O documento discute a teoria neoclássica da administração, que atualiza a teoria clássica para os problemas administrativos atuais. A teoria neoclássica enfatiza a eficiência nos meios e a eficácia nos fins e resultados. Também define as funções do administrador, princípios de organização e o dilema centralização versus descentralização.

1. Introdução
A abordagem neoclássica da administração nada mais é do que a teoria clássica devidamente
atualizada e redimensionada aos problemas administrativos atuais. A teoria neoclássica considera os
meios na busca da eficiência, mas enfatiza os fins e os resultados, na busca da eficácia. Define as
funções do administrador que formam o processo administrativo, define os princípios básicos da
organização e considera o dilema centralização x descentralização, suas vantagens e desvantagens.
Este trabalho tem como objetivo aprimorar o conhecimento na teoria neoclássica, suas características
e os princípios básicos da organização.
Origem: a teoria neoclássica nada mais é do que um retorno às origens da teoria neoclássica com a
devida atualização;
Surgiu a partir de 1954, e tem entre os seus representantes Peter Drucker considerado o pai da
administração por objetivos.
Também é conhecida como escola operacional ou do processo administrativo.
Administração como Técnica Social;
Para os neoclássicos, a administração consiste em orientar, dirigir e controlar os esforços de um grupo
de indivíduos para um objetivo comum com o mínimo de dispêndio de recursos e esforços e com o
menor atrito com outras atividades úteis.
Características da Teoria Neoclássica
As principais características da Teoria Neoclássica são as seguintes:
1. Ênfase na prática da administração.
2. Reafirmação dos postulados clássicos.
3. Ênfase nos princípios gerais de administração.
4. Ênfase nos objetivos e nos resultados.
5. Ecletismo nos conceitos.
Vejamos cada uma dessas características.
1. Ênfase na prática da administração
A Teoria Neoclássica caracteriza-sepor uma forte ênfasenos aspectos práticos da Administração, pelo
pragmatismo e pela busca de resultados concretos e palpáveis, muito embora não se tenha descurado
dos conceitos teóricos da Administração. Os autores neoclássicos desenvolvem seus conceitos de
forma prática e utilizável, visando principalmente à ação administrativa. A teoria somente tem valor
quando operacionalizada na prática. Quase todos os neoclássicos referem-se a essa prática da
Administração ou a essa ação administrativa, enfatizando aspectos instrumentais da Administração. A
Teoria Neoclássica representa a contribuição do espírito pragmático americano.
2. Reafirmação relativa dos postulados clássicos
A Teoria Neoclássica é quase como uma reação à enorme influência das ciências do comportamento
no campo da Administração em detrimento dos aspectos econômicos e concretos que envolvem o
comportamento das organizações. Os neoclássicos pretendem colocar as coisas em seus devidos
lugares. E, para tanto, retomam grande parte do material desenvolvido pela Teoria Clássica,
redimensionando-o e reestruturando-o de acordo com as contingências da época atual, dando-lhe uma
configuração mais ampla e flexível. A estrutura de organização do tipo linear, funcional e linha-staff,
as relações de linha e assessoria, o problema da autoridade e responsabilidade, a departamentalização
e toda uma avalanche de conceitos clássicos são realinhados dentro da nova abordagem neoclássica.
3. Ênfase nos princípios gerais de administração
Os neoclássicos estabelecem normas de comportamento administrativo. Os princípios de
Administração que os clássicos utilizavam como "leis" científicas são retomados pelos neoclássicos
como critérios elásticos para a busca de soluções administrativas práticas. O estudo da Administração
para alguns autores, como Koontz e O'Donnell,l The Haiman2 e outros,3 baseia-se na apresentação e

2. discussão de princípios gerais de como planejar, organizar, dirigir, controlar etc. Os administradores
são essenciais a toda organização dinâmica e bem-sucedida, pois devem planejar, organizar, dirigir e
controlar as operações do negócio. Qualquer que seja a organização - indústria, governo, Igreja,
exército, supermercado, banco ou universidade - apesar das diferentes atividades, os problemas de
selecionar gerentes e pessoas, de estabelecer planos e diretrizes, avaliar resultados de desempenho e
coordenar e controlar operações para alcançar objetivos desejados são comuns atodas as organizações.
