O documento apresenta o plano de estratégia executiva do curso de pós-graduação em Gestão de Negócios, abordando tópicos como planejamento estratégico, análise do ambiente estratégico e elaboração de cenários, Balanced Scorecard e empreendedorismo estratégico.

1. Estratégia
Execu.va
Estratégia
Execu.va
do
curso
de
pós-­‐graduação
de
Gestão
em
Negócios
Prof.
Msc.
Adriano
Amaral
E-­‐mail:
adri.amaral@gmail.com
Twi<er:
@didi_amaral
Facebook:
Adriano
Amaral
(usar
gmail)

3. O
que
vamos
ver?
1.
Elaboração
de
Planejamento
Estratégico
• 1.1.
Introdução
aos
conceitos
de
Planejamento
Estratégico.
Intenções
Estratégicas:
elaboração
de
missão,
visão,
valores;
• 1.2.
Diagnós.co
Estratégico
Interno.
Forças
compe..vas
(Porter).
Atra.vidade
do
negócio.
Cadeia
interna
de
valor;
• 1.3.
Elaboração
do
Plano
Estratégico
e
Mapa
de
Acompanhamento.
2.
Análise
de
ambiente
estratégico
e
elaboração
de
cenários
• 2.1.
Diagnós.co
Estratégico
Externo
e
Construção
de
Cenários.
Análise
PESTA
(Polí.ca,
Econômica,
Social,
Tecnológica
e
Ambiental);
• 2.2.
Ferramentas
de
análise:
Matriz
SWOT,
BCG
e
GE/McKinsey;
• 2.3.
Construção
de
cenários.
Modelo
das
incertezas
crí.cas.
3.
Balanced
ScoreCard.
Princípios
(BSC):
instrumento
de
gestão
• 3.1.
O
BCS
como
ferramenta
para
Gestão
Estratégica:
definição
e
conceitos
• 3.2.
As
perspec.vas
do
BSC:
financeira,
clientes,
processos
internos
e
aprendizado
e
crescimento.
• 3.3.
Implementação
do
BSC
e
sua
eficácia
na
gestão
estratégica.
4.
Empreendedorismo
Estratégico
• 4.1.
Conceitos
relacionados
a
empreendedorismo
e
intra-­‐empreendedorismo.
O
empreendimento
e
avaliação
de
oportunidade;
• 4.2.
Elaboração
do
Plano
de
Negócios.
Elementos.
Construção
de
Cenários
e
Estratégia;
• 4.3.
Plano
Operacional.
Aspectos
econômico-­‐financeiros.

4. Na
real...estratégia
é
foco!
• Declarações
Estratégicas
• Plano
e
Mapa
de
Acompanhamento
• Matriz
SWOT
e
BCG
• Elaboração
de
Cenários
e
Forças
de
Porter
• BSC
–
Balanced
Score
Cards
• Empreendedorismo
2.0

5. Quem
sou
eu???
• Adriano
Amaral
– Mestrado
em
Gestão,
aplicação
de
Sistemas
Dinâmicos
– Diretor
de
Mul.nacional
Chinesa
–
Huawei
– Engenheiro
de
formação
• Mas
e
daí!?!?!?
– Amante
de
Metaisica,
de
música,
de
livros,
fillmes...
– De
Passeios
e
viagens...

6. Governo
Ubiquo...em
todo
lugar!

7. Quem
sou
eu???
“Prefiro
ser
essa
metarmofose
ambulante,
Do
que
ter
aquela
velha
opinião
formada
Sobre
tudo...”
Raul
Seixas

9. Abordagem
Abordagem
Ortodoxa
e
Inovadora
e
Tradicional
Contextual
?

10. Em
que
mundo
estamos
vivendo?

11. Social
Prisma
Perspec.ve
Social
Media
Prisma!

12. Video
do
GooglePlex

13. Outras
empresas
aderiram...
www.paulomilreu.com.br.

14. www.paulomilreu.com.br.

