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Mayra Souza
TDC Recife 2020
Mayra Souza
Enterprise Coach, Lean-Agile Coach, Facilitadora e Trainer Lean
Inception, Design Sprint, Strategic Inception e Management 3.0 e
Consultora Coletivo AÇÃO
É Engenheira de Produção (PUCRS), Professional & Self Coaching (IBC),
Professional Agile Coach (PACC) e tem especializações de Scrum Product
Owner, Estruturas Libertadoras, FMEA de processos, Auditoria, Organizações
Orgânicas, Kanban - TKP e KMP I, PBB, Design Sprint e Visual Thinking.
É fundadora do Coletivo AÇÃO e membro do Agile Institute Brazil. Criadora da
técnica e autora do livro Strategic Inception em parceria com Andy Barbosa,
promove alinhamento e planejamento estratégico colaborativo.
Com um jornada profissional de + 15 anos de experiência em gestão de
pessoas, treinamentos e reengenharia de processos, gestão de produtos e
qualidade.
Atua em parceria com a Sys Manager, KARITA, Telos, Agile School e Meta.
Atuou no Grupo ZAP com transformação de cultura organizacional, e na
ThoughtWorks junto com Paulo Caroli em facilitações de Lean Inception e
apoiou no desenvolvimento de novas pessoas facilitadoras. Exerceu os papéis
de Agile Coach, Analista de Negócios, Coach e Facilitadora de práticas ágeis.
Permissão...
BUSINESS AGILITY é….
A organização que adota a filosofia e os valores ágeis em sua
essência, permea de pessoas e cultura, até sua estrutura e tecnologia,
um negócio ágil é centrado no cliente.
Para responder de maneira rápida e eficaz às oportunidades e
ameaças encontradas em seus ambientes internos e externos (sejam
eles comerciais, legais, tecnológicos, sociais, morais ou políticos).
Fonte: https://www.agilebusiness.org/business-agility
MODERN AGILE
Joshua Kerievsky
Indivíduos e interações
MAIS QUE processos e
ferramentas
Software em
funcionamento
MAIS QUE
documentação
abrangente
Responder a
mudanças MAIS
QUE seguir um
plano
Colaboração com o cliente
MAIS QUE negociação de
contratos
Vestibulum
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Product &
Project Portfolio
Management
Complex
Thinking &
Change
Management
Lean &
Agile
Mindset
Horizontalized
Leadership And
Management
Humanized
Organizational
Culture BUSINESS
Agility
BUSINESS AGILITY
PILARES FUNDAMENTAIS
7https://jorgeaudy.com/2019/01/27/de-tempos-liquidos-de-bauman-ao-mundo-vuca-de-bennis-e-nanus/ by Jorge Audy
A Liderança deve ser a jardineira de um ecossistema que
promove o crescimento e desenvolvimento de cada
pessoa colaboradora.
Isaac Getz
http://liberteetcie.com/2013/03/tedx-talk-liberer-lentreprise-a-lille/
BASE DA CULTURA SPOTIFY Práticas:
Squads
Tribos
Chapter
Guildas
Valores:
Inovadora
Colaborativa
Apaixonada
Sincera
Brincalhona
Princípios:
Autonomia
Colaboração
Potencial
Diversidade
Longo Prazo
Aprendizado
Transformação Ágil
.Somente “Top down”.
não funciona.
Transformação Ágil
.Somente “Bottom up”.
não funciona.
Transformação Ágil
.TODAS as pessoas.
.precisam estar envolvidas.
e comprometidas.
O principal motivo de mudanças sem sucesso é a falta
de engajamento das pessoas, de acordo com a
pesquisa da Change Management.
13
FAZER ÁGIL versus SER ÁGIL
=/
Fazer ágil é fácil, basta seguir os processos. No entanto, Ser ágil é um desafio.
Ser ágil é ter a mentalidade , em tudo o que fizer, de ser transparente, inspecionar e adaptar.
Como a LIDERANÇA impacta as pessoas,
os times e a organização?
12 características
irritantes de
chefes horríveis
Fonte: Annelise Gripp
"Onde existe o medo, existem números
errados.“
William Edwards Deming
https://www.officevibe.com/state-employee-engagement#
Office Vibe
“A falta de trégua causa no
indivíduo o mesmo efeito de
uma lobotomia: não
conseguir pensar.”
Frederico Porto - Psiquiatra e
consultor organizacional
Os profissionais incríveis nunca
desistem de si mesmos.
Mas eles podem desistir da sua
empresa.
O que acontece
quando as
pessoas não estão
bem no trabalho?
"O desperdício de inteligência e criatividade faz com
que fique difícil uma organização sobreviver à nova
fase do capitalismo. Nesta fase as pessoas não
aceitam mais ser tratadas como objeto. Elas
continuam dependendo do trabalho e do consumo
para viver, mas almejam ser vistas como
indivíduos, ser ouvidas e fazer a diferença."