Os autores neoclássicos se preocupam em estabelecer os princípios gerais da Administração capazes
de orientar o administrador no desenvolvimento de suas funções. Esses princípios gerais, apresentados
sob forma e conteúdo variados por parte de cada autor, procuram definir o processo pelo qual o
administrador deve planejar, organizar, dirigir e controlar o trabalho dos seus subordinados. Alvin
Brown chegou a coletar 96 princípios gerais de Administração.
4. Ênfase nos objetivos e nos resultados
Toda organização existe, não para si mesma, mas para alcançar objetivos e produzir resultados. É em
função dos objetivos e resultados que a organização deve ser dimensionada, estruturada e orientada.
Daí a ênfase colocada nos objetivos organizacionais e nos resultados pretendidos, como meio de
avaliar o desempenho das organizações. Os objetivos são valores visados ou resultados desejados pela
organização. A organização espera alcançá-los por meio de sua operação eficiente. Se essa operação
falha os objetivos ou resultados são alcançados parcialmente ou simplesmente frustrados. São os
objetivos que justificam a existência e a operação de uma organização. Um dos melhores produtos da
Teoria Neoclássica é a chamada Administração por Objetivos (APO), de que trataremos mais adiante.
5. Ecletismo da teoria neoclássica
Embora se baseiem na Teoria Clássica, os autores neoclássicos são ecléticos, absorvendo o conteúdo
de outras teorias administrativas mais recentes. Devido a esse ecletismo, a Teoria Neoclássica se
afigura como uma Teoria Clássica atualizada e dentro do figurino eclético que define a formação do
administrador na metade final do século XX.
Administração como Técnica Social
Para os neoclássicos, a "Administração consiste em orientar, dirigir e controlar os esforços de um
grupo de indivíduos para um objetivo comum. E o bom administrador é, naturalmente, aquele que
possibilita ao grupo alcançar seus objetivos como mínimo dispêndio de recursos e de esforço e commenos
atritos com outras atividades úteis".7 A Administração é uma atividade essencial a todo esforço humano
coletivo, seja na empresa industrial, na empresa de serviços, no exército, nos hospitais, na Igreja etc.
O ser humano cada vez mais necessita cooperar com outras pessoas para atingir seus objetivos. Nesse
sentido, a Administração é basicamente a coordenação de atividades grupais.
Aspectos Administrativos Comuns às Organizações
Todas as instituições são organizações e têm uma dimensão administrativa comum. Drucker salienta que
há três aspectos principais nas organizações:
a- Quanto aos objetivos. As organizações não vi" em para si próprias, mas são meios, são órgãos
sociais que visam à realização de uma tarefa social. A sobrevivência - objetivo típico da espécie
biológica - não é um objetivo adequado da organização. O objetivo da organização está fora dela,
e é sempre uma contribuição específica para o indivíduo e a sociedade. Se a organização não
definir claramente seus objetivos, não haverá possibilidade de avaliar os resultados ou sua
eficiência. Não há um processo científico para estabelecer os objetivos de uma organização. Os
objetivos são julgamentos de valor, são escalas de prioridades no atendimento de necessidades da
comunidade por parte da organização.
b- Quanto à administração. Todas as organizações são diferentes em seus objetivos, em seus
propósitos, mas são essencialmente semelhantes na área administrativa. Todas elas exigem uma
reunião de muitas pessoas que devem atuar em conjunto e se integrar em um empreendimento
comum. Assim, as organizações têm o mesmo problema de equilibrar os objetivos da instituição
com a necessidade de flexibilidade e de liberdade individual. Todas elas exigem uma estrutura

3. determinada, de um lado, pela tarefa e por suas demandas e, de outro, por "princípios de
Administração" genéricos e adequados à "lógica da situação". É no campo da Administração que
mais se tem trabalhado na primeira metade do século passado: organizar e dirigir grandes
organizações.
c- Quanto ao desempenho individual. É o campo onde há menor diferença entre as organizações.
O desempenho individual é a eficácia do pessoal que trabalha dentro das organizações. São os
indivíduos que fazem, decidem e planejam, enquanto as organizações são ficções legais, pois,por
si, nada fazem, nada decidem, nada planejam. As organizações só atuam à medida que os seus
administradores agem, e é cada vez maior o número de pessoas que têmde sereficientes para que
a organização funcione, de um lado, e para que se auto realizem e satisfaçam suas próprias
necessidades,de outro. A eficácia é necessária à organização (para poder funcionar) e ao próprio
indivíduo (para poder alcançar satisfação). A organização é o seu instrumento, enquanto,
concomitantemente, produz resultados necessários à sociedade.
