O documento discute um novo mecanismo de coordenação chamado "padronização da comunicação", onde a coordenação do trabalho entre pessoas é feita padronizando a comunicação entre elas. O autor argumenta que isso permitiria controlar a empresa nas visões funcional, de mercado e estratégica de forma eficaz.

1. Teoria Ágil da Administração
Mecanismos de coordenação: padronização da comunicação
Autor: Mário Antônio de Almeida Ferreira.
Email: marioaaf@hotmail.com.
Resumo
Há algum tempo, Mintzberg conceituou alguns mecanismos de coordenação do trabalho
que ele observava acontecer nas empresas. Mas, nos dias de hoje, talvez seja possível
observar uma nova forma de coordenação que poderíamos chamar de padronização da
comunicação. Esse novo mecanismo parece se basear no conceito de que se as pessoas
interagirem e se comunicarem de forma padronizada, elas vão acabar achando a melhor
forma de fazer as atividades, produzir os melhores resultados e usar as melhores
técnicas disponíveis. Sendo assim, para coordenar o trabalho entre as pessoas, bastaria
coordenar a comunicação entre elas. Pelo que tem-se visto, é possível acreditar que essa
nova forma de coordenação teria mecanismos suficientes para controlar e administrar a
empresa nas três visões essenciais: funcional, mercado (cliente/produto) e estratégica.
Algo que tem sido difícil de alcançar através dos outros mecanismos que já vinham
sendo utilizados.
1. Os cinco mecanismos de coordenação de Mintzberg
Segundo Mintzberg (2003), à medida que o trabalho vai sendo dividido em pequenas
tarefas aumenta a necessidade de coordenação entre elas. Para fazer a empresa crescer,
produzir mais bens e serviços e executar um número maior de tarefas com também um
número maior de pessoas, os dirigentes das empresas precisam ter controle sobre a
coordenação entre as tarefas executadas. Sem esse controle, muito trabalho pode ser
desperdiçado e fazer com que a empresa deixe de ser eficaz no cumprimento de sua
missão e por consequência não sobreviva as concorrências do mercado.

2. Mintzberg (2003) conceitua em seu livro cinco mecanismos de coordenação do trabalho
que segundo ele são as formas normalmente utilizadas para se atingir essa coordenação.
 Ajustamento Mútuo: obtém a coordenação do trabalho pelo simples processo
de comunicação informal entre os próprias pessoas que executam o trabalho;
 Supervisão Direta: a coordenação é feita por uma pessoa que passa a ser
responsável pelo trabalho de outras, dando-lhes instruções e monitorando suas
ações;
 Padronização dos processos de trabalho: a coordenação é feita pela
especificação de quais tarefas devem ser feitas, em que momento e como elas
devem ser feitas.
 Padronização dos resultados: a coordenação é feita através da padronização
dos resultados ou sub-resultados do trabalho como a especificação de
dimensões do produto ou de desempenho.
 Padronização das habilidades: a coordenação é feita pela exigência de
determinados tipos de treinamento para a execução das tarefas.
2. Evolução dos mecanismos
Ainda segundo Mintzberg (2003), à medida que o trabalho organizacional torna-se mais
complicado, o meio favorecido de coordenação parece passar do ajustamento mútuo
para a supervisão direta e, depois, para as padronizações e retorna finalmente ao
ajustamento mútuo.
Isso parece acontecer porque no começo, com poucas tarefas e poucas pessoas na
execução do trabalho, a coordenação seria muito simples e as pessoas conseguiriam
coordenar esse trabalho informalmente entre elas. À medida que mais tarefas e pessoas
fossem adicionadas, a coordenação tenderia a necessitar de um controle maior sobre
como integrar as tarefas e o trabalho das pessoas e, nesse momento, o caminho mais
simples seria designar uma pessoa responsável por todo o trabalho que iria conduzindo
e instruindo as demais. À medida que esse trabalho se tornasse ainda maior, uma única
pessoa não conseguiria mais dar conta de toda a supervisão e começaria haver a
necessidade de se dividir essa responsabilidade e integrar o trabalho de diversas