Shoshana Zuboff, professora da Harvard Business School e
conhecida como “a profeta da era da informação” desde que
publicou, ainda em 1989, as oportunidades e os riscos da
revolução digital.
Em cada equipe, existem pessoas e as necessidades,
interesses e personalidades das pessoas que não
evaporam quando estas se juntam a um grupo.
Robert F. Hurley, The Decision to Trust
George Elton Mayo | Teoria das Relações
Humanas
Australiano, psicólogo, sociólogo, pesquisador e professor da Harvard Business
School realizou a experiência de Hawthorne, na fábrica da Western Electric
Company em Chicago, nos Estados Unidos (1920~1930), para analisar o ambiente
de trabalho e a relação entre produtividade e as condições proporcionadas
para as pessoas colaboradoras.
A Teoria das Relações Humanas é uma abordagem organizacional
humanista que contrariou a abordagem clássica de Fayol e da Administração
Científica de Taylor.
A ênfase na estrutura e nas tarefas foi substituída pela ênfase nas
pessoas.
George Elton Mayo após cinco experiências em
Hawthorne, passou a adotar os seguintes pontos
de vista:
O trabalho é uma atividade tipicamente
grupal; a pessoa reage como membro de um
grupo e não como um indivíduo isolado.
A organização eficiente é incapaz de elevar a
produtividade se as necessidades
psicológicas não forem descobertas,
localizadas e satisfeitas.
As Relações Humanas e a cooperação
constituem a chave para evitar o conflito
social.
O nível de produção
é determinado principalmente
pela integração social, e não
pela capacidade física.
A pesquisa mostrou a
importância de manter a
constante interação social e dar
maior atenção aos elementos
emocionais e até irracionais das
pessoas que compõem a
organização.
TeoriaTheChangeManagement
Iceberg|WilfriedKrüger
https://blog.gointegro.com/pt/8-dicas-para-ser-um-agente-de-mudan%C3%A7a-organizacional-atrav%C3%A9s-de-recursos-humanos
27
“Um trabalhador feliz é
um trabalhador
produtivo.”
“O conflito é um chaga
social, a cooperação é
o bem-estar social.”
George Elton Mayo
Tem que dominar as cinco disciplinas:
1. Domínio pessoal;
2. Modelos mentais;
3. Visão compartilhada;
4. Aprendizagem em equipe;
5. Pensamento sistêmico.
Senge (2009)
A Organização que quer aprender a
reaprender
“Mais do que as tecnologias que uma
organização possui, o conhecimento é a
chave para agregar mais valor. Enquanto
no século XX os ativos mais importantes de
uma organização eram os equipamentos
de produção, neste século são seus
colaboradores.”
PETER DRUCKER, 2001
Fases para alcançar a
Alta Performance
CURVA DE TUCKMAN
Os 5 Desafios das Equipes
Patrick Lencioni
Os 5 Desafios das Equipes - Patrick Lencioni
✓ Falta de Confiança
✓ Medo de Conflito
✓ Falta de Comprometimento
✓ Desatenção aos Resultados
✓ Fuga da Responsabilidade
“Crie um ambiente de
trabalho orientado a
confiança antes de um
orientado a resultados.
Confie em mim.”
Jurgen Appelo
Segurança psicológica: a porta para o sucesso
A pesquisa realizada por Harvard mostra
claramente que as organizações com um
nível mais alto de segurança psicológica
apresentam melhor desempenho em
quase qualquer métrica ou KPI, em
comparação com organizações que têm
uma pontuação de segurança psicológica
baixa.
www.fearlessorganization.com
4 Dimensões para a Segurança Psicológica
Cultura justa com Sidney Dekker
Uma cultura justa restauradora encontra a dor com a cura,
dá boas-vindas a várias histórias sobre o evento e concentra-se
em restaurar relacionamento e confiança.
http://sidneydekker.com/just-culture/
A cultura justa restaurativa pergunta:
• Quem está ferido?
• O que as pessoas precisam?
• De quem é a obrigação de atender a essa
necessidade?
• Como você envolve a comunidade nessa conversa?
by Mayra Souza
Blameless: A culpa não é sua
Não é culpar as pessoas pelas falhas, mas sim
identificar no processo as falhas e corrigi-las. Sem
deixar de lado as responsabilidades inerentes da função.
Em organizações de alta performance a abordagem é ver
um incidente como uma falha além de um erro um
humano, considerando todas relações, interações e
reações de forma abrangente como um Sistema
Complexo.
Fernando Ike
by Mayra Souza
O Modelo da Gestão 3.0
6 visões organizacionais
baseadas no pensamento
complexo
ENERGIZAR PESSOAS
EMPODERAR
TIMES
ALINHAR
RESTRIÇÕES
DESENVOLVERCOMPETÊNCIAS
ESCALAR A
ESTRUTURA
MELHORAR
TUDO
Management 3.0 =
Gerenciar o sistema, não as
pessoas
Management 3.0 =
Melhor o gerenciamento com
menos gerentes
Qual o grau de alinhamento em relação a
coordenação do trabalho em sua organização?
