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- 2 – Que recursos nós vamos usar? Onde nós vamos encontrá-los? Como vamos mantê-los naorganização? Como vamos desenvolvê...
- 3 –previstos; como manter o pessoal motivado, rumo às metas; como gerenciar as relaçõeshumanas e o clima organizacional....
- 4 –Assim, Executivo, Diretor, Superintendente, Presidente são palavras normalmente usadas paradesignar os gerentes que o...
- 5 –compreender e lidar com a complexidade de toda a organização e de formular estratégias, ou seja,formas pelas quais a ...
- 6 – Tarefas – abrangem as atividades que devem ser executadas para que os objetivos daorganização sejam alcançados; Es...
- 7 –1.1.1. O Processo de PlanejamentoVamos iniciar nossa discussão sobre o processo de planejamento. Trata-se de uma ferr...
- 8 –Uma das explicações para o sucesso ou insucesso das organizações no que tange à utilização doplanejamento como ferram...
- 9 –Em qualquer organização os dois tipos de forças estão presentes. Ambas são igualmente necessárias.A atitude proativa ...
- 10 –A responsabilidade pela definição do plano estratégico é da alta administração. A ferramentaempregada para produzi-l...
- 11 –Departamento Objetivo Tipo de PlanoPresidênciaAumentar a participação da empresano mercado, nos próximos doisanos, d...
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- 13 –O processo de elaboração do planejamento estratégico deve levar em conta os desafios e asoportunidades para a organi...
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- 16 –As funções organizacionais são conjuntos de tarefas interdependentes, orientadas para um objetivosingular. Cada uma ...
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- 18 –d) Departamentalização por clienteO critério do cliente é apropriado quando a organização atende a diferentes tipos ...
- 19 –Na prática as organizações assumem uma estrutura combinando dois ou mais critérios. A estruturaorganizacional deve t...
- 20 –Muitas vezes, planejamento e direção podem se sobrepor. Os planos evoluem à medida que aexecução avança; eles são de...
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- 22 – A organização informal, que surge espontaneamente da interação diária entre os indivíduos, deforma não-planejada, ...
- 23 –tarefas. Nos tempos atuais, a Direção assume uma dimensão mais moderna, envolvendo estratégiaspara que o gerente con...
- 24 –a) Definição dos padrões de controle: permitem avaliar o desempenho da organização, com basenos objetivos fixados no...
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- 26 –determinar a relação existente entre a intensidade da iluminação e a eficiência dos operários, medidaem termos de su...
- 27 –recompensas são simbólicas e não-materiais, porém influenciam decisivamente na motivação e nafelicidade do trabalhad...
- 28 –São as chamadas necessidades vitais, relacionadas com a sobrevivência do indivíduo. São inatas einstintivas. Situada...
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- 30 –O enriquecimento de tarefas (job enrichement) consiste em uma constante substituição de tarefasmais simples e elemen...
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- 32 –Outras teorias estudam a liderança em termos de estilos de comportamento do líder em relação aosseus subordinados, i...
- 33 –O modelo de Tannebaum, mostrado logo abaixo, ilustra as gradações que a liderança pode seguir, deacordo com o grau d...
- 34 –1.3. A Administração PúblicaA Administração (ou Gestão) Pública abrange um vasto campo do processo administrativo do...
- 35 –No entanto, cabe destacar algumas características que tornam a administração pública diferente daadministração priva...
- 36 –O poder extroverso caracteriza-se pela capacidade de gerar unilateralmente obrigações para os demaisentes sociais, p...
- 37 –b) Circular.c) Informal.d) Funcional.e) Matricial.05. (lBGE) - Quando os administradores concentram a autoridade e a...
- 38 –b) Geográfico.c) Por produto.d) Por processo.e) Por cliente.10. (ESAF) - "Estrutura formal, objeto de grande parte d...
- 39 –b) Identificação do problema; medidas corretivas; padrão de medida; e comparação entreplanejado e executado.c) Defin...
- 40 –a) A liderança é uma habilidade pessoal, que torna algumas pessoas mais aptas a influenciaroutras.b) A técnica do jo...
- 41 –d) F, V, F, F.e) F, V, F, V.20. (ESAF) - Julgue os itens a respeito das características da liderança contemporânea:I...
- 42 –Gabarito01 – C02 – B03 – B04 – E05 – B06 – C07 – A08 – A09 – E10 – E11 – C12 – A13 – A14 – A15 – C16 – D17 – B18 – B...
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  1. 1. - 1 –Noções de AdministraçãoMódulo I1. Conhecimentos de Administração e de Administração GerencialEste tópico tem como objetivo fornecer uma visão geral desse campo particular do conhecimentohumano: a Administração. Vamos a partir de agora analisar os processos que acontecem dentro dasorganizações em geral (públicas ou privadas), para entender o significado da Administração.Podemos identificar no nosso mundo concreto uma multiplicidade de empresas, órgãos públicos,organizações não governamentais, autarquias, fundações, associações, etc. É possível visualizar edistinguir, com relativo acerto, algumas das atividades que estas instituições tão diferentes executamno seu dia-a-dia.Mas, vamos refletir por alguns instantes... o que todas essas entidades têm em comum?O que têm em comum, por exemplo, uma companhia aérea, um hospital, uma padaria, uma repartiçãopública e uma escola comunitária?Em primeiro lugar podemos denominá-las todas como sendo organizações humanas.Em segundo lugar, vamos encontrar algumas semelhanças muito fortes entre todas estasorganizações: Todas elas têm objetivos a serem alcançados; Para alcançar tais objetivos, realizam um certo conjunto de atividades; Para executar estas atividades, necessitam mobilizar uma determinada quantidade de recursos(humanos, materiais, tecnológicos, financeiros, etc).Portanto, podemos perceber que o funcionamento da companhia aérea, do hospital, da padaria, darepartição pública e da escola comunitária depende de uma espécie de “arranjo” ou “combinação”destas três variáveis: Objetivos, Atividades e Recursos.Os objetivos devem ser bem definidos, para serem alcançáveis; as atividades a serem realizadasdevem estar coerentes com os objetivos perseguidos; os recursos devem ser suficientes e precisam serempregados com eficiência na execução das atividades.Essas três variáveis devem ser combinadas de uma forma racional; em outras palavras, devem seradministradas. Podemos pensar agora na Administração como sendo algo que ocorre no interior dasorganizações, e representa um processo de tomar decisões sobre objetivos, atividades e recursos.Assim, a companhia aérea, o hospital, a padaria, a repartição pública e a escola comunitária podem serchamadas genericamente de organizações. Uma organização é um agrupamento humano em torno deum determinado objetivo, mobilizando recursos para executar as atividades necessárias ao alcancedeste objetivo. O Administrador é a pessoa (ou conjunto de pessoas) que toma as decisões sobre amelhor forma de combinar as três variáveis citadas.Tomar decisões significa basicamente fazer escolhas: Que objetivos nossa organização deve perseguir? Que metas nós vamos buscar? Por que buscardeterminadas metas e não outras? Em que prazo vamos alcançar estes objetivos? Quais são as atividades necessárias? Quem vai executar tais atividades? Em que ordem? Emque ritmo? Como fazer tais atividades? Será preciso mudar as atividades?
  2. 2. - 2 – Que recursos nós vamos usar? Onde nós vamos encontrá-los? Como vamos mantê-los naorganização? Como vamos desenvolvê-los? Como vamos motivar os membros da organização? Enfim, como vamos fazer para tomar decisões acertadas sobre as questões anteriores? Comoevitar erros no processo de tomada de decisão?Vamos examinar alguns conceitos que a literatura existente sobre Administração nos apresenta:“A tarefa da Administração é a de interpretar os objetivos propostos pela organização etransformá-los em ação organizacional por meio do planejamento, organização, direção econtrole de todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis daorganização, a fim de alcançar tais objetivos da maneira mais adequada à situação”(Idalberto Chiavenato).“Administração (do latim administratione): I. Ação de Administrar. II. Gestão de negóciospúblicos ou particulares. III. Governo, regência. IV. Conjunto de princípios, normas efunções que têm por fim ordenar os fatores de produção e controlar a sua produtividade eeficiência, para se obter determinado resultado. V. Prática desses princípios, normas efunções. VI. Função de administrador; gestão, gerência. VII. Pessoal que administra;direção” (Novo Dicionário Aurélio).“Administrar é estabelecer e prescrever a maneira pela qual as pessoas devem executar oseu trabalho cotidiano”. (Frederick W. Taylor).Podemos ainda entender a palavra “Administração” dentro de quatro acepções distintas: Como uma forma de Ação ou Processo; Como um determinado Grupo de Pessoas que dirigem a organização; Como uma Arte que exige certas habilidades na sua execução; Como uma Disciplina, uma Ciência, um campo específico do conhecimento humano.Vejamos cada uma destas acepções:a) Administração concebida como “Ação” ou “Processo”O processo de administrar se constitui essencialmente na tomada de decisões, sobre como combinarbem os objetivos, atividades e recursos, através do planejamento, da organização, da direção e docontrole.Atenção: estes são considerados os quatro processos fundamentais da Administração: Planejamento – processo de definir previamente os objetivos, as atividades e os recursos;corresponde às decisões a serem tomadas sobre “quais são os objetivos a serem perseguidos”,“em que prazo”, “quais são os resultados esperados”, “que recursos serão necessários”, “qualserá o caminho a ser trilhado”, etc... Organização – processo de dividir o trabalho a ser realizado, bem como as responsabilidades eo poder de decisão e comando; trata-se da distribuição dos recursos de acordo com umdeterminado critério; o processo de organização dá origem a uma determinada estruturaorganizacional, que nas empresas geralmente é representada graficamente através de umorganograma. Direção – processo de garantir a execução das atividades que foram planejadas; como fazercom que as atividades sejam de fato executadas dentro das especificações e dos prazos
  3. 3. - 3 –previstos; como manter o pessoal motivado, rumo às metas; como gerenciar as relaçõeshumanas e o clima organizacional. Controle – processo de assegurar o cumprimento dos objetivos, e eventualmente identificar anecessidade de modificá-los. São também decisões sobre como medir o desempenho daorganização, das pessoas, dos demais recursos; como perceber a necessidade de mudanças naexecução das atividades e como implementar tais mudanças. O controle é um processo queacaba gerando subsídios para o Administrador reiniciar novo ciclo de planejamento.Considerar a Administração como sendo um processo (ou função), que se compõe de outros processos(ou funções) é a essência do chamado enfoque funcional, criado por Henri Fayol, no início do séculoXX. Fayol é um dos precursores do pensamento administrativo, e lançou as bases de muitos dosconceitos utilizados até hoje, na vida moderna. A importância da abordagem proposta por Fayol residena separação da tarefa da administração das demais tarefas, operacionais e técnicas, realizadas pelaorganização.O processo administrativo é importante, qualquer que seja o contexto de utilização de recursos (sejana padaria, na escola, no hospital, etc). A razão principal para estudar este processo é seu impactosobre o desempenho das organizações, as quais assumem importância sem precedentes na sociedadee na vida das pessoas.Afinal, a sociedade em que vivemos é uma sociedade organizacional, e a Administração é um processofundamental na determinação do nível de desempenho das diversas organizações.b) Administração como um certo “Grupo de Pessoas”As pessoas que administram qualquer conjunto de recursos disponíveis para uma organização são osadministradores ou gerentes.São os gerentes que fazem o processo administrativo acontecer. Os gerentes formam um grupoespecífico de pessoas dentro da organização, chamado “a administração”, “os executivos” ou “agerência”. As pessoas que integram esse grupo possuem autoridade formalmente constituída eassumem certas responsabilidades dentro da organização.Para desempenhar suas diversas funções, os gerentes precisam empregar as técnicas adequadas pararealizar com sucesso os processos de planejamento, organização, direção e controle.Pode-se entender também a “alta Administração” de uma determinada organização como sendo o seualto escalão, o corpo gerencial que detém o mais elevado poder de decisão naquela entidade.Na grande maioria das organizações, os administradores ou gerentes agrupam-se em diversos níveis,que formam uma hierarquia ou cadeia de comando.No alto da hierarquia, no primeiro nível, ou primeiro escalão, encontram-se os executivos, dirigentes,presidentes, superintendentes, diretores, etc... As denominações são bem variadas.Nos níveis intermediários, abaixo dos executivos, encontram-se os coordenadores, chefes de setor,chefes de divisão, supervisores, etc.No último nível, na base da pirâmide organizacional, vamos encontrar as pessoas que não sãogerentes: os empregados, técnicos, funcionários operacionais, etc... eles têm em comum o fato de nãoemitirem comandos para grupos ou equipes de trabalho – eles são parte destas equipes.Observe que estamos adotando uma visão simplificada, apenas para demonstrar que em qualquerorganização existem funcionários com diferentes participações na administração da mesma. Afinal,grandes organizações podem ter muitos ou poucos níveis hierárquicos, a depender do seu porte.