Eficiência e eficácia
Cada organização deve ser considerada sob o ponto de vista de eficácia e de eficiência,
simultaneamente. Eficácia é uma medida doalcance de resultados, enquanto a eficiência é uma medida
da utilização dos recursos nesse processo. Em termos econômicos, a eficácia de uma empresa refere-
se à sua capacidade de satisfazer uma necessidade da sociedade por meio do suprimento de seus
produtos (bens ouserviços), enquanto a eficiência é uma relação técnicaentre entradas e saídas. Nesses
termos, a eficiência é uma relação entre custos e benefícios, ou seja, uma relação entre os recursos
aplicados e o produto final obtido: é a razão entre o esforço e o resultado, entre a despesa e a receita,
entre o custo e o benefício resultante.
Contudo, nem sempre a eficácia e a eficiência andam de mãos dadas. Uma empresa pode ser eficiente
em suas operações e pode não ser eficaz, ou vice-versa. Pode ser ineficiente em suas operações e,
apesar disso, ser eficaz, muito embora a eficácia seja bem melhor quando acompanhada da eficiência.
Pode também não ser nem eficiente nem eficaz. O ideal seria uma empresa igualmente eficiente e
eficaz, a qual se poderia dar o nome de excelência.
Princípios Básicos de Organização
Os neoclássicos dão algumas pinceladas adicionais no conceito de organização formal. A organização
consiste em um conjunto de posições funcionais e hierárquicas orientado para o objetivo econômico
de produzir bens ou serviços. Os princípios fundamentais da organização formal são:
1. Divisão do trabalho.
2. Especialização.
3. Hierarquia.
4. Amplitude administrativa.
1. Divisão do trabalho
O objetivo imediato e fundamental de todae qualquer organização é a produção de bens ou de serviços.
Para ser eficiente, a produção deve basear-se na divisão do trabalho, que nada mais é do que a maneira
pela qual um processo complexo pode ser decomposto em uma série de pequenas tarefas que o
constituem. O procedimento de dividir o trabalho começou a ser praticado com o advento da
Revolução Industrial, provocando uma mudança radical no conceito de produção pela fabricação
maciça de grandes quantidades por meio do uso da máquina, em substituição ao artesanato, e da
aplicação da especialização do trabalhador na linha de montagem. O importante era que cada pessoa
pudesseproduzir a maior quantidade possívelde unidades dentro de um padrão aceitável de qualidade,
objetivo que somente poderia ser atingido por uma relativa automatização na atividade humana
baseada na repetição constante da mesma tarefa.
As consequências que a divisão do trabalho trouxe no curto prazo foram:
a. Maior produtividade e melhor rendimento do pessoal envolvido.

4. b. Maior eficiência da organização, como resultante do item anterior.
c. Redução dos custos de produção, principalmente os de mão-de-obra e de materiais diretos.
Com a divisão do trabalho, a organização empresarial passa a desdobrar-se em três níveis
administrativos que compõem o aparato administrativo necessário para dirigir a execução das tarefas
e operações:
a. Nível institucional, composto por dirigentes e diretores da organização.
b. Nível intermediário, ou nível do meio do campo, composto dos gerentes.
c. Nível operacional, composto dos supervisores que administram a execução das tarefas e
operações da empresa.
2. Especialização
Como consequência do princípio da divisão do trabalho, surge a especialização: cada órgão ou cargo
passa a ter funções e tarefas específicas e especializadas. Os neoclássicos adotam essas colocações e
passam a se preocupar com a especialização dos órgãos que compõem a estrutura organizacional.
3. Hierarquia
Outra consequência do princípio da divisão do trabalho é a diversificação funcional dentro da
organização. A pluralidade de funções imposta pela especialização exige o desdobramento da função de
comando, cuja missão é dirigir todas as atividades para que essas cumpram harmoniosamente suas
respectivas missões. Isso significa que, além de uma estrutura de funções especializada, a organização
precisa também de uma estrutura hierárquica para dirigir as operações dos níveis que lhe estão
subordinados. Daí o princípio da hierarquia: o princípio escalar. Em toda organização formal existe uma
hierarquia que divide a organização em camadas ou níveis de autoridade. Na medida em que se sobe na
escala hierárquica, aumenta o volume de autoridade do administrador.
