Apostila organização de empresa

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  • A apostila é "Marketing de Varejo e Promoção de Vendas". Prof. Rodolpho
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  • Fabio peço a gentileza de retirar do slideshare a minhõa apostila que você postou naquele site. Esta postagem está trazendo problemas para mim. Minhas publicaçes estão sendo questionadas, pois já existe alguns assuntos nesta apostila, que é minha. Prof. Rodolpho Britto
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Apostila organização de empresa

  1. 1. ORGANIZAÇÃO DE UMA EMPRESA
  2. 2. ORGANIZAÇÃO DE UMA EMPRESA1 – Administração e Contexto Organizacional 1.1-TEORIA + PRÁTICA 1.2-CONCEITOS DE ADMINISTRAÇÃO 1.3-ASPECTOS ATEMPORAIS DA ADMINISTRAÇÃO 1.4-PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO 1.5-FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO 1.6-OS NÍVEIS DA ADMINISTRAÇÃO 1.7-HABILIDADES E NÍVEIS DA ORGANIZAÇÃO 1.8-PAPÉIS ADMINISTRATIVOS 1.9-COMPETÊNCIAS DOS ADMINISTRADORES 1.10-EFICIÊNCIA E EFICÁCIA2 – Estrutura organizacional 2.1 A ORGANIZAÇÃO FORMAL 2.2 DEPARTAMENTALIZAÇÃO 2.3 CLASSIFICAÇÃO DAS ESTRUTURAS 2.4 CENTRALIZAÇÃO X DESCENTRALIZAÇÃO 2.5 FORMALIZAÇÃO DAS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS 2.6 ESTRUTURAS MECANÍSTICAS E ORGÂNICAS3 – Processo Decisório 3.1 OS PROBLEMAS E O PROCESSO DECISÓRIO 3.2 DECISÕES PROGRAMADAS E NÃO-PROGRAMADAS 3.3 TOMADA DE DECISÃO ORGANIZACIONAL E INDIVIDUAL 3.4 MODELO RACIONAL DE TOMADA DE DECISÃO4 – Sistemas 4.1-SISTEMAS ADMINISTRATIVOS 4.2-SISTEMA E SEUS ASPECTOS BÁSICOS 4.3-SUBSISTEMAS 4.4-EMPRESA COMO SISTEMA ABERTO E SUA INTEGRIDADE COM O AMBIENTE5 - Funções do Administrador 5.1- ABORDAGEM NEOCLÁSSICA - FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR 5.2- PLANEJAMENTO 5.3- ORGANIZAÇÃO 5.4- DIREÇÃO 5.5-CONTROLE6 - Grandes áreas: Marketing 6.1 MARKETING DE MASSA X MARKETING ONE-TO-ONE 6.2 FUNDAMENTOS 6.3 A GESTÃO DE MARKETING 6.4 MIX DE MARKETING7 – Grandes áreas: Produção 7.1-ENGENHARIA DO PRODUTO 7.2 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO 7.3 ENGENHARIA DO PROCESSO
  3. 3. 1.ADMINISTRAÇÃO E CONTEXTOORGANIZACIONAL1.1-Teoria + Prática Comumente vemos o seguinte paradoxo: teoria versus prática, certo? Nosso objetivo aqui, como opróprio nome da disciplina sugere, é abordar as teorias, relacionando-as à prática da administração,ressaltando a importância do conhecimento teórico da administração, para o entendimento situacional econtextual das organizações. Algumas das teorias estudadas até aqui foram desenvolvidas a partir da observação de aspectosrelativos à gestão das organizações, advindas da experiência e do desenvolvimento de ações práticas. Poroutro lado, temos também teorias que se desenvolveram a partir de métodos científicos, o que lhesconfere um caráter mais adequado, em termos da consideração da Ciência da Administração. A partir da implementação de novas teorias, o profissional poderá identificar novas perspectivasde observação, propondo, inclusive, novas formas de se pesquisar um objeto, levando a novosconhecimentos que enriqueçam os já existentes. A figura a seguir representa a fusão e o relacionamento entre as teorias e a prática administrativa.Veja como fica claro!1.2-Conceitos de AdministraçãoÉ sempre importante conhecermos, de modo aprofundado, conceitos que nos sejam basilares, certo?Nesse sentido, vamos conceituar Administração? Segundo Silva (2001), a administração é relacionada com o alcance de objetivos, por meio doesforço de outras pessoas. Simples, mas objetiva. Para ajudar nossa conceituação, vejamos a contribuiçãode grandes estudiosos da ciência, relacionado-as às escolas (teorias) correspondentes:
  4. 4. Escola Funcional (Abordagem Clássica) – segundo Terry, citado por Silva (2001), administração é umprocesso distinto, que consiste no planejamento, organização, atuação e controle, para determinar ealcançar os objetivos da organização, pelo uso de pessoas e recursos. Escola das Relações Humanas (Abordagem Humanística) – para Appley, citado por Silva (2001),administração é o alcance de resultados, por meio dos esforços de outras pessoas.Escola da Tomada de Decisão – de acordo com Drucker, citado por Silva (2001), administração é,simplesmente, o processo de tomada de decisão e o controle sobre as ações dos indivíduos, para oexpresso propósito de alcance de metas pré-determinadas. Ainda segundo Silva (2001, p. 6), a partir das muitas definições possíveis – respeitando-se aquestão temporal da análise – é possível a definição do seguinte conceito: “Administração é um conjuntode atividades dirigidas à utilização eficiente e eficaz dos recursos, para alcançar um ou mais objetivos oumetas organizacionais”. Graficamente, a definição pode ser assim demonstrada:1.3-Aspectos atemporais da administração Em qualquer atividade estruturada, a administração se faz presente, independentemente do carátere dos objetivos da organização. Sob este prisma, podemos afirmar que, em qualquer nível da organização(assunto que abordaremos com maior profundidade a seguir), temos processos de gestão. Para essa análise, não há necessidade de nos preocuparmos com o momento, ou seja, o tempo emque ela ocorre. Qualquer organização, em sua essência, possui as seguintes características em relação àsatividades administrativas, segundo Silva (2001):a) a administração é propositada: complementação de atividades com outras pessoas e por elas, com ouso adequado dos recursos disponíveis;b) a administração é concernente com idéias, coisas e pessoas: orientação de metas e foco na ação paraalcance dos resultados administrativos/ gerenciais;c) a administração é processo social: processo em que as ações administrativas são principalmenteatinentes às relações entre as pessoas;
  5. 5. d) a administração é uma força coordenada: coordenação de esforços de empregados, cada um comseus próprios valores e aspirações, em um programa organizacional;e) a administração é concernente com esforços de equipe: o alcance de certos objetivos é mais fácilpor uma equipe do que por um indivíduo trabalhando sozinho;f) a administração é uma atividade: que exige discernimento, para distinção dos conhecimentos ehabilidades exigidas para o seu desempenho;g) a administração é um processo composto: pelas funções (planejamento, organização, direção econtrole) que não podem ser desempenhadas de maneira independente, pois a realização de uma delasinterfere nas demais;h) a administração age como força criativa e revigorante na organização: o resultado da atividade,em algumas situações, é maior do que a soma total dos esforços colocados pelo grupo; esta sinergia, emresumo, provê a vida da organização;i) a administração é uma disciplina dinâmica: as funções administrativas são orientadas para ocrescimento organizacional, não sendo passivas, mas de comportamento ajustável e adaptável àsnecessidades desse crescimento;j) a administração é intangível: é uma força invisível, cuja presença é evidenciada pelos resultados dosseus esforços, que são, por exemplo, ordenação, saídas adequadas de trabalho, clima de trabalhosatisfatório, satisfação pessoal dos funcionários, etc.1.4-Princípios da administração Um princípio nada mais é do que uma base de conhecimento que indica e explica os resultados, apartir da aplicação de determinado princípio. Segundo Silva (2001, p. 8), princípio é “uma afirmativabásica ou uma verdade fundamental que provê entendimento e orientação ao pensamento e à prática, natomada de decisões”. Na administração, os princípios ajudam o gestor a pensar e agir sobre um determinado problema,sobre uma determinada questão. Segundo Massie, citado por Silva (2001), os princípios são consideradosaproximações da generalização, a partir da experiência, não sendo, portanto, um conjunto de regrasrígidas e inflexíveis. Para Massie, os princípios são:a) dinâmicos: são flexíveis por natureza e estão continuamento mudando;b) generalizações: não podem ser estabelecidos tão rigorosamente como os das ciências físicas: sereshumanos se comportam mais erraticamente do que fenômenos físicos;c) relativos: são relativos e não leis absolutas que possam ser aplicadas cegamente em todas as situações;d) inexatos: são relacionados ao caos e procuram trazer ordem a ele, regulando o comportamentohumano em qualquer situação;e) universais: a maioria dos princípios administrativos pode ser aplicado em qualquer tipo deorganização. Segundo Terry, citado por Silva (2001), a utilidade dos princípios se baseia na premissa de queeles provêem conduta eficiente. A partir da aplicação dos princípios da administração, erros básicos eproblemas comuns podem ser evitados e/ou devidamente resolvidos pelos gestores. Sendo assim, será que você, ao aplicar os princípios da administração, poderá ajudar a suaorganização no desenvolvimento das atividades, pode conduzi-la rumo ao sucesso? Claro que sim, e porisso aproveito, mais uma vez, para elogiar a sua escolha pela carreira da Administração. De acordo com Terry, citado por Silva (2001), os princípios ajudam as organizações a:a) aumentar a eficiência: os princípios ajudam no pensamento e nas ações;
  6. 6. b) cristalizar a natureza da administração: os princípios consolidam o sempre crescente conhecimentoe pensamento no campo da administração;c) melhorar a pesquisa em administração: a administração trata com seres humanos, cujocomportamento é bastante imprevisível, e os princípios ajudam pela generalização dos testes decomportamento, entendendo e predizendo as ocorrências futuras;d) alcançar metas sociais: os princípios administrativos desempenham um papel importante na melhoriada qualidade e do padrão de vida das pessoas. Você lembra quem foi o estudioso da administração (que não era administrador) que primeirodefiniu os princípios de nossa ciência? Quem respondeu Fayol acertou, parabéns! Ele foi realmente oprimeiro a definir princípios para a administração, bem como as funções básicas da empresa e doadministrador (planejamento, organizacão, coordenação, comando e controle). Por acaso, esse é o nossopróximo assunto.1.5-Funções da administração As funções da administração são as atividades básicas a serem desempenhadas pelosadministradores, para que a organização possa alcançar os objetivos propostos. Eu sei que não seria necessário, mas vamos relembrar? 1. Planejamento: função responsável pela determinação dos objetivos/metas que direcionarão a organização para o futuro, bem como os recursos necessários para a sua consecussão. • Estabelecer objetivos e missão • Examinar alternativas • Determinar as necesidades de recursos • Criar estratégias para o alcance de objetivos 2. Organização: função no qual são designadas as tarefas, seus processos e a ligação entre as diversas atividades dos departamentos e da organização. • Desenhar cargos e tarefas específicas • Criar estrutura organizacional • Definir posições de staff • Coordenar as atividades de trabalho • Estabelecer políticas e procedimentos • Definir a alocação de recursos 3. Direção: função responsável pela influência necessária, para que as pessoas possam desempenhar seus papéis com a máxima eficácia, energia, motivação e comprometimento. • Conduzir e motivar os colaboradores • Estabelecer comunicação com a equipe • Apresentar solução para os conflitos • Gerenciar mudanças 4. Controle • Medir o desempenho • Estabelecer comparação do desempenho com os padrões
  7. 7. • Tomar decisões para a melhoria do desempenho1.6-Os níveis da administração Embora todos os administradores devam executar as quatro funções descritas acima(planejamento, organização, direção e controle), não necessariamente encontram-se nos mesmos níveis naorganização. Sim, é sobre isso que vamos falar agora. A organização divide-se em três níveis, que aqui vamos chamar de Nível Operacional, NívelTático ou Gerencial e Nível Estratégico. Apesar de muitos questionamentos e de análises diferenciadas,utiliza-se comumente o desenho de uma pirâmide para a alocação dos níveis da organização. Você podeusá-la para descrever qualquer organização. Observe a figura a seguir:Vamos detalhá-los para entendê-los melhor?Nível Estratégico: correspondente à alta administração, à cúpula da empresa.É importante pensarmos que em seu escopo encontram-se as decisões de longo prazo da organização,havendo, também, a necessidade de um entendimento macro sobre seus processos e atividades. Nela,estão os dirigentes e diretores da organização.Nível Tático: correspondente à média administração, tem em seus escopo o desenvolvimento gerencialda organização, a coordenação das atividades e importante elo de ligação entre as decisões de nívelestratégico e as ações operacionais. Nesse nível encontram-se os gerentes.Nível Operacional: correspondente ao nível de supervisão da organização, tendo em seu escopo decisõesde implementação imediata, de curto prazo. Neste nível, são geridos os processos produtivos dasorganizações. Aqui, temos os supervisores, que administram a execução das tarefas. É importante lembrarmos um quadro que estudamos em nossa disciplina de Teoria Geral daAdministração, chamado A proporcionalidade das funções administrativas. Nele, Fayol descreve, que à medida que o administrador ascende nos níveis da organização, passaa desenvolver, de forma mais aprofundada, suas funções básicas - no caso da Teoria de Fayol - planejar,organizar, coordenar, comandar e controlar, lembra-se? Tenho certeza de que você também se lembra dashabilidades necessárias aos administradores, certo? Pois agora relacionaremos as habilidades (conceituais,humanas e técnicas) com os respectivos níveis da organização. Vamos ver?