  4. 4. - 4 –Assim, Executivo, Diretor, Superintendente, Presidente são palavras normalmente usadas paradesignar os gerentes que ocupam os cargos mais importantes da hierarquia, que formam a altaadministração e têm autoridade sobre todos os demais gerentes dos níveis inferiores. As tarefas maisimportantes da alta administração relacionam-se com a definição de objetivos e recursos estratégicos,e avaliação e correção do desempenho da organização no caminho rumo aos objetivos.Por sua vez, os gerentes dos níveis intermediários são responsáveis pela coordenação dos grupos detrabalho: setores, departamentos, divisões ou gerências. São eles que transformam os grandesobjetivos da alta administração em objetivos específicos, definem e mobilizam recursos e controlam arealização das atividades no nível de cada tarefa a ser executada.Os gerentes intermediários cuidam de áreas especializadas da organização: marketing, produção,informática, compras, finanças, atendimento aos clientes, recursos humanos, materiais, etc...Os gerentes mais próximos dos funcionários operacionais são geralmente denominados supervisoresou chefes; normalmente chefiam grupos formados por funcionários essencialmente técnicos,responsáveis pela realização de tarefas operacionais que fornecem produtos e serviços aos clientes. Hátantos tipos de supervisores quantas são as possibilidades de trabalho operacional.Com o advento das técnicas da administração participativa, os supervisores se transformamgradativamente em facilitadores que ajudam os grupos a tomar decisões por conta própria. Assim, aquantidade de gerentes, o conteúdo de seu trabalho, e a extensão da hierarquia dependem muito dotamanho da organização.c) Administração como uma Arte que exige certas habilidadesA administração pode ser considerada também como uma arte, no sentido de profissão, ofício ou áreade atuação humana. Considerando-se este ponto de vista, a chamada “arte de administrar” dependede certas habilidades essenciais.O desempenho dos gerentes está profundamente ligado às competências, que incluem diversos tiposde habilidades. Um especialista no estudo do comportamento gerencial, Robert Katz, enunciou pelomenos três tipos de habilidades necessárias para que o administrador possa executar de modo eficaz oprocesso administrativo: Habilidade TécnicaConsiste na utilização dos conhecimentos, métodos, técnicas e equipamentos necessários para arealização de suas tarefas específicas, através de sua instrução, experiência e educação; relaciona-secom a atividade específica do gerente. Por exemplo, a habilidade técnica de um diretor financeirosignifica conhecer técnicas de fluxo de caixa, contabilidade, tesouraria, investimentos, orçamentos,etc; Habilidade HumanaConsiste na capacidade de trabalhar com pessoas, compreender suas atitudes e motivações e aplicaruma liderança eficaz; abrange, portanto a compreensão das necessidades, interesses e atitudeshumanas. A capacidade de entender, liderar e trabalhar com pessoas é a expressão da habilidadehumana do gerente. Essas habilidades permitirão ao gerente motivar e liderar a sua equipe; Habilidade ConceitualConsiste na habilidade de compreender as complexidades da organização e do seu ambiente, bemcomo promover o ajustamento do comportamento das pessoas dentro dela. Essa habilidade permiteque as pessoas se comportem de acordo com os objetivos da organização total e não apenas de acordocom os objetivos e as necessidades do seu grupo imediato. Envolve a capacidade do gerente de
  5. 5. - 5 –compreender e lidar com a complexidade de toda a organização e de formular estratégias, ou seja,formas pelas quais a organização vai se relacionar com o ambiente externo.Uma das idéias mais importantes do modelo de Katz é que, conforme o gerente sobe na hierarquia, aimportância da habilidade técnica diminui, enquanto que a habilidade conceitual torna-se maisnecessária.Para um supervisor ou gerente de primeira linha, que está diretamente ligado ao trabalho operacional,o conhecimento técnico é muito mais importante do que para um executivo da alta administração.Este, por sua vez, necessita utilizar muito mais suas competências na formulação de objetivos eadequação da empresa aos cenários desenhados para o futuro.Observe no diagrama a seguir, que ilustra essa idéia:d) Administração como uma Disciplina, uma Ciência, um campo específico do conhecimento humano.Podemos considerar que a Administração existe desde a Antiguidade, uma vez que já estava presentesobretudo na organização dos reinos e impérios antigos. No entanto, como ciência, a Administraçãotem um desenvolvimento histórico muito recente.No final do século XIX e início do século XX, graças à necessidade de tornar mais profissional aformação dos gerentes, para aprimorar o processo administrativo, é que começaram a surgir autoresem Administração. Mais tarde, surgiram escolas, pesquisadores, consultores de administração, etc. Oprocesso de administrar organizações transformou-se em disciplina acadêmica muito recentemente.Atualmente a Administração tem como tarefa principal a interpretação dos objetivos propostos pelaorganização, transformando-os em ação organizacional através do planejamento, organização, direçãoe controle de todos esforços realizados em todas as áreas em todos os níveis da organização, a fim dealcançar os objetivos da maneira mais adequada à situação.A Teoria Geral da Administração (TGA) estuda o processo de administração das empresas e demaistipos de organização, considerando a interdependência entre cinco variáveis principais:
  6. 6. - 6 – Tarefas – abrangem as atividades que devem ser executadas para que os objetivos daorganização sejam alcançados; Estrutura – corresponde ao modo pelo qual serão organizados os recursos e de que maneiradevem ser distribuídos o trabalho e o poder de comando dentro da empresa; Pessoas – diz respeito ao comportamento humano dentro da empresa e de que maneira suasmotivações subjetivas devem ser levadas em conta; Tecnologia – representa o “estado da arte”, ou seja, os padrões técnicos a serem observadospara que sejam alcançados os melhores níveis de produtividade possíveis. Ambiente – significa os impactos das ações da organização sobre as outras organizações queconvivem com a mesma no quadro econômico-institucional, bem como o impacto dessas forçasexternas sobre a mesma.Estas cinco variáveis constituem os principais componentes no estudo da Administração. Cada qualinfluencia e é influenciada pelos outros componentes. Modificações em um provocam modificações emmaior ou menor grau nos demais. As diversas correntes de pensamento dentro da Administraçãodiferenciam-se justamente porque cada uma delas dá maior ênfase a uma ou duas destas variáveis.Assim, existe uma multiplicidade de visões sobre como deve ser o processo de se administrar umaempresa.Não existe uma teoria superior às demais; cada uma é válida dentro do contexto em que opera, tendoum maior ou menor poder explicativo sobre determinados assuntos.O conhecimento em Administração evolui pelo acúmulo de contribuições de diversos autores ao longodo tempo, havendo naturalmente controvérsias em relação a pontos específicos, como em qualqueroutra ciência. No entanto, o conhecimento em Administração se forma através dos rigores do métodocientífico, passando por experimentos, observações, estudos de casos, etc.Administração hojeNeste início de século XXI, mudanças em todos os tipos de ambientes – econômico, social, político,tecnológico – levam ao surgimento de novos conceitos e técnicas para administrar as organizações.Essas inovações na teoria e na prática são chamadas novos paradigmas da Administração.Paradigmas são modelos ou padrões, que servem como marcos de referência, para explicar e ajudar aspessoas a lidar com diferentes situações. São formados pelas premissas ou hipóteses (explicações queajudam a entender as organizações); pelos modelos de administração (conjunto de técnicas e soluçõespara administrar as organizações) e pelo contexto (o ambiente, econômico, cultural e institucional, noqual as organizações atuam).Muitas teorias da Administração nascem exatamente nos momentos em que ocorrem mudanças nosparadigmas. Foi assim desde a revolução industrial até os tempos atuais, nos quais o processoconhecido como globalização impõe mudanças drásticas no paradigma organizacional (mudanças naspremissas, nos modelos e no contexto).Assim, a Administração está constantemente se renovando, para se adequar às novas exigênciasimpostas pelo rápido ritmo de transformações dos tempos atuais.1.1. Processo Organizacional: planejamento, direção, comunicação, controle e avaliaçãoVimos anteriormente que a essência do processo de administrar se constitui na tomada de decisõessobre planejamento, organização, direção e controle. Vejamos agora estes processos administrativosem detalhes.