Autoridade
A autoridade se distingue por três características:
a. Autoridade é alocada em posições da organização e não em pessoas. Os administradores têm
autoridade devido às posições que ocupam. Outros administradores nas mesmas posições têm a mesma
autoridade.
b. Autoridade é aceita pelos subordinados. Os subordinados aceitama autoridade dos superiores porque
acreditam que eles têm o direito legítimo, transmitido pela organização, de dar ordens e esperar o seu
cumprimento.
c. Autoridade flui abaixo por meio da hierarquia verticalizada. A autoridade flui do topo até a base da
organização e as posições do topo têmmais autoridade do que as posições da base.
Responsabilidade
A responsabilidade é o outro lado da moeda. Significa o dever de desempenhar a tarefa ou atividade para a
qual a pessoa foidesignada.O grau de autoridade é proporcional ao grau de responsabilidade assumida pela
pessoa.Para os autores neoclássicos,a responsabilidade provém da relação superior-subordinado e do fato
de alguém ter autoridade para exigir determinadas tarefas de outras pessoas. É a relação contratual, pela
qual o subordinado concorda em executar certos serviços em troca de retribuições ou compensação
monetária. A autoridade emana do superior para o subordinado,enquanto a responsabilidade é a obrigação
exigida do subordinado para que realize tais deveres. Por conseguinte, diz-se que a responsabilidade é
delegada aos subordinados, embora, na realidade, o que se delega é a autoridade e não somente a
responsabilidade. Sobre esse assunto há muita discussão e controvérsia.
Delegação
Delegação é o processo de transferir autoridade e responsabilidade para posições inferiores na
hierarquia. Muitas organizações encorajam seus gerentes a delegar autoridade aos níveis mais baixos
para proporcionar o máximo de flexibilidade para satisfazer as necessidades do cliente e se adaptar ao
ambiente. As técnicas de delegação de autoridade são as seguintes:

5. a. Delegar a tarefa inteira. O gerente deve delegar uma tarefa inteira a uma pessoa ao invés de
subdividi-la entre várias pessoas. Isso dá a cada indivíduo a responsabilidade completa e aumenta sua
iniciativa enquanto proporciona ao gerente melhor controle sobre os resultados.
b. Delegar à pessoa certa. Nem todas as pessoas têm as mesmas capacidades e motivações. O gerente
deve conciliar o talento da pessoa com a tarefa para que a delegação seja eficaz. Deve identificar os
subordinados que são independentes em suas decisões e que demonstram desejo de assumir
responsabilidades.
c. Delegar responsabilidade e autoridade. Designar apenas tarefas não constitui uma delegação
completa. O indivíduo deve ter responsabilidade para realizar a tarefae a autoridade para desempenhar
a tarefa da maneira que julgar melhor.
d. Proporcionar informação adequada. Adelegação bem-sucedida inclui informação sobre o quê, por
que, quando, onde, quem e como. O subordinado deve compreender a tarefa e os resultados esperados,
as provisões e os recursos necessários e para quem e quando os resultados deverão ser apresentados.
e. Manter retroação. Retroação significa linhas abertas de comunicação com o subordinado para
responder questões e proporcionar orientação, mas sem exercer controle. A retroação dá ao
subordinado a pista certa, e as linhas abertas de comunicação aumentam a autoconfiança.
f. Avaliar e recompensar o desempenho. Quando a tarefa é executada, o gerente deve avaliar os
resultados e não os métodos. Quando os resultados não alcançam as expectativas, o gerente deve
montar os erros e as consequências.
Quando alcançam ou ultrapassam as expectativas, o gerente deve recompensar o trabalho bem-feito
com orgulho, recompensas financeiras e delegação de novas atividades. Quanto maior a organização,
maior tende a ser o número de níveis hierárquicos de sua estrutura. A nivelação hierárquica representa
a especialização da direção, ou seja, a distribuição da autoridade e responsabilidade em cada um dos
níveis de organização. A estrutura formal representa uma cadeia de níveis hierárquicos - a cadeia
escalar descrita por Fayol- sobrepostos, formando uma pirâmide, tendo a direção (nível institucional)
no topo, os executores na base (administrados pelo nível operacional) e, no nível intermediário, as
demais camadas hierárquicas do meio do campo.