15. • hpp://vimeo.com/neolabels/digitallife

16. Das
Cavernas...as
fazendas

17. Para
Indústria....para
pós
guerra...

18. A
era
da
Informação!!!
Paramos
ai?

19. Comportamento
dos
brasileiros
nas
redes
sociais
Ø O acesso as redes sociais foi incorporado à rotina dos brasileiros. 60% usam as
redes há 3 ou mais anos;
Ø Um terço fica conectado no mínimo 1 hora por dia;
Ø Orkut ocupa o 1o. lugar na preferência do público enquanto Twitter e Facebook
disputam a segunda posição;
Ø As classes AB e C tem a mesma participação de acesso - 45%;
Ø Do total de internautas que não acessam as redes, 34% tem interesse em fazer parte;
Ø A maioria dos consumidores aprova ações das marcas nas redes sociais.
Fonte: estudo IBOPE set./2010 realizado em 11 regiões do país.
Amostra: Total de 8.561 entrevistados; Público: pessoas acima de anos;
Regiões: CAM, BH, RJ, SP, FLO, POA, FOR, REC e SAL

20. Revolução
Social

21. Revolução
Social

22. Revolução
Social

23. E
a
saúde....o
futuro
é
Social!

24. E
nos
primórdios...

25. •
Tarefas
simples
e
sequenciais
•
Pessoas
como
recurso
•
Migração
do
artesanal
para
linha
de
produção
(Ford)
•
Baixa
complexidade
•
Produção
Rígida
Fonte:
Gestão
do
Fator
Humano
–
Uma
visão
baseada
em
Stakeholders
hpp://www.britannica.com/EBchecked/media/2536/Charlie-­‐Chaplin-­‐in-­‐Modern-­‐Times

26. •
Caracteriza-­‐se
pela
produção
flexível,
pelo
trabalho
intelectual,
e
em
.mes.
•
1956
foi
o
marco
da
passagem
da
era
industrial
para
a
era
pós-­‐industrial;
Bens
Intangíveis
passa
a
ser
mais
importantes;
•
Os
colaboradores
do
escritório
passam
a
ser
os
atores
principais;
• O
foco
da
compe..vidade
passa
a
ser
a
inovação,
a
alta
qualidade
e
o
custo;
• A
força
motriz
–
Tecnologia
Industrial
–
Flexibilidade
e
eficiência.
• 1960,
1970
–
florescem
as
teorias
de
planejamento
estratégico.
Fonte:
Gestão
do
Fator
Humano
–
Uma
visão
baseada
em
Stakeholders

27. •
1990
transformação
das
economias
industriais
com
a
ampla
difusão
dos
“Networked
Computers”.
•
As
a.vidades
de
processamento
de
informação
passaram
a
ser
o
coração
das
economias
industriais,
surgindo
um
novo
paradigma
os
empreendimentos
em
rede
(network).
•
Empresas,
regiões
ou
nações
dependem
da
aplicação
da
Gestão
do
Conhecimento;
•
Mercados
em
escala
global
•
A
decisão
estratégica
deve
ser
flexível
e
capaz
de
conseguir
integração
organizacional.
•
O
trabalho
humano
passa
a
ser
o
de
“inventar
as
respostas
a
serem
dadas
a
um
ambiente
social
complexo
e
instável”.
Fonte:
Gestão
do
Fator
Humano
–
Uma
visão
baseada
em
Stakeholders

28. Paramos
por
ai?

29. Empresa
2.0
Enterprise
2.0
is
the
use
of
"Web
2.0"
technologies
within
an
organiza.on
to
enable
or
streamline
business
processes
while
enhancing
collabora.on
-­‐
connec.ng
people
through
the
use
of
social-­‐media
tools.
Enterprise
2.0
aims
to
help
employees,
customers
and
suppliers
collaborate,
share,
and
organize
informa.on.
"the
use
of
emergent
social
soyware
plazorms
within
companies,
or
between
companies
and
their
partners
or
customers".
Andrew
Mcaffe,
Harvard
Professor

30. Empresa
2.0
• Exper7se
loca7on
– capacidade
de
especialização
que
oferece
às
empresas
a
capacidade
de
resolver
problemas
de
negócios
que
são
diiceis
de
ar.cular
ou
se
comunicar
de
forma
explícita
e
que
envolvem
pessoas
altamente
qualificadas;
• Corporate
blogging
– Como
os
blogs
pessoais,
blogs
corpora.vos
usam
a
tecnologia
de
blogs
-­‐
neste
caso
por
mensagens
liderança,
revistas
online
e
fóruns
de
gestão
do
conhecimento;
• Corporate
wikis
– Wikis
Copora.vos
proposcionam
um
ambiente
de
fácil
u.lização
para
especialistas
publicar
a
sua
interpretação
sobre
qualquer
assunto.
Um
wiki
corpora.va
pode
capturar
as
mensagens
corpora.vas,
cultura
organizacional;
• Internal
community
plaAorms
– Plataformas
de
comunidade
interna
proporcionam
um
ambiente
para
os
funcionários
de
empresas
para
criar
um
fórum
virtual
para
par.lhar
as
suas
opiniões,
conhecimento
e
especialização
no
assunto
sobre
temas
de
interesse.
• Idea
genera7on
– Geração
de
idéias
-­‐
também
conhecida
como
ideação
-­‐
pode
implicar
uma
metodologia
estruturada
para
a
coleta
de
negócios
e
incubação
de
ideias
inovadoras
que
possam
amadurecer
com
a
par.cipação
da
comunidade
hpp://en.wikipedia.org/wiki/Enterprise_2.0