  7. 7. - 7 –1.1.1. O Processo de PlanejamentoVamos iniciar nossa discussão sobre o processo de planejamento. Trata-se de uma ferramentautilizada pelas organizações em geral para determinar suas relações com o futuro. Colocando-se emoutros termos, o planejamento envolve o processo de tomada de decisões com relação ao futuro,tentando de alguma forma, influenciá-lo.Podemos definir o ato de planejar de várias maneiras: Planejar é definir objetivos para organização, determinando que resultados devem seralcançados, e quando isto deve ocorrer; Planejar é também dimensionar os meios necessários à obtenção dos resultados pretendidos; Planejar é intervir na realidade, de forma a produzir mudanças na organização de acordo comuma situação desejada no futuro, superior à situação vivida no presente; Planejar é tomar decisões de forma antecipada, no presente, para reduzir as incertezasinerentes ao futuro.Faz parte do trabalho do administrador o processo de tomar decisões de planejamento. A própriacriação da organização se dá com a tomada de decisões básicas sobre o seu funcionamento e sobresua relação com o ambiente organizacional.Assim, diz-se que o Planejamento é uma das aplicações do Processo Decisório, ou seja, do processo detomada de decisões dentro da organização, que envolve diversas etapas tais como: conhecimento dasituação atual, coleta de informações internas e externas à organização, valoração das informaçõesmais relevantes, análise de alternativas, análise de impactos de decisões prováveis, etc...A própria sobrevivência das organizações depende de sua capacidade de administrar, de formadinâmica, seus recursos internos (humanos, materiais, tecnológicos, etc) e suas relações com oambiente externo.As organizações apresentam diferentes “capacidades de resposta” aos desafios colocados pelasmudanças no ambiente externo e no meio interno. Algumas têm mais sucesso do que as outras naaplicação do processo de planejamento.
  8. 8. - 8 –Uma das explicações para o sucesso ou insucesso das organizações no que tange à utilização doplanejamento como ferramenta eficaz de gestão é a própria atitude dos administradores em relação aofuturo.Os estudiosos da Administração apontam basicamente dois tipos de atitude dos administradores emrelação ao futuro: a atitude pode ser proativa ou reativa. Dependendo da atitude predominante dosadministradores, a organização será mais ou menos afetada pelos eventos e mais ou menos eficaz aolidar com os mesmos.As informações (internas e externas) captadas pelos administradores podem representar pontospositivos ou negativos, que podem ou não desencadear um processo de mudanças. Quando aorganização altera de forma dinâmica seus sistemas internos e suas relações com o ambiente, emfunção das informações que a mesma obtém, estamos diante de uma atitude proativa.Desse modo, a atitude proativa se manifesta através de forças que desejam mudanças nos objetivos ena mobilização dos recursos organizações, e as impulsionam. É a atitude dos administradores queprocessam, de maneira positiva, as informações que vêm do ambiente externo e de dentro da própriaorganização.Portanto, a atitude proativa faz com que a organização possa rapidamente antecipar as mudanças eadotar os procedimentos necessários nos períodos de transição. O “tempo de resposta” às mudançasambientais é curto. Se houver demora na tomada de decisões, o tempo disponível para implementarmudanças diminui; a administração torna-se reativa.A atitude reativa é representada, portanto, pelas forças que desejam a estabilidade, a manutenção dostatus quo; desse modo, são forças de preservação da situação atual. É uma atitude adotada pelosadministradores que processam negativamente o feedback que recebem, tanto do ambiente externoquanto de dentro da própria organização.Nesse contexto, as informações recebidas não são capazes de provocar qualquer mudança, seja naforma como a organização utiliza seus recursos, quanto na maneira pela qual a mesma se relacionacom o ambiente externo.
  9. 9. - 9 –Em qualquer organização os dois tipos de forças estão presentes. Ambas são igualmente necessárias.A atitude proativa é importante para promover o crescimento da organização e a mudança nos seusprocessos, sistemas, rotinas, enfim, em tudo aquilo que possa melhorar o seu desempenho. A atitudereativa é importante para manter o equilíbrio interno, e para impedir mudanças abruptas,desnecessárias e que possam comprometer o desempenho da organização.Mas, enfim, qual é o resultado do próprio processo de planejamento?A resposta é simples: o planejamento resulta na elaboração de planos.Planejar é o processo; os resultados são os planos. Um plano contém objetivos, que precisam estaradequadamente identificado, bem, como as formas pelas quais a organização pode alcançá-los. Assim,podemos dizer que os planos envolvem metas e métodos.As metas representam a quantificação dos objetivos, e a data em que os mesmos devem ser atingidos.Os métodos significam o caminho que a organização deve percorrer para cumprir suas metas.Numa organização iremos encontrar uma grade variedade de planos que, a depender da abrangência edo impacto que têm sobre a mesma, podem ser classificados em três tipos principais: PlanosEstratégicos, Funcionais e Operacionais. Vejamos em que se constituem os mesmos:Planos EstratégicosSão os planos que definem os objetivos para toda a organização, bem como sua relação pretendidacom o ambiente.O plano estratégico de uma organização estabelece quais são os produtos e serviços que a organizaçãopretende oferecer. Determina também em que mercados a mesma pretende atuar, e a que clientes elaalmeja atender.Assim, a preocupação deste tipo de plano e posicionar a empresa no mundo. Para isto são utilizadosalguns conceitos fundamentais, os quais iremos estudar a seguir, tais como a Missão da Organização,sua Visão de Futuro e os seus Valores.
  10. 10. - 10 –A responsabilidade pela definição do plano estratégico é da alta administração. A ferramentaempregada para produzi-lo é chamada de Planejamento Estratégico. Se a organização resolve adotar oplanejamento estratégico em bases consistentes, de forma a torná-lo parte de seus processos normais,a mesma estará praticando uma Gestão Estratégica.Muitas empresas promovem o envolvimento de funcionários de níveis hierárquicos inferiores durante arealização do planejamento estratégico. Trata-se de um dos aspectos da Administração Participativa,na qual se busca um processo mais democrático de tomada de decisão. Em outras empresas, existemsetores inteiros executando funções estratégicas, como aqueles voltados para o desenvolvimento denovos produtos e prospecção de tecnologias emergentes.a) Planos FuncionaisEstes são também chamados de planos administrativos, departamentais ou táticos. São elaboradospara possibilitar a realização dos objetivos traçados nos planos estratégicos.Os planos funcionais recebem esta denominação porque abrangem áreas de atividades especializadasda empresa, por exemplo: marketing, finanças, recursos humanos, produção, tecnologia, etc...São, portanto, de responsabilidade dos administradores dessas áreas. Representam umdesdobramento dos planos estratégicos, preocupando-se com os aspectos que cabem a cada uma dasáreas funcionais da empresa.b) Planos OperacionaisPreocupam-se com o nível da execução, para alcançar objetivos específicos de uma determinadaatividade ou tarefa. O planejamento operacional envolve a definição de atividades a serem realizadas erecursos a serem mobilizados, diante de um produto ou objetivo concreto. Estão ligados, portanto, àbase da estrutura organizacional, onde se desempenham as mais variadas operações. Resultam,assim, de desdobramentos de planos funcionais, colaborando para a consecução dos objetivos fixadosnestes.O quadro a seguir mostra um exemplo do encadeamento que existe entre os planos estratégicos,funcionais e operacionais:
  11. 11. - 11 –Departamento Objetivo Tipo de PlanoPresidênciaAumentar a participação da empresano mercado, nos próximos doisanos, de 20% para 40% das vendastotais.EstratégicoDiretoria de MarketingDesenvolver novo produto voltadopara os consumidores na faixa de 20a 30 anos.FuncionalGerência de Pesquisa deMercadoRealizar pesquisa de mercado paradetectar preferências dosconsumidores na faixa de 20 a 30anos.OperacionalPodemos ver a seguir um exemplo aplicado à administração pública:Departamento Objetivo Tipo de PlanoSecretaria da EducaçãoMelhorar a qualidade do ensinomédio na rede estadualEstratégicoSuperintendência deEnsino MédioMelhorar a qualificação dosprofessores do ensino médioFuncional
  12. 12. - 12 –Coordenação de RecursosHumanosRealizar treinamento em pedagogiae cursos de reciclagem para osprofessoresOperacionalAdministração Estratégica (ou Gestão Estratégica)É definida como um processo contínuo, que visa manter a organização como um conjuntoapropriadamente integrado a seu ambiente. A Administração Estratégica é a disciplina que trata doplanejamento, implementação, execução e controle (acompanhamento e avaliação) da Estratégiadentro da empresa. A ferramenta de gestão empregada para desempenhar esta função chama-sePlanejamento Estratégico.O conceito de Estratégia, termo de origem militar, nasceu da necessidade de realizar objetivos emsituações complexas, principalmente nas quais um concorrente tentar impedir o objetivo de outro,como é o caso das guerras. No âmbito da Administração, podemos definir a Estratégia como sendo aseleção dos meios, de qualquer natureza, a serem empregados para realizar determinados objetivos,num ambiente organizacional que é cada vez mais competitivo.Assim, em nosso campo de estudo - a administração das organizações - a estratégia abrange osobjetivos da organização na relação com seu ambiente: a seleção dos produtos e serviços e dosmercados e clientes com os quais a organização pretende trabalhar.Por que a organização se preocupa em definir uma estratégia? A resposta a essa questão é que doisgrandes conjuntos de forças estão continuamente influenciando o nível de desempenho daorganização: As oportunidades e desafios criados pelos diversos segmentos do ambiente externo: osconcorrentes, os fornecedores, os clientes, a tecnologia, as fontes de matéria-prima, alegislação, etc. Os problemas e as potencialidades que estão presentes ou podem surgir no próprioâmbito interno da organização: o grau de competência e motivação dos funcionários, aeficiência de seu parque tecnológico (máquinas, equipamentos, instalações), adisponibilidade de capital, o funcionamento adequado de suas rotinas, etc.