  8. 8. 1.7-Habilidades e níveis da organização Ter habilidade é fundamental para o desempenho de qualquer atividade, certo? Pensando nacomplexidade da vida contemporânea, sobretudo no que diz respeito à vida das organizações, éimprescindível que o administrador as possua, e mais do que isso, as aplique. Segundo Silva (2001), habilidades são as destrezas específicas para transformar conhecimento emação, que resulte no desempenho desejado para o alcance dos objetivos. Já falamos sobre o paradoxo teoria e prática, e agora reforçamos tais conceitos com a inserção dashabilidades em relação aos níveis da organização; por esse motivo, os administradores devemdesenvolver o conhecimento aplicado a cada uma das habilidades - conceitual, humana e técnica.Vejamos essa correlação no quadro a seguir:Hellriegel e Slocum Jr, citados por Silva (2001), sugerem o estudo de outras habilidades gerenciais, alémdas acima mencionadas, e que estão intrinsecamente ligadas às necessidades de nosso tempo:habilidades de comunicação – relacionadas ao recebimento e envio de informações, pensamentos,sentimentos e atitudes;habilidades de pensamento crítico – relacionadas à consideração meticulosa das implicações de todosos elementos conhecidos de um problema. A partir do uso de tais habilidades, o comportamento do administrador é influenciado pelo papelque desempenha. Vamos entender isso melhor?1.8-Papéis administrativos Segundo Silva (2001, p. 16), “papéis são os conjuntos de expectativas de comportamento de umadministrador, em situações específicas”. Para Mintzberg, citado por Silva (2001), de um administrador se espera o desempenho de dezpapéis, agrupados em três categorias, que são:a) papéis interpessoais: aqueles desempenhados para o relacionamento e interação com outras pessoas.São três os papéis interpessoais:
  9. 9. • chefe: em que o administrador se coloca como um representante daorganização no que se refere aos princípios, missão, objetivos; • líder: em que o administrador contrata, motiva os funcionários etrata do processo comportamental da equipe; • de ligação: em que o administrador se envolve no tratamento com pessoas de fora da organização de modo regular, para alcance dos objetivos organizacionais;b) papéis informacionais: aqueles desempenhados ao trocar e processar informações. Também são trêsos papéis informacionais que o administrador deve desempenhar: • monitor: em que o administrador acompanha ativamente o ambiente para obter informações que sejam relevantes para o desempenho da organização; • disseminador: em que as informações importantes, colhidas do ambiente, são transmitidas às pessoas adequadas da organização; • interlocutor: em que as informações de alta significância (e/ou respostas) são dadas em nome da empresa;c) papéis decisoriais: aqueles desempenhos quando os administradores tomam decisões. São quatro ospapéis decisoriais: • empreendedor: em que o administrador procura por oportunidades de que a organização possa se valer e toma ação para isto; • solucionador de conflitos: em que o administrador resolve conflitos internos ou externos à organização; • alocador de recursos: em que o administrador determina como os recursos (dinheiro, equipamentos, instalações e recursos) serão distribuídos entre as várias áreas da organização; • negociador: em que o administrador se ocupa em operar acordos e contratos no melhor interesse da organização, por causa das informações e autoridade necessárias para tal; Para poder cumprir todos esses papéis, é preciso que o administrador reúna uma série decompetências. Vamos identificar algumas delas?1.9-Competências dos administradores Em toda e qualquer carreira profissional, exige-se que os indivíduos possuam determinadascompetências, que, teoricamente, indicam a sua qualificação. No caso específico de nossa formação, as competências configuram-se como exigências queextrapolam as funções de planejamento, organização, direção e controle. Segundo Hellriegel, citado por Silva (2001), uma competência administrativa é um conjunto deconhecimentos, habilidades, comportamentos e atitudes de que uma pessoa necessita, para ser eficaz emum vasto campo de funções administrativas, em vários tipos de organizações. A American Assembly of Collegiate Schools of Business (AACSB), citada por Silva (2001), listaalgumas competências necessárias ao administrador contemporâneo: • liderança: habilidade em influenciar outros a realizar tarefas; • auto-objetividade: habilidade em avaliar a si mesmo realisticamente;
  10. 10. • flexibilidade comportamental: habilidade em modificar o comportamento pessoal para alcançar uma meta; • comunicação escrita: habilidade em expressar-se claramente por escrito; • comunicação verbal: habilidade em expressar claramente idéias em apresentações orais; • impacto pessoal: habilidade em criar uma boa impressão e instigar confiança; • resistência ao stress: habilidade em realizar tarefas sob condições estressantes; • tolerância na incerteza: habilidade em produzir em situações adversas.A competência do administrador pode levá-lo a uma maior ou menor eficiência, a uma maior ou menoreficácia em suas atividades. Vamos ver a diferença entre eficiência e eficácia?1.10-Eficiência e eficácia Não basta ser eficiente. É preciso que sejamos eficientes e eficazes, bem como nossasorganizações. E o que significa isso? Vamos entender melhor? Em uma visão geral, podemos dizer que eficiência é fazer certo alguma coisa, e eficácia é fazer demaneira correta, a coisa certa. Parece estranho, mas pense bem. Não dá para se fazer bem feito a coisa errada? Claro que sim. Porisso, reiteramos que é possível ser eficiente sem que sejamos eficazes, mas é impossível a eficácia semeficiência. Vejamos um quadro com alguns elementos de diferenciação:Segundo Silva (2001), a eficácia de uma empresa depende, basicamente, de dois aspectos:a) da capacidade de identificar as oportunidades e necessidades do ambiente;b) da flexibilidade e adaptabilidade, objetivando o aproveitamento dessas oportunidades e necessidadesdo ambiente.