31. Exemplos

34. Capital
Humano
Capital
Intangível
ou
Intelectual:
Estrutura
Interna
(conceitos,
modelos,
processos
e
sistemas)
Estrutura
Externo
(Marca,
clientes,
reputação)
Capital
Humano
(competências,
habilidades,
valores)
Capital
Tangível
(Bens,
Imóveis,
Maquinario,
etc..)

35. Boa
definição
para
planejamento...

36. Planejar
X
Administrar

37. Pensamento
Estratégico
Onde
quero
Onde
Estou?
O
que
fazer?
chegar?

38. Dimensões...
Estratégico
Negócio
Tá.co
Operacional

39. Modelagem
do
Negócio!
• Iden.ficação
do
Negócio
Atual
– Quem
é
mesmo
seu
cliente?
– Quais
são
os
beneicios
procurados
pelo
cliente?
– Qual
é
a
tecnologia
que
nós
iremos
u.lizar
– Quem
são
e
quem
serão
nossos
concorrentes?
• Adequação
do
negócio
ao
século
XXI
– Evite
a
miopia
– Pergunte
e
ouça
o
cliente!
– Use
o
“farol
alto”,
abra
o
foco
da
lente,
divulgue
para
todos

40. Variáveis
de
Mercado
Econômicas
Sociais
Demográficas
Ecológicas
Polí.cas
Legais
Culturais
Tecnológicos
Externas

41. Clientes
Variáveis
de
Mercado
Comunidade
Concorrentes
Analise
do
Canais
de
Setor
Distribuição
Produtos
Fornecedores
Recursos
Internas
Humanos

42. Negócio
à
Estratégia
Ligar o consumidor a marca!
WWW.PLANNERFELIPEMORAIS.BLOGSPOT.COM.BR

43. Exemplos
de
visões
ampla
de
negógios...
Visão
ampla
Nike
A.tude
Mont
Blanc
Prazer
em
Escrever
Fedex
Paz
de
Espírito
Harley
Davidson
Es.lo
de
Vida
GM
Pessoas
em
Movimento
Revlon
Beleze
e
Esperança
Revista
Exame
Idéias
Google
Novidade

44. Etapas
de
Planejamento
Estratégico
Tá.co
Declarações
Estratégicas
Visão
e
Missão
Operacional
Planejamento
Estratégico
Análise
Interna
Análise
Externa
Gerencimento
Estratégico
de
Projetos
Retroalimentação
Definição
das
Metas
e
Obje.vos
Formulação
das
Estratégias
e
polí.cas
Desdobramento
de
Projetos
e
Operações
Elaboração
de
Projetos
e
Alocação
de
Recursos
Execução
Controle

45. Estratégia
e
Cultura
Organizacional
Missão
Visão
Obje7vos
Organizacionais
SWOT
Analysis
Análise
Ambiental
Análise
Organizacional
Quais
Oportunidades
e
Ameaças
Quais
as
Forças
e
Fraquezas
da
existem
no
Ambiente
Organização
Estratégia
Organizacional
Fonte:
Livro
texto
pag
42.

46. Resultados
Esperados
Planejamento • Plano Estratégico
Estratégico • Necessidade de Recursos
• Estrutura Organizacional de
Elaboração de Projetos
suporte a Projetos
e
• Plano de Projeto de Captação
Captação de Recursos
de Recursos
• Processos de Suporte a
Gerenciamento Projetos
Estratégico de Projetos
• Plano de Implantação do
Gerenciamento Estratégico

48. Visão
de
Futuro
• Representa
o
que
a
organização
pretende
ser,
como
ela
quer
ser
reconhecida
• Estabelece
a
direção
e
o
foco
da
organização
• Garante
o
alinhamento
e
o
comprome.mento
dos
colaboradores
• Boas
prá.cas
– Focada
no
futuro
– Mo.vadora
e
Inspiradora
– Fácil
de
Comunicar
– Posi.va
e
O.mista
– Detalhada
Compar.lhada
e
apoiada
– Desafiante,
mas
fac€vel
– Direção
e
Foco
– Inspira
a
Elaboração
de
obje.vos
e
metas

