Ebook contextos complexos

MELHORANDO CONTEXTOS
COMPLEXOS Transformando a gestão
através da complexidade

ESTE EBOOK É ADEQUADO
PARA MIM?
Um dos objetivos da UNUS
MIND é sensibilizar e ensinar
líderes e empreendedores a
transformar a gestão
organizacional em um promotor
da evolução humana.
Produzimos artigos, ebooks,
posts e outros materiais para
auxiliar nessa jornada. Ao lado
você confere o grau de
conhecimento necessário para
um melhor aproveitamento
deste material.
NÍVEL BÁSICO:
São focados em abordagens mais superciais que utilizam linguagem simples e
introdutória para falar sobre conceitos importantes no processo de evolução
organizacional. Se este é seu primeiro contato com o tema, esse material é o ideal
para aprender algo novo que não necessita de nada prévio!
ebook: Contextos Complexos - disponível em www.unusmind.com
NÍVEL INTERMEDIÁRIO:
Aqui estão condensadas disciplinas que aprofundam conceitos
básicos. Incluem a explicação sobre a utilização de técnicas
especícas; Exigem do leitor um conhecimento prévio sobre os
temas tratados, pois, os conceitos são abordados sem um
suporte teórico introdutório.
NÍVEL AVANÇADO:
Voltado a quem já possui bom conhecimento sobre as disciplinas
utilizadas e possui experiência na pratica de suas ferramentas e
técnicas. Envolve estudos de caso e análises detalhadas de
contextos problema. Especíco para quem busca aprofundamento
na área.

Uma das maiores diculdades ao se lidar com um contexto complexo é
saber por onde se deve começar a agir sobre os sistemas.
Essa diculdade é atrelada a alguns fatores, como a rede de
interações e as incertezas, porém, há ainda que se considerar o
impacto de ações, o tempo de equilíbrio e de resposta, não só onde a
ação ocorre, mas em suas ramicações.
A sensibilidade necessária quanto a percepção em todas essas
variáveis e a diculdade de controle sobre os impactos das ações no
sistema é o que levou a ciência a desconsiderar por tanto tempo a
complexidade de sua rotina. Para organizações e líderes, é o que os
levou, por consequência, a restringirem a forma com que avaliam e
melhoram processos, e lidam com problemas.
Porém, é preciso compreender que o estudo da complexidade promove
uma mudança de paradigma capaz de tornar processos mais ecazes,
o que leva a redução de custos e melhoria do uxo de informações,
além da promoção e alinhamento ao processo de evolução humana em
toda organização.
Desejamos uma boa leitura e reexão.
INTRODUÇÃO

QUAIS OS GANHOS ?
Contextos complexos não podem ser compreendidos pela
construção de uxogramas (sequenciamento de
operações/ações) sob risco de perda de informações e
descaracterização da complexidade, portanto, a diculdade
inicial é justamente saber por onde e como começar a
tratativa desse tipo de contexto.
Contudo, há uma forma relativamente simples, porém
fundamental para a compreensão da extensão das relações
que caracterizam a complexidade.
Trata-se de uma técnica extremamente simples, mas que
exige uma alta capacidade de visão macro do responsável pela
sua aplicação. Esta técnica está disponível de forma gratuita e
ao alcance de qualquer prossional, não importando a
experiência nem exigindo qualicação diferenciada, o que a
torna extremamente versátil e democrática: o desenho.
Desenhar é o ponta pé inicial para a compreensão do que seja
e do quão complexo é o contexto que se queira observar. E o
melhor de tudo, além de possibilitar essa compreensão
através de passos simples,
automaticamente possibilita ganhos imediatos de percepção
sobre as interações e uxo de informação existentes.
Ao passo que é exercitada, permite ao prossional envolvido
em seu desenvolvimento:
1 - Renamento da capacidade de análise de cenários;
2 - Identicação de uxos de informações ocultos;
3 - Maior capacidade de antecipação a respostas;
4 - Exercício da empatia ativa, da cooperação e da gestão de
grupos multidisciplinares;
5 - Abertura ao aprendizado contínuo;
6 - Identicação de ciclos de reforço e compensação;
7 - Maior capacidade de previsão;
8 - Maior sensibilização quanto a tratativa de incertezas;
9 - Habilidade de gestão contextual;
10 - Assertividade em decisões.