3. supervisões. Nesse ponto, normalmente, a empresa procuraria uma outra solução para
coordenação dos trabalhos o que levaria a identificar e detalhar as tarefas que são
executadas, procuraria também achar a melhor forma de executar cada uma dessas
tarefas e verificar como cada uma delas se encaixaria na outra para poder criar um
padrão que pudesse ser seguido por todos os executantes. Essa padronização deixaria o
trabalho mais previsível e controlado diminuindo a necessidade das supervisões. Mas
isso somente funcionaria bem quando o volume de tarefas fosse grande, mas a
complexidade do trabalho ainda não fosse tanta e as tarefas fossem bem repetitivas. À
medida que o trabalho ficasse mais complexo e o modo de executar passasse a depender
de cada situação, esse padrão rígido já não seria mais tão eficaz para coordenar o
trabalho. Mas se o que fosse produzido ainda permanecesse padronizado (os bens e
serviços), então seria possível deixar o modo de fazer o trabalho mais livre e concentrar
a padronização nos resultados ou sub-resultados desse trabalho. Mas em um ambiente
ainda mais complexo onde até mesmo os bens e serviços produzidos dependessem de
cada situação, restaria tentar fazer a coordenação através da padronização das
habilidades, onde as pessoas aprenderiam várias técnicas e métodos, diagnosticariam o
problema e definiriam quais das soluções disponíveis melhor atenderia a necessidade.
Mas essa padronização também só funcionaria bem se não existisse muita interação
entre as pessoas como é o caso de professores, dentistas, médicos que conseguem fazer
um determinado trabalho completo individualmente deixando a coordenação a cargo do
próprio cliente. Então à medida que esse trabalho complexo necessitasse de uma
coordenação maior entre as pessoas e não houvesse diagnósticos com soluções
padronizadas, voltar-se-ia novamente a necessidade de coordenar o trabalho com um
mecanismo parecido com ajustamento mútuo que permitisse que os próprios
executantes comunicassem informalmente e achassem a melhor forma de realizar o
trabalho.
3. Um novo Ajustamento Mútuo
Entretanto, pode-se dizer que esse novo ajustamento mútuo não é o mesmo ajustamento
do início do processo. Até mesmo porque tem-se agora um trabalho muito mais
complexo com muito mais tarefas e pessoas para ser executado. Acredita-se que esse
novo ajustamento mútuo possui agora uma maturidade muito maior que aquele inicial,

4. que ele descobriu nesse caminho algumas características importantes dos outros
mecanismos que deveriam ser preservadas como identificar a necessidade das pessoas
por orientação, identificar e dividir as tarefas para descobrir as melhores técnicas e
métodos, identificar subprodutos, medir o desempenho e identificar soluções para
problemas parecidos.
Mas, percebe-se que esse novo ajustamento mútuo precisaria de um novo mecanismo
para que o esforço das diversas pessoas convergisse para a realização eficaz do trabalho
realizado. Uma primeira solução para esse problema que se observou nas empresas foi a
utilização de gerentes de projetos que tinham o papel de fazer com que a comunicação
que existia entre essas pessoas conduzisse o trabalho para a produção de um objeto
desejado. Segundo o PMI, 90% do trabalho realizado pelo gerente de projeto está
relacionado a comunicação. Essa solução foi muito interessante para projetos maiores
que eram executados dentro das empresas, principalmente em empresas voltadas para
projetos. Mas o que fazer em trabalhos de unidades onde aparecem projetos bem
pequenos ou com atividades de rotina? Como resolver os problemas de se trabalhar para
dois gerentes (funcional e de projetos)? O ajustamento mútuo também incentiva que as
pessoas tenham novas idéias e queiram fazer mudanças o tempo todo, então como fazer
para que essas mudanças não atrapalhem o andamento e a convergência dos trabalhos
para um resultado produtivo?
4. Padronização da Comunicação e as três visões essenciais
Nesse ponto, é que se observa o surgimento de um novo mecanismo de coordenação: a
padronização da comunicação. Assim como a padronização do trabalho veio tirar a
carga que exista nos supervisores, a padronização da comunicação veio para tirar a
carga dos gerentes de projetos. A confiança está no fato de que se fizer as pessoas
interagirem e se comunicarem, elas vão acabar achando a melhor forma de fazer as
atividades, de produzir os melhores resultados e de usar as melhores técnicas
disponíveis.
Pode-se pensar que em qualquer empresa que busque um controle completo e eficaz, a
coordenação dos trabalhos necessita ser realizada em três sentidos:

5.  funcional: visão de como as tarefas devem ser feitas;
 mercado (cliente/produto): visão de quais tarefas devem ser feitas;
 estratégico: visão do que deve ser mudado para atingir os objetivos futuros.
Os estudos de métodos de coordenações devem encontrar mecanismos para que estas
três visões funcionem de maneira eficiente e eficaz. Tem-se observado alguns conceitos
novos sendo usados e que parecem estar atingindo alguns bons resultados nesse sentido.
A Holocracia parece investir nesse conceito, assim como as abordagens ágeis de
desenvolvimento de sistemas e gerenciamento de projetos, entre outras antigas técnicas
da administração que parecem fazer sentido novamente quando direcionadas em
conjunto para esse fim.
Pensando-se nessa nova forma de administrar voltada principalmente para a
padronização da comunicação mas sem perder algumas boas características dos outros
mecanismos, parece ser possível encontrar formas de atender todas essas visões de
maneira satisfatória.
5. Entendendo essa nova forma de padronização
Para se perceber como seria essa nova forma de padronização, pode-se fazer um
pequeno ensaio de como ficariam alguns parâmetros de configuração dessa nova
estrutura organizacional.
Poder-se-ia começar agrupando as pessoas fisicamente em unidades funcionais para
influenciar a troca de boas práticas na resoluções de problemas parecidos incentivando a
comunicação na visão funcional. Mas dentro de cada unidade, poder-se-ia agrupar um
conjunto de pessoas em times voltados para um ou um grupo de clientes de forma a
construir uma visão sistêmica do que deve ser feito incentivando a visão por mercado.
O antigo papel do gerente funcional talvez deixasse de existir, aquele onde a pessoa
precisava ter uma alta qualificação técnica e ao mesmo tempo ser um ótimo gestor de
pessoas. Em seu lugar poderia haver dois outros papéis: consultor técnico e gerente de
unidade. O papel de consultor técnico poderia ser feito por um ou um grupo de pessoas
encarregadas de fazer a gestão do conhecimento técnico. Pessoas com a

6. responsabilidade de pesquisar externamente no mercado e internamente nos times as
melhores práticas utilizadas e divulgá-las de forma que outros times pudessem utilizá-
las quando necessário. Essas pessoas não executariam o trabalho de produção
diretamente e não teriam poder formal sobre como as tarefas seriam feitas. O poder
delas estaria no conhecimento técnico e na capacidade que elas teriam de achar boas
soluções para os problemas. Assim, o excelente técnico poderia se ver livre de ter que
fazer a gestão de pessoas, o que ocorria em seu antigo papel. Já o gerente de unidade
teria o papel responsável em montar os times, desenvolver as pessoas e obter os
recursos necessários para execução das tarefas de sua unidade. Assim como aconteceu
com a padronização dos processos de trabalho, com a padronização da comunicação o
tamanho das unidades tendem a ser maiores e a estrutura da empresa a ficar um pouco
mais plana e os gerentes de unidade cuidariam de um número maior de pessoas. O
gerente de unidade teria autoridade formal para demitir e contratar as pessoas, tirar e
colocar as pessoas nos times mas não teria autoridade nenhuma na decisão do que
deveria ser feito pelo time e nem também sobre como o trabalho deveria ser feito. A
decisão de como fazer o trabalho estaria no próprio time e a decisão do que fazer estaria
no cliente ou gerente da unidade cliente, mas normalmente sobre forte influência do
time já que este teria muito como contribuir por possuir uma visão sistêmica do que
precisaria ser feito. Sendo assim, o gerente de unidade não necessitaria ter um
conhecimento técnico muito profundo e a ênfase estaria em suas habilidades gerenciais.
Pode-se notar, que com essa nova forma de trabalhar com times, ter-se-ia um
enriquecimento vertical e horizontal do trabalho o que diminuiria os conflitos entre os
gerentes e não gerentes tornando seus perfis mais próximos, possibilitando a utilização
de uma mesma linguagem aprimorando a comunicação entre eles.
Além dessa definição de responsabilidades e de alguns pequenos incentivos de
comunicação gerados por estes tipos de agrupamentos, poderiam existir alguns
encontros oficiais para comunicação necessários para fazer com que as três visões
(funcional, mercado e estratégica) permaneçam sempre ativas.
Uma técnica vista nas abordagens ágeis que parece ser muito importante nesse sentido
são as iterações. A iteração é um período fixo de trabalho, algo em torno de 20 dias, que
começa com um planejamento junto com o cliente onde se define ou revisa uma lista de
demandas futuras e se prioriza os itens ou partes de itens que serão atendidos dentro do