  11. 11. Está pronto para ser eficaz?Pois é nesse sentido que construiremos nossa relação , buscando, a partir da observação de aspectosteóricos e práticos da administração, o desenvolvimento das competências necessárias ao melhorexercício possível da profissão. Atividades 11. Com base em nossos estudos sobre os diferentes níveis hierárquicos, identifique a seguir.a) Corresponde à alta administração, à cúpula da empresa. É importante pensarmos que em seu escopoencontram-se as decisões de longo prazo da organização. (Nível ____________).b) Corresponde à média administração, tem em seu escopo o desenvolvimento gerencial da organização ea coordenação das atividades. (Nível ____________).c) Corresponde ao nível de supervisão da organização, tendo em seu escopo decisões de implementaçãoimediata, de curto prazo. (Nível ____________).2.ESTRUTURA ORGANIZACIONAL O ambiente exerce influência nas organizações, independente de seu tamanho, atividade, objetivose missão. Essa influência tanto pode ser positiva, vestindo-se de oportunidade, quanto negativa,mostrando-se uma iminente ameaça. As organizações não são, portanto, afetadas da mesma forma, nem tampouco pode considerar-seestável e manter-se em uma posição de conforto em relação às mutações do ambiente, e essas mudançasexigem que gestores estejam sempre atentos, para, a partir de informações que indiquem necessidadesmais ou menos urgentes de transformação, possa tomar as decisões mais acertadas, mais eficazes. Todas as organizações possuem uma estrutura, mesmo que não a perceba, não a entenda, e devemoldá-la para enfrentar as mudanças no ambiente, cada vez complexo e dinâmico. Segundo Silva (2001), a estrutura organizacional é definida como um sistema de suporte derelacionamentos consistentes entre as várias posições, dentro de uma organização. Segundo o dicionário Houaiss, estrutura significa organização, disposição e ordem dos elementosessenciais que compõem um corpo (concreto ou abstrato), como o de um edifício, do corpo humano, deuma organização, etc. Começaremos falando sobre a parte formal da organização e suas principais características. Pensoque estamos estruturados para continuar, certo?2.1 A organização formal A organização nada mais é do que um conjunto de funções estabelecidas hierarquicamente, com oobjetivo de produzir, com eficácia, bens e serviços.Segundo Chiavenato (2003) e outros autores, os princípios fundamentais da organização formal são:A) DIVISÃO DO TRABALHO: é a decomposição de uma tarefa em uma série de pequenas tarefas,tendo como objetivo a padronização e a simplificação das atividades, a melhoria do trabalho, a partir da
  12. 12. departamentalização (assunto para daqui a pouco), o aumento da eficiência e, conseqüente, redução decustos;B) ESPECIALIZAÇÃO: a especialização é decorrente do princípio da divisão do trabalho, pois cadaórgão, cargo ou indivíduo passa a ter funções específicas;C) HIERARQUIA: outra decorrência da divisão do trabalho e, consequentemente, da especialização.Com a óbvia necessidade da assunção do comando por alguém, cria-se, automaticamente, a noção dehierarquia. A hierarquia divide a organização em níveis de autoridade, e a estrutura formal apresenta umacadeia de níveis hierárquicos que se sobrepõem. Lembra-se da pirâmide? É a sua melhor representação. Aautoridade se distingue, segundo Daft, citado por Chiavenato (2003), por três características: • autoridade é alocada em posições da organização e não em pessoas: os administradores têm autoridade devido às posições que ocupam. Outros administradores nas mesmas posições têm a mesma autoridade; • autoridade é aceita pelos subordinados: a autoridade é aceita pela crença em que os que comandam possuem, com legitimidade, o direito de dar ordens e esperar por seu cumprimento; • autoridade flui abaixo por meio da hierarquia verticalizada: a autoridade flui do topo até a base da organização (top down), e as posições localizadas acima têm mais autoridade dos que as inferiores.Se a autoridade é o direito de mandar, a responsabilidade configura-se como a outra face. É o dever dedesempenhar a atividade para a qual o indivíduo foi designado. Quanto mais autoridade, maisresponsabilidade. É comum ouvirmos que a responsabilidade é delegada, mas, na prática, o que ocorre é a delegaçãoda autoridade. Mas o que é delegar? Chiavenato (2003) nos ensina que delegação é o processo detransferir autoridade e responsabilidade para posições inferiores na hierarquia.Horton, citado por Chiavenato (2003), considera que as técnicas de delegação de autoridade são: • delegar a tarefa inteira; • delegar à pessoa certa; • delegar responsabilidade e autoridade; • proporcionar informação adequada; • manter retroação; • avaliar e recompensar o desempenho;D) AMPLITUDE ADMINISTRATIVA: a distribuição de autoridade e responsabilidade gera a análiseda amplitude administrativa. A amplitude administrativa, que também podemos chamar de amplitude decomando, indica o número de subordinados que um administrador pode manter sob seu comando, ou seja,que pode supervisionar. Quanto maior esse número, maior a sua amplitude de comando. É importantecitarmos que quanto mais aproximamos a base organização de sua alta administração, maiores as chancesde manutenção de uma comunicação eficaz. Vamos entender melhor visualizando as figuras seguintes?
  13. 13. As figuras nos ajudarão no próximo assunto. Vamos falar sobre departamentalização. Sua organização, ouas que você visita como cliente não possui departamentos? É isso. Vamos em frente!2.2 Departamentalização Segundo Faria (2002), departamentalização é o processo de estabelecer unidades compostas degrupos, com funções relacionadas. Cada agrupamento é atribuído a um chefe, com autoridade para dirigi-las. Segundo essa premissa, é necessário que as atividades sejam agrupadas de forma lógica. Existemalguns critérios para esse agrupamento, que segundo Faria (2002) são os descritos a seguir:2.2.1 Departamentalização por função Ocorre quando existe agrupamento, em um mesmo órgão, das atividades que possuam objetivose/ou propósitos similares. É certamente o critério mais utilizado nas empresas.Vejamos a figura a seguir:
  14. 14. 2.2.2 Departamentalização por produto Ocorre pelo agrupamento das atividades diretamente relacionadas a um determinado produto ouserviço. Vamos observar mais uma figura?2.2.3 Departamentalização por processo A departamentalização por processo ocorre quando reúnem-se pessoas que utilizam uma mesmatécnica e/ou equipamento. Profissionais de uma mesma especialização costumam ser agrupados sob estaperspectiva. Olhemos a figura.2.2.4 Departamentalização por clientela Refere-se ao agrupamento de atividades com o objetivo de servir um dado grupo de pessoas ouclientes. Segundo Faria (2002, p. 185), o interesse fundamental pelo cliente passa a ser a razão primordialpara agrupar as atividades. Vamos à figura.
  15. 15. 2.2.5 Departamentalização por localização Ocorre, particularmente em empresa que têm atividades em locais fisicamente distantes. Sob essaperspectiva, é conveniente que as atividades sejam executadas de forma agrupada, em determinadaregião, sob a administração de um gestor local. Vamos ver a última figura?2.3 Classificação das estruturas Existem muitas classificações para as estruturas organizacionais. Segundo Faria (2002), de modogeral podemos classificá-las de diversos modos. Como no tópico anterior, ilustraremos cada uma dasclassificações para seu melhor entendimento.2.3.1 Radial Segundo Faria (2002) é o tipo mais simples. Há o chefe, única autoridade da organização, e osexecutores das tarefas, que, apesar de diretamente subordinados, não possuem relações formais. É umaestrutura utilizada por organizações mais rudimentares. Vejamos a ilustração.2.3.2 Linear
  16. 16. Existem duas configurações para a estrutura linear: simples (vertical) ou departamental. Nasestruturas lineares simples, a autoridade é representada por uma linha vertical, do superior ao inferior, e asordens e/ou comunicações fluem em sentido vertical. Modelo muito adotado por pequenas empresas. Nasestruturas lineares departamentais, a base configura- se semelhante, mas a delegação/hierarquia édistribuída a subordinados de mesma linha hierárquica, fluindo destes para oselementos da escala imediatamente inferior. Vejamos as representações a seguir.As estruturas acima indicadas são chamadas de lineares, pela existência de linhas diretas de autoridade ede responsabilidade, entre o superior e os subordinados. Suas características, segundo Faria (2002) são: • autoridade única: cada subordinado se reporta exclusivamente a seu superior e tem apenas um chefe; • as comunicações: entre os órgãos ou cargos existentes na organização se realizam unicamente por meio das linhas do organograma; • centralização das decisões: o terminal de comunicação liga o órgão ou cargo subordinado a seu superior até a cúpula da organização; • aspecto piramidal: em decorrência da centralização da autoridade no topo e da autoridade linear, geralmente a organização apresenta uma conformação piramidal. As estruturas lineares são de fácil compreensão, definindo de forma clara e nítida as responsabilidadese autoridades dos cargos envolvidos. Uma questão marcante nesse caso é a estabilidade. Quer saber porque isso é um ponto de atenção? Vamos ver?
  17. 17. A estabilidade configura-se como uma desvantagem desse modelo de estrutura, porque indica rigideze inflexibilidade à organização. Outro foco para análise é uma certa tendência à gestão autocrática, graçasao modelo de comando único. Normalmente, esse modelo é aplicado a organizações em início de atividade (start-up), pequenasempresas ou àquelas que possuem certas rotinas com poucas ou raras alterações.2.3.3 Funcional Essa estrutura caracteriza-se pela decomposição da direção em diferentes funções. Cada função éexercida por indivíduos que possuam aptidões especiais.Segundo Faria (2002), nessa estrutura se aplica o princípio da especialização das funções de cada tarefa, esuas características são: • autoridade dividida: baseia-se na especialização e dentro de uma autoridade de conhecimento. Cada subordinado recorre a muitos superiores, mas dentro dos assuntos da especialidade de cada um; • linhas diretas de comunicação: as comunicação internas da organização são feitas diretamente, sem necessidade de intermediação; • descentralização das decisões: as decisões são delegadas aos órgãos especializados. Não é a hierarquia que promove as decisões, mas a especialidade; • ênfase na especialização: profunda separação das funções, de acordo com as especialidades envolvidas. As responsabilidades são delimitadas de acordo com as especializações.Para melhor entendimento, vamos visualizar a figura a seguir: A estrutura funcional proporciona aumento da especialização da organização, mas pode diluir aautoridade do comando, o que, em determinados casos, pode trazer complicações à organização. Segundo Faria (2002, p. 191), a sua aplicação deve ser feita de maneira restrita aos seguintescasos: quando a organização for pequena e tiver uma equipe bem entrosada , seguindo a orientação de umdirigente eficaz; quando, em determinadas circunstâncias, durante um certo período, a organização delegaautoridade funcional a algum órgão especializado sobre os demais órgãos, a fim de implantaralguma rotina.2.3.4 Linha-Staff É uma estrutura semelhante à departamental, com a inserção de um órgão de assessoria (staff), quetem a função de aconselhar o corpo diretor da organização em suas decisões. O staff não é responsáveldireto por quaisquer decisões tomadas no âmbito da organização.Faria (2002) nos mostra que as principais funções do staff, são:
  18. 18. • serviços: atividades especializadas (contabilidade, pessoal, compras, P&D, processamento de dados, propaganda, etc.); • consultoria e assessoria: atividades especializadas (assistência jurídica, métodos e processos, consultoria trabalhista, etc.); • monitoração: acompanhamento e avaliação de uma determinada atividade,sem intervir, ou influenciar; • planejamento e controle: planejamento e controle orçamentário, de produção, de controle de manutenção de máquinas e equipamentos, de qualidade, etc.Vejamos a figura que ilustra essa estrutura:Ainda segundo Faria (2002), essas funções podem existir em qualquer nível de uma organização do tipolinha-staff: fusão da estrutura linear com a estrutura funcional, quando ocorre o predomínio da primeira; coexistência entre as linhas formais de comunicação e as linhas diretas de comunicação, ocorrendo uma conciliação entre as linhas formais de comunicação, entre superiores e subordinados, que representam a hierarquia, e as linhas diretas de comunicação entre qualquer órgão e staff; separação entre os órgãos executivos e os órgãos assessores; hierarquia versus especialização, ocorrendo a manutenção da hierarquia, sem abrir mão da especialização. Esse tipo de estrutura, como qualquer outro, possui vantagens e desvantagens. Como vantagens,podemos destacar a manutenção do princípio de autoridade única, unidade de comando e assessoriaespecializada, sem interferência do staff no comando dos prestadores de serviços.Em contrapartida, as desvantagens desse tipo de estrutura são: possibilidade de conflitos entre a assessoria e os órgãos; o profissional de staff, por muitas vezes, carece de prática profissional; o profissional de linha, por sua maior experiência e tempo de prática, pode rejeitar novas ideais; possível enfraquecimento da linha, por pressões do staff.
