndicadorObjetivo estratégico
Perspectiva do Processos Internos
A definição da cadeia de valor possibilitará que as
empresas focalizem as métricas da perspectiva dos
processos internos nos processos que conduzirão aos
objetivos dos clientes e acionistas (FRANCISCHINI, 2002)

15. BSC
Pesquisa com os colaboradores
Orientar a empresa a
Resultados
Indice de Liderança em %
Desenvolver potenciais
lideres internos
Indice de Turnover em %Turnorver
IndicadorObjetivo estratégico
Perspectiva de Aprendizado e Crescimento
De acordo com Mansur (2008), o investimento por parte
das empresas deve considerar três categorias principais
para o aprendizado e crescimento: capacidade dos
funcionários; capacidade dos sistemas de informações; e
motivação.

16. ESTRATÉGIA AÇÕES RESULTADOS
Objetivos
Financeiros de
Longo Prazo
Processos dos
Clientes
Processos Internos
Processos de
Funcionários e
Sistemas
Processos
Financeiros
Desempenho
Econômico Desejado
INTEGRANDO AS ESTRATÉGIAS

17. PERSPECTIVA
FINANCEIRA
Lucratividade
Crescimento do
Negócio
INDICADOR
Lucratividade em %
Taxa de Crescimento
em %
META
Aumentar 12% ao ano
Aumentar 6% a taxa
de crescimento
AÇÕES
Aumento da receita/
redução do custo
Prospecção de novos
mercados
Desenvolvimento
de produtos
Diminuir 6% ao ano
Aumento da receita/
redução do custo
Redução de
Custos
Redução em %
MAPA ESTRATÉGICO DETALHADO

18. MAPA ESTRATÉGICO DETALHADO
PERSPECTIVA DE CLIENTES
Satisfação do
Cliente
Performance do
Cliente
INDICADOR
% satisfação de clientes –
CSBR
Performance Fibria%/
Samarco %
META
Garantir 92% na satisfação
Fibria: 98,30
Samarco: 80
AÇÕES
Atendimento aos requisitos
Garantir a eficiência da
Manutenção calculada pelo
total de perdas da produção
provocada pela empresa sobre
o total produzido.

19. MAPA ESTRATÉGICO DETALHADO
PERSPECTIVA
DOS
PROCESSOS
INTERNOS
Cumprimento de Prazo Cumprimento da
programação semanal
INDICADOR
% de cumprimento de
prazo
% do cumprimento de
programação semanal
META
Garantir 94% do
cumprimento do prazo
Aumentar de 70 para
80% no ano de 2012
AÇÕES
Planejamento monitorado
Executar um micro
planejamento diário.
Desenvolvimento de
novos produtos
% Entregas de
novos produtos
Aumentar de 10% do
faturamento
Implantar Gestão da
Inovação
Automatizar processos

20. MAPA ESTRATÉGICO DETALHADO
PERSPECTIVA DE
APRENDIZADO E
CRESCIMENTO
Turnorver
Orientar a empresa a
Resultados
INDICADOR
Turnorver %
% Desenvolvimento de
lideranças
META
Manter abaixo da referencia
ABRAMAN 2,61%
Aumentar em 70% em
relação ao ano anterior
AÇÕES
Contratar preferencial
de mão de obra local
Avaliar o Desempenho
Desenvolver potenciais
lideres internos
% Pesquisa de Clima
Garantir 75% da Satisfação
e Clima
Envolver os colaboradores
Aplicar a pesquisa

21. Desenvolver as pessoas...
Para construir competências e obter
excelência nos processos internos...
Para agregar valor e sucesso financeiro...
Visando atender as necessidades dos clientes...Cliente
Financeira
Interna
Aprendizado e
Crescimento
CAUSA X EFEITO

22. ESTABELECENDO AS METAS
Previsão (= Meta)
Previsão = Projeção + Predição
 Previsão = estabelecimento de metas; estimar situações futuras; ver
antecipadamente; não é profecia; melhorar as incertezas.
 Projeção = o elemento calculável, através dos resultados passados,
transpostos para o futuro.
 Predição = o elemento conjectural; é o esforço adicional.
Requisitos:
 S – simples
 M – mensurável
 A – atingível
 R – responsabilizável
 T – temporal

23. PROPÓSITO DAS METAS
 Estabelecer e comunicar o nível esperado de
desempenho à organização;
 Possibilitar que os indivíduos compreendam
qual é a sua contribuição à estratégia geral da
organização; e
 Mostrar a correlação entre os desempenhos
esperados nas perspectivas do Mapa
Estratégico.