1
32
4
by Yoris Linhares
Mundo do
desalinhamento e
desorganização
1
32
4
A única atividade que
resta para a liderança
é cultivar e nutrir
todo o sistema.
46
Estruturas Libertadoras, Incluindo
e Libertando todas as pessoas
Estruturar
Libertar
Autores
Keith McCandless
Henri Lipmanowicz
47
Por que utilizar Estruturas Libertadoras?
“A Liderança sabe que aumentaria muito a
produtividade e a inovação se pudessem engajar
as pessoas. O desafio é como. Estruturas
Libertadoras são métodos novos, práticos e fora do
senso comum para ajudar a atingir esse objetivo
com grupos de qualquer tamanho.”
Toda pessoa interessada em liderar mudanças –
em organizações, escolas, hospitais, fundações,
agências e comunidades – pode usar Estruturas
Libertadoras para gerar inovação e grandes
resultados.
www.liberatingstructures.com | www.estruturaslibertadoras.com.br
www.liberatingstructures.com | www.estruturaslibertadoras.com.br
ISSO TUDO TEM COMO OBJETIVO...
1. Estabelecer um ambiente desafiador e seguro
2. Proporcionar clareza e transparência
3. Desenvolver a confiança e fortalecimento
4. Definir critérios claros para atuação do Time e
aceitação de novos membros
5. Promover uma competição saudável
6. Acompanhar, avaliar e melhorar tudo
Construção de Times de
Alta Performance
VALORES DE UM TIME DE ALTA PERFORMANCE
◇ CONFIANÇA
◇ COLABORAÇÃO
◇ AUTONOMIA
◇ RESPONSABILIDADE
◇ AUTO-ORGANIZAÇÃO
◇ FOCO
◇ GENEROSIDADE
◇ CUIDADO
FORMAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE TIMES
TEAM
BONDING
TEAM
RULES
TEAM
WORKFLOW
TEAM
BUILDING
TEAM BONDING
TEAM
BONDING
São atividades para criar laços entre as pessoas
num âmbito meramente pessoal, o foco é
socializar e conviver para elas se aproximarem e
se conhecerem melhor.
Fomenta o relacionamento, criando empatia e
conhecendo os limites das pessoas.
TEAM BONDING
◇ Atividades informais
◇ Momentos descontraídos como:
○ Team outing
○ Happy hour
○ Coffeebreak
◇ Atividades ao ar livre: tiroleza, rafting, arvorismo
e etc.
◇ Hackathon/ Dojo/ Hackday
◇ Fishbowl/ World Café
TEAM
BONDING
FISHBOWL
HACKDAY
www.bit.ly/iniciativa-zap
Depoimentos
“O Znovation tem sido um excelente momento para sair da rotina
e pensar em melhorias para o Zap. Os primeiros resultados são
surpreendentes: ideias maduras, bem formuladas e, por vezes, até
disponibilizadas para uso após (apenas) 1 dia de trabalho”
Papel de coordenação de Produto
“É um momento eureka que temos. Um momento de contribuir uns
com os outros para produzir coisas bem legais para empresa e
sentimento de realização pessoal inclusive. Ao final do dia a
satisfação é grande. Show de bola!”
Papel de coordenação de Time
TEAM BUILDING
TEAM
BUILDING
São atividades que utilizam os laços criado no
team bonding para melhorar o desempenho no
plano profissional, criando senso de
pertencimento.
Cria, mantém e enriquece evolutivamente o grupo
transformando em uma unidade.
Fortalece o protagonismo, inteligência coletiva,
colaboração, alinhamento e o relacionamento,
com isso direciona o Time a ter sinergia e
produtividade.
www.bit.ly/crie-logo
www.bit.ly/cases-fac
www.bit.ly/sinergia-time
www.bit.ly/m-motivators
MOTIVATORS POKER
www.bit.ly/motivators-poker
MOTIVATORS POKER
A cooperação é o ato de trabalhar com os outros e atuar juntos
para realizar um trabalho. Time é uma parceria de pessoas únicas
que trazem para fora o melhor de si, e que sabem que todos são
maravilhosos, como indivíduos, mas são ainda melhores em
conjunto. Reunir-se é um começo; manterem-se juntos é um
progresso; trabalhar juntos é o sucesso.”
por TC Caetano e Paulo Caroli a diretiva primária de Team Building,
do livro Fun Retrospectives
DIRETIVA PRIMÁRIA
A Diretiva Primária é uma declaração que ajuda a conduzir as pessoas
para uma mentalidade colaborativa.
TEAM RULES
TEAM
RULES
São atividades para estipular acordos, regras,
padrões e níveis de permissões, fortalecendo o
protagonismo, autonomia e auto organização.