  13. 13. - 13 –O processo de elaboração do planejamento estratégico deve levar em conta os desafios e asoportunidades para a organização, sejam elas internas ou externas.Assim, o processo de planejamento estratégico afeta a empresa no longo prazo, porque compreendeas decisões sobre os produtos e serviços que a organização pretende oferecer e os mercados e clientesque pretende atingir, a partir de considerações sobre os desafios e oportunidades internas e externas.1.1.2. O Processo de OrganizaçãoOrganizar é o processo de dispor qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que facilite arealização de objetivos pretendidos. O processo administrativo da “organização” tem como resultado oordenamento das partes de um todo, ou a divisão de um todo em partes ordenadas, segundo algumcritério ou princípio de classificação. Um conjunto organizado segundo algum tipo de critério é umaestrutura.Sendo assim, dizemos que uma empresa é “organizada” quando a mesma possui uma estruturaorganizacional que identifique basicamente três elementos: as responsabilidades, a autoridade e acomunicação entre as pessoas que nela trabalham. O processo de organização é um processo detomada de decisões sobre como dispor responsabilidade, autoridade e linhas de comunicação. Osdados de entrada do processo decisório da organização se originam no próprio processo deplanejamento.Por sua vez, o resultado do processo de organização é uma determinada estrutura organizacional. Aescolha da estrutura organizacional é uma das principais decisões a serem tomadas peloadministrador.A estrutura organizacional define a autoridade e as responsabilidades das pessoas, como indivíduos ecomo integrantes de grupos, sendo representada por um gráfico denominado organograma. Observa-se em qualquer organograma os seguintes aspectos:
  14. 14. - 14 – Divisão do trabalho: os retângulos representam unidades de trabalho (departamentos) eindicam como as responsabilidades estão divididas dentro da organização. Autoridade e Hierarquia: a quantidade de níveis verticais em que os retângulos estão agrupadosmostra como a autoridade está distribuída, do gerente que tem mais autoridade, no topo daestrutura, até o que tem menos autoridade, na base da estrutura. Comunicação: as linhas que ligam os retângulos mostram a interdependência das unidades detrabalho. As linhas de comunicação nascem das decisões sobre divisão do trabalho e autoridadee hierarquia.Divisão do TrabalhoÉ o processo por meio do qual uma determinada atividade é dividida em tarefas menores, cada umadas quais atribuída a uma pessoa ou a uma equipe.A divisão do trabalho permite às organizações realizar tarefas complexas, como a montagem deveículos, a construção de prédios, navios, etc. A divisão do trabalho permite ganhos de produtividadeque viabiliza a produção em massa de determinados bens, pois conduz à especialização dentro daempresa.A responsabilidade pela execução de cada tarefa pode ser atribuída a indivíduos ou a grupos (equipesde trabalho). O conjunto de tarefas atribuídas a uma pessoa chama-se cargo.Um cargo é a menor unidade de trabalho da estrutura organizacional. Um cargo consiste de umconjunto de tarefas ou responsabilidades específicas que uma pessoa (ocupante do cargo) deve
  15. 15. - 15 –desempenhar. Uma das providências que devem ser tomadas no processo de definição da estruturaorganizacional é justamente descrever os cargos que existirão nessa estrutura e as correspondentesatribuições. Desse modo, o ocupante do cargo deverá responder perante seus superiores pelasexecução das atividades inerentes ao mesmo.Um departamento, por sua vez, é um agregado de cargos, e tem também responsabilidade em relaçãoa uma determinada função da organização (produção, marketing, finanças, etc). Geralmente osdepartamentos são identificados pelo título da função sob sua responsabilidade (Ex: Diretoria deProdução, Gerência de Marketing, Superintendência de Finanças, etc).DepartamentalizaçãoA forma de dividir as tarefas entre os departamentos depende de princípios chamados critérios dedepartamentalização. Por exemplo, pode-se atribuir a cada departamento a tarefa de atender a umtipo específico de cliente, ou de produzir um tipo específico de produto, ou de cuidar de determinadaárea geográfica.Esses e outros critérios de departamentalização definem as responsabilidades especializadas dasunidades da estrutura organizacional.O modo mais simples de departamentalização é o que se baseia no critério funcional, que tanto podeser usado pelas organizações de grande como de pequeno porte.A partir de uma departamentalização funcional, a estrutura pode evoluir para outras formas maiscomplexas, como nos diversos tipos de organização de projeto, que funcionam como departamentostemporários.De modo geral, as organizações utilizam uma combinação de critérios de departamentalização. Osmais importantes critérios de departamentalização são apresentados em seguida.a) Departamentalização funcional
  16. 16. - 16 –As funções organizacionais são conjuntos de tarefas interdependentes, orientadas para um objetivosingular. Cada uma das funções contribui para a realização da missão, propósito ou tarefa total de umaorganização. Todas as organizações de um mesmo ramo de atividades têm aproximadamente asmesmas funções. A figura a seguir exemplifica esse tipo de departamentalização:b) Departamentalização territorial ou geográficaQuando se usa o critério geográfico de departamentalização, cada unidade de trabalho corresponde aum território ou região. O critério geográfico ou territorial pode ser utilizado quando a organizaçãoopera numa área grande, ou em locais diferentes, e em cada local é necessário disponibilizar certovolume de recursos ou certa autonomia.Desde que seja possível promover algum tipo de agregação dentro dos territórios, o critério geográficotorna-se a base da divisão do trabalho. A figura a seguir exemplifica este tipo de departamentalização:
  17. 17. - 17 –c) Departamentalização por produtoQuando a empresa trabalha com vários produtos ou serviços que apresentam diferenças importantesentre si, pode ser melhor administrar cada um individualmente. Essa escolha resulta em uma estruturaorganizacional em que a responsabilidade é dividida, usando o produto ou serviços como critério. Cadaunidade de trabalho tem responsabilidade e autoridade sobre um grupo de operações ou sobre atotalidade das operações relativas a um produto ou serviço.
  18. 18. - 18 –d) Departamentalização por clienteO critério do cliente é apropriado quando a organização atende a diferentes tipos de cliente, comnecessidades muitos distintas ou quando os clientes são iguais, mas têm necessidades diferentes. Essetipo de departamentalização é uma forma segura de garantir a satisfação dos clientes. São usuáriostradicionais do critério de departamentalização por cliente: as lojas de departamentos e as agências depropaganda.e) Organização por projetos – Estrutura MatricialAs atividades temporárias, chamadas projetos, são realizadas por estruturas organizacionaistemporárias. São exemplos de projetos: projetar e construir instalações, como aeroportos e rodovias,organizar eventos e fornecer serviços, como congressos e competições. Uma organização de projeto éuma estrutura temporária, alocada dentro da organização funcional. Para cada projeto é necessáriocriar uma organização temporária, que usa os recursos das unidades funcionais.
  19. 19. - 19 –Na prática as organizações assumem uma estrutura combinando dois ou mais critérios. A estruturaorganizacional deve também apresentar flexibilidade necessária para ser modificada sempre que ascondições externas à empresa, ou seja, as variáveis ambientais sofram grandes mudanças,impactando no desempenho da organização.1.1.3. O Processo de DireçãoO processo de Direção consiste na realização das atividades planejadas, cuja natureza depende do tipode organização, dos objetivos fixados, das estratégias escolhidas, bem como das competênciaspessoais, da disponibilidade de recursos materiais e de outros fatores diversos.Também chamado de “Processo de Execução”, a Direção envolve a supervisão, o acompanhamento, amotivação, o exercício da autoridade e da liderança, além de outros fatores que efetivamente farão aorganização navegar rumo aos objetivos traçados.Os dados de entrada do processo de Direção/Execução são os processos de planejamento e deorganização. Os resultados da execução, conforme a figura a seguir, são os próprios produtos eserviços:
  20. 20. - 20 –Muitas vezes, planejamento e direção podem se sobrepor. Os planos evoluem à medida que aexecução avança; eles são detalhados e modificados, para incorporar novas decisões e para que sejamimplementadas ações corretivas, se for o caso.AutoridadeEstamos aqui tratando da autoridade formal, ou seja, do direito legal que os chefes ou gerentes têm deinfluenciar o comportamento de seus subordinados, bem como de utilizar ou comprometer os recursosorganizacionais.Em outras palavras, a autoridade envolve o direito formalmente constituído (com base em lei,regulamentos, regimentos ou outro instrumento de caráter normativo) que tem o chefe de exigir ocumprimento de determinadas tarefas por parte do subordinando, sendo facultado ao superior apossibilidade de algum tipo de sanção caso a ordem não seja cumprida. Autoridade envolve também opoder de decisão sobre a utilização dos recursos disponíveis pela organização no cumprimento decertas atividades.A autoridade é o mecanismo que garante a coordenação e a execução das tarefas especializadas, poisenvolve poder. Assim, no desenho da estrutura organizacional, é necessário saber como distribuir deforma adequada este poder dentro da empresa. Além disso, há tipos diferentes de autoridade formal,que pode ser vistos a seguir: Autoridade de linha: é inerente à cadeia de comando e define as relações entre chefes esubordinados. O mecanismo da autoridade formal de linha estipula que os chefes têm o direitode emitir ordens e de esperar a obediência ou adesão daquelas pessoas que trabalham paraeles, ou em suas equipes. Autoridade de assessoria (ou de Staff): baseia-se no desempenho de atividades deaconselhamento. É característica das funções de apoio para orientar os gerentes de linha.Exemplos são a assessoria jurídica, assessoria econômica, etc. Algumas funções de linha podem