7. período da iteração. Ao final esses itens são entregues e é feita uma nova reunião para
revisar e aprender com que foi feito e planejar a próxima iteração. A iteração força uma
comunicação de periodicidade fixa entre o time e o cliente que propicia a criação de
uma visão sistêmica e um ambiente de confiança entre eles que acaba levando a equipe
a ser mais assertiva nas decisões do que deveria ser feito. Além disso, ela organiza o
processo de mudança. Somente é permitido fazer mudanças entre as iterações, ou seja,
em seu planejamento. Assim, a equipe tem 20 dias de estabilidade para poder trabalhar
sem interrupções. Outro ponto positivo é que com as entregas parciais das soluções, a
empresa não desperdiça o trabalho de fazer a solução completa de algo que não
produziria nenhum benefício. Sem falar no processo de feedback real sem
intermediários que se obtém diretamente com o cliente. Ou seja, a iteração é uma grande
ferramenta de comunicação para fortalecer a visão de mercado responsável pela
coordenação do que deve ser feito. Apesar de ter sido criada para execução de projetos,
acredita-se ser possível utilizá-las também para o planejar e integrar trabalhos de rotinas
e de projetos dentro de cada iteração.
Do lado da visão funcional procura-se também fazer com que a comunicação flua entre
as pessoas para que as melhores soluções na forma de fazer o trabalho apareçam. As
abordagens ágeis costumam utilizar reuniões diárias entre as pessoas do time para
atualizar o status do trabalho, identificar pontos de ajuda e criar oportunidade para que
os consultores técnicos possam buscar e divulgar boas práticas e soluções na busca da
melhor gestão desse conhecimento técnico. Seja essa ou outra técnica utilizada, o
importante é que se force através de comunicações oficiais a interação entre as pessoas
de uma mesma área funcional.
Do lado da visão estratégica, seria possível ter gerentes de projeto que atuariam junto
aos gerentes das unidades clientes fazendo com que as iterações possuam o máximo
possível de tarefas necessárias ao desenvolvimento dos projetos de melhoria definidos
no plano de ações da empresa. Não necessitando esses de gerenciarem diretamente os
executantes das tarefas.
Além dessas comunicações oficiais para garantir as três visões, pode-se também
observar nesse novo tipo de padronização algumas outras características. Para facilitar a
comunicação é comum padronizar alguns papéis e suas responsabilidades, como o de
estabelecer que a decisão do que fazer fica com os gerentes das unidades com o

8. aconselhamento dos times, que a decisão de como fazer fica com os times com o
aconselhamento dos consultores técnicos e a gerência das pessoas fica com os gerentes
das unidades. Esse é um dos mecanismos possíveis de se estabelecer o poder de decisão,
mas outras abordagens podem utilizar mecanismos diferentes com os mesmos objetivos.
Outro ponto que costuma aparecer nesses mecanismos de comunicação é a definição de
valores para guiar a decisões das pessoas e dos grupos. Talvez um pouco do que
Mintzberg chamou de padronização das normas. Como não existe uma forma padrão de
se fazer as coisas, apesar de sempre se tentar usar boas práticas, dever-se-ia tentar guiar
as decisões com conceitos mais amplos e ao mesmo tempo mais profundos. Por
exemplo, ao se falar com um gerente de projeto que ele deveria usar as melhores
técnicas descritas no PMBOK para guiar a condução do projeto, ele poderia não saber
decidir quando usar cada técnica e poderia até acabar usando tudo de forma exagerada.
Mas se ao invés disso fosse falado que o importante para o sucesso do projeto seria
gerar confiança entre os stakeholders, esse simples valor ou conceito poderia guiar todas
as decisões que ele tomaria no projeto, inclusive de quais técnicas do PMBOK utilizar.
Entretanto, para usar esses valores, seriam necessárias pessoas com uma capacidade
muito mais ampla e complexa de pensar e por isso seria preciso estar sempre
desenvolvendo as pessoas para atingirem esses níveis.
6. Empresa Ágil
Mintzberg relaciona cinco formas de configurações estruturais de empresas de acordo
com o mecanismo de coordenação mais valorizado por elas. A Estrutura Simples com a
supervisão direta; a Burocracia Mecanizada com a padronização dos processos; a
Burocracia Profissional com a padronização das habilidades; a Forma Divisionalizada
com a padronização dos resultados e a Adhocracia com o ajustamento mútuo. Hoje,
talvez fosse possível pensar em uma sexta configuração, a Empresa Ágil, onde o
principal mecanismo seria a padronização da comunicação. Talvez até um pouco do que
ele conceituou como sendo Adhocracia, estivesse mais perto desse novo conceito.
Deixando para a Adhocracia realmente configurações de empresas voltadas para
projetos temporários.

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