Definindo limites e restrições de trabalho gerando
o alinhamento do fluxo de trabalho, processos e
procedimentos, auxilia no aumento da
produtividade.
TEAM WORKFLOW
TEAM
WORKFLOW
São atividades com foco no fluxo de trabalho
(entrada> processamento> saída), para mapear,
elaborar, definir e melhorar a interação entre
pessoas, processos, ferramentas, métodos,
cerimônias e procedimentos.
Gerando alinhamento, autonomia, auto
organização e direcionando para ter produtividade.
MATRIZ DE PAPÉIS E RESPONSABILIDADES -
TEAM WORKFLOW
AGREEMENTS TEAMS CANVAS | ACORDOS DO TIME
www.bit.ly/acordos-time
SUMMIT - TEAM WORKFLOW & BUILDING
Post sobre 1º Agile Coach Summit: www.bit.ly/formacao-time
RETROSPECTIVAS
TEAM WORKFLOW
www.bit.ly/kaizen-retro
DIRETIVA PRIMÁRIA PARA RETROSPECTIVAS
TEAM WORKFLOW
“Independentemente do que descobrimos, nós entendemos e realmente
acreditamos que todos fizeram o melhor trabalho que poderiam, dado o
que era conhecido na época, suas habilidades e competências, os recursos
disponíveis, bem como a situação em questão.” (diretiva primária da
Retrospectiva, do livro Fun Retrospectives)
A Diretiva Primária é uma declaração que ajuda a conduzir
as pessoas para uma mentalidade colaborativa.
www.bit.ly/kaizen-retro
VANTAGENS EM REALIZAR
ATIVIDADES COLABORATIVAS
“A geração de conhecimento é um processo de criação
que ocorre nas mentes das pessoas através da
interação entre conhecimento tácito e explícito.”
NONAKA; TAKEUCHI, 1999
GESTÃO DO CONHECIMENTO
INOVAÇÃO NÃO É “TECNOLOGIA”
Inovação acontece quando as pessoas se unem para solucionar
problemas difíceis de novas maneiras.
É por meio da colaboração com as pessoas de dentro e de fora da
organização que se tem acesso à inovação mais disruptiva, aquela
que altera o comportamento das pessoas.
VANTAGENS EM REALIZAR ATIVIDADE
COLABORATIVAS
✓ Internalização:
Cultura, valores, regras, hábitos, habilidades,
capacidades, entender a comunidade , gerar empatia e
pertencimento.
✓ Potencializar capacidades:
Comunicação, raciocínio, criação, autonomia, decisão,
pensamento crítico, consenso, superação do grupo e
cocriação.
✓ Compartilhar, alinhar e aprender:
Conhecimentos, pensamentos, experiências, vivências,
preocupações e expectativas.
✓ Processo de objetivação:
Ideias em formação quando compartilhadas são
discutidas, examinadas e aperfeiçoadas.
QUAIS SÃO OS BENEFÍCIOS PARA ORGANIZAÇÃO?
✓ Cultura colaborativa
✓ Inovação
✓ Empoderamento das pessoas
✓ Intraempreendedorismo
✓ Visão compartilhada alinhando os níveis:
estratégico, tático e operacional
✓ Gestão do conhecimento
✓ Organização que
aprende
01
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03
05
04
* Disponível para download no site
www.strategicinception.com.br
PESSOAS FELIZES NO TRABALHO...
✓ São 12% mais produtivas
✓ Vendedores felizes produzem 37% mais vendas
✓ Superam a concorrência em até 20%
✓ 36% das pessoas dariam U$ 5.000 para serem
mais felizes no trabalho
✓ Amizades íntimas aumenta até 50% a
satisfação das pessoas no trabalho
✓ Pessoas com o melhor
amigo no trabalho são
mais saudáveis e 700%
mais envolvidas
01
02
03
05
04
Como
começar?
Iniciativas para fomentar
a colaboração na
organização
FOMENTAR A COLABORAÇÃO
● Disponibilizar materiais
● Momentos de compartilhamento de conhecimento
● Grupos de estudo ou comunidade de prática
● Pareamento
● Coaching & mentoring
● Hackathon/ Dojo/ Hackday
● Fishbowl/ World Café
● Estimular momentos descontraídos com Team outing, Happy hour e
Coffeebreak
DICAS DE OURO
9 dicas para promover reuniões memoráveis
Pare de convidar,
venda sua
reunião
Tome decisões
rapidamente,
mesmo
que imperfeitas
Cozinhas são
melhores que
salas de
conferência
Quebre o gelo
Energize suas
reuniões com
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Torne as
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Módulo 1 - Lean Mindset Workshop | 10hs
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Módulo 6 - Management 3.0 Foundation/
Fundamentals Workshop | 12h/ 16h
Mais informações: www.agileinstitute.com.br/plac 91
THANKS
Agradecemos sua Participação!