ECOMOMELHORARENTÃO? A melhora de um contexto complexo segue quatro etapas
relativamente simples:
1º - O desenho: envolve a construção de uma gura,
chamada de ‘’Figura Complexa’’ cujo objetivo é expressar
a realidade, identicando sistemas e subsistemas, e as
interações que caracterizam os uxos de informações
que mantém entre si;
2º - A observação: etapa mais longa do processo de
melhoria, envolve a identicação e o estudo das
necessidades que cada sistema e subsistema possuem
para a sua correta função, bem como o alinhamento
destas necessidades as interações que mantêm entre si
- envolve a empatia, a escuta profunda dos atores
envolvidos e a identicação de estresse nos canais de
interação;
3 - O redesenho: aplicação de melhorias em ações
curtas e direcionadas em múltiplos canais de interação,
envolve também a identicação dos ciclos de reforço e
compensação que possibilitam a visualização de
impactos sobre o sistema e o tempo de resposta para
estabilização, chamada de delay;
4º - A aprendizagem: etapa contínua e constante em
todo o processo de melhoria, uma vez que possui como
foco o direcionamento dos esforços a compreensão de
quais ações inuenciam positivamente o sistema e
possibilitam a aprendizagem dos envolvidos.
É importante notar que não haverá uma solução ideal ou
ótima, mas a ‘’sucientemente segura para o
momento e boa o suciente para ser aplicada’’. Essa
regra de ouro é uma poderosa ferramenta de eliminação
de conito.
Seu questionamento em forma de pergunta obriga o
gestor e os envolvidos a pensarem em ações curtas, de
baixo custo e seguras para serem agilmente aplicadas
sobre o sistema, sem o ônus de esperar por um grande
impacto.
As premissas da melhoria contínua, preconizadas pela
losoa da qualidade se fazem conuentes nesse
momento. Direcionam o processo a ciclos constantes e
ininterruptos de melhora, xa na mente dos participantes
as relações, desburocratiza o processo e facilita a
tomada de decisão.

1ºPROCESSO:DESENHANDOAFIGURACOMPLEXA
Imagine uma situação em que uma rma de advocacia é
contratada para representar um grupo de famílias contra uma
determinadaconstrutoraqueatrasouaentregadeapartamentos.
Deve-se então desenhar pequenos círculos para cada etapa de
forma que demonstre quem está envolvido e as relações que
mantêmentresi.
A- Quem são os principais envolvidos nesse contexto? É possível
de imediato apontar as , o contratado, aFAMÍLIAS ADVOGADO
CONSTRUTORA,ea quevaijulgarocaso.COMARCA
C-Épossívelidenticarrelações?As sãoconexãodiretaFAMÍLIAS
do queasrepresenta.EsteporsuavezéapontecomaADVOGADO
CONSTRUTORA CONSTRUTORA, e a A e aCOMARCA. COMARCA
tambémmanterãocontatoentresi.
B- É possível formar sistemas com os atores? Conhecendo quem
sãoosenvolvidosépossívelidenticaraformasistêmicacomque
eles se relacionam. As tem o mesmo objetivo e sãoFAMÍLIAS
representadas pelo , estão num mesmo sistema. OADVOGADO
outrosatoresatuam‘’independentemente’’.
É possível ainda estabelecer relações entre as próprias famílias,
uma vez que estão em uma ação conjunta e têm a possibilidade de
troca de informações. Ao perceber essas interações é possível
incluí-lascomoumsubsistema.
É normal que durante a construção da gura, possibilidades de
melhoriaparaessecontextosurjam.Éimportantenessemomento
não incluí-las na gura, que deve representar a situação real. Mas
as ideias não devem ser descartadas. Tome nota e continue o
processodeconstruçãodarealidade.