  19. 19. Após conhecermos os tipos de estrutura, precisamos de uma reflexão: qual será o melhor modelo?Qual devo implementar em minha organização? Não existe um tipo de estrutura ideal, um modelo. Cada organização possui suas especificidades, edeve pensar em uma estrutura que possa lhe fornecer resultados satisfatórios, com economia e uma boaperformance. A estrutura da organização indica também outro aspecto importante nos processos de gestãoda organização: o grau de centralização das decisões.2.4 Centralização x descentralização As decisões na sua organização são tomadas com a participação de todos? Uma única pessoa éresponsável por todas as decisões importantes da empresa? É sobre isso que falaremos agora.2.4.1 Centralização A centralização é percebida quando a maior parte das decisões é tomada pelos ocupantes de cargossituados nos esferas mais elevadas da hierarquia organizacional. Percebe-se, assim, uma concentração deautoridade nos pontos centrais da organização, daí o conceito de centralização. A centralização norteia-se por ações uniformes, por princípio. Se o objetivo é a manutenção doestado atual das coisas, uma autoridade central, obviamente ocupando níveis superiores na organização,indica o que deve ser feito. Segundo Faria (2002), existem determinadas decisões que, normalmente,devem ser centralizadas: • decisões que envolvem custos muito altos: não necessariamente custos financeiros, mas de reputação da empresa, de moral dos colaboradores, etc.; • decisões de políticas ou diretrizes para a empresa e seu planejamento social: a centralização de tais decisões facilita a uniformidade de ação, proporcionando maior coerência no planejamento. A centralização de decisões é necessária à sobrevivência da organização, mas deve haver cuidadopara que não exceda um certo limite. Segundo Faria (2002), a falta de coragem ou a falta de confiançamuitas vezes provoca em excesso de centralização, já que os dirigentes partem do princípio de que seussubordinados são incapazes de tomar, até mesmo, pequenas decisões.2.4.2 Descentralização Como são tomadas as decisões na sua organização? As pessoas são consultadas? Existe discussão(no bom sentido) antes de qualquer escolha? A gestão de uma organização é descentralizada quando os indivíduos posicionadoshierarquicamente em posições de menor destaque, têm o poder de tomar decisões. Para tanto, éimprescindível que exista um sistema de delegação bem definido. A descentralização não é quantificada, ou seja, não pode ser estruturada em diferentesorganizações segundo os mesmos moldes: cada organização, cada empresa possui suas própriascaracterísticas. Segundo Faria (2002), o grau de descentralização é determinado pelo tipo de autoridade que édelegada, pelo nível da organização em que ela é delegada e pelas características de que se reveste adelegação. Nesse sentido, ainda segundo Faria (2002), podemos definir a delegação como:
  20. 20. livre: quando um chefe pode receber autoridade para decidir, sem consultar ninguém; com consulta: quando o chefe pode decidir, depois de consultar seu superior hierárquico; aconselhamento: quando o chefe pode decidir, depois de consultar uma autoridade funcional e levar em conta seus conselhos, antes de tomar a decisão. Vejamos no quadro a seguir, sinteticamente, as vantagens e desvantagens da descentralização: Vimos que as estruturas organizacionais variam, obviamente. Mas uma pergunta precisa serrespondida: como se dá o processo de formalização das estruturas organizacionais? Vamos ver?2.5 Formalização das estruturas organizacionaisA formalização da estrutura organizacional é necessária, para que a organização possa representar, deforma clara e sucinta, seu funcionamento, seu modus operandi. Às organizações modernas cabe aobrigação de delimitar sua comunicação e o seu processo de gestão. Segundo Faria (2002), os principaismeios utilizados para a formalização da estrutura organizacional, e de seus processos são: organograma: é a apresentação gráfica da estrutura organizacional de uma empresa, especificando as linhas formais de autoridade, os níveis hierárquicos e a divisão das atividades; cronograma: é a representação gráfica da previsão e da execução real de um trabalho, pressupondo as tarefas e os respectivos prazos; fluxograma: representa a seqüência lógica e normal das fases, etapas ou passos de um trabalho, caracterizando, ainda, seus executores.2.6 Estruturas Mecanísticas e Orgânicas
  21. 21. A Administração é uma ciência social aplicada e, como já estudamos até aqui, contou com acolaboração de estudiosos de outras ciências (engenharia, psicologia, sociologia, etc.) para sedesenvolver. Vamos analisar aqui a influência dos estudos de dois sociólogos muito importantes. Vamos ver quem são, e o que fizeram? Burns e Stalker estudaram a relação entre as práticas administrativas e o ambiente onde estavaminseridas. Verificaram, com os estudos, que existiam dois tipos de estruturas: as estruturas mecanísticas eas estruturas orgânicas. Vamos reforçar as características de cada uma delas? Segundo Burns e Stalker, citados por Chiavenato (2001), as organizações com estruturamecanística apresentam as seguintes características:� estrutura burocrática baseada em uma minuciosa divisão do trabalho;� cargos ocupados por especialistas com atribuições claramente definidas;� decisões centralizadas e concentradas na cúpula da empresa;� hierarquia rígida de autoridade baseada no comando único; sistema rígido de controle: a informação sobe por meio de filtros e as decisões descem por meio deuma sucessão de amplificadores;� predomínio da interação vertical entre superior e subordinado;� amplitude de controle administrativo mais estreito;� ênfase nas regras e procedimentos formais;� ênfase nos princípios universais da Teoria Clássica.Vejamos o modelo na figura seguinte:Em contrapartida, as organizações com estruturas orgânicas têm as seguintes características: estruturas organizacionais flexíveis com pouca divisão do trabalho; cargos continuamente modificados e redefinidos por meio da interação com outras pessoas que participam das tarefas; decisões descentralizadas e delegadas aos níveis inferiores;
  22. 22. tarefas executadas por meio do conhecimento que as pessoas têm da empresa como um todo; hierarquia flexível, com predomínio da interação lateral sobre a vertical; amplitude de controle administrativo mais ampla; maior confiabilidade nas comunicações internas; ênfase nos princípios de relacionamento humano da Teoria das Relações Humanas.Como fizemos anteriormente, vejamos a figura a seguir. Atividades 2 1. Qual das assertivas abaixo não corresponde a uma vantagem da descentralização?a) As decisões são tomadas mais rapidamente pelos próprios executores da ação.b) Variação de políticas e procedimentos nos vários departamentos da empresa.c) Proporciona excelente treinamento para os administradores médios.d) Maior capacidade de decisão dos executores das atividades. 2. Indique a alternativa que corresponde a uma característica das organizações com estrutura mecanística:a) estruturas organizacionais flexíveis com pouca divisão do trabalho;b) decisões descentralizados e delegadas aos níveis inferiores;c) tarefas executadas por meio do conhecimento que as pessoas têm da empresa como um todo;d) hierarquia rígida de autoridade baseada no comando único.3.PROCESSO DECISÓRIO Qualquer que seja a organização, de um carrinho de cachorro-quente até uma grande corporação,todas se deparam, constantemente, com a necessidade de tomar decisões. Porém, as dimensões sãodiferentes, variando de acordo com a complexidade e exigências de cada problema; isto não significadizer que uma decisão em uma grande corporação seja mais importante do que em uma pequena.3.1 Os problemas e o processo decisório
  23. 23. Daft (2002) nos ensina que “tomada de decisão é formalmente definida como o processo deidentificação e solução de problemas”. É composto, basicamente, por duas dimensões distintas: aidentificação do problema, e a solução do problema, que será motivo de nossos estudos, a partir daqui. Para que possamos navegar com segurança neste que pode ser um grande diferencial decompetência entre os administradores, é necessário que façamos uma reflexão, acerca do significado dapalavra decisão. O que é decisão? Formule suas idéias, anote-as.Em qualquer situação, faz-se necessário tomar uma decisão. A manutenção do fluxo pode significar ações que produzam mudanças, que por sua vez podem sergrandes e gerarem alto impacto, mudanças grandes e pequenas impacto, imediatas, de curto prazo, longoprazo e várias outras combinações. Como dissemos, podem ser tomadas pelo proprietário de um pequenonegócio ou por um megainvestidor.3.2 Decisões programadas e não-programadas Como visto, as decisões organizacionais variam em razão da sua complexidade,podendo ser classificadas como: decisões programadas e não programadas.Vamos ver como são elas? Decisão programada: são decisões que se manifestam de maneira rotineira e repetitiva, tendo o tomador de decisões padrões e procedimentos que o orientam. Normalmente, este tipo de decisão se dá com um grande número de informações e se estabelece dentro de um ambiente de certeza. Para Daft (2002), “as decisões programadas incluem regras de decisão, como o momento de se substituir uma máquina copiadora de um escritório”. Decisão não-programada: este tipo de decisão está relacionado a situações específicas, próprias, criadas a partir de problemas não rotineiros, que exigem um posicionamento. Elas são recentes e mal definidas; portanto, não dispõem de padrões ou procedimentos definidos para uma tomada de decisão. Este tipo de decisão, normalmente, ocorre em situação de alto risco e incerteza, em função de sua imprecisão. Para Daft (2002), “as decisões não programadas têm sido chamadas de decisões perversas”,porque a mera definição do problema pode tornar-se uma atividade maior. Os problemas perversos estãoassociados a conflitos gerenciais em torno de objetivos e alternativas, mudanças rápidas dascircunstâncias e relações não claras entre os elementos da decisão. Certo (2003) define que “as decisões programadas e não programadas devem ser consideradassituadas em extremos opostos do continuum de programação de decisão”, conforme ilustrado na figuraabaixo, bem como propõe um quadro de contraponto, entre as formas tradicionais e modernas de tomadade decisão, demonstrando aspectos referenciais deste antagonismo.
