Atuação consultiva de provedores de TI na era digital

Alfredo Saad
IT Sourcing Consultant
13/07/2015
https://br.linkedin.com/in/alfredosaad

 Queixa típica dos contratantes de serviços de
terceirização de TI
 Atuação consultiva objetivando inovação
 Atuação consultiva no cenário de ruptura digital
 Pré-requisitos para a mudança de atitude
 Atuação consultiva: oportunidade, não um problema
 Alterações resultantes na área de sourcing de TI

 Desde o início da era da terceirização, na década de
80, uma queixa típica de organizações que
terceirizaram os serviços de TI é explicitada nas
pesquisas de satisfação periodicamente realizadas pelos
provedores junto a seus clientes
 Ela diz respeito à percepção de uma certa incapacidade
dos provedores em introduzir caminhos inovadores na
prestação dos serviços ao longo da vida do contrato

 Tal atitude dos provedores impactaria positivamente a
organização contratante quanto:
 à eficiência e eficácia de suas operações de negócio
 a sua competitividade e agilidade no mercado em que atuam
 ao atendimento aos requisitos permanentemente mutantes
de seus clientes em sua vertical de indústria

 As organizações contratantes, embora tipicamente
reconheçam o mérito dos provedores no que concerne
ao cumprimento dos objetivos contratuais táticos e
operacionais, ressentem-se de uma atuação consultiva
dos provedores visando a prospecção e discussão de
alternativas inovadoras

 Ressalte-se que, em tése, essa busca da inovação
deveria constituir-se num motivador mútuo para as
partes :
 para o provedor, pela perspectiva de ampliação de
escopo contratual, com o consequente incremento de
renda, e
 para o contratante, pela possibilidade de uma
atuação mais eficaz no mercado em que atuam

 É fato, entretanto, que os provedores, imersos nas
preocupações do dia-a-dia do contrato, acabam por
priorizar sua estabilidade operacional e financeira.
 Uma visão restrita ao curto prazo relega a um segundo
plano (e raramente realiza) a intenção de
mobilizar recursos consultivos que, ao interagir em
níveis estratégicos com a organização contratante,
poderiam gerar, a médio prazo, os mútuos resultados
significativos descritos anteriormente

 Essa queixa das organizações contratantes, há muito
observada, torna-se um fator crítico no atual cenário que se
convencionou chamar de ruptura digital.
 Nele, inúmeras novas tecnologias (cloud, IoT, big data,
analytics, wearables, 3ª. plataforma, aplicações móveis, etc,
etc), surgidas num espaço de tempo relativamente curto,
acirram, de maneira mais acelerada do que nunca, a
importância de muitos fatores, por vezes conflitantes entre
si.
 Dentre eles, podemos citar competitividade, agilidade,
eficiência, eficácia, redução de custos, time-to-market,
market share, compliance, regulamentação, obrigações
legais, etc.

 Essa criticidade, cada vez mais presente e urgente,
tem obrigado os provedores de serviços de
terceirização de TI a uma mudança de atitude
frente à pressão de seus clientes. Tal mudança,
radical e mandatória, não permite meio termo
possível, restando duas alternativas opostas, que
veremos a seguir ...

 ... ou ela ocorre, possibilitando um significativo
aprofundamento no relacionamento cliente-
provedor de serviços de terceirização de TI,
viabilizando a obtenção de ganhos mútuos através
de uma parceria sólida e duradoura, como visto
abaixo:
 para o cliente a consecução eficaz dos fatores vistos
anteriormente e
 para os provedores uma diferenciação estratégica em
relação a seus competidores

 ... ou ela não ocorre, levando os clientes a buscar
novos parceiros, sensíveis a esse requisito de
mudança, com a consequente redução progressiva
da relevância do atual provedor em seu mercado e
que, num cenário extremo, teria sua atuação
limitada a meras tarefas técnicas e operacionais
de baixa especialização

 Note-se que a disposição dos provedores em aderir a
essa mudança mandatória não depende apenas de uma
decisão de sua linha executiva.
 Há alguns pré-requisitos, não necessariamente simples
e rápidos, a serem alcançados, como veremos em
seguida

 1º. Pré-requisito
 Uma genuína vontade e perseverança para a mudança
de atitude, passando a contemplar fatores longamente
desconsiderados:
 um balanço consciente das decisões operacionais e
financeiras do contrato, garantindo que a perspectiva de
longo prazo será considerada, sem prejuízo dos resultados
de curto prazo
 o compartilhamento negociado de riscos do contrato,
permitindo uma forma inovadora de remuneração,
baseada no balanço risco-recompensa, de forma a refletir
os reais benefícios trazidos ao negócio do contratante

 2º. Pré-requisito
 A capacidade de adquirir e manter atualizadas as novas
habilidades técnicas e consultivas requeridas para
suportar os clientes na adoção eficaz e consistente das
tecnologias componentes da ruptura digital

 Ressalte-se que tal transformação, mais do que um
risco para os provedores, deve ser por eles encarada
como uma grande oportunidade de consolidação, com
grande vantagem competitiva, no cenário revisitado da
 Isso é especialmente verdadeiro em relacionamentos
provedor-cliente correntemente existentes, nos quais
estão vigentes contratos “tradicionais” de

 Os atuais provedores devem se conscientizar de que
devem atender e suportar, com uma abordagem
consultiva e estratégica, as ansiedades demonstradas
pelo cliente com relação à adoção das novas
tecnologias digitais.
 Com essa “nova” atitude estarão viabilizando uma
parceria de longo prazo que dará a eles enorme
vantagem competitiva frente aos concorrentes.

 O provável preço a pagar é a perda, no curto prazo, de
uma parte de suas receitas contratuais (por exemplo,
pela migração de uma parte dos ambientes legados
hoje implantados em infraestrutura de datacenter
tradicional para ambientes na nuvem).
 Em troca, ganham a perspectiva de receitas futuras
significativamente maiores associadas a novos serviços,
de alto valor agregado.

 Este cenário revisitado certamente trará profundas
alterações na área de sourcing de serviços de TI, tanto
sob o ponto de vista dos provedores quanto dos
contratantes dos serviços, com reflexos significativos
sobre todas as suas etapas, vistas no próximo slide

 Definição dos business drivers associados à decisão de
sourcing
 Definição da estratégia de sourcing
 ITO ? BPO ? Cloud ? Mistura híbrida dessas opções ?
 Seleção do(s) provedor(es) e negociação do(s) contrato(s)
 Transição dos serviços e governança do(s) contrato(s)
 Aferição da eficácia (não apenas da eficiência) dos serviços
 Relacionamento e integração entre TI e stakeholders
 Provedor(es)
 Áreas de negócio da organização
 Áreas de atuação horizontal na organização, tais como jurídico,
finanças, compras, auditoria, governança, riscos, compliance, etc

 Em linhas gerais, a percepção é de que tal mudança de
atitude parece estar ocorrendo, embora de forma lenta e
ainda excessivamente conservadora, com uma velocidade
menor que a desejável frente ao grau de ansiedade e
urgência demonstradas pelos clientes

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