Dúvidas e Feedbacks?
mayrasouzamachado@gmail.com
www.medium.com/@mayrarodriguesdesouza
https://br.linkedin.com/in/mayrarodriguesdesouza
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  • 1. Potencialize seu Negócio com atividades de formação e desenvolvimento de Times Mayra Souza TDC Recife 2020
  • 2. Mayra Souza Enterprise Coach, Lean-Agile Coach, Facilitadora e Trainer Lean Inception, Design Sprint, Strategic Inception e Management 3.0 e Consultora Coletivo AÇÃO É Engenheira de Produção (PUCRS), Professional & Self Coaching (IBC), Professional Agile Coach (PACC) e tem especializações de Scrum Product Owner, Estruturas Libertadoras, FMEA de processos, Auditoria, Organizações Orgânicas, Kanban - TKP e KMP I, PBB, Design Sprint e Visual Thinking. É fundadora do Coletivo AÇÃO e membro do Agile Institute Brazil. Criadora da técnica e autora do livro Strategic Inception em parceria com Andy Barbosa, promove alinhamento e planejamento estratégico colaborativo. Com um jornada profissional de + 15 anos de experiência em gestão de pessoas, treinamentos e reengenharia de processos, gestão de produtos e qualidade. Atua em parceria com a Sys Manager, KARITA, Telos, Agile School e Meta. Atuou no Grupo ZAP com transformação de cultura organizacional, e na ThoughtWorks junto com Paulo Caroli em facilitações de Lean Inception e apoiou no desenvolvimento de novas pessoas facilitadoras. Exerceu os papéis de Agile Coach, Analista de Negócios, Coach e Facilitadora de práticas ágeis.
  • 4. BUSINESS AGILITY é…. A organização que adota a filosofia e os valores ágeis em sua essência, permea de pessoas e cultura, até sua estrutura e tecnologia, um negócio ágil é centrado no cliente. Para responder de maneira rápida e eficaz às oportunidades e ameaças encontradas em seus ambientes internos e externos (sejam eles comerciais, legais, tecnológicos, sociais, morais ou políticos). Fonte: https://www.agilebusiness.org/business-agility
  • 5. MODERN AGILE Joshua Kerievsky Indivíduos e interações MAIS QUE processos e ferramentas Software em funcionamento MAIS QUE documentação abrangente Responder a mudanças MAIS QUE seguir um plano Colaboração com o cliente MAIS QUE negociação de contratos
  • 6. Vestibulum congue Vestibulum congue Vestibulum congue Vestibulumcongue Vestibulum congue Vestibulum congue Vestibulum congue Vestibulumcongue Vestibulum congue Vestibulum congue Vestibulum congue Vestibulumcongue Vestibulumcongue Vestibulum congue Vestibulum congue Vestibulum congueVestibulum congue Vestibulum congue Product & Project Portfolio Management Complex Thinking & Change Management Lean & Agile Mindset Horizontalized Leadership And Management Humanized Organizational Culture BUSINESS Agility BUSINESS AGILITY PILARES FUNDAMENTAIS
  • 8. A Liderança deve ser a jardineira de um ecossistema que promove o crescimento e desenvolvimento de cada pessoa colaboradora. Isaac Getz http://liberteetcie.com/2013/03/tedx-talk-liberer-lentreprise-a-lille/
  • 9. BASE DA CULTURA SPOTIFY Práticas: Squads Tribos Chapter Guildas Valores: Inovadora Colaborativa Apaixonada Sincera Brincalhona Princípios: Autonomia Colaboração Potencial Diversidade Longo Prazo Aprendizado
  • 10. Transformação Ágil .Somente “Top down”. não funciona.
  • 12. Transformação Ágil .TODAS as pessoas. .precisam estar envolvidas. e comprometidas.
  • 13. O principal motivo de mudanças sem sucesso é a falta de engajamento das pessoas, de acordo com a pesquisa da Change Management. 13
  • 14. FAZER ÁGIL versus SER ÁGIL =/ Fazer ágil é fácil, basta seguir os processos. No entanto, Ser ágil é um desafio. Ser ágil é ter a mentalidade , em tudo o que fizer, de ser transparente, inspecionar e adaptar.
  • 15. Como a LIDERANÇA impacta as pessoas, os times e a organização?
  • 16.
  • 17. 12 características irritantes de chefes horríveis Fonte: Annelise Gripp
  • 18. "Onde existe o medo, existem números errados.“ William Edwards Deming
  • 20. “A falta de trégua causa no indivíduo o mesmo efeito de uma lobotomia: não conseguir pensar.” Frederico Porto - Psiquiatra e consultor organizacional
  • 21. Os profissionais incríveis nunca desistem de si mesmos. Mas eles podem desistir da sua empresa.
  • 22. O que acontece quando as pessoas não estão bem no trabalho?