  21. 21. - 21 –também ter autoridade de assessoria, como por exemplo, a administração de recursos humanose administração da qualidade. Autoridade funcional: sua característica principal é o poder para determinar o que os outrosdevem fazer, independente das relações entre chefes e subordinados. As mesmas funções, emcertos assuntos, exercem autoridade de linha e autoridade funcional. Por exemplo, a gerênciade qualidade pode determinar quais critérios devem ser obedecidos na contratação defornecedores; a gerência de recursos humanos pode determinar que todos os candidatos aemprego passem por certo processo de seleção.Observe que estamos falando da autoridade formal, que surge em função das normas internas daempresa. No entanto, existe o conceito de Liderança, que envolvem aspectos informais existentes naorganização.Liderança pode ser definida como a capacidade de influenciar o comportamento de outra pessoaatravés da adesão da mesma a um princípio, a uma meta ou a uma determinada missão. Portanto, aLiderança não parte do uso da sanção como mecanismo de convencimento. Ela envolve habilidades ecapacidades interpessoais, inerentes às relações humanas.Esta distinção entre autoridade formal e liderança é importante, pois em qualquer empresa coexistem,simultaneamente, duas organizações: A organização formal, baseada na estrutura desenhada pela empresa de forma planejada eracional, descrita em normas e regulamentos internos;
  22. 22. - 22 – A organização informal, que surge espontaneamente da interação diária entre os indivíduos, deforma não-planejada, a partir das relações humanas.Assim, nem sempre o gerente que tem autoridade formal conseguirá atuar como líder, e muitas vezessurgem espontaneamente lideres que não exercem formalmente nenhum cargo de chefia. Esse é umfenômeno que as organizações devem levar em conta, no que diz respeito à influência das relaçõeshumanas sobre o desempenho global da organização.Voltemos à questão da autoridade formal. A disposição da autoridade em níveis chama-se hierarquiaou cadeia de comando. A quantidade de níveis chama-se numero de escalões hierárquicos. Emqualquer nível, cada gerente tem determinado número de pessoas que se reportam a ele, pessoas quepodem estar agrupadas em conjuntos de cargos ou outros departamentos.A quantidade de pessoas subordinada a um gerente define a amplitude de controle, ou amplitude decomando, desse gerente. A amplitude de controle, normalmente, não é padronizada. Essa quantidadevaria entre as organizações. Definir a amplitude de controle é outra decisão importante no processo deorganizar a estrutura, porque envolve a quantidade de pessoas que um gerente consegue administrarde forma eficaz.As decisões sobre a amplitude de controle, de forma geral, apresentam duas alternativas principais;estrutura achatada, com grande número de subordinados por chefe e um pequeno número de chefes,ou estrutura aguda, com grande número de chefes e um pequeno numero de subordinados por chefe.A amplitude de controle apropriada para uma organização depende de alguns fatores principais, porexemplo: Similaridade das funções a serem supervisionadas pelos chefes: quanto mais parecidas foremas tarefas de cada integrante da equipe, maior pode ser a amplitude de controle, ou seja, maispessoas podem ser chefiadas ao mesmo tempo. Complexidade das funções: quanto mais complexas forem as tarefas executadas pelosfuncionários, menor deve ser a amplitude de controle, para permitir o gerenciamento eficaz. Direção e controle requeridos pelos funcionários: depende do grau de independência,autonomia e motivação das equipes. Equipes de funcionários “novatos”, por exemplo, exigemmenor amplitude de controle.É importante observar que no passado, nos primórdios da Administração, o processo de direção eravisto como a atividade de chefiar, de supervisionar, enfim, de dar ordens e cobrar o cumprimento das
  23. 23. - 23 –tarefas. Nos tempos atuais, a Direção assume uma dimensão mais moderna, envolvendo estratégiaspara que o gerente consiga também exercer a liderança, bem como coordenar o trabalho de gruposautogeridos.Uma das palavras que reflete essas novas tendências é o empowerment, que significa numa delegaçãoampla de responsabilidades e poder para tomada de decisão e mobilização de recursos por parte deequipes de trabalho que podem, dessa forma, alcançar um nível mais elevado de desempenho em suasatividades habituais.1.1.4. O Processo de ControleO processo de controle está ligado ao alcance dos objetivos. Para realizar as metas pretendidas, aempresa precisa dispor de informações adequadas sobre as próprias metas e sobre as atividades queprocuram concretizá-las – ou seja, sobre os métodos a serem empregados na busca destas metas.O processo de controle pode ser visualizado através de um exemplo muito simples: imagine o capitãode um navio, que necessita chegar a um determinado porto. Durante toda a viagem, desde a partida, ocapitão estará comparando sua posição geográfica, sua velocidade, o trajeto percorrido, etc, com o seuplano de viagem. Várias informações são monitoradas constantemente, para que o capitão tenha, aqualquer momento, uma idéia precisa sobre duas coisas: Estamos realmente indo para o porto de destino, conforme traçado em nosso plano de viagem? Chegaremos na data prevista?Assim, a qualquer tempo o capitão poderá tomar medidas corretivas, caso seja necessário, ou seja, seele verificar que eventualmente a meta (chegar no porto na data prevista) não seja cumprida. Ocapitão realizará o processo de Direção para fazer a correções devidas (por exemplo, aumentar avelocidade, virar dois graus a estibordo, etc).Nesse caso, como em qualquer outro, o processo de controle produz e usa informações para tomardecisões. As informações e decisões de controle permitem manter qualquer sistema orientado para oseu objetivo primordial.Resumindo, portanto, o processo de controle: Informa ao gerente sobre que objetivos devem ser atingidos e quando; Informa ao gerente sobre o desempenho atual da organização em comparação com os objetivostraçados; Informa ao gerente que variáveis estão atrapalhando ou auxiliando no cumprimento das metasestipuladas.Controlar, em essência, é um processo de tomar decisões que têm por finalidade manter um sistemana direção de um objetivo, com base em informações contínuas sobre as atividades do próprio sistemae sobre o objetivo.Note que o próprio objetivo se torna o critério ou padrão de avaliação do desempenho da organização,ou seja, torna-se o padrão de controle.As etapas do processo de controle são:
  24. 24. - 24 –a) Definição dos padrões de controle: permitem avaliar o desempenho da organização, com basenos objetivos fixados no planejamento, e tomar decisões corretas.b) Coleta de informações: conhecer e acompanhar a execução das atividades, através da obtençãode informações sobre a realização das mesmas.c) Comparação com os padrões e ação corretiva: a informação sobre o desempenho real écomparada com os padrões desejados. Com base nessa comparação, pode-se iniciar uma açãopara corrigir ou reforçar as atividades ou o desempenho.d) Recomeço do ciclo de planejamento: as informações produzidas pelo processo de controlepermitem tomar decisões sobre novos objetivos e novos padrões de controle.Finalmente, cabe destacar que o controle é exercido em diferentes níveis hierárquicos da empresa:a) Controle EstratégicoTem por finalidade acompanhar e avaliar o desempenho da organização na realização de suas missõese acompanhar os fatores externos e internos que a influenciam.É o controle estratégico que produz informações da análise interna - pontos fortes e fracos - e externa- ameaças e oportunidades. Com base nessas informações a alta administração define a relaçãodesejada com o ambiente, ou o desempenho desejado dentro de um ambiente definido, partindo paraa seleção das estratégias mais adequadas ao contexto.b) Controles administrativosEstes se ocupam das áreas funcionais, correspondentes aos departamentos de produção, marketing,finanças, recursos humanos, etc. Produzem informações especializadas, possibilitando a tomada dedecisão em cada área da organização. A síntese das informações geradas pelos controlesadministrativos constitui-se num insumo para o controle de nível estratégico.c) Controle Operacional:Tem como foco as atividades e o consumo de recursos em qualquer área funcional, no nível das tarefasrealizadas. Cronogramas e orçamentos são as principais ferramentas de planejamento operacional e,simultaneamente, de controle operacional.No caso das organizações públicas, o desempenho costuma ser medido através indicadores dedesempenho específico, que focalizam os objetivos específicos deste tipo de organização.No setor público temos, por exemplo, indicadores de Eficácia, Eficiência, Economicidade e Efetividade.Vejamos em que consistem estes indicadores: Indicadores de Eficácia – Visam revelar o grau de atingimento do resultado esperado. Sãocalculados a partir de uma razão do tipo “Resultado obtido” dividido por “Resultado esperado”.Por exemplo, o indicador de eficácia de um pronto-socorro pode ser “pacientes atendidos no dia/ pacientes que procuraram atendimento”. Indicadores de Eficiência – Determinam o quanto a organização utiliza de seus recursos paraatingir seus objetivos. Trata-se de uma relação entre “resultados obtidos” dividido por “recursos
  25. 25. - 25 –consumidos” (ou ainda: outputs / inputs, saídas / entradas, produtos / recursos). Um exemplodisso pode ser “número de residências visitadas” dividido por “número de agentes de saúde”. Indicadores de Economicidade – Mostram o custo econômico dos resultados obtidos. O custoeconômico significa a soma da expressão monetária de todos os custos envolvidos na prestaçãodos serviços (recursos humanos, materiais, tecnológicos, logísticos, etc). Calcula-se pela razão“custo da prestação do serviço” dividido por “serviços prestados”. Por exemplo, o custo de umprocedimento cirúrgico, o custo de uma hora-aula, o custo mensal do policiamento, etc. Indicadores de Efetividade – Enquanto os anteriores mostram aspectos quantitativos deavaliação, este revela um aspecto qualitativo. A efetividade de um serviço público diz respeitosobretudo aos impactos que o mesmo gera sobre o nível de bem-estar de uma comunidade.Vejamos como esses indicadores podem aplicados numa situação correspondente à realidade daadministração pública, no exemplo a seguir:Digamos que o Poder Público realize uma campanha de prevenção à Dengue. Suponha que seja feitauma avaliação posterior dessa ação e que tenham sido encontrados os seguintes indicadores: Residências visitadas / Residências cadastradas = 100% (foi eficaz). Número médio de residências visitadas por agentes de saúde = 82 (digamos que a previsão erade 77 residências; portanto, foi eficiente). Custo médio de uma visita = R$ 22,00 (previsão estimada em R$ 23,50; portanto, foieconômica).No entanto, resta ainda uma pergunta: o número de casos de dengue efetivamente caiu, após acampanha? Aqui devem entrar instrumentos para medição da efetividade.Uma das dificuldades em se aferir, portanto, a efetividade, reside justamente no seu caráter subjetivo,pois depende da avaliação feita pelos próprios destinatários do serviço.1.2. Comportamento Organizacional: motivação, liderança e desempenhoO elemento humano passou a ser considerado com mais ênfase na ciência da Administração a partir dachamada Abordagem Comportamental. As raízes deste enfoque estão na chamada Teoria das RelaçõesHumanas, que se constituiu numa oposição forte à Teoria Clássica de Fayol (que enfatizava aimportância das funções administrativas e da estrutura organizacional) e à Administração Científica deTaylor (que, por sua vez, se preocupava essencialmente com a padronização e otimização das tarefas).A Teoria das Relações Humanas, cujo maior expoente foi Elton Mayo, apresentou evidências daexistência de outros aspectos envolvendo a produtividade humana nas organizações, de naturezadistinta dos problemas técnicos, de execução da tarefa, ou administrativos. A inovação no campocientífico foi reconhecer o papel de fatores ligados ao comportamento humano que determinavam ummaior ou menor nível de desempenho para as organizações.O estudo precursor da Teoria das Relações Humanas é a conhecida Experiência de Hawthorne,realizada no final da década de 20 na Western Electric Company. Os pesquisadores buscavam