Daí decorreo aspectopiramidal da estruturahierárquica. Atualmente, as organizações estão reduzindo
seus níveis hierárquicos no intuito de enxugar a organização para torná-la mais simples, aproximar a
base do topo e fazê-la mais ágil e competitiva em um mundo repleto de mudanças e transformações.
4. Amplitude administrativa
Em decorrência do princípio da distribuição de autoridade e responsabilidade, outro aspecto discutido
pelos autores neoclássicos é a amplitude administrativa. A amplitude administrativa (ou amplitude de
comando ou ainda amplitude de controle) significa o número de subordinados que um administrador
pode supervisionar. Quando um administrador tem muitos subordinados, ele tem uma amplitude de
comando grande e ampla. Na prática, a amplitude média adotada por uma organização determina a
configuração geral de sua estrutura organizacional. Uma amplitude média estreita com um maior
número de níveis hierárquicos produz uma estruturaorganizacional alta e alongada. Ao contrário, uma
amplitude média larga com poucos níveis hierárquicos produz uma estrutura organizacional achatada
e dispersada horizontalmente.
A tendência atual nas organizações é de achatar e comprimir a estrutura organizacional no sentido de
aproximar a base da cúpula e melhorar as comunicações.
Centralização versus Descentralização
A Abordagem Clássica não esteve totalmente a salvo de discussões internas. Enquanto a Teoria
Clássica de Fayol defendia a organização linear caracterizada pela ênfase dada à centralização da
autoridade, a Administração Científica de Taylor defendia a organização funcional caracterizada pela
descentralização da autoridade. O problema da centralização versus descentralização é um assunto
amplamente discutido pela Teoria Neoclássica.
A centralização e a descentralização referem-se ao nível hierárquico no qual as decisões devem ser
tomadas. Centralização significa que a autoridade para tomar decisões está alocada próximo ao topo da
organização. Com a descentralização, a autoridade de tomar decisões é deslocada para os níveis mais baixos
da organização.

6. 1. Centralização
A centralização enfatiza as relações escalares, isto é, a cadeia de comando. A organização é desenhada
dentro da premissa de que o indivíduo no topo possuia mais alta autoridade e que a autoridade dos demais
indivíduos é escalada para baixo, de acordo com sua posição relativa no organograma. A cadeia escalar ou
cadeia de comando está intimamente relacionada com a unidade de comando.
Vantagens da centralização
A centralização foi valorizada no passado devido às seguintes vantagens:
1. As decisões são tomadas por administradores que possuemvisão global da empresa.
2. Os tomadores de decisão no topo são mais bem treinados e preparados do que os que estão nos níveis
mais baixos.
3. As decisões são mais consistentes comos objetivos empresariais globais.
4. A centralização elimina esforços duplicados de vários tomadores de decisão e reduz custos
Operacionais.
5. Certas funções - como compras e tesouraria permitem maior especialização e vantagens com a
centralização.
Desvantagens da centralização
Todavia, a centralização tem suas desvantagens, como:
1. As decisões são tomadas na cúpula que está distanciada dos fatos e das circunstâncias.
2. Os tomadores de decisão no topo têmpouco contato comas pessoas e situações envolvidas.
3. As linhas de comunicação ao longo da cadeia escalar provocamdemora e maior custo operacional.
4. As decisões passampela cadeia escalar, envolvendo pessoas intermediárias e possibilitando distorções e
erros pessoais no processo de comunicação das decisões.
2. Descentralização
A descentralização faz com que as decisões sejam pulverizadas nos níveis mais baixos da organização. A
tendência moderna é no intuito de descentralizar para proporcionarmelhor utilização dos recursos humanos.
O princípio que rege a descentralização é assimdefinido: a autoridade para tomar ou iniciar a ação deve ser
delegada tão próxima da cena quanto possível. O grau de descentralização é tanto maior quanto:
1. As decisões sejamtomadas nos níveis mais baixos da hierarquia.
2. As decisões mais importantes sejam tomadas nos níveis mais baixos da hierarquia.
3. Menor a supervisão sobre as decisões tomadas. A descentralização significa relativa autonomia e
independência para tomar decisões. Ocorre quando nenhumcontrole direto é feito ao tomar-se uma decisão.
A descentralização significa relativa autonomia e independência para tomar decisões.
A descentralização em si não é boa nem má. Ela depende das circunstâncias. Há quatro elementos que
concorrem para aumentar a descentralização.