  24. 24. 3.3 Tomada de decisão organizacional e individual Grande parte dos processos de tomada de decisão está relacionada à estrutura interna daorganização e seus vários mecanismos de coordenação (ajustamento mútuo, supervisão direta,padronização do trabalho, padronização dos resultados e padronização das habilidades das pessoas), bemcomo à menor ou maior instabilidade do ambiente externo.3.4 Modelo racional de tomada de decisão Esse modelo é fundamentado nos conceitos da administração do homem econômico racional, emque se entende que os problemas podem ser enunciados de maneira clara, a fim de orientar sua resolução,segundo uma maneira estruturada, composta por uma seqüência de atividades que devemser cumpridas. Nesse modelo, busca-se o esgotamento das variáveis, por meio do emprego de modelosmatemáticos e estatísticos que buscam reduzir a complexidade dos problemas, a partir de um maiornúmero de informações sobre a situação a ser analisada. Porém, o ambiente ideal no mundo real, quepermitiria um status de perfeição a este modelo, dificilmente se torna concreto, isso se deve à dificuldadeem se esgotar as variáveis causais de uma situação-problema. Definitivamente, não conseguimosexplicação de tudo, em 100%. No outro extremo das ciências sociais, encontramos o homem administrador, que, por meio dacriação de estratégias e modelos, constrói um processo de tomada de decisão, que leva em conta aslimitações cognitivas e as dificuldades computacionais, para a determinação de soluções ideais,validando, portanto, soluções satisfatórias ou adequadas.O modelo racional se estabelece, segundo Daft (2002), em oito etapas: monitoramento do ambiente da decisão: nesta etapa, o tomador de decisões monitora as variáveis internas e externas que exercem influência sobre determinadas situações, dentro do seu escopo de decisão. Isso permite que sejam acompanhados possíveis desvios no comportamento planejado ou aceitável. Esse monitoramento ocorre pelo do emprego de indicadores, informações comparativas e outros mecanismos; definição do problema da decisão: este processo está relacionado à especificação do problema; especificação dos objetivos da decisão: nesta etapa, se estabelecem os resultados de desempenho a serem alcançados, em razão da decisão; diagnosticar o problema: é o momento do aprofundamento, na busca de se caracterizarem as variáveis causais envolvidas com o problema; desenvolver soluções alternativas: nesta etapa, são levantadas todas as opções possíveis e disponíveis para alcançar os objetivos desejados; avaliar as alternativas: nesta etapa, são empregados modelos matemáticos e técnicas estatísticas, a fim de se estimar a probabilidade da ocorrência do evento proposto; escolher a melhor alternativa: nesta etapa, são utilizados os conhecimentos adquiridos nas outras etapas, para orientar a escolha da melhor alternativa; implementar a alternativa escolhida: nesta etapa, são empregadas técnicas gerenciais, para a sensibilização dos envolvidos na implementação; são estabelecidos os indicadores para o monitoramento e acompanhamento do processo. As decisões são tomadas em resposta a algum problema a ser resolvido, alguma necessidade a sersatisfeita ou a algum objetivo a ser alcançado. A decisão envolve um processo. Esse é o chamadoprocesso tomada de decisão.
  25. 25. O importante é percebermos que a análise do ambiente, cada vez mais dinâmico e mutante, éfundamental para que nossas decisões possam ser as mais acertadas possíveis. Atividades 31. Com base em nossos estudos sobre as decisões, preencha as lacunas abaixo:a) __________________ são decisões que se manifestam de maneira rotineira e repetitiva, tendo otomador de decisões padrões e procedimentos que o orientam. Normalmente, este tipo de decisão se dácom um grande número de informações e se estabelece dentro de um ambiente de certeza;b) __________________ este tipo de decisão está relacionado a situações específicas, próprias, criadas apartir de problemas não rotineiros, que exigem um posicionamento. Elas são recentes e mal definidas,portanto, não dispõem de padrões ou procedimentos definidos para uma tomada de decisão.2. Vimos, em nosso conteúdo, o modelo racional de tomada de decisão. Ele segue passos definidos para aconsecução dos objetivos no processo. Indique, a seguir, utilizando uma seqüência numérica simples, ospassos corretos:( ) escolher a melhor alternativa( ) definição do problema da decisão( ) especificação dos objetivos da decisão( ) desenvolver soluções alternativas( ) diagnosticar o problema( ) monitoramento do ambiente da decisão( ) avaliar as alternativas( ) implementar a alternativa escolhida
  26. 26. 4. SISTEMAS4.1-SISTEMAS ADMINISTRATIVOSConceito: É um conjunto de partes integrantes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todounitário com determinado objetivo efetuam determinada função. (Djalma, 2002). E um todo organizadoou complexo, um conjunto ou combinação de coisas ou partes, formando um todo complexo ou unitário.(Idalberto Chiavenato, 1999).“Toda a arte é uma questão de seleção pela qual encontramos a agulha da verdade no palheiro daexperiência.Origem: Surgiu com os trabalhos do biólogo alemão Ludwig Von Bertalanffy.Objetivos do estudo de sistemas na empresa Identificar todos os sistemas que ocorrem na empresa, definindo de forma objetiva as entradas, as operações e as saídas, que devem estar sempre em sintonia com os objetivos preestabelecidos; Canalizar todas as forcas e energias que ocorrem no sistema para os objetivos preestabelecidos; Estabelecer sistemas de controle e avaliação, permanentes em todas as fases do sistema (entradas, processos, saídas e retroalimentação) visando acompanhar e desempenho em relação aos objetivos; e Criar sistemas de retroalimentação, que sejam verdadeiras reintroduções no processo, para que este não perca o seu movimento dinâmico, não haja “estrangulamentos” no sistema de comunicações da empresa, autorregulando os sistemas.Sistemas Analise de viabilidade econômica no desenvolvimento de sistemas; Elaboração de cronogramas físico/financeiro/pessoal para desenvolvimento; Avaliação de equipamentos, instrumentos e ferramentas a disposição; Analise e definição da amplitude dos níveis organizacionais contemplados; Definição e estruturação dos dados a nível operacional das informações transacionais; Definição e estruturação das atividades dos sistemas de informação para integração e planejamento Das informações gerenciais; Definição e estruturação das informações visando proporcionar flexibilidade, adaptabilidade e Respostas rápidas a tomada e ao apoio as decisões.4.2-SISTEMA E SEUS ASPECTOS BÁSICOSComponentes do Sistema • Os objetivos do usuário do sistema, quanto do proprio sistema. • As entradas do sistema. Forcas que fornecem ao sistema o material, a informação e a energia para a operação ou processo. • Processo de transformação do sistema. Função que possibilita a transformação dos insumos (entradas) em um produto, serviço ou resultado serviço ou resultado (saída). Aqui os elementos se interagem para gerar as saídas desejadas. • As saídas do sistema. Correspondem aos resultados do processo de transformação. Devem ser coerentes com os objetivos do sistema. • os controles e avaliações do sistema. Servem para verificar se as saídas estão coerentes com o
  27. 27. Objetivo do sistema. • a retroalimentação. E a reintrodução de uma saída sob a forma de informação.SISTEMA CONSIDERADO OU SISTEMA NÚCLEO E o foco do estudo ou núcleo central do que esta sendo abordado.AMBIENTE DE UM SISTEMA E o conjunto de elementos que não pertencem ao sistema, mas qualquer alteração no sistema podemudar ou alterar os seus elementos e qualquer alteração nos seus elementos pode mudar ou alterar osistema. Um aspecto que precisa ser considerado é o ambiente do sistema que é o conjunto de fatores quenão fazem parte do sistema, mas qualquer alteração no sistema pode alterar esses fatores externos equalquer alteração nos fatores externos pode mudar o sistema. A segunda situação e mais fácil ocorrer.NÍVEIS DE UM SISTEMAO sistema e composto de três níveis: Sistema que e o que se esta considerando. Subsistema que são aspartes identificadas de forma estruturada e Super sistema ou ecossistema que e o todo. E assim graficamente representado.4.3-SUBSISTEMAS Variam de empresa para empresa, pois a natureza das mesmas e a mais diversa possível,demandando, portanto, os mais variados tipos de subsistemas, os quais contribuem para que os objetivosempresariais sejam alcançados com a máxima eficiência.Classificação dos subsistemasSubsistemas principais· produção· marketingSubsistemas complementares· contábil· financeiro· recursos humanosSubsistemas apoio· informática
  28. 28. · osm· jurídico4.4-EMPRESA COMO SISTEMA ABERTO E SUA INTEGRIDADE COM O AMBIENTEEntropia: O processo entrópico decorre de uma lei universal da natureza, na qual todas as formas deorganização se movem para a desorganização e morte. Entretanto, os sistemas abertos podem gerarentropia negativa, por intermédio da maximização da energia importada, o que pode ser obtido viamaximização da eficiência com que o sistema processa essa energia.Entropia negativa: mostra o empenho dos sistemas em se organizarem para a sua sobrevivência, pormeio de maior ordenação.Equifinalidade: Um mesmo estado final pode ser alcançado, partindo de diferentes condições iniciais epor maneiras diferentes.Homeostase: Equilíbrio AtividadesRelacione em verdadeiro ou falsa, as questões apresentadas abaixo:( ) Objetivos do estudo de sistemas na empresa é identificar todos os sistemas que ocorrem na empresa,definindo de forma objetiva as entradas, as operações e as saídas, que devem estar sempre em sintoniacom os objetivos preestabelecidos;( ) Podemos dizer que sistema é a estruturação das informações visando proporcionar flexibilidade, econsumo de recursos;( ) Os Componentes do Sistema são: objetivos, entradas, processo, saídas, controles e retroalimentação.( ) Um aspecto que precisa ser considerado é o ambiente do sistema que é o conjunto de fatores que fazparte do sistema, mas qualquer alteração no sistema pode alterar esses fatores externos e qualqueralteração nos fatores externos pode mudar o sistema.5. FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR5.1- ABORDAGEM NEOCLÁSSICA - FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR Para a Teoria Neoclássica, as funções do administrador correspondem aos elementos daadministração de Fayol (Prever, Organizar, Comandar, Coordenar e Controlar). De um modo geral, hoje oplanejamento, a organização, a direção e o controle são tratado, pela Teoria neoclássica, como as funçõesdo administrador. Essas quatro funções básicas, planejar, organizar, dirigir e controlar, constituem ochamado processo administrativo. As funções do administrador, ou seja, o processo administrativo (conjunto das funções ouelementos da administração), formam mais do que uma sequência cíclica, pois elas estão intimamenterelacionadas em uma interação dinâmica. O processo administrativo é cíclico, dinâmico e interativo.
  29. 29. 5.2-PLANEJAMENTO As organizações não trabalham na base da improvisação. quase tudo nelas é planejadoantecipadamente. O planejamento é uma função administrativa que determina antecipadamente quais sãoos objetivos que devem ser atingidos e como se deve fazer para alcançá-los. trata-se de um métodoteórico para a ação futura. Começa com a determinação dos objetivos e detalha os planos necessários paraatingi-los da melhor maneira possível. Planejar é definir os objetivos e escolher antecipadamente omelhor curso para alcançá-los. O planejamento define onde se pretende chegar, o que deve ser feito,quando, como e em que sequência.Estabelecimento dos Objetivos O Planejamento é um processo que começa com os objetivos e define os planos para alcançá-los.Está definição faz o estabelecimento dos objetivos a serem alcançados o ponto de partida doplanejamento. A fixação dos objetivos é a primeira coisa a ser feita: saber onde se pretende chegar para sesaber exatamente como chegar até lá. Objetivos são resultados futuros que se pretende atingir. São alvos escolhidos que se pretendealcançar dentro de um certo espaço de tempo, aplicando-se determinados recursos disponíveis oupossíveis. Assim, os objetivos são pretensões futuras que, uma vez alcançadas, deixam de ser objetivospara se tornarem realidade.Desdobramento dos Objetivos Os objetivos das organizações podem ser visualizados em uma hierarquia que vai desde osobjetivos globais da organização até os objetivos operacionais que envolvem simples instruções para arotina cotidiana.