  • 23. "O desperdício de inteligência e criatividade faz com que fique difícil uma organização sobreviver à nova fase do capitalismo. Nesta fase as pessoas não aceitam mais ser tratadas como objeto. Elas continuam dependendo do trabalho e do consumo para viver, mas almejam ser vistas como indivíduos, ser ouvidas e fazer a diferença." Shoshana Zuboff, professora da Harvard Business School e conhecida como “a profeta da era da informação” desde que publicou, ainda em 1989, as oportunidades e os riscos da revolução digital.
  • 24. Em cada equipe, existem pessoas e as necessidades, interesses e personalidades das pessoas que não evaporam quando estas se juntam a um grupo. Robert F. Hurley, The Decision to Trust
  • 25. George Elton Mayo | Teoria das Relações Humanas Australiano, psicólogo, sociólogo, pesquisador e professor da Harvard Business School realizou a experiência de Hawthorne, na fábrica da Western Electric Company em Chicago, nos Estados Unidos (1920~1930), para analisar o ambiente de trabalho e a relação entre produtividade e as condições proporcionadas para as pessoas colaboradoras. A Teoria das Relações Humanas é uma abordagem organizacional humanista que contrariou a abordagem clássica de Fayol e da Administração Científica de Taylor. A ênfase na estrutura e nas tarefas foi substituída pela ênfase nas pessoas.
  • 26. George Elton Mayo após cinco experiências em Hawthorne, passou a adotar os seguintes pontos de vista: O trabalho é uma atividade tipicamente grupal; a pessoa reage como membro de um grupo e não como um indivíduo isolado. A organização eficiente é incapaz de elevar a produtividade se as necessidades psicológicas não forem descobertas, localizadas e satisfeitas. As Relações Humanas e a cooperação constituem a chave para evitar o conflito social. O nível de produção é determinado principalmente pela integração social, e não pela capacidade física. A pesquisa mostrou a importância de manter a constante interação social e dar maior atenção aos elementos emocionais e até irracionais das pessoas que compõem a organização.
  • 28. “Um trabalhador feliz é um trabalhador produtivo.” “O conflito é um chaga social, a cooperação é o bem-estar social.” George Elton Mayo
  • 29. Tem que dominar as cinco disciplinas: 1. Domínio pessoal; 2. Modelos mentais; 3. Visão compartilhada; 4. Aprendizagem em equipe; 5. Pensamento sistêmico. Senge (2009) A Organização que quer aprender a reaprender
  • 30. “Mais do que as tecnologias que uma organização possui, o conhecimento é a chave para agregar mais valor. Enquanto no século XX os ativos mais importantes de uma organização eram os equipamentos de produção, neste século são seus colaboradores.” PETER DRUCKER, 2001
  • 31. Fases para alcançar a Alta Performance
  • 33. Os 5 Desafios das Equipes Patrick Lencioni
  • 34. Os 5 Desafios das Equipes - Patrick Lencioni ✓ Falta de Confiança ✓ Medo de Conflito ✓ Falta de Comprometimento ✓ Desatenção aos Resultados ✓ Fuga da Responsabilidade
  • 35. “Crie um ambiente de trabalho orientado a confiança antes de um orientado a resultados. Confie em mim.” Jurgen Appelo
  • 36. Segurança psicológica: a porta para o sucesso A pesquisa realizada por Harvard mostra claramente que as organizações com um nível mais alto de segurança psicológica apresentam melhor desempenho em quase qualquer métrica ou KPI, em comparação com organizações que têm uma pontuação de segurança psicológica baixa. www.fearlessorganization.com
  • 37. 4 Dimensões para a Segurança Psicológica
  • 38. Cultura justa com Sidney Dekker Uma cultura justa restauradora encontra a dor com a cura, dá boas-vindas a várias histórias sobre o evento e concentra-se em restaurar relacionamento e confiança. http://sidneydekker.com/just-culture/ A cultura justa restaurativa pergunta: • Quem está ferido? • O que as pessoas precisam? • De quem é a obrigação de atender a essa necessidade? • Como você envolve a comunidade nessa conversa? by Mayra Souza
  • 39. Blameless: A culpa não é sua Não é culpar as pessoas pelas falhas, mas sim identificar no processo as falhas e corrigi-las. Sem deixar de lado as responsabilidades inerentes da função. Em organizações de alta performance a abordagem é ver um incidente como uma falha além de um erro um humano, considerando todas relações, interações e reações de forma abrangente como um Sistema Complexo. Fernando Ike by Mayra Souza
  • 40. O Modelo da Gestão 3.0 6 visões organizacionais baseadas no pensamento complexo ENERGIZAR PESSOAS EMPODERAR TIMES ALINHAR RESTRIÇÕES DESENVOLVERCOMPETÊNCIAS ESCALAR A ESTRUTURA MELHORAR TUDO
  • 41. Management 3.0 = Gerenciar o sistema, não as pessoas
  • 42. Management 3.0 = Melhor o gerenciamento com menos gerentes
  • 43. Qual o grau de alinhamento em relação a coordenação do trabalho em sua organização? 1 32 4
  • 44. by Yoris Linhares Mundo do desalinhamento e desorganização 1 32 4
  • 45. A única atividade que resta para a liderança é cultivar e nutrir todo o sistema.