D- Está complexo o suciente? Pode parecer uma pergunta sem
sentido, anal, quem quer complicar as coisas? Mas, é nesse
momento que o gestor começa a exercitar sua capacidade e
habilidade de lidar com a complexidade. Assim, é possível ampliar
essa gura considerando informações adicionais coletadas
através de pesquisa. Com isso identica-se que o valor nanceiro
da ação conjunta será realizado pelo da rma deCONTÁBIL
advocacia, e que a é na verdade apenas um braçoCONSTRUTORA
de uma rma maior, cuja atrasou aINCORPORADORA
documentaçãoparaliberaçãodoterrenoparainíciodaobra.Além
disso, as decidiram eleger um paraFAMÍLIAS REPRESENTANTE
facilitaracomunicaçãonogrupoefazerapontecomoADVOGADO
emonitoraroprocessonaCOMARCA.
O gestor então decide reorganizar os sistemas para melhor
ajustar a estrutura da gura. Considerando a e aCONSTRUTORA
INCORPORADORA num sistema, e o daADVOGADO e o CONTÁBIL
rmadeadvocaciacomoumoutrosistema.
Comessarevisão,éprecisore-estabelecerasrelaçõesparaquea
gura possa expressar as interações, sistemas e subsistemas
envolvidosnocontexto.
Com isso, há uma visão macro do contexto complexo através de
uma gura que resume diversas interações e possibilita uma
compreensãomaisclarasobrecomoserelacionamosatores.
A gura pode se tornar tão complexa quanto necessário. Nesse
momento é importante a experiência do gestor do contexto. A
inclusão de muitos elementos não relevantes pode apenas
complicaraindamaisaçõesdemelhoriasemnecessariamenteter
impactorelevantesobreosistema.
Torná-la simples de mais também constitui um risco, já que
relaçõesimportantespodemsernegligenciadas.
FIGURA COMPLEXA

NÃOFAÇANADA! Caracterizado o contexto complexo é preciso proceder
com um processo de compreensão da extensão de suas
interações que só é possível através da observação.
A primeira e imediata ação ante uma situação complexa é
não fazer nada. Você pode se perguntar: ‘’Como assim
não fazer nada?’’.
Existem algumas possibilidades que devem ser avaliadas
antes que qualquer decisão seja tomada. Mas o que isso
signica? Que é preciso deixar o problema se agravar
antes de tomar alguma ação?
Negativo! Signica que uma ação puramente reativa tem
grande possibilidade de não conduzir a melhoria e sim
agravar ainda mais o problema.
A emergência ou a pressão por um resultado rápido nos
faz ter foco no problema mais proeminente, mas isso não
necessariamente signica que se trata do mais oneroso
ao sistema. Por isso, é preciso respirar fundo e observar,
por mais complexa que seja a situação.
Leve em consideração alguns fatores que ajudam tanto na
observação quanto na compreensão imediata sobre o que
está ocorrendo.
a) Nem todas as relações podem apresentar conito -
por ser uma análise contextual e apresentar múltiplas
interações é preciso reconhecer que nem todos os canais
apresentam problemas, há canais que impactam e outros
que são impactados;
b) Há diferentes tipos de problemas - essa conclusão é
uma consequência direta da anterior e força o gestor a
considerar que numa interação especíca podem haver
formas diferentes de conitos;
c) Não é possível soluções genéricas - contextos
complexos são contextuais e construídos a partir da visão
de mundo do gestor, além de ser cercado por incertezas,
o que impossibilita uma solução única e genérica que
possa ser aplicada sobre todo o sistema;
A observação é uma das habilidades mais difíceis e que
demandam mais tempo para ser adquirida pelo gestor.
Somente com muita prática se adquire experiência a
ponto de torná-la um processo autômato que possibilita a
tomada de decisão mais assertiva e consciente de forma
rápida.
Porém, deve-se sempre levar em consideração que há:

a) Um componente pessoal: caracterizado pelas
qualidades dos envolvidos - capacidades e habilidades
(hard e soft skills) e nível de consciência;
b) Um componente físico: caracterizado pelas
características relativas ao objeto, envolve sua
constituição física, propriedades e interações mecânicas
- caso o contexto observado seja num processo
produtivo por exemplo;
c) Um componente contextual: caracterizado pelas
qualidades que só emergem quando o sistema é
observado em totalidade, uma vez que na complexidade,
o entendimento sistêmico prevalece sobre a unidade.
Como a observação consiste em reexão com atenção
sobre um foco (pontual) na complexidade há numa
situação completamente diferente onde o foco é
sistêmico (contextual), qualquer reação (produto
imediato do mecanismo de defesa do gestor, traduzido
em reexos muitas vezes inconscientes) tem impacto
sobre todo o sistema..
Esse entendimento é fundamental para que haja uma
uma claricação mínima antes de qualquer ação. Assim,
o exercício de observação do gestor sobre o contexto é
resultado também de um exercício de autoconsciência
que deve resultar em:
a) Percepção de como o contexto o afeta - quais são
as reações físicas expressas, que sentimentos e
emoções são percebidos e que conduzem a reação
autômata;
b) Indicação do grau de segurança – traduzido na
habilidade e capacidade técnica para lidar com o
contexto;
c) Identicação de casos passados - experiências
passadas similares que são utilizadas como base de
referência e aprendizagem;
c) A possibilidade de delegação de responsabilidade
– comumente conhecido como empowerment no jargão
organizacional.

2ºPROCESSO:APRÁTICADAOBSERVAÇÃO-PARTE1
Continuando o exemplo dos processo que representa um grupo de
famílias contra uma construtora que atrasou a entrega de
apartamentos.
Tomando a prática da observação, antes de qualquer ação o
ADVOGADO,escolhidocomogestordocontexto,deve:
a) Nem todas as relações podem apresentar conito: as
famílias apresentam as mesmas necessidades? Prazos de
atraso são diferentes entre si devido a data de assinatura de
contrato;
b) Há diferentes tipos de problemas - com prazos de atraso
diferentes, há impacto direto no valor das indenizações, e com
mais valores a calcular pelo pode haver um tempoCONTÁBIL
maior de resposta para que todos os cálculos sejam nalizados;
c) Não é possível soluções genéricas - um valor geral para
todas as famílias pode não ser justo tendo em vista as
características de cada processo individualmente, isso exige
que o setor identique um montante diferente paraCONTÁBIL
cada família; ainda há de se considerar que haverão famílias que
queiram entrar em acordo e outras exigindo indenizações.
Estas possibilidades só podem ser identicadas através do
estudo de todos os casos. Somente assim o teráADVOGADO
visão panorâmica sobre o processo e poderá indicar entraves e
possíveissoluçõesparaacausa.
O exercício da observação impede que decisões reativas sem a
devida base e justicativa sejam tomadas, principalmente quando
há pressão externa e inuência de sentimentos e emoções entre
os envolvidos. Essa compreensão só é possível quando o
ADVOGADOrealizaumaautocríticatendoemvista:
a) Percepção de como o contexto o afeta - quais são as
reações físicas expressas, que sentimentos e emoções são
percebidos e que conduzem a reação autômata;
b) Indicação do grau de segurança – traduzido na habilidade e
capacidade técnica para lidar com o contexto;
c) Identicação de casos passados - experiências passadas
similares que são utilizadas como base de referência e
aprendizagem;
c) A possibilidade de delegação de responsabilidade –
comumente conhecido como empowerment no jargão
organizacional.

E OS TEMPOS DE RESPOSTA?
Outra característica de contextos complexos é relativa as
ações com intuito de melhoria que são aplicadas sobre o
sistema. Devido as incertezas envolvidas não é possível
apontar com exatidão e precisão estatísticas como o
sistema reagirá a essas ações. Assim, sempre que uma
oportunidade de melhoria for identicada é preciso
compreender e avaliar sua extensão e seu impacto.
Essa habilidade só é possível ser desenvolvida com a
experiência, apoio multidisciplinar e uma visão macro que
possibilite compreender em profundidade todas as relações
afetadas. Não somente aquelas imediatas, mas as
secundárias.
Diferente da análise comum que força uma consideração de
um para um, ou de simples causa e efeito, em contextos
complexos essa análise é multifacetada e multidimensional.
Por isso, o fator tempo deve ser levado em consideração
sempre e absolutamente sempre. Pois como uma pedra
atirada num lago, o efeito das ondas afetam não apenas o
ponto de contato, mas geram reações em cadeia e criam
agitações que se espalham por todo o sistema. O tempo de
resposta é justamente o tempo necessário para que o sistema
se adapte a essa ação e demonstre se a resposta resultante é
ou não a esperada.
Deve-se considerar ainda a existência de dois tipos
básicos de ações; as de reforço e as de compensação.
Enquanto a primeira reforça, ana, acelera, melhora um
determinado comportamento, característica, resultado, efeito
a outra age em sentido contrário, brecando, retardando
ou reforçando negativamente esse comportamento,
característica, resultado, efeito.
As ações de reforço e compensação são analisadas de uma
forma mais especíca, em separado da gura complexa -
formando um sistema próprio de ações.
Identicar estes ciclos são fundamentais para a melhoria e
adoção de ações estratégicas.