  30. 30. Em decorrência da hierarquia de objetivos surgem os desdobramentos dos objetivos. A partir dosobjetivos organizacionais, a empresa pode fixar suas políticas, diretrizes, metas, programas,procedimentos, métodos e normas. Enquanto os objetivos organizacionais são amplos e genéricos, àmedida que se desce em seus desdobramentos, a focalização torna-se cada vez restrita e detalhada. • Políticas: São afirmações genéricas baseadas em objetivos globais e planos estratégicos que proporcionam orientação e rumo para as pessoas dentro da organização. • Diretrizes: São princípios estabelecidos para permitir o alcance dos objetivos pretendidos. • Metas: São alvos a atingir a curto prazo. • Programas: É um conjunto de atividades sequenciais necessárias para atingir cada meta. São planos específicos para alcance de metas específicas. • Procedimentos: São os modos pelos quais os programas são executados ou realizados. São planos que prescrevem a sequência cronológica de tarefas requeridas para realizar tarefas ou trabalhos. São planos relacionados com métodos de trabalho. • Métodos: É um plano estabelecido para o desempenho de uma tarefa específica, detalhando como o trabalho deverá ser executado. • Norma: É uma regra ou regulamento que envolve um procedimento. São comandos diretos e objetivos de cursos de ação ou de conduta que deve ser seguido fielmente. Serve para uniformidade de ação.
  31. 31. Abrangência do PlanejamentoExistem três níveis distintos de planejamento:Planejamento Estratégico: É projetado a longo prazo, tendo seus efeitos e consequências estendidos a vários anos pela frente.Envolve a empresa como uma totalidade, abrange todos os recursos e áreas de atividade, e preocupa-seem atingir os objetivos ao nível organizacional. É definido pela cúpula da organização (nível institucionalou diretivo) e corresponde ao plano maior ao qual todos os demais estão subordinados.Planejamento Tático: É projetado a médio prazo, geralmente para o exercício anual. Envolve cada departamento,abrange seus recursos específicos e preocupa-se em atingir os objetivos departamentais. é definido nonível intermediário ou gerencial em cada departamento da empresa.Planejamento Operacional: É projetado para curto prazo, para o mediato. Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente epreocupa-se com o alcance de metas específicas. É definido no nível operacional, para cada tarefa ouatividade.Tipos de Planos O planejamento produz um resultado imediato: o plano. O plano é o produto do planejamento econstituo o evento intermediário entre os processos de elaboração e de implementação do planejamento.Todos os planos tem um propósito comum: a previsão, a programação e a coordenação de uma sequêncialógica de eventos, os quais deverão conduzir ao alcance dos objetivos que os comandam. O plano é um
  32. 32. curso predeterminado de ação sobre um período específico que representam uma resposta a umaantecipação ao tempo no sentido de alcançar o objetivo formulado. O plano descreve um curso de açãopara alcançar um objetivo e proporciona resposta às questões: o que, quando, como, onde e por quem. Existem quatro tipos distintos de planos que podem ser estratégicos, táticos ou operacionais, conformea seu nível de abrangência: • Planos relacionados com métodos, denominados procedimentos. • Planos relacionados com dinheiro, denominados orçamentos. • Planos relacionados com tempo, denominados programas ou programações. • Planos relacionados com comportamento, denominados normas ou regulamentos.5.3-ORGANIZAÇÃOOrganização como uma entidade social: Uma organização social dirigida para objetivos específicos e deliberadamente estruturada. Aorganização é uma entidade social porque é constituída por pessoas. É dirigida para objetivos porque édesenhada para alcançar resultados, como gerar lucros, proporcionar satisfação social, etc. Édeliberadamente estruturada pelo fato que o trabalho é dividido e seu desempenho é atribuído aosmembros da organização. Nesse sentido a palavra organização significa qualquer empreendimentohumano moldado intencionalmente par atingir determinados objetivos. A organização pode servisualizada em dois aspectos: • Organização formal: É a organização baseada em uma divisão de trabalho racional que especializa órgãos e pessoas em determinadas atividades. É portanto, a organização planejada ou a organização que está definida no organograma, sacramentada pela direção e comunicada a todos por meio dos manuais de organização. É a organização formalizada oficialmente. • Organização Informal: É a organização que emerge espontânea e naturalmente entre as pessoas que ocupam posições na organização formal e a partir dos relacionamentos humanos como ocupantes de cargos. Forma-se a partir das relações de amizade e do surgimento de grupos informais que não aparecem no organograma ou em qualquer outro documento formal.Organização como função administrativa do processo administrativo Nesse sentido, organização significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os órgãosincumbidos de sua administração e estabelecer as relações entre eles e as atribuições de cada um.Trataremos da organização sob o segundo ponto de vista, ou seja, a organização como a segunda funçãoadministrativa e que depende do planejamento, da direção e do controle para formar o processoadministrativo. Organizar consiste em: • Determinar as atividades específicas necessárias ao alcance dos objetivos planejados (especialização). • Agrupar as atividades em uma estrutura lógica (departamentalização). • Designar as atividades às específicas posições e pessoas (cargos e tarefas).
  33. 33. Abrangência da OrganizaçãoA organização pode ser estruturada em três níveis diferentes • Organização ao nível global: É a organização que abrange a empresa como uma totalidade. É o chamado desenho organizacional, que pode assumir três tipos: Organização linear, organização funcional e organização o tipo linha-staff. Calma aluninho, veremos o que significa estes três tipos nas aulas mais a frente. • Organização ao nível departamental: É a organização que abrange cada departamento da empresa. É o chamado desenho departamental ou simplesmente departamentalização. Aluninho, a próxima aula, falaremos só de departamentalização, fique calmo. • Organização ao nível de tarefas e operações: É a organização que focaliza cada tarefa, atividade ou operação especificamente. é o chamado desenho de cargos ou tarefas. É feito por meio da descrição e análise dos cargos.5.4-DIREÇÃO A direção constitui a terceira função administrativa e que vem logo depois do planejamento e daorganização. definido o planejamento e estabelecida a organização, resta fazer as coisas andarem eacontecerem. Este é o papel da direção. acionar e dinamizar a empresa. A direção está relacionada como aação, com o colocar-se em marcha, e tem muito a ver com as pessoas. Ela está diretamente relacionadacom a atuação sobre os recursos humanos da empresa. As pessoas precisam ser aplicadas em seus cargos e funções, treinadas, guiadas e motivadas paraalcançarem os resultados que delas se esperam. A função da direção se relaciona diretamente com amaneira pela qual o objetivo ou objetivos devem ser alcançados por meio da atividade das pessoas quecompõem a organização. Assim, a direção é a função administrativa que se refere as relaçõesinterpessoais dos administradores em todos os níveis da organização e os seus respectivos subordinados.
  34. 34. Abrangência da Direção Dirigir significa interpretar os planos para outros e dar as instruções sobre como executá-los emdireção aos objetivos a atingir. A direção pode se dar em três níveis distintos: • Direção ao nível global: É a direção que abrange a organização como uma totalidade. é a direção propriamente dita. Cabe ao presidente da empresa e a cada diretor em sua respectiva área. Corresponde ao nível estratégico da organização. • Direção ao nível departamental: É a direção que abrange cada departamento ou unidade da organização. É a chamada gerência. Envolve o pessoal do meio de campo, isto é, do meio do organograma. Corresponde ao nível tático da organização. • Direção ao nível operacional: É a direção que abrange cada grupo de pessoas ou de tarefas. É a chamada supervisão. Envolve o pessoal da base do organograma. Corresponde ao nível operacional da organização.5.5-CONTROLEA palavra controle pode assumir vários significados em Administração: • Controle como função restritiva e coercitiva: Utilizado no sentido de coibir ou limitar certos tipos de desvios indesejáveis ou de comportamento não aceitos. Neste sentido, o controle apresenta um caráter negativo, sendo muitas vezes interpretado como inibição, delimitação e manipulação. É o chamado controle social aplicado nas organizações e na sociedade para inibir o individualismo e a liberdade das pessoas. • Controle como um sistema automático de regulação: Utilizado no sentido de manter automaticamente um grau constante de fluxo de funcionamento de um sistema. É o caso do processo de controle automático das refinarias de petróleo, de industrias químicas de processamento contínuo. • Controle como função administrativa: É o controle por parte do processo administrativo, como o planejamento, organização e direção.
  35. 35. O controle é a quarta função administrativa e que depende do planejamento, da organização e dadireção para formar o processo administrativo. A finalidade do controle é assegurar que os resultados doque foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possível aos objetivos previamenteestabelecidos. A essência do controle reside na verificação se a atividade controlada está ou nãoalcançando os objetivos ou resultados desejados. O controle consiste fundamentalmente em um processoque guia a atividade exercida para um fim previamente determinado.Fases dos ControleO controle é um processo cíclico composto de quatro fases: • Estabelecimento de Padrões e Critérios: Os padrões representam o desempenho desejado e os critérios representam as normas que guiam as decisões. São balizamentos que proporcionam meios para se estabelecer o que se deverá fazer e qual o desempenho ou resultado a ser aceito como normal e desejável. Constituem os objetivos que o controle deverá assegurar e manter. Exemplo, o custo padrão, os padrões de qualidade, os padrões de volume de produção. • Observação do desempenho: para se controlar um desempenho deve-se pelo menos conhecer algo a respeito dele. O processo de controle atua no sentido de ajustar as operações a determinados padrões previamente estabelecidos e funciona de acordo com a informação que recebe. • Comparação do Desempenho com o padrão Estabelecido: Toda atividade proporciona algum tipo de variação, erro ou desvio. é importante determinar os limites dentro dos quais essa variação poderá ser aceita como normal ou desejável. O Controle separa o que é excepcionalmente para que a correção se concentre unicamente nas exceções ou desvios. Para tanto, o desempenho deve ser comparado com o padrão para se verificar eventuais desvios ou variações. • Ação corretiva: O objetivo do controle é manter as operações dentro dos padrões estabelecidos para que os objetivos sejam alcançados da melhor maneira. Assim, as variações, erros ou desvios devem ser corrigidos para que as operações sejam normalizadas. A ação corretiva visa fazer com que aquilo que é feito seja feito exatamente de acordo com o que se pretendia fazer.