1. Complexidade dos problemas organizacionais. O avanço tecnológico, as inovações, a
intensificação das comunicações, a diversificação das linhas de produtos e os mercados em
desenvolvimento requerem versatilidade, rapidez e precisão nas decisões,o que é impossível obter
se toda a autoridade for concentrada nas mãos de um só executivo no topo da organização. Aí, um
só pensa, enquanto a totalidade das pessoas trabalha dependendo de suas decisões. A
descentralização permite a utilização de todos os cérebros e músculos da organização.
2. Delegação de autoridade. A organização, como um organismo vivo, deve estar apta para se
ajustar e expandir-se continuamente para sobreviver e crescer. O crescimento é um sinal de
vitalidade e de garantia de sobrevivência. Para não atrofiar essa vitalidade com sobrecarga de
trabalho e estagnação,a delegação de autoridade parece ser a resposta correta para o esforço total
da organização.
3. Mudança e incerteza. Quanto maior a necessidade de mudança e de inovação,tanto maior será a
necessidade de descentralização.
4. Em tempos de estabilidade. Os neoclássicos preferem a descentralização em épocas de certeza e
previsibilidade. Para eles, em situações de risco, de crise ou de dificuldade, a autoridade costuma
sercentralizada no topo enquanto durara emergência e a descentralização somente voltará quando

7. o perigo já tiver sido ultrapassado.Essa visão é criticada e hoje a descentralização é enfatizada em
tempos de mudança e de emergências.
Vantagens da descentralização
A descentralização permite que as decisões sejam tomadas pelas unidades situadas nos níveis mais baixos
da organização, proporcionando um considerável aumento de eficiência. As vantagens que a
descentralização pode proporcionar são:
1. Os gerentes ficam mais próximos do ponto onde se devem tomar as decisões.A descentralização
corta os atrasos nas decisões causadas pelas consultas à matriz ou aos supervisores distantes.As
pessoas que vivemos problemas são as mais indicadas para resolvê-los no local, economizando
tempo e dinheiro.
2. Aumenta a eficiência e a motivação, aproveitando melhor o tempo e a aptidão dos funcionários,
evitando que fujam à responsabilidade, por ser mais fácil recorrer à matriz ou ao chefe.
3. Melhora a qualidade das decisões à medida que seu volume e complexidade se reduzem, aliviando
os chefes principais do excesso de trabalho decisório. Os altos funcionários podem concentrar-se
nas decisões de maior importância, deixando as menores decisões para os níveis mais baixos.
4. Reduz a quantidade de papelório do pessoal dos escritórios centrais e os gastos respectivos. Além
disso,ganha-se tempo: toma-se na hora uma decisão que levaria vários dias para ser comunicada.
5. Os gastos de coordenação podem ser reduzidos devido à maior autonomia para tomar decisões.
Isso requer o estabelecimento de uma estrutura organizacional bem definida, além de políticas da
companhia definindo até que ponto as unidades subsidiárias podemtomar suas decisões.
6. Permite a formação de executivos locais ou regionais mais motivados e conscientes dos seus
resultados operacionais. A estruturadescentralizada produzgerentes gerais em vez de simples
especialistas.
Desvantagens da descentralização
A descentralização tem suas limitações e traz certas desvantagens, a saber:
1. Falta de uniformidade nas decisões. A padronização e a uniformidade favorecem a redução de
custos operacionais. Adescentralização provoca perda de uniformidade nas decisões. Porém, reuniões
de "coordenação" entre os escritórios centrais e o pessoal regional que desempenha a mesma função
podem reduzir esse problema.
2. Insuficiente aproveitamento dos especialistas. Em geral, os maiores especialistas de staff estão
concentrados nos escritórios centrais. Com a descentralização, a tendência é pensar que já não se
necessita da assessoria da matriz. O staff da matriz pode ser adequadamente utilizado desde que a
direção defina as relações entre a matriz e o campo de atividades, a fim de encontrar o melhor
equilíbrio entre as vantagens de aguardar a chegada do assessoramento superior e a ação no mesmo
lugar.
3. Falta de equipe apropriada no campo de atividades. Ao proceder-se à descentralização, deve-se
prover o treinamento. O melhor meio consiste na designação paulatina de funções, comprovando com
regularidade a atuação para certificar-se de que as funções existentes foram assimiladas antes de
acrescentar outras novas.