FACILITANDOOENTENDIMENTO:
Numa faculdade, o coordenador do curso precisava aumentar a participação dos
alunosemsala.Apósalgumestudodirecionado,montouoesquemadeforçasaolado.
NeleépossívelverqueaPARTICIPAÇÃONASAULASéoefeito,ofocodatratativa.Com
o objetivo de melhorar o desempenho dessa variável ele identicou como CICLO DE
REFORÇOasaçõesdeQUALIFICAÇÃODEPROFESSORESemmetodologiasativascomo
intuito de tornar as AULAS DINÂMICAS, impactando diretamente na forma com que o
CORPODISCENTEabsorveoconteúdoeaumentandoaPARTICIPAÇÃONASAULAS.
Em contrapartida, identicou que a BAIXA REMUNERAÇÃO era um fator de
COMPENSAÇÃO crítico que levava ao reforço mútuo de DESESTÍMULO e ao POUCO
DINAMINSMOquesetraduziamemRECLAMAÇÕESDEALUNOSenabaixaPARTICIPAÇÃO
NASAULAS.
Maseondeentrariaotempoderesposta?
1 - Tempo necessário para qualicação adequada dos professores e início das ações
emaulasmaisdinâmicas;
2 - Tempo necessário até que o ajuste salarial ocorra de fato e obtenha aprovação
dosprofessores.
Mas ca uma pergunta para reexão: a qualicação anularia o ruído da baixa
remuneração?
PARTICIPAÇÃO
NAS AULAS
QUALIFICAÇÃO DE
PROFESSORES
AULAS
DINÂMICAS
PERCEPÇÃO DO
CORPO DISCENTE
BAIXA
REMUNERAÇÃO
RECLAMAÇÕES
DE ALUNOS
POUCO
DINAMINSMO
DESESTÍMULO
CICLO DE REFORÇO
CICLO DE COMPENSAÇÃO

‘’Eu enxergo sistemas
que posso manipular’’
‘’Redução, simplicação, análise, controle’’
‘’Eu enxergo uma
confusão com a
qual posso
aprender’’
‘’Incertezas, reexão,
aprendizagem,
melhoria’’
‘’Solução’’

COMO VER O TODO?
Arespostaaessaperguntaédireta:usesuacriatividadeeexperiênciaparadesenhar.Sim,desenhar!
Construir um panorama complexo não é uma tarefa das mais fáceis. Não à toa, a questão da complexidade sempre foi associada a algo
difícil, e foi quase excluída da ciência por considerar aspectos de incerteza e imprecisão em sua base. Tenha em mente que todo
contexto complexo é único, como visto na pergunta anterior. É resultado da visão de mundo, dos valores e da experiência dos
envolvidos,cabendoaotomadordedecisãoresponsávelpelacoordenaçãodamelhoriaapenassuagestão.
Isso não signica que não haja metodologia, métodos, técnicas e ferramentas de investigação. Eles existem e são muitas, mas
são escolhidas como um reexo da compreensão do pesquisador sobre o contexto. A complexidade entende que um outro
pesquisador desenvolva um outro entendimento. E nenhum está errado, pelo contrário, são apenas visões diferentes, que se
coordenadasdaformacorretachegariamaresultadossemelhantes,masnuncaexatamenteiguais.
Por isso, desenhar uma gura que represente todas as relações, as partes envolvidas, os sistemas e subsistemas é a forma
maisrápida,fácil,eágildeseenxergarumpanoramacomplexo.Onomedessaguraéconhecidacomo‘’FiguraComplexa’’edeve
serutilizadacomobaseparatodooprocessodemelhoria.
Aconstruçãodessaguraporsisóexigirádopesquisador/tomadordedecisãoacompreensãodocontexto.Conseguinteaonaldeseu
desenho,acompreensãodasrelaçõesedosproblemasenfrentadosvãoestarmuitomaisclaros.
Aconstruçãodaguracomplexadeveobrigatoriamente,serrealizadadaformatransparenteeinclusiva
postoqueamelhorianãoéumadecisãohierárquicaimpositiva,masdeviésintegralistaecooperativa.