  26. 26. - 26 –determinar a relação existente entre a intensidade da iluminação e a eficiência dos operários, medidaem termos de sua produtividade.A empresa fabricava componentes telefônicos, e desenvolvia na época uma política de pessoal voltadapara o bem estar de seus funcionários. Em sua fábrica, situada no bairro de Hawthorne, Chicago, haviaum departamento de montagem de peças de telefone, composto por operárias que executavam umtrabalho manual de montagem. A produtividade das mesmas dependia intensamente da sua velocidademanual. Os pesquisadores estavam interessados em saber o efeito das variações da iluminação sobre odesempenho das operárias.Os pesquisadores, ao longo do experimento, acabaram descobrindo a existência da “organizaçãoinformal”, por meio da qual as operárias se mantinham unidas, com uma certa lealdade entre si e paracom a empresa; eventualmente havia também conflitos, tensão, inquietação e descontentamento.Dentre as principais conclusões da experiência, destacaram-se as seguintes:a) Nível de produção resultante da integração socialAs competências sociais do trabalhador estabelecem seu nível de capacidade e eficiência. Isto é maisimportante do que sua habilidade em executar movimentos padronizados dentro de um tempopreviamente estabelecido. Quanto mais integrado socialmente no grupo de trabalho, tanto maior serásua disposição para o trabalho.b) Existência de um comportamento social entre os empregadosOs trabalhadores não agem ou reagem isoladamente como indivíduos, mas sim como membro dosgrupos em que atuam. A Teoria Clássica não percebeu que não são os trabalhadores que definem suacapacidade máxima de produção, mas sim os grupos sociais com os quais eles interagem. Qualquerdesvio de comportamento, por parte do indivíduo, tende a ser objeto de retaliação simbólica pelogrupo de que participa.c) Existência de recompensas e sanções sociaisAs pessoas são avaliadas pelos próprios grupos de que participam, de acordo com as normas decomportamento que o grupo cria para si. São tomados como bons companheiros e colegas se o seucomportamento se ajustar a essas normas e padrões de comportamento; são avaliados como péssimoscolegas ou desleais se o seu comportamento transgredir aquelas normas e padrões. Essas
  27. 27. - 27 –recompensas são simbólicas e não-materiais, porém influenciam decisivamente na motivação e nafelicidade do trabalhador.d) Existência de Grupos informais dentro da empresaA empresa agora começa a ser visualizada como uma organização social complexa e composta dediversos grupos sociais informais, cuja estrutura nem sempre coincide com a organização formal daempresa.Os grupos informais equivalem à organização humana da empresa, muitas vezes em contraposição àorganização formal, planejada, normatizada e estabelecida pela direção. Esses grupos informaisdefinem suas regras de comportamento, suas formas de recompensas ou sanções sociais, seusobjetivos, suas escalas de valores sociais, suas crenças e expectativas, que cada participante vaiassimilando e integrando em suas atitudes e comportamento.e) A importância do estudo das relações humanasPara poder explicar e justificar o comportamento das pessoas na empresa passou-se a estudarintensamente essas interações sociais surgidas dentro das organizações, em face do grande número degrupos e das interações necessariamente resultantes; é exatamente a compreensão da naturezadessas relações humanas que permite ao administrador melhores resultados de seus subordinados.f) A importância do conteúdo de cargo como elemento motivadorA maior especialização (maior fragmentação) do trabalho não é a forma mais eficiente de divisão dotrabalho, pois não cria, necessariamente, a organização mais eficiente. Durante a experiência,percebeu-se que os operários mudavam de lugar várias vezes para variar a monotonia. Percebeu-seentão que o conteúdo e a natureza do trabalho têm enorme influência sobre o moral do trabalhador.MotivaçãoCom a Teoria das Relações Humanas passou-se a estudar a influência da motivação no comportamentodas pessoas. O estudo da motivação humana procura explicar por que e como as pessoas secomportam de uma determinada maneira. A compreensão da motivação do comportamento humanoexige o conhecimento das necessidades humanas fundamentais.Verificou-se que o comportamento humano é determinado por causas que, às vezes, escapam aopróprio entendimento e controle do homem. Essas causas se chamam necessidades ou motivos: sãoforças conscientes ou inconscientes que levam o indivíduo a um determinado comportamento. Amotivação se refere ao comportamento que é causado por necessidades dentro do indivíduo e que édirigido em direção aos objetivos que podem satisfazer essas necessidades.Os três níveis ou estágios de motivação correspondem às necessidades fisiológicas, psicológicas e deauto-realização.a) Necessidades Fisiológicas:
  28. 28. - 28 –São as chamadas necessidades vitais, relacionadas com a sobrevivência do indivíduo. São inatas einstintivas. Situadas no nível mais baixo, as necessidades fisiológicas são também comuns aosanimais. Exigem satisfação periódica e cíclica. Fome, sono, sede, atividade física, abrigo e proteçãocontra os elementos e de segurança física contra perigos.b) Necessidades Psicológicas:São necessidades exclusivas do ser humano. São aprendidas e adquiridas no decorrer da vida erepresentam um padrão mais elevado e complexo de necessidades. As necessidades psicológicas sãoraramente satisfeitas em sua plenitude. O homem procura indefinidamente maiores satisfações dessasnecessidades, que vão se desenvolvendo e se sofisticam gradativamente.c) Necessidades de Auto-realização:É a síntese de todas as outras necessidades. É o impulso de cada um realizar o seu próprio potencial,de estar em contínuo autodesenvolvimento, no sentido mais elevado do termo.Maslow e a Pirâmide das NecessidadesEsta conceituação corresponde às necessidades humanas conforme proposto por Abraham H. Maslow,psicólogo americano. Este autor considera que as necessidades humanas estão dispostas em níveis,numa hierarquia de importância e influência.A teoria da hierarquia das necessidades de Maslow pressupõe os seguintes aspectos: Cada pessoa possui sempre mais de uma motivação. Toda necessidade está intimamente ligadacom o estado de satisfação ou insatisfação de outras necessidades. Seu efeito sobre oorganismo é sempre global e nunca isolado. Somente quando um nível inferior de necessidades está satisfeito ou adequadamente atendidoé que o nível imediatamente mais elevado surge no comportamento. Nem todas as pessoas conseguem chegar ao topo da pirâmide de necessidades. Quando as necessidades mais baixas estão razoavelmente satisfeitas, as necessidadeslocalizadas nos níveis mais elevados começam a dominar o comportamento. Contudo, quandouma necessidade de nível mais baixo deixa de ser satisfeita, ela volta a predominar nocomportamento, enquanto gerar tensão no organismo.
  29. 29. - 29 – Qualquer frustração ou possibilidade de frustração de certas necessidades passa a serconsiderada ameaça psicológica. Essa ameaça é que produz as reações gerais de emergência nocomportamento humano.Teoria dos dois Fatores de HerzbergCom base na idéia de que as necessidades induzem ao comportamento, outro pesquisador do assunto,Herzberg, formulou sua Teoria dos dois Fatores, segundo a qual existem fatores extrínsecos ouhigiênicos, que se estiverem ausentes, causarão a insatisfação do trabalhador; por outro lado, seestiverem ausentes, não necessariamente causarão sua motivação.Os fatores intrínsecos ou motivacionais, são os que devem estar presentes para que o trabalhador sesinta motivado. Herzberg considera que a motivação nasce daqueles fatores que estão ligados aoconteúdo do cargo. Por isto ele propõe o enriquecimento das tarefas como forma de motivar oempregado.
  30. 30. - 30 –O enriquecimento de tarefas (job enrichement) consiste em uma constante substituição de tarefasmais simples e elementares do cargo por tarefas mais complexas, a fim de acompanhar o crescimentoindividual de cada empregado, oferecendo-lhe condições de desafio e de satisfação profissional nocargo.Segundo Herzberg, o enriquecimento de tarefas traz efeitos altamente desejáveis, como o aumento damotivação, aumento de produtividade, redução do absenteísmo (faltas e atrasos ao serviço) e reduçãoda rotatividade de pessoal (demissões de empregados).Assim, como conseqüência, o enriquecimento de tarefas levaria a um atendimento das necessidades deauto-realização, levando o trabalhador a se sentir motivado a obter níveis cada vez mais elevados dedesempenho.Estilos de AdministraçãoO Enfoque Comportamental na Administração procurou demonstrar a variedade de estilos gerenciais àdisposição do administrador. A administração das organizações em geral está fortemente condicionadapelos estilos que os administradores adotam, influenciando assim o comportamento das pessoas.Os estilos de administração dependem substancialmente das convicções que os administradores têm arespeito do comportamento humano. Essas convicções moldam não apenas a maneira de conduzir aspessoas, mas também a maneira pela qual se divide o trabalho, se planejam e se organizam asatividades. Mc Gregor preocupou-se em comparar dois estilos opostos e antagônicos de administrar,que denominou de Teoria X e Teoria Y, descritas a seguir:a) Pressupostos da Teoria X As pessoas são naturalmente preguiçosas e indolentes, portanto evitam o trabalho a todo custo. Logo, os trabalhadores tendem a evitar a responsabilidade a fim de se sentirem mais seguros. Sendo assim, como os empregados não tem iniciativa, precisam ser controlados e dirigidos.b) Pressupostos da Teoria Y As pessoas são esforçadas e gostam de ter o que fazer, portanto o trabalho é uma atividade tãonatural quanto brincar ou descansar.