  36. 36. Abrangência do Controle Enquanto o planejamento abre o processo administrativo, o controle serve de fechamento. Damesma forma como ocorre no planejamento, a abrangência do controle também pode ser feita ao nívelglobal, ao nível departamental e ao nível operacional, respectivamente dentro dos planos estratégicos,táticos e operacional.Palavras Difíceis • Restritiva: Que restringe, limitativo • Restringir: Limitar, apertar, diminuir, encurtar, reduzir. • Coercitiva: limitativo, coercivo • Balizamentos: Marcação, ato de por balizas.6.GRANDES ÁREAS: MARKETINGMarketing: fazendo vendas ou fazendo clientes? Quando Henry Ford disse:“você pode comprar um carro de qualquer cor, desde que seja preto”, jamais imaginou que ascoisas evoluiriam tanto em termos de marketing. Avançamos várias fases: do marketing de massa; para o marketing de segmento; marketing denicho; marketing one to one e chegamos a um marketing personalizado. E, nisso tudo, quais foram os fatores determinantes dessa evolução de conceitos, jeitos eferramentas? O cliente passou a ser visto de uma forma diferente pelas empresas. Começou a participardas decisões de produtos e serviços. Começou a querer coisas cada vez mais específicas e personalizadas.Passou a exigir um design e uma estética a seu gosto.
  37. 37. As empresas, forçadamente, tiveram que ouvir e atender ou não teriam mais clientes. Muitas delas,aliás, fecharam as portas porque não prepararam o seu pessoal para ouvir, interpretar e azeitar o processode produção. Quebraram! Vale aqui um dos conceitos mais interessantes que já conheci: “marketing é a capacidade deconquistar e manter relacionamentos lucrativos” (KOTLER, 2000).6.1 MARKETING DE MASSA X MARKETING ONE-TO-ONEVeja as diferenças entre o marketing de massa e o marketing um-a-um, apresentado por Kotler (2000): Se, para as empresas, há um investimento grande em conquistar clientes, o desafio maior é mantê-los. A todo o momento, vemos empresas conquistando clientes com a mão direita e perdendo clientescom a mão esquerda. Como poderíamos, então, gerir o marketing para atrair e, efetivamente, manter os clientes?Convidamos você, a partir de agora, para conhecer e aprender a implementar o marketing nas empresas!6.2 FUNDAMENTOS Para Kotler (2000), os conceitos fundamentais de marketing são:I – definição de marketing Marketing é um processo social e gerencial pelo qual pessoas e grupos obtêm aquilo de quenecessitam e desejam mediante a criação, oferta e troca de produtos de valor com outros;
  38. 38. II – conceitos centrais de marketing Relacionaremos a seguir os principais conceitos relacionados à GestãoMercadológica – Marketing: • Mercados-alvo e segmentação – todo produto ou serviço contém características que os profissionais de marketing devem traduzir em benefícios para o mercado-alvo. São esses benefícios que o consumidor percebe estarem disponíveis em um produto, que terão impacto na capacidade percebida de atender à(s) necessidade(s) e ao(s) desejo(s) do consumidor. • Profissionais de marketing e clientes potenciais – um profissional de marketing é alguém que ativamente busca uma resposta de um ou mais clientes potenciais, para uma troca de valores. Um cliente potencial é identificado como alguém que deseja efetuar uma troca e tem condições de fazê-lo. • Necessidades, desejos e demandas – necessitar é estar em um estado de privação de alguma satisfação básica. Desejos são anseios por algo específico que venha satisfazer necessidades. Demandas são desejos por produtos específicos, apoiados pelo poder de compra. • Produto ou oferta – qualquer coisa oferecida para venda que satisfaça uma necessidade ou desejo. Os produtos consistem em três componentes primários: bens, serviços e idéias. Um produto físico proporciona a ação ou serviço desejado. • Valor e satisfação – valor é a estimativa do consumidor quanto à capacidade geral do produto de satisfazer suas necessidades, esta estimativa é determinada de acordo com o menor custo possível de aquisição, propriedade e uso. • Troca e transações – efetuar uma troca significa obter um produto desejado, mediante o oferecimento em retorno de alguma coisa desejável. Para que o potencial de troca possa existir, cinco condições são essenciais . Uma transação é a comercialização de valores e envolve várias dimensões. • Relacionamentos e redes – o marketing de relacionamento desenvolve relacionamentos ganha-ganha de longo prazo entre empresas de marketing e parteschave (fornecedores, clientes, distribuidores). O resultado final do marketing de relacionamento é um patrimônio corporativo singular denominado rede de marketing, de relacionamentos profissionais mutuamente compensadores. • Canais de marketing – alcançar o mercado-alvo é crucial. Para conseguir isso, a empresa de marketing pode usar canais de comunicação de duas vias (mídia eletrônica através da Internet) versus meios mais tradicionais. A empresa deve também tomar decisões sobre os canais de distribuição, canais comerciais e canais de vendas (para realizar as transações). • Cadeia de suprimento – um canal mais longo, que se estende das matérias-primas e componentes ao produto final/compradores. A cadeia de suprimento representa um sistema de entrega de valor.
  39. 39. • Concorrência – inclui todas as ofertas e substitutos rivais reais e potenciais. Uma visão mais abrangente da concorrência ajuda o profissional de marketing a reconhecer os níveis de concorrência, com base no grau em que os produtos são passíveis de substituição: concorrência de marca, setorial, de forma e genérica. • Ambiente de marketing – o ambiente de marketing inclui o ambiente de tarefa (participantes imediatos envolvidos nos ambientes de produção, distribuição e promocional) e o ambiente geral, mais abrangente (ambientes demográfico, econômico, natural, tecnológico, político-legal e sociocultural). • Mix de marketing – o conjunto de ferramentas de marketing que a empresa utiliza para atingir seus objetivos de marketing no mercado-alvo. Envolve o reconhecimento e o uso dos 4Ps (produto, preço, promoção e praça) e dos 4Cs (cliente, custo, comunicação e conveniência) no curto e no médio prazos.6.3 A GESTÃO DE MARKETING O processo de planejamento e gestão de marketing envolve algumas etapas, que vamosapresentar agora: PM – Pesquisa de Mercado SDP – Segmentação, Definição de público-alvo e Posicionamento MM – Mix de Marketing ou composto de marketing E – Execução ou implementação C – Controle ou monitoramento A – Avaliação e feedbackVamos acompanhar de forma mais detalhada estes processos? Pesquisa de mercado: é a primeira coisa que deve ser feita. O propósito da pesquisa é conhecer omercado, ouvir os clientes, conhecer os concorrentes, compreender o comportamento dos consumidores,avaliar os produtos e serviços, a imagem e a reputação da empresa. Este assunto será abordado em umadisciplina específica em nossos próximos semestres. Segmentação, definição de público-alvo e posicionamento: após as informações obtidas com apesquisa de mercado, é possível identificar as características dos consumidores. Esses consumidorespodem ser agrupados por classe social, idade, sexo, renda, escolaridade, profissão, etc. A esseagrupamento denominamos de segmento ou segmentos de mercado. A partir dessa realidade, é imprescindível que a empresa selecione quais os agrupamentos que elapretende atingir ou atender. Os agrupamentos ou segmentos que a empresa escolher será o público- alvo,ou seja, o principal grupo de pessoas a quem vamos vender e servir. Para escolher esse público, é
  40. 40. indispensável que sejam avaliados alguns quesitos, como a mensuralidade, a substancialidade, aacessibilidade e a operacionalidade em atender o público escolhido. Uma vez que o público está escolhido, então é a hora e a vez de a empresa estabelecer sua posiçãono jogo. Em que posição a empresa vai jogar? Esse é o posicionamento, ou seja, a forma com que aempresa vai posicionar seus produtos, serviços, preços, comunicação, localização, distribuiçãomais conveniente para atender os clientes, gerando satisfação e lucratividade. Nesse momento, a empresa também estará definindo como ela quer que os clientes a conheçam.Então, cada vez que alguém precisar de um determinado produto, é interessante que lembrem primeiro dequem? Da empresa do concorrente ou da minha empresa? Não precisa nem responder, não é? Quandolembramos de lã de aço, lembramos de quê? De sabão em pó? De refrigerante? De chinelo de dedos?Então, por que e de que forma você gostaria de ser lembrado pelos seus clientes? Lembre-se: quem querser tudo para todos, é nada para ninguém. Por isso, é preciso se posicionar no campo de jogo.6.4 MIX DE MARKETING: o mix de marketing envolve o que chamamos de 4 Ps: produto, preço,promoção e praça; ou os 4 Cs: conteúdo, condições, comunicação e conveniência. Se fôssemos ampliarainda mais, poderíamos então ter os 7 Cs: comunidade, conectividade, cuidado com o cliente,comunicação, conteúdo, customização e conveniência. Se partirmos do pressuposto de que a empresa já conhece parcialmente o mercado, definiu seupúblico e demarcou o seu posicionamento, agora é a hora de posicionar seus produtos e serviços, suapolítica de preços, sua forma de comunicar e sua conveniência, para que o cliente possa ter comodidadeao comprar. O cliente dita o que quer! A empresa ouve e coloca à disposição. Quanto mais ajustada estiver essa sintonia, melhor será o relacionamento. De que forma osclientes querem os produtos, com que design, com que estética, sabor, embalagem, tamanhos, variações. Quanto eles estão dispostos a pagar, percebendo as reais utilidades e as características de cadaproduto? Como eu mostro tudo isso? A comunicação de todo esse esforço empolga ou desanima,atrai ou repele, conquista ou não se importa com o cliente? E onde estou, facilita a vida do cliente oucomplica a proximidade? Agilizo ou não me preocupo com a entrega? Cada vez mais os clientes esperamque as empresas dediquem atenção em organizar melhor tais aspectos. Execução, controle e avaliação: esse também é o desafio permanente do gestor. Decidir comoexecutar, controlar e avaliar são requisitos fundamentais para mensurar e alinhar os resultados em cadaação. Um dos diretores da AMBEV disse, em uma oportunidade que onde pudermos colocar números,colocamos. Quando as ações estão planejadas, é bem mais fácil definir o perfil da equipe que vai colocara mão na massa: fazendo, controlando e avaliando. O monitoramento sistemático das atividades permitirá o ajuste da rota na direção do alvo, e aavaliação será a retroalimentação necessária para que o processo de melhoria continue avançado sempre.Lembre desta máxima: com a mão direita conquistamos clientes e com a mão esquerda perdemosclientes! Atividades
  41. 41. O conjunto de ferramentas de marketing que a empresa utiliza para atingir seus objetivos de marketing nomercado-alvo é comumente chamado de quatro P’s. Quais são eles? E quais são os quatro C’scorrespondentes?P__________ C__________P__________ C__________P__________ C__________P__________ C__________7. GRANDES ÁREAS: PRODUÇÃO Kwasnicka (1995) nos ensina que as organizações, para sobreviver, devem produzir algo de que aspessoas necessitem, ao preço que elas estão dispostas a pagar. A função Produção é uma atividade detransformação de matéria-prima em utilidades necessárias ao consumidor. Para Stoner (1994), o processo de transformação de insumos em produtos ou serviços varia deorganização para organização e tem representado um desafio ao gestor, à medida que os consumidoresquerem produtos e serviços com altos níveis de qualidade, flexíveis, confiáveis e com característicasextras. Tradicionalmente, atender essas expectativas, gera bens caros de se produzir. Conscientizar-se das prioridades competitivas, estabelecer padrões que possibilitem a projeção desistemas operacionais, que atendam as crescentes expectativas dos consumidores, são as formas que osadministradores têm para igualar os planos de produção aos planos estratégicos. Para se entender a função produção e, consequentemente, projetar um sistema eficiente, devemostomar decisões sobre quais e quantos produtos e serviços serão produzidos, como e onde eles serãoproduzidos e por quem. Considerando que cada organização tem suas peculiaridades, que dependem muito do produtooferecido ao mercado e sua capacidade de produção, um bom início é compreender os subsistemasessenciais desta função, quais sejam: engenharia do produto, o planejamento da produção e a engenhariado processo. Observando as entradas: inputs no modelo sistêmico, consideramos quatro elementosfundamentais e essenciais para a produção tomar forma e operar, ou seja, entrar em pleno funcionamento. A primeira se refere à tecnologia que será empregada e utilizada pela organização, suascaracterísticas técnicas, tipo de matéria-prima, equipamentos necessários, graus de automação, processoscontínuos ou intermitentes. A segunda entrada diz respeito à força de trabalho e se resume no conhecimento do perfil da mão-de-obra disponível e necessária à tecnologia definida. Este elemento é de suma importância, pois éimprescindível ao sucesso de sua produção e qualidade de seus produtos, refletindo a produtividade. O terceiro elemento de entrada é o capital financeiro de que a organização dispõe, para iniciar seusnegócios e adquirir os elementos que impulsionam a produção, como os insumos de produção. E o nãomenos importante, quarto elemento, as necessidades do mercado que se traduzem em conhecimento ecerteza de se produzir algo que as pessoas querem e necessitam consumir.