Imagine uma situação em que uma rma de advocacia é
contratada para representar um grupo de famílias contra uma
determinadaconstrutoraqueatrasouaentregadeapartamentos.
Deve-se então desenhar pequenos círculos para cada etapa de
forma que demonstre quem está envolvido e as relações que
mantêmentresi.
A- Quem são os principais envolvidos nesse contexto? É possível
de imediato apontar as , o contratado, aFAMÍLIAS ADVOGADO
CONSTRUTORA,ea quevaijulgarocaso.COMARCA
C-Épossívelidenticarrelações?As sãoconexãodiretaFAMÍLIAS
do queasrepresenta.EsteporsuavezéapontecomaADVOGADO
CONSTRUTORA CONSTRUTORA, e a A e aCOMARCA. COMARCA
tambémmanterãocontatoentresi.
B- É possível formar sistemas com os atores? Conhecendo quem
sãoosenvolvidosépossívelidenticaraformasistêmicacomque
eles se relacionam. As tem o mesmo objetivo e sãoFAMÍLIAS
representadas pelo , estão num mesmo sistema. OADVOGADO
outrosatoresatuam‘’independentemente’’.
É possível ainda estabelecer relações entre as próprias famílias,
uma vez que estão em uma ação conjunta e têm a possibilidade de
troca de informações. Ao perceber essas interações é possível
incluí-lascomoumsubsistema.
É normal que durante a construção da gura, possibilidades de
melhoriaparaessecontextosurjam.Éimportantenessemomento
não incluí-las na gura, que deve representar a situação real. Mas
as ideias não devem ser descartadas. Tome nota e continue o
processodeconstruçãodarealidade.

NÃOFAÇANADA! Caracterizado o contexto complexo é preciso proceder com um processo de compreensão da extensão de suas
interaçõesquesóépossívelatravésdaobservação.
Aprimeiraaçãoanteumasituaçãocomplexaénãofazernada.Vocêpodeseperguntar:‘’Comoassimnãofazernada?’’.Mas,
leveemconsideraçãoquereagirdeimediatoaefeitospercebidosnumcontextocomplexo,dadasascaracterísticasdestas
situações,podesercontraproducente.Existemalgumaspossibilidadesquedevemseravaliadasantesdequalquerdecisão.
Mas,oqueissosignica?Queéprecisodeixaroproblemaseagravarantesdetomaralgumaação?
Negativo!Signicaqueaaçãopuramentereativatemgrandepossibilidadedenãoconduziramelhoriaesimagravar
ainda mais o problema. Por ser contextual, a emergência nos faz ter foco no problema mais proeminente, que não
necessariamente é o mais oneroso ao sistema. Por isso, respire fundo e tenha calma. Por mais complexa que seja a
situação:
a)Nemtodasasrelaçõespodemapresentarconito;
b)Hádiferentestiposdeproblemasnasdiferentesrelações;
c)Situaçõescomplexasusualmentenãopermitemsoluçõesgenéricas;
d)Hásempremaisdeumaversãoemjogoqueapontamnecessidadesdistintasentresi.
Podeparecercontraproducentequeaprimeiraaçãoanteumasituaçãocomplexasejajustamenteanãoreação.Reiteramos
a orientação inicial: PARE!, Aprenda a exercitar o poder da observação., Essa não ação exige experiência e tempo para
seradquirido.
Há algumas justicativas para que essa observação seja a primeira ação ante um contexto complexo e que devem ser
levadasemconsideraçãoquandoobservadoumcontextualqueapresentaconito:

a) Um componente pessoal: caracterizado pelas qualidades dos envolvidos - capacidades e habilidades e nível de
consciência;
b) Um componente físico: caracterizado pelas qualidades relativas ao objeto, envolvem sua constituição física e suas
propriedadeseinteraçõesmecânicas-casoocontextoobservadosejanumprocessoprodutivoporexemplo;
c) Um componente contextual: caracterizado pelas qualidades que só emergem quando o sistema é observado em
totalidade,umavezquenacomplexidade,oentendimentosistêmicoprevalecesobreaunidade.
Enquanto a observação consiste em reexão com atenção sobre o foco – e há numa situação complexa o foco
contextual –, a reação é uma exposição, um produto imediato do mecanismo de defesa do gestor, traduzido em
reexosmuitasvezesinconscientes.
Esse entendimento é fundamental para que haja uma claricação mínima antes de qualquer ação. Assim, o exercício de
autoconsciênciadogestordeveresultarem:
a) Percepção de como o contexto o afeta: quais são as reações físicas expressas, que sentimentos e emoções são
percebidas-paraevitarfugirdareaçãomecânica;
b)Indicaçãodograudesegurança–traduzidoemhabilidadeecapacidadetécnicaparalidarcomocontexto;
c)Identicaçãodecasospassadosparareferênciaeaprendizagem;
c) A possibilidade de delegação de responsabilidade – comumente conhecido como empowerment no jargão
organizacional.

Numa determinada fábrica têxtil havia um constante problema no recebimento de materiais. Essa constância levou a inclusão
obrigatóriadeetapasdeinspeçãoespecícasparatodomaterialqueapresentasseumdeterminadoíndicederejeição.Quandoum
novoinspetordaqualidadeestavanoposto,recebeuocarregamentodediversosmateriaiscomumpedidodeurgênciadosetorde
produção,assinadopeloseurespectivogerente.
A decisão, ante um pedido de urgência pela produção era a liberação com restrição. Isso signicava que o material seria liberado
sem a devida inspeção, mas seria feito um acompanhamento durante todo processo para detecção e rastreamento de algum
possívelproblema.
Infelizmente, após metade do processo realizado e metade do material consumido houve um grave problema detectado pelos
operadores.
Quandoprocurado,ocoordenadordequalidadereconheceudeimediatoserumdosmateriaislistadoscomoaltoíndicederejeição,
e que deveria ter sido devidamente inspecionado. Sob alta pressão da gerência de produção pelo atendimento dos pedidos em
carteira,umconitosecongurou.
A) Uma reação imediata sem observação, poderia levar a retirada completa do material do processo pelo simples fato de ser um
dos listados como críticos. Isso seria justicado não só pelo índice de rejeição histórica do material. Mas, culminaria no atraso da
entregadopedidoaoclienteepedidodereposiçãocomurgênciaaofornecedor.
b) Uma observação criteriosa rejeitaria a reação imediata, mesmo com embasamento histórico do material, conduziria a uma
avaliação da extensão do impacto no processo, uma escolha de ação na proteção do cliente (para que recebesse seu pedido a
tempo) e identicação da real dimensão do problema (que por ser trazido a tona por pessoas não capacitadas deu-lhe uma
dimensãomaiorqueareal).