  31. 31. - 31 – Os trabalhadores procuram e aceitam responsabilidades e desafios, portanto As pessoas podemser automotivadas e autodirigidas. Assim, os empregados pessoas são criativas e competentes, que podem – e devem - terautonomia na realização de suas tarefas.A Teoria Y desenvolve um estilo de administração muito aberto e dinâmico, extremamentedemocrático, através do qual administrar é um processo de criar oportunidades, liberar potenciais,remover obstáculos, encorajar o crescimento individual e proporcionar orientação quanto a objetivos.Segundo Mc Gregor, a teoria Y é geralmente aplicada nas empresas através de um estilo de direçãobaseado em uma série de medidas inovadoras e humanistas, dentre as quais salienta as seguintes: Descentralização das decisões e delegação de responsabilidades; Ampliação do cargo para maior significado do trabalho; Participação nas decisões mais altas e administração consultiva; Auto-avaliação do desempenho.LiderançaCom a Teoria das Relações Humanas passou-se a constatar a enorme influência da liderança informalsobre o comportamento das pessoas. A liderança é necessária em todos os tipos de organizaçãohumana, principalmente nas empresas e em cada um de seus departamentos. Ela é igualmenteessencial em todas as demais funções da Administração: o administrador precisa conhecer a motivaçãohumana e saber conduzir as pessoas, isto é, liderar.Segundo Tannenbaum, “liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida pormeio do processo de comunicação humana à consecução de um ou de diversos objetivos específicos”.Teorias a respeito da liderançaDe onde vem a liderança? Como ela surge? Para tentar entender este fenômenos, os especialistas vêmdesenvolvendo teorias ao longo do tempo, as quais podemos classificar em três grandes grupos:a) Teorias dos traços de personalidadeO líder é aquele que apresenta características marcantes de personalidade, que o distinguem dasdemais pessoas. Certos indivíduos possuem uma combinação especial de traços de personalidade quepodem ser definidos e utilizados para identificar futuros líderes potenciais, bem como avaliar a eficáciada liderança. Traços físicos: energia, aparência, altura, etc. Intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiança. Sociais: cooperação, habilidades interpessoais e habilidade administrativa. Traços relacionados com a tarefa: impulso de realização, persistência e iniciativa.Estas teorias não explicam de que forma a liderança pode ser desenvolvida e aplicada dentro dasempresas.b) Teorias dos estilos de liderança
  32. 32. - 32 –Outras teorias estudam a liderança em termos de estilos de comportamento do líder em relação aosseus subordinados, isto é, através dos modos pelos quais o líder orienta sua conduta. Esta abordagemse refere ao que o líder faz, isto é, o estilo de comportamento adotado para liderar. Assim, teríamosbasicamente três estilos principais:I – Liderança Autocrática Apenas o líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo. O líder determina as providências e as técnicas para a execução das tarefas, cada uma por vez,na medida em que se tomam as medidas necessárias e de modo imprevisível para o grupo. O líder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro detrabalho. O líder é dominador e é “pessoal” nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada membro.II – Liderança Democrática As diretrizes são debatidas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder. O próprio grupo esboça as providências e as técnicas para atingir o alvo, solicitandoaconselhamento técnico ao líder quando necessário, passando esta a sugerir duas ou maisalternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham novas perspectivas com os debates. A divisão das tarefas fica a critério do próprio grupo e cada membro tem liberdade de escolheros seus companheiros de trabalho O líder procura ser um membro normal do grupo, em espírito, sem se encarregar muito detarefas. O líder é “objetivo” e limita-se aos fatos em suas críticas e elogiosIII – Liderança Liberal (laissez-faire) Há liberdade completa para as decisões grupais ou individuais, com participação mínima dolíder. A participação do líder no debate é limitada, apresentando apenas materiais variados ao grupo,esclarecendo que poderia fornecer informações desde que a pedissem. Tanto a divisão das tarefas, como a escolha dos companheiros, fica totalmente a cargo dogrupo. Absoluta falta de participação do líder O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar ou de regular o curso dos acontecimentos. O lídersomente faz comentários irregulares sobre as atividades dos membros quando perguntado.Estas teorias não explicam qual é a melhor forma de liderança, qual deve ser adotada, uma vez queelas apresentam vantagens e desvantagens.c) Teorias situacionais de liderançaSão as teorias que procuram explicar a liderança dentro de um contexto bem mais amplo do que asteorias anteriormente apresentadas. As teorias situacionais de liderança partem do princípio de quenão existe um único estilo ou característica de liderança válida para toda e qualquer situação. Overdadeiro líder é aquele que é capaz de se ajustar a um grupo particular de pessoas sob condiçõesextremamente variadas.
  33. 33. - 33 –O modelo de Tannebaum, mostrado logo abaixo, ilustra as gradações que a liderança pode seguir, deacordo com o grau de centralização ou descentralização de poder decisório nas mãos do líder.Outro modelo muito conhecido é o de Hersey & Blanchard, em que a liderança assume um papelsituacional, sendo muito ou pouco centralizadora conforme uma orientação mais voltada para a tarefa,ou mais voltada para as pessoas, conforme diagrama a seguir:
  34. 34. - 34 –1.3. A Administração PúblicaA Administração (ou Gestão) Pública abrange um vasto campo do processo administrativo do Estado,e, portanto é importante a sua conceituação e a compreensão do seu processo evolutivo para se ter oentendimento das principais mudanças pelas quais atravessam as organizações governamentaisatualmente.O Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado de 1995 adotou o seguinte conceito para aadministração pública: todo o aparelho do Estado pré-orientado à realização de seus serviços, visandoà satisfação das necessidades coletivas.Esta definição está de acordo com a nova relação que deve existir entre o Estado e a sociedade, ondese vê o cidadão como contribuinte de impostos e como uma espécie de “cliente” dos seus serviços. Osresultados da ação do Estado são considerados bons não porque os processos administrativos estãosob controle e são seguros, mas porque as necessidades do cidadão-“cliente” estão sendo atendidas.A Administração Pública, enquanto vertente específica da ciência da Administração, preocupa-se commuitas questões comuns a esse campo do conhecimento. De fato, também o Estado se manifesta, emsuas ações, através da criação e funcionamento das organizações públicas. Estas se assemelham àsorganizações privadas na medida em que necessitam também da aplicação dos processosadministrativos já vistos, ou seja, Planejamento, Organização, Direção e Controle.Também nas organizações públicas encontraremos questões relativas a campos tradicionais de estudoda Administração, tais como Recursos Humanos, Finanças, Administração de Materiais, Contabilidade,Orçamento, Prestação de Serviços, Atendimento ao Público, Tecnologia de Informação, etc.
  35. 35. - 35 –No entanto, cabe destacar algumas características que tornam a administração pública diferente daadministração privada, o que, por conseqüência, faz com que as formas de gestão apresentem certasespecificidades que as diferenciam. O quadro a seguir apresenta alguns desses aspectos:Critério Administração Pública Administração PrivadaForma de obtenção derecursos para ofuncionamento daOrganizaçãoReceitas derivadas deTributos (impostos, taxas econtribuições); carátercompulsório, sem umanecessária contrapartida emtermos de prestação direta deserviços.Receitas advindas depagamentos feitos por livre eespontânea vontade por partedos clientes (consumidores dosprodutos e serviços).Destinatário das açõesempreendidas pelaorganização (interessesatendidos)O cidadão: membro dasociedade que possui direitose deveres. Interessescoletivos, sociais, difusos.O cliente: indivíduo quemanifesta suas escolhas nomercado. Interessesparticulares, privados,individualizados.Mecanismo de controledo desempenho dosdirigentes.Controle político, por meio deeleições periódicas dosgovernantes.Controle pelo Mercado, atravésda concorrência com outrasorganizações.Subordinação aoordenamento jurídicoexistente.Tudo o que não estájuridicamente determinadoestá juridicamente proibido;Princípio da Legalidade;preponderância de normas dedireito público (direitoconstitucional eadministrativo).Tudo o que não estájuridicamente proibido estájuridicamente facultado;preponderância de normas dedireito privado (contratual;direito civil e direitocomercial).Garantia dasobrevivência dasorganizaçõesTempo de existênciaindeterminado: o Estado nãovai à falência.Sobrevivência depende daeficiência organizacional;competitividade acirrada nomercado.Características doProcesso de Tomada dedecisãoDecisões mais lentas,influenciadas por variáveis deordem política. PolíticasPúblicas de acordo com osprogramas de Governo.Decisões mais rápidas,buscando a racionalidade.Políticas Empresariais voltadaspara objetivos de mercado.Modo de criação,alteração ou extinção dapessoa jurídicaAtravés de Lei Através de instrumentocontratual ou societárioImporta ainda destacar que as organizações públicas se situam no âmbito do Estado e este, por suavez, é o único ente, na sociedade, que possui os atributos do poder extroverso e da soberania.
  36. 36. - 36 –O poder extroverso caracteriza-se pela capacidade de gerar unilateralmente obrigações para os demaisentes sociais, portanto exorbitando suas próprias fronteiras. Somente o Estado tem o poder de criarnormas jurídicas, legais e administrativas que vinculam a ação e o comportamento dos demaismembros da sociedade.Além disso, o Estado possui soberania, que é a capacidade de se autodeterminar, logicamente dentrodos limites impostos pelo próprio ordenamento constitucional do Estado de Direito. No planointernacional, a soberania revela-se no fato de que o Estado não se submete ao ordenamento jurídicode outros Estados estrangeiros.Questões de Concursos01. (Eletrobrás/2002) Administração é um processo de tomar decisões e realizar ações quecompreendem quatro processos principais interligados: planejamento, organização, direção e controle.Pode-se afirmar que:a) Direção é definir as tarefas a serem realizadas e as responsabilidades pelas realizações;b) Organização é assegurar a realização dos objetivos e de identificar a necessidade de modificá-los;c) Planejamento é definir objetivos, atividades e recursos;d) Controle é distribuir recursos disponíveis segundo algum critério;e) Organização é definir objetivos, atividades e recursos.02. (Unicamp) - Para representar a estrutura organizacional e seus departamentos, utiliza-se oorganograma. Assinale a alternativa que não compreende uma finalidade do organograma:a) Os órgãos componentes dentro da empresa.b) Detalhamento das atividades que compõe o cargo.c) De forma genérica, as funções desenvolvidas pelos órgãos.d) As vinculações e/ou relações de interdependência entre órgãos.e) Os níveis hierárquicos que compõem a organização.03. (ESAF) - Uma das funções básicas da administração é a organização ou estruturação, que consistena reunião e coordenação de atividades e de recursos necessários para o alcance dos objetivosorganizacionais. Para o exercício adequado desta função, diversos modelos de estrutura vêm sendopropostos, implementados e combinados de acordo com os objetivos, as estratégias, preferências enecessidades de cada organização. Entre os modelos abaixo, indique aqueles que mais enfatizam adescentralização e o trabalho em equipe:a) Funcional e por cliente.b) Matricial e por projeto.c) Por processo e por produto.d) Por processo e por projeto.e) Funcional e por área geográfica.04. (Proderj) - No preenchimento da lacuna da frase "A estrutura _____________, baseada na idéiade projetos, consiste na reunião temporária de especialistas lotados em diferentes unidades para arealização de determinada tarefa", tem de ser usado o termo:a) Piramidal.