  • 46. 46 Estruturas Libertadoras, Incluindo e Libertando todas as pessoas Estruturar Libertar Autores Keith McCandless Henri Lipmanowicz
  • 47. 47 Por que utilizar Estruturas Libertadoras? “A Liderança sabe que aumentaria muito a produtividade e a inovação se pudessem engajar as pessoas. O desafio é como. Estruturas Libertadoras são métodos novos, práticos e fora do senso comum para ajudar a atingir esse objetivo com grupos de qualquer tamanho.” Toda pessoa interessada em liderar mudanças – em organizações, escolas, hospitais, fundações, agências e comunidades – pode usar Estruturas Libertadoras para gerar inovação e grandes resultados. www.liberatingstructures.com | www.estruturaslibertadoras.com.br
  • 49. ISSO TUDO TEM COMO OBJETIVO... 1. Estabelecer um ambiente desafiador e seguro 2. Proporcionar clareza e transparência 3. Desenvolver a confiança e fortalecimento 4. Definir critérios claros para atuação do Time e aceitação de novos membros 5. Promover uma competição saudável 6. Acompanhar, avaliar e melhorar tudo
  • 50. Construção de Times de Alta Performance
  • 51. VALORES DE UM TIME DE ALTA PERFORMANCE ◇ CONFIANÇA ◇ COLABORAÇÃO ◇ AUTONOMIA ◇ RESPONSABILIDADE ◇ AUTO-ORGANIZAÇÃO ◇ FOCO ◇ GENEROSIDADE ◇ CUIDADO
  • 52. FORMAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE TIMES TEAM BONDING TEAM RULES TEAM WORKFLOW TEAM BUILDING
  • 53. TEAM BONDING TEAM BONDING São atividades para criar laços entre as pessoas num âmbito meramente pessoal, o foco é socializar e conviver para elas se aproximarem e se conhecerem melhor. Fomenta o relacionamento, criando empatia e conhecendo os limites das pessoas.
  • 54. TEAM BONDING ◇ Atividades informais ◇ Momentos descontraídos como: ○ Team outing ○ Happy hour ○ Coffeebreak ◇ Atividades ao ar livre: tiroleza, rafting, arvorismo e etc. ◇ Hackathon/ Dojo/ Hackday ◇ Fishbowl/ World Café TEAM BONDING
  • 55.
  • 58. Depoimentos “O Znovation tem sido um excelente momento para sair da rotina e pensar em melhorias para o Zap. Os primeiros resultados são surpreendentes: ideias maduras, bem formuladas e, por vezes, até disponibilizadas para uso após (apenas) 1 dia de trabalho” Papel de coordenação de Produto “É um momento eureka que temos. Um momento de contribuir uns com os outros para produzir coisas bem legais para empresa e sentimento de realização pessoal inclusive. Ao final do dia a satisfação é grande. Show de bola!” Papel de coordenação de Time
  • 59. TEAM BUILDING TEAM BUILDING São atividades que utilizam os laços criado no team bonding para melhorar o desempenho no plano profissional, criando senso de pertencimento. Cria, mantém e enriquece evolutivamente o grupo transformando em uma unidade. Fortalece o protagonismo, inteligência coletiva, colaboração, alinhamento e o relacionamento, com isso direciona o Time a ter sinergia e produtividade.
  • 61.
  • 67. A cooperação é o ato de trabalhar com os outros e atuar juntos para realizar um trabalho. Time é uma parceria de pessoas únicas que trazem para fora o melhor de si, e que sabem que todos são maravilhosos, como indivíduos, mas são ainda melhores em conjunto. Reunir-se é um começo; manterem-se juntos é um progresso; trabalhar juntos é o sucesso.” por TC Caetano e Paulo Caroli a diretiva primária de Team Building, do livro Fun Retrospectives DIRETIVA PRIMÁRIA A Diretiva Primária é uma declaração que ajuda a conduzir as pessoas para uma mentalidade colaborativa.
  • 68. TEAM RULES TEAM RULES São atividades para estipular acordos, regras, padrões e níveis de permissões, fortalecendo o protagonismo, autonomia e auto organização. Definindo limites e restrições de trabalho gerando o alinhamento do fluxo de trabalho, processos e procedimentos, auxilia no aumento da produtividade.
  • 69.
  • 70. TEAM WORKFLOW TEAM WORKFLOW São atividades com foco no fluxo de trabalho (entrada> processamento> saída), para mapear, elaborar, definir e melhorar a interação entre pessoas, processos, ferramentas, métodos, cerimônias e procedimentos. Gerando alinhamento, autonomia, auto organização e direcionando para ter produtividade.
