O documento discute a necessidade de os grandes provedores de serviços de TI mudarem sua atitude em relação à terceirização de TI e à nuvem. A visão atual de que a terceirização tradicional e a nuvem são excludentes está prejudicando os clientes e corroendo o mercado de terceirização. Uma abordagem de assessoria estratégica permitiria uma transição segura e planejada para modelos de nuvem.

1. Alfredo Saad
IT Sourcing Consultant
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• Antecedentes
• Cenário Atual do Mercado: Pressão Crescente
• Provedores Tradicionais: Visão Equivocada
• ITO & Cloud: Complementares, Não Excludentes
• Consequências de uma Mudança de Atitude

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Vamos retomar a discussão proposta em nossa
apresentação “Terceirização de TI Revisitada:
Provedores Devem Mudar Atitude ou Então ...”,
publicada aqui no SlideShare em 13 de julho de
2015

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Uma outra abordagem desse tema surgiu em 26 de
outubro de 2015 através do artigo de Phil Fersht
(CEO na HfS Research) sob o título “Outsourcing is
on life support, with many providers failing to
invest in As-a-Service”, publicado no site da HfS,
organização dedicada a estudos e pesquisas na
área de outsourcing e cuja leitura é recomendada

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Em seu artigo, Phil afirma que, da próxima vez que
ouvir reclamações de executivos de vendas de
provedores de serviços de outsourcing acerca da
queda nos volumes de novos negócios dirá, sem
meias-palavras:
“A razão pela qual seus clientes não mais os
procuram é porque vocês não estão oferecendo o
que eles realmente precisam ”

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Como sabemos, as organizações estão hoje sob uma
enorme pressão, em busca de inovação,
competitividade, agilidade e flexibilidade, visando não
só incrementar seu market-share como, em alguns
casos, até mesmo garantir sua sobrevivência
Tal pressão tem se tornado exponencialmente
exacerbada pelo surgimento e crescente adoção das
tecnologias componentes da chamada ruptura digital
(Nuvem, Big Data Analytics, Mobilidade, Redes Sociais,
etc)

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Muitas dessas organizações, hoje “aprisionadas” em
contratos de IT Outsourcing (ITO) de longa duração,
anseiam por repensar suas estratégias de sourcing
e por planejar a transição para um novo cenário que
garanta a consecução dos objetivos de negócio
almejados
Para essas organizações, é vital o suporte de um
parceiro confiável que as auxilie na avaliação do seu
caso específico e na criação do modelo de sourcing
mais adequado

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E quem, mais do que o atual provedor, com seu
profundo conhecimento dos negócios dos atuais
clientes, adquirido provavelmente ao longo de décadas
de relacionamento, inclusive como provedor de
serviços de ITO, poderia ser melhor advisor nesse
cenário ?

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A percepção, entretanto, é a de que as grandes
corporações multinacionais que ainda detém o
domínio do mercado de IT oustourcing “tradicional”,
um mercado global de cerca de US$ 650 bilhões em
2014, não se dão conta da demanda potencial de
novos negócios que pode representar essa enorme
base instalada.

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Surpreendentemente, essas grandes corporações
multinacionais parecem não ter essa visão para o médio
e longo prazo
Elas parecem escravizadas por uma visão de curto prazo
(nunca além da lucratividade a ser obtida no próximo
trimestre), que não admite o sacrifício parcial e
temporário de sua lucratividade em troca de um enorme
potencial de geração de novos negócios, de altíssimo
valor agregado, proveniente desses mesmos clientes de
ITO, hoje desassistidos

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Essa visão míope impossibilita perceber que uma atitude
consultiva agressiva, franca e transparente junto aos
níveis executivos superiores dos clientes de ITO
permitiria um aprofundamento do nível de
relacionamento provedor-cliente, resultando uma efetiva
parceria estratégica que traria benefícios claros para
ambos as partes:
- para a organização contratante, a certeza
de um caminho de transição seguro,
planejado e com riscos administráveis
- para a organização provedora, a certeza de
que o contratante terá se tornado um
cliente mais cativo do que nunca, pelo gráu
de confiança e transparência mútuas
alcançados no relacionamento

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Outro aspecto a ser considerado diz respeito ao fato de
que, embora os grandes provedores de ITO “tradicional”
estejam investindo pesadamente nas novas tecnologias
associadas à ruptura digital (especialmente as soluções
no mundo cloud ), eles o fazem como se esse caminho
inovador necessariamente excluísse as soluções de ITO
existentes

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Com isso, a percepção é a de que esse falso “conflito”
acaba por gerar uma desmobilização da outrora sólida
estrutura estabelecida para a prestação dos serviços de
ITO em favor de uma nova estrutura voltada
exclusivamente para as novas soluções

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Entretanto, a desmobilização da estrutura de IT
outsourcing “tradicional” (que abrange não só a infra-
estrutura física quanto a das competências existentes)
parece ocorrer num ritmo mais acelerado do que a
criação de uma estrutura sólida (física e dos novos
skills exigidos) voltada ao novo cenário

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Com isso, surge um gap de capacidade, gerando no
cliente a percepção de insegurança e abandono.
Essa percepção motiva os clientes a buscar, no mercado,
provedores alternativos que se mostrem capazes de
assessorá-los na definição do modelo de sourcing mais
adequado

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Essa visão equivocada dos provedores, ou seja, de que
os cenários IT outsourcing “tradicional” e da nuvem são
excludentes (e não complementares, como seria o
correto) evita a possibilidade de uma transição ágil,
viabilizada através da atitude consultiva anteriormente
preconizada e que necessariamente resultaria em
migrações planejadas de comum acordo entre provedor
e contratante e realizadas com maior segurança

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Mais ainda, tal visão equivocada tende a provocar uma
corrosão cada vez mais acelerada do mercado de IT
outsourcing tradicional, cuja enorme base instalada de
clientes parece abandonada à sua própria sorte

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Uma mudança de atitude dos provedores tradicionais
permitiria:
- que a corrosão do mercado de ITO, em tése
inevitável, ocorresse de forma administrável e
planejada, permitindo, de modo equilibrado, a
coexistência otimizada entre o mundo
tradicional e o mundo cloud
- que o gráu de parceria estratégica com os
clientes fosse incrementado, tornando seus
laços de relacionamento virtualmente
indissolúveis
- que as receitas temporariamente decrescentes
fossem recuperadas através de uma assessoria
consultiva de alto valor agregado,
contemplando inclusive mecanismos de risco e
recompensa a serem negociados entre as
partes