ECOMOMELHORARENTÃO?
Amelhoradeumcontextocomplexosegueumaprocessorelativamentesimples:oredesenhodaguraqueodescreve.
Ao dedicar tempo construindo a gura complexa que representa o contexto o gestor se sentirá naturalmente impelido a
desenhá-lo ensejando a melhoria. Por isso é preciso se ater a realidade e tomar nota das possibilidades de melhoria que
surgiremduranteesseprocesso.
Épossíveldescreverasetapasdemelhoriaresumidamenteem:
1 - O desenho: construção da gura complexa que expressa a realidade - envolve o levantamento de informações e
conhecimentodasrelaçõesqueacaracterizam;
2 - A observação: envolve o estudo sobre as necessidades que cada relação possui e o alinhamento entre elas - envolve a
empatiaeaescutaprofundadosatoresenvolvidos;
3-Oredesenho:aplicaçãodemelhoriasemaçõescurtas-envolveaidenticaçãodosciclosdereforçoecompensação;
4 - A aprendizagem: direciona os esforços a compreensão de quais ações inuenciam positivamente o sistema e
possibilitamaaprendizagemdosenvolvidos.
Éimportantenotarquenãohaveráumasoluçãoidealouótima,masa‘’sucientementeseguraparaomomentoeboao
suciente para se aplicar’’. Essa regra de ouro é uma poderosa ferramenta de eliminação de conito. Seu
questionamento em forma de pergunta obriga o gestor e os envolvidos a pensarem em ações curtas, de baixo custo e
segurasparaseremagilmenteaplicadassobreosistema,semoônusdeesperarporumgrandeimpacto.
As premissas da melhoria contínua, preconizadas pela losoa da qualidade se fazem conuentesnessemomento.
Direcionam o processo a ciclos constantes e ininterruptos de melhora, xa na mente dos participantes as relações,
desburocratizaoprocessoefacilitaatomadadedecisão.

A melhoria de contextos complexos exige muito mais que pura técnica. Exige uma
profunda conexão com aspectos humanos que há muito tem sido negligenciado dentro
das organizações.
Em detrimento desse exercício sobre a complexidade, temos nos tornado
especialistas, mas, uma vez em face a interações de múltiplos canais somos cobrados
por habilidades das quais não fomos ensinados, nem estimulados a desenvolver.
A gestão com foco regenerativo engloba o melhor destes dois mundos, pois, não se
limitando ao poder que a especialização traz, trata de inseri-lo num contexto muito
mais próximo da realidade. Um no qual problemas são encarados como investigações,
soluções dão espaço a melhoria e o controle cede espaço à aprendizagem.
Esta breve introdução aos conceitos e habilidades da complexidade demonstra que
lidar com contextos assim não precisa estar associado ao medo, nem a tentativa de
controle manipulativo, mas a um processo evolutivo com foco na aprendizagem e
respeito as diversas interações.
Interações essas, que tal qual a vida, são dinâmicas, singulares e primam pela
cooperação através do amor e da empatia.
Aguarde nosso próximo volume!
CONCLUSÃO

ACKOFF, R. A lifetime of systems thinking. The Systems Thinker, v. 10, n. 5, p. 1–4, 1999.
ACKOFF, R. L. The Second Industrial Revolution: Timeline & Inventions. Study.com, p. 23, 1970.
CAPRA, F. As conexões ocultas: ciência para uma vida sustentável. [s.l: s.n.].
CHECKLAND, P. Systems Thinking, Systems Practice. 1a ed. Chichester, England: John Wiley & Sons, 1981.
CHECKLAND, P. Soft Systems Methodology : A Thirty Year Retrospective a. Systems Research and Behavioral Science, v. 58, n. 17, p. 11–58,
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CHECKLAND, P.; POULTER, J. Learning For Action: A Short Denitive Account of Soft System Methodology and Its Use For Practioners, Teachers
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REFERÊNCIAS

O nome UNUS MIND trás na essência dois radicais que traduzem nossa
mensagem. A palavra UNUS vêm do latim e representa o conceito de “unidade”,
enquanto a palavra MIND é o radical anglo saxão para “mente”. Com essa
junção reforçamos a ideia de que somos uma única mente, uma coletividade
guiada por valores que remetem a conexão, respeito e empatia.
Nosso foco é ensinar como um entendimento holístico inuencia na resolução de
problemas e melhoria de processos organizacionais, capacita empreendedores e
líderes na prática de uma gestão que promove, acima de tudo, o
desenvolvimento humano.
Através de jogos voltados para organizações e líderes que desejem implementar
uma cultura baseada no amor, contribuímos para a melhoria de situações
complexas ao investir nossa energia na evolução da consciência humana.
Fazemos do bem comum nossa proposta de valor, com o intuito de causar a
disruptiva e necessária quebra de paradigma rumo à construção de organizações
+Assertivas e +Conscientes.
Somos movidos pelo amor.
E acreditamos que somente através dele podemos desenvolver organizações e
lideranças mais responsivas e conscientes.

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