  • 71. MATRIZ DE PAPÉIS E RESPONSABILIDADES - TEAM WORKFLOW
  • 72. AGREEMENTS TEAMS CANVAS | ACORDOS DO TIME www.bit.ly/acordos-time
  • 73. SUMMIT - TEAM WORKFLOW & BUILDING Post sobre 1º Agile Coach Summit: www.bit.ly/formacao-time
  • 75. DIRETIVA PRIMÁRIA PARA RETROSPECTIVAS TEAM WORKFLOW “Independentemente do que descobrimos, nós entendemos e realmente acreditamos que todos fizeram o melhor trabalho que poderiam, dado o que era conhecido na época, suas habilidades e competências, os recursos disponíveis, bem como a situação em questão.” (diretiva primária da Retrospectiva, do livro Fun Retrospectives) A Diretiva Primária é uma declaração que ajuda a conduzir as pessoas para uma mentalidade colaborativa. www.bit.ly/kaizen-retro
  • 77. “A geração de conhecimento é um processo de criação que ocorre nas mentes das pessoas através da interação entre conhecimento tácito e explícito.” NONAKA; TAKEUCHI, 1999 GESTÃO DO CONHECIMENTO
  • 78. INOVAÇÃO NÃO É “TECNOLOGIA” Inovação acontece quando as pessoas se unem para solucionar problemas difíceis de novas maneiras. É por meio da colaboração com as pessoas de dentro e de fora da organização que se tem acesso à inovação mais disruptiva, aquela que altera o comportamento das pessoas.
  • 79. VANTAGENS EM REALIZAR ATIVIDADE COLABORATIVAS ✓ Internalização: Cultura, valores, regras, hábitos, habilidades, capacidades, entender a comunidade , gerar empatia e pertencimento. ✓ Potencializar capacidades: Comunicação, raciocínio, criação, autonomia, decisão, pensamento crítico, consenso, superação do grupo e cocriação. ✓ Compartilhar, alinhar e aprender: Conhecimentos, pensamentos, experiências, vivências, preocupações e expectativas. ✓ Processo de objetivação: Ideias em formação quando compartilhadas são discutidas, examinadas e aperfeiçoadas.
  • 80. QUAIS SÃO OS BENEFÍCIOS PARA ORGANIZAÇÃO? ✓ Cultura colaborativa ✓ Inovação ✓ Empoderamento das pessoas ✓ Intraempreendedorismo ✓ Visão compartilhada alinhando os níveis: estratégico, tático e operacional ✓ Gestão do conhecimento ✓ Organização que aprende 01 02 03 05 04
  • 81. * Disponível para download no site www.strategicinception.com.br
  • 82. PESSOAS FELIZES NO TRABALHO... ✓ São 12% mais produtivas ✓ Vendedores felizes produzem 37% mais vendas ✓ Superam a concorrência em até 20% ✓ 36% das pessoas dariam U$ 5.000 para serem mais felizes no trabalho ✓ Amizades íntimas aumenta até 50% a satisfação das pessoas no trabalho ✓ Pessoas com o melhor amigo no trabalho são mais saudáveis e 700% mais envolvidas 01 02 03 05 04
  • 83. Como começar? Iniciativas para fomentar a colaboração na organização
  • 84. FOMENTAR A COLABORAÇÃO ● Disponibilizar materiais ● Momentos de compartilhamento de conhecimento ● Grupos de estudo ou comunidade de prática ● Pareamento ● Coaching & mentoring ● Hackathon/ Dojo/ Hackday ● Fishbowl/ World Café ● Estimular momentos descontraídos com Team outing, Happy hour e Coffeebreak
  • 86. 9 dicas para promover reuniões memoráveis Pare de convidar, venda sua reunião Tome decisões rapidamente, mesmo que imperfeitas Cozinhas são melhores que salas de conferência Quebre o gelo Energize suas reuniões com jogos Torne as reuniões visuais Encoraje o confronto de ideias Promova transparência Busque melhorar
  • 91. 6 módulos (+56hs) para o Professional Lean-Agile Master Certified - PLAC: Módulo 1 - Lean Mindset Workshop | 10hs Módulo 2 - Agile Mindset Workshop | 10hs Módulo 3 - Workshop de Facilitação | 10hs Módulo 4 - Team Building Workshop | 10hs Módulo 5 - Team Leadership Workshop | 10hs Módulo 6 - Management 3.0 Foundation/ Fundamentals Workshop | 12h/ 16h Mais informações: www.agileinstitute.com.br/plac 91
  • 92.
  • 93. THANKS Agradecemos sua Participação! Dúvidas e Feedbacks? mayrasouzamachado@gmail.com www.medium.com/@mayrarodriguesdesouza https://br.linkedin.com/in/mayrarodriguesdesouza @paola_mayra