  42. 42. O núcleo do sistema estará, portanto, pronto para iniciar os preparativos para começar suasatividades, ou seja, detalhar os três subsistemas mencionados.7.1-ENGENHARIA DO PRODUTOA engenharia do produto se subdivide em três etapas: a) O planejamento e projeto de produtos e serviços – engenharia diz respeito à decisão da empresa quanto à forma e o projeto de execução desses produtos ou serviços. E, mesmo que esta já esteja estabelecida há algum tempo, pode e deve adequar seu produto às demandas do mercado e renova ou reformula seu projeto. Para Stoner (1994), esse processo consiste em três etapas básicas:I. pesquisa: gerar as idéias dos produtos/serviços;II. seleção: entre as idéias geradas pela pesquisa, escolher as tecnologicamente viáveis, comercializáveise compatíveis com a estratégia geral da organização;III. projeto: estipular especificações estratégicas para o produto/serviço. As especificações finais devemser ótimas em termos de confiabilidade, flexibilidade, velocidade de entrega, qualidade e custo(produtibilidade). Os cinco objetivos estratégicos da produção consistem na confiabilidade, flexibilidade, velocidadede entrega, qualidade e custo do produto ou serviço. Em termos literais, a produtibilidade é garantida à medida que verificamos se o produto e serviçosão produzidos economicamente em níveis aceitáveis de qualidade e confiabilidade, dentro dos sistemasde operação existentes. Se não for, quais ajustes são necessários para produzi-los? Esses ajustes sãopossíveis ou demandam a mudança radical do sistema? Portanto, devemos continuamente analisar aprodutibilidade; b) o desenvolvimento e especificação do produto: correspondem à fase de execução dos desenhos, com todos os detalhes bem especificados, inclusive, se houver necessidade, criação de protótipos, os quais são submetidos a vários testes, como meio de garantir o sucesso final do produto.Ainda nesta fase, são necessárias as especificações e descrição do material a ser usado, os procedimentosoperacionais, tais como: padrões de desempenho, tolerância, dimensões, entre outros; é o detalhamento doproduto final; c) especificação do processo: sabemos que o processo operacional ou de produção inicia-se com o fluxo de matéria-prima e termina com o produto acabado até sua estocagem, mas de que modo o produto ou serviço deve fluir através dele? Esta decisão é necessária em dois momentos na empresa, quando esta está em início de operação e quando irá começar uma nova produção referente a um novo produto. Desenhos e gráficos de montagem, fichas de itinerários e gráficos de fluxo ajudam a analisar edesenrolar o processo. Segundo Stoner (1994), a análise pode levar a mudança da seqüência, acombinação ou eliminação de operações para reduzir os custos de manuseio de materiais e armazenagem.Em geral, quanto menos armazenamento e atrasos envolvidos no processo, melhor.7.2 Planejamento e controle da produção O planejamento e controle da produção é assim dividido:
  43. 43. a) planejamento da produção: decidido sobre o produto ou serviço, passamos ao planejamento das atividades necessárias a consecução destes. O planejamento da produção envolve as decisões sobre instalações, capacidade e seleção e edificação do prédio.Quanto às decisões sobre as instalações, essas se baseiam em vários critérios qualitativos e quantitativos.Os fatores quantitativos incluem impostos estaduais e locais, custo de vida local, custos de seguros,transportes, mão de obra local, materiais, construção, energia e terrenos. Esses custos sãoquantificáveis, o que facilita analisar as alternativas por meio de comparação, entretanto, as questõesqualitativas devem ser ponderadas na hora da decisão. As questões qualitativas incluem: proximidade domercado x proximidade do fornecedor; clima, atitudes da comunidade, atendimento médico e hospitalar emuitos outros fatores. No quesito capacidade, as decisões devem estar focadas no quanto se é capaz de produzir,levando-se em conta a capacidade do mercado consumidor. Devemos nos preocupar com o equilíbrioentre a capacidade de produção e a do mercado em consumir, uma vez que criar mais capacidade deprodução sem haver necessidade é dispendioso e, mantê-la baixa, pode provocar perda de mercado. Para a seleção e edificação da fábrica, devemos considerar facilidade de expansão, sistema de luze ventilação, flexibilidade na disposição do layout e os custos de manejo dos materiais. Deve-se verificar,também, as instalações aos empregados, refeitórios, ambulatórios, áreas de descansos, conformedeterminações legais ou a critério da empresa; b) programação da produção: corresponde ao detalhamento dos programas e planos de produção, embasados no planejamento estratégico, para um nível mais compreensível aos escalões inferiores da organização. Segundo Kwasnicka (1995), podemos definir a programação de produção como a atividade queprocura combinar as necessidades de produção com os recursos e equipamentos disponíveis. Cadaatividade é coordenada com outras, para que o fluxo caminhe calmamente, produzindo os resultadosesperados. Os problemas mais comuns na programação são relacionados ao estoque frente à demanda flutuante.As alternativas são: manter a produção fixa e o estoque alto, a um custo é elevado; variar a produção,segundo a demanda, e manter o estoque pequeno, gerando, ainda, um custo alto ou, ainda, manter os doissistemas, para ter um estoque mínimo a custo mínimo. Existem várias técnicas para se programar as atividades de produção, ferramentas como Gráficode Gantt, PERT, CPM, entre outros, que disciplinam a análise dos trabalhos a serem executados e forçamo gestor a pensar logicamente e a programar melhor a produção. Mas uma das melhores inovações são ossoftwares de administração de projetos, que oferecem alguns relatórios padronizados e, diferentementedestas ferramentas citadas, que são mais simples, os softwares permitem que os gestores experimentem oscenários de e se para achar o modo mais rápido e barato de executar tarefas e subtarefas relacionadas; c) controle da produção: é de extrema importância para se verificar se as exigências do mercado estão sendo atendidas. A complexidade ou simplicidade do controle está correlacionada ao quanto é simples ou complexo o sistema de produção. No controle de produção, as atividades mais importantes são:I. assegurar a qualidade do produto acabado ou de suas partes;II. assegurar a qualidade da matéria-prima utilizada;III. definir padrões para a qualidade necessária ao produto;IV. estabelecer um programa de inspeção, definindo quem, quando, quanto e onde inspecionar.
  44. 44. 7.3 Engenharia do processo Na engenharia do processo temos: a) Layout: é o planejamento do arranjo físico e envolve decisões sobre como organizar espacialmente as instalações físicas. Segundo Stoner (1994), no planejamento do arranjo físico as decisões de processo e de equipamentos são traduzidas em arrumações físicas para produzir. Devemos nos preocupar com espaços para instalações produtivas – postos de trabalho eequipamentos; instalações não-produtivas – armazenagem e locais de manutenção, e instalações de apoio– escritórios, banheiros, refeitórios, estacionamentos e salas de espera. Na prática, a maior partedos sistemas de operações utiliza uma combinação de arranjos físicos apropriados aos diversos estágiosda criação do produto ou serviço; b) desenvolvimento do processo: podemos incluir as atividades inerentes às funções operacionais que tratam da transformação dos materiais. O fluxo dentro do processo de produção consiste em liberar e enviar os planos, programas e recursosao local da operação e, após a sua execução, inspecionar e expedir. Esse fluxo está relacionado ao tipo de operação – contínua e intermitente – e ao controle e inspeção daprodução. A operação contínua é aquela em que o produto passa pelo fluxo longo de operação, semsofrer interrupções bruscas; e a operação intermitente exige frequentes interrupções do equipamento.Quanto ao controle e inspeção, consiste no conjunto de procedimentos que tem por objetivo coordenar oselementos de produção a fim de obter o melhor resultado de produção, a um baixo custo. Normalmente, faz-se o controle do processo e o controle do produto, o primeiro é mais abrangentee serve como feedback ao sistema global; o segundo, mais pontual e vai definir a qualidade obtida naprodução; c) serviços de apoio: obviamente, a produção interage com várias atividades auxiliares, pois fazem parte de um modelo sistêmico de configuração, caracterizado por inúmeras interações. As atividades auxiliares ou de apoio ao processo produtivo são: almoxarifado, manutenção, ferramentaria, apontamento de mão de obra, armazenagem, etc. AtividadesNo controle de produção, temos várias atividades importantes. Qual das assertivas abaixo não estácorreta?a) Assegurar a qualidade do produto acabado, não de suas partes.b) Assegurar a qualidade da matéria-prima utilizada.c) Definir padrões para a qualidade necessária ao produto.d) Estabelecer um programa de inspeção, definindo quem, quando, quanto e onde inspecionar.

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