  37. 37. - 37 –b) Circular.c) Informal.d) Funcional.e) Matricial.05. (lBGE) - Quando os administradores concentram a autoridade e as decisões no topo daorganização, esse processo chama-se:a) Planejamento.b) Centralização.c) Controle.d) Descentralização.e) Organização06. (lBGE) - Nos seus primeiros estágios, muitas organizações usam a estrutura organizacionalfuncional, adicionando eventualmente departamentos de assessoria e dando ênfase a um controle:a) Departamental.b) Estrutural.c) Centralizado.d) Descentralizadoe) Matricial07. (lBGE) - O agrupamento de funções relacionadas em unidades gerenciáveis para atingir osobjetivos organizacionais de maneira eficiente e eficaz é o conceito de:a) Departamentalização.b) Controle gerencial.c) Centros de responsabilidaded) Contabilidade administrativae) Centros de lucros08. (IBGE) - Quanto à execução, o planejamento estratégico para uma empresa tende a serresponsabilidade dos:a) Altos executivos.b) Gerentes de nível médio.c) Controlleres.d) Administradores.e) Diretores de produção.09. (Carlos Chagas) - Uma organização em crise, que busca reestruturar sua forma de divisão dotrabalho e de autoridade, procurando uma nova estrutura organizacional voltada para as necessidadese anseios do seu mercado consumidor, deveria privilegiar o critério de departamentalização:a) Funcional.
  38. 38. - 38 –b) Geográfico.c) Por produto.d) Por processo.e) Por cliente.10. (ESAF) - "Estrutura formal, objeto de grande parte de estudos das organizações empresariais, éaquela deliberadamente planejada, em alguns de seus aspectos, pelo organograma. Estrutura informalé a rede de relações sociais e pessoais que não é estabelecida ou requerida pela estrutura formal.Surge da interação social das pessoas, o que significa que se desenvolve espontaneamente quando aspessoas se reúnem. Portanto, apresenta relações que usualmente não aparecem no organograma."(Trecho extraído do livro Sistemas, organização e métodos: uma abordagem gerencial, de Djalma dePinho Rebouças de Oliveira. 11. ed. São Paulo: Atlas, 2000, p. 82).Indique, nas opções abaixo, aquela que não se apresenta como uma das características da organizaçãoformal:a) Divisão do trabalho.b) Especialização.c) Hierarquia.d) Distribuição da autoridade e de responsabilidade.e) Ênfase nas relações entre pessoas no trabalho.11. (AFC-STN/2000) - Eficiência, eficácia e efetividade são algumas das medidas utilizadas para avaliaro desempenho gerencial tanto no setor privado como no setor público. Assinale a opção que definecorretamente cada uma das medidas citadas.a) Por eficiência se entende a relação entre objetivos organizacionais planejados e realizados. Aeficácia permite avaliar os gastos realizados na produção de um bem ou serviço num período detempo. A efetividade visa avaliar os impactos de uma ação organizacional na comunidade.b) Por eficiência se entende a relação entre produção e recursos utilizados. A eficácia permiteavaliar os gastos realizados na produção de um bem ou serviço num período de tempo. Aefetividade visa avaliar se os objetivos foram alcançados.c) Por eficiência se entende a relação entre produção e recursos utilizados. A eficácia permiteavaliar se os objetivos definidos pela organização para um período de tempo foram alcançados.A efetividade visa avaliar os impactos de uma ação organizacional na comunidade.d) Por eficiência se entende a relação entre necessidades da comunidade e os resultadosalcançados pela ação organizacional. A eficácia permite avaliar se os objetivos definidos pelaorganização para um período de tempo foram alcançados. A efetividade visa avaliar os gastoscom a produção versus resultados alcançados.e) Por eficiência se entende a relação entre os gastos realizados e o valor da produção. A eficáciapermite avaliar os impactos de uma ação organizacional na comunidade. A efetividade visaavaliar se os objetivos da comunidade foram alcançados.12. Tomando por base o processo de controle, identifique a opção que apresenta, de forma seqüencial,as fases deste processo.a) Definição da meta; padrão de medida; comparação entre planejado e executado; e decisão eação.
  39. 39. - 39 –b) Identificação do problema; medidas corretivas; padrão de medida; e comparação entreplanejado e executado.c) Definição da meta; identificação do problema; medidas corretivas; comparação entre planejadoe executado; e decisão e ação.d) Identificação do problema; padrão de medida; medidas corretivas; e decisão e ação.e) Padrão de medida; medidas corretivas; comparação entre planejado e executado; eidentificação do problema.13. (CESPE) - Assinale como verdadeira (V) ou falsa (F) as frases relacionadas com o planejamento eobjetivos das organizações:( ) O trabalho envolvendo a combinação e direção da utilização dos recursos necessários para atingirobjetivos específicos chama-se administração.( ) Uma organização é uma combinação intencional de pessoas e de tecnologia para atingir umdeterminado objetivo.( ) O processo de decidir que curso de ação deverá ser tomado para o futuro está associado aoconceito de planejamento.( ) O processo de decidir que curso de ação deverá ser tomado para o futuro está associado aoconceito de organização.a) V, V, V, Fb) V, F, F, Fc) F, V, F, Vd) F, F, V, Ve) F, F, F, V14. (Unicamp) - Segundo Maslow, o homem tem uma série de necessidades que são classificadas eexpostas sob a forma de pirâmide. Considerando a teoria das necessidades de Maslow, assinale aalternativa incorreta:a) Não é necessário satisfazer um nível inferior de necessidade para que imediatamente surja umnível mais elevado no comportamento.b) Nem todas as pessoas conseguem chegar ao topo da pirâmide das necessidades.c) Cada indivíduo possui mais que uma motivação.d) Qualquer comportamento motivado é como um canal pelo qual muitas necessidadesfundamentais podem ser expressas ou satisfeitas conjuntamente.e) Qualquer frustração ou possibilidade dessas necessidades não serem satisfeitas, passam a serconsideradas ameaças psicológicas.15. (Unicamp) - A teoria de Maslow defende que o homem possui uma cadeia de necessidades quepode ser dividida em necessidades primárias e necessidades secundárias. Assinale o que não énecessidade secundária:a) Integração com a sociedade.b) Sucesso na profissão.c) Estabilidade na empresa.d) Prazer no trabalho.e) "Status" e conquista de estabilidade financeira.16. (FUNESP) - Relativamente à liderança e motivação, pode-se dizer que:
  40. 40. - 40 –a) A liderança é uma habilidade pessoal, que torna algumas pessoas mais aptas a influenciaroutras.b) A técnica do job enrichment consiste em incrementar os fatores motivacionais de um cargoatravés da ampliação de tarefas (job enlargement), do aumento da variedade das tarefas e damelhoria dos fatores higiênicos dentro dos quais o trabalho é realizado.c) A partir do momento em que os indivíduos ingressam em uma organização, os fatorescognitivos deixam de exercer alguma influência sobre sua motivação.d) Segundo as teorias situacionais de liderança, não existe um único estilo ou característica deliderança válida para toda e qualquer situação. Cada tipo de situação requer um tipo deliderança diferente para alcançar a eficácia dos subordinados.e) Um estilo de liderança democrática implica em: liberdade completa para as decisões grupais ouindividuais, participação mínima do líder, divisão de tarefas e escolha dos companheirostotalmente a cargo do grupo e o líder não avalia o curso dos acontecimentos.17. (COMPERVE/RN) - Podemos definir liderança como:a) Combinação de recursos, conhecimentos e técnicas que criam e produzem um produto ouserviço.b) Influência interpessoal exercida numa dada situação e dirigida por meio do processo decomunicação humana, para a consecução de um ou mais objetivos específicos.c) Função administrativa que define os objetivos a atingir e estabelece os meios e programas paraalcançá-los.d) O processo de manutenção que as pessoas da organização utilizam para administrar suasrelações com o futuro.e) Todas as alternativas anteriores são incorretas.18. (Carlos Chagas) - As teorias sobre estilos de liderança estudam estilos de comportamento do líderem relação aos seus subordinados. A principal teoria que explica liderança sem se preocupar comcaracterísticas de personalidade é a que se refere a três estilos de liderança, a saber:a) Dominante, consultiva e laissez-faire.b) Autocrática, liberal e democrática.c) Autocrática, democrática e circunstancial.d) Liberal, moderadora e coercitiva.e) Teoria X, Teoria Y e Teoria Z.19. (Carlos Chagas) - Nas organizações podem ser encontrados diferentes estilos de liderança, desde omodelo autocrático até o modelo democrático. Indique se as características abaixo são verdadeiras (V)ou falsas (F). Em seguida assinale a opção correta.( ) O modelo democrático de liderança caracteriza-se por ordens vindas de cima para baixo.( ) O modelo autocrático de liderança caracteriza-se pela centralização das decisões na cúpula daorganização.( ) O modelo democrático de liderança caracteriza-se pela participação dos empregados nas decisõesda organização.( ) O modelo autocrático de liderança caracteriza-se pela institucionalização do processorepresentativo.a) V, V, F, F.b) F, V, V, F.c) V, F, F, V.
  41. 41. - 41 –d) F, V, F, F.e) F, V, F, V.20. (ESAF) - Julgue os itens a respeito das características da liderança contemporânea:I. Baseia-se na autoridade do cargo.II. Baseia-se na supervisão.III. Baseia-se na capacidade do líder em conduzir a equipe na direção de objetivos preestabelecidos.IV. Baseia-se na participação.V. Baseia-se na capacidade do líder de construir uma visão compartilhada.Estão corretos os itens:a) I – II - IIIb) I - II - IVc) II - III - Vd) II - IV - Ve) III - IV - V
  42. 42. - 42 –Gabarito01 – C02 – B03 – B04 – E05 – B06 – C07 – A08 – A09 – E10 – E11 – C12 – A13 – A14 – A15 – C16 – D17 – B18 – B19 – B20 – EBibliografia ComplementarCHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. Ed. Campus.CURY, Antonio. Organização & Métodos. Uma Visão Holística. Perspectiva Comportamental &Abordagem Contingencial. Ed. Atlas.MAXIMIANO, Antonio C.A. Teoria Geral da Administração. Da Revolução Urbana à Revolução Digital.Ed. Atlas.REBOUÇAS, Djalma. Sistemas, Organização & Métodos. Uma abordagem gerencial. Ed. Atlas.

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