24. ORGANIZANDO
Coletar
indicadores
Integrar
informações
Analisar
correlações
Revisar metas
Revisar planos
estratégicos
Comparar
com metas
Planos de
Melhoria
Analisar
causas
Trimestral
ou
semestral
Mensal
Dia a dia

25. BENEFICIOS
Segundo Roberto KAPLAN (1997), o BSC pode
ajudar uma organização a:
a) Focalizar iniciativas de mudanças
organizacionais;
b) Desenvolver capacidades de lideranças;
c) Obter coordenação e sinergias entre
unidades de negócio;
d) Facilitar a comunicação da estratégia;
e) Alinhar metas departamentais e indivíduos à
estratégia

26. BSC é um projeto de mudança, não de mensuração
"Se não houver um sistema de indicadores, não é
possível controlar; sem controle, é impossível
gerenciar, e, se não houver gerenciamento, não é
possível implantar melhorias.".
(Indicadores de Desempenho associados a Mapeamento
de Processos:
Estudo de Caso em Instituição Pública Brasileira)

28. O modelo BSC é multidimensional utilizado para delinear, inserir e
controlar a estratégia em todos os níveis organizacionais, ligando os
objetivos, as iniciativas e as medidas de desempenho com a estratégia
geral da empresa.
1.
A cultura dos colaboradores associadas à cultura organizacional são os
pontos fortes para que a mudança ocorra e que o modelo possa ser
ajustado ao dia a dia da empresa de forma a obter o controle dos
indicadores como um hábito e sua melhoria contínua como uma meta de
forma a consolidar os resultados planejados pela organização.
2.
“Se não houver um sistema de indicadores, não é possível controlar; sem
controle, é impossível gerenciar, e, se não houver gerenciamento, não é
possível implantar melhorias.".
3.
CONSIDERAÇÕES E DESAFIOS

29. BIBLIOGRAFIA
A Estratégia em Ação – Balanced Scorecard – Robert S. Kaplan e david P. Norton, editora
Campus, 1997.
__________________________________. Kaplan e Norton na Prática. 5. ed. Rio de Janeiro:
Campus/Elsevier, 2004.
BSCOL, Balanced Scorecard Collaborative. Julho 2012. Disponível em http://www.bscol.com
CHU, H-L.; WANG, C-C.; & DAI, Y-T. A Study of a Nursing Department Performance
Measurement System: Using the Balanced Scorecard and the Analytic Hierarchy Process.
Estados Unidos: Nursing Economic$, Vol. 27, n. 6, Nov-Dez, 2009.
CHIAVENATO, Idalberto. Teoria geral da administração. Vol.2. 6. ed. Rio de Janeiro:
Campus, 2002.
BECKER, Brian E; HUSELID, Mark A; ULRICH, Dave. Gestão estratégica de pessoas com
Scorecard: interligando pessoas, estratégia e performance. Rio de Janeiro: Campus, 2001. 260
p.

30. ______________________________.. Administração nos novos tempos. 2.ed. Rio de
Janeiro:Campus,
1999. p. 633-669.
KAPLAN. R. S.; NORTON, D. P. The Balanced Scorecard – translating strategy into action.
New York: Havard Business Review Press, 1996.
KAPLAN, R. S. & NORTON, D. P. Alinhamento: Utilizando o Balanced Scorecard para criar
sinergias corporativas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.
FRANCISCHINI, P. G. Balanced Scorecard: Integrando estratégia e medidas de
desempenho. Conectivo, São Paulo. Apr/2002, n. 50, p. 8-9.
Planejamento Estratégico de Marketing/ Helton Haddad Silva, Evandro Cesar Tenca, Paulo
Henrique Schenini, Sandra Fernandes. – 3.edição. – Rio de janeiro : Editora FGv, 2006
MANSUR, R. Balanced Scorecard: Revelando sepv – Estudo de casos brasileiros. Rio de
Janeiro: Ciência Moderna, 2008.
BIBLIOGRAFIA

31. PRIETO, Vanderli; Et al. Fatores críticos na implementação do Balanced Scorecard - São Paulo
- Gestão & Produção, 2006.
Planejamento Estratégico de Marketing/ Helton Haddad Silva, Evandro Cesar Tenca, Paulo
Henrique Schenini, Sandra Fernandes. – 3.edição. – Rio de janeiro : Editora FGv, 2006
MANSUR, R. Balanced Scorecard: Revelando sepv – Estudo de casos brasileiros. Rio de
Janeiro: Ciência Moderna, 2008.
BIBLIOGRAFIA