49. Porque
ter
uma
visão?
• Controlar
melhor
o
des.no
da
empresa.
• Ques.onar
o
estado
atual
confortável
(perceber
que
o
atual
• sucesso
operacional
não
é
garan.a
para
o
futuro)
ou
inadequado.
• Ins.gar
a
necessidade
de
se
livrar
dos
problemas
atuais.
• Tornar
o
comportamento
incongruente
mais
percep€vel.
• Promover
um
sonho
comum
e
coordenar
o
trabalho
em
equipe.
• Criar
a
necessidade
de
obter
mais
recursos
para
o
negócio.
• Provocar
a
exploração
de
uma
nova
oportunidade
ou
ameaça.

51. “Vamos
nos
tornar
a
empresa
mundialmente
conhecida
que
mudou
a
imagem
de
má
qualidade
dos
produtos
japoneses...criaremos
produtos
que
estarão
presentes
no
mundo
inteiro...entraremos
no
mercado
norte-­‐
americano
e
seremos
bem
sucedidos.
Daqui
a
50
anos
nosso
nome
será
conhecido
no
mundo
inteiro,
Made
in
Japan...será
sinônimo
de
produtos
de
qualidade”
Akio
Morita....Sony

53. • Propósito:
Trabalharmos
juntos
para
um
mundo
mais
saudável.
• Missão:
U.lizar
a
ciência
e
os
nossos
recursos
globais
para
melhorar
a
saúde
e
o
bem-­‐estar
em
todas
as
fases
da
vida.
• Valores:
Foco
no
cliente,
Apoio
à
comunidade,
Respeito
pelas
pessoas,
Desempenho,
Colaboração,
Liderança,
Integridade,
Qualidade
e
Inovação.
• Para
realizar
nossa
missão,
afirmamos
nossos
valores
de:

55. Obje.vos
de
longo
prazo,
visão
ambiciosas...exemplos:
• Tornar-­‐se
uma
empresa
de
U$
125
bilhões
no
ano
2000
(Wal-­‐Mart)
• Tornar-­‐se
o
mais
poderoso,
abrangente,
de
melhor
qualidade
de
serviços
e
porzolio
diversificado
que
o
mundo
já
viu
(CityBank,
1915)
• Tornar-­‐se
a
empresa
dominante
no
mercado
de
aviação
comercial
e
trazer
o
mundo
para
era
a
jato
(Boeing,
1950)
• Esmagar
a
Adidas
(Nike,
1960)
• Destruiremos
a
Yamaha
(Honda,
1970)
• “Criar
um
mundo
onde
todos
possam
se
sen.r
crianças.”
(Walt
Disney)

56. Visão
Indica
o
rumo
e
projeta
expecta.vas
para
determinado
horizonte
de
tempo,
apontando
a
distância
entre
a
situação
atual
e
a
desejada.
Visão
• Resultado
que
se
pretende
obter
se
a
Externa
organização
executar
bem
sua
missão
Visão
• Como
estará
a
organização
no
horizonte
de
tempo
estratégico,
em
termos
de
novas
Interna
competências
e
novas
áreas
de
atuação

58. Como
deve
ser
a
Missão?
• Razão
de
ser
da
empresa
• Qual
o
seu
propósito
• O
que
a
empresa
faz
• Principais
conquistas
para
os
próximos
anos
• Estabelecimento
da
direção
organizacional

59. Diferença
entre
Visão
e
Missão
Visão
Missão
Sonha
para
o
negócio
Iden.fica
o
negócio
Aonde
vamos
A
par.da
Passaporte
para
o
futuro
Carteira
de
Iden.dade
da
empresa
Projeta
quem
desejamos
ser
Iden.fica
quem
somos
Inspiradora
e
desafiadora
Mo.vadora
Detalhada
Foco
do
presente,
para
o
futuro
Focalizada
no
futuro
Bussola
que
indica
o
norte

60. 4
Pilares
da
Missão
Tendências
de
Mercado
Competências
Corpora.vas
Missão
Clientes
Produtos
e
Serviços

61. Abordagem
Limitada
X
Ampla

62. Fórmula
da
Missão
Negócio
de
Verbo
da
Ação
Desafio
Mercado
• O
que
• De
que
modo
e
• Qual
o
nosso
fazemos?
para
quem
desafio?
fazemos?
•
Deve
ser
escrita
após
ampla
discussão,
considerando
todos
os
níveis.
•
Permite
que
todos
tenham
a
mesma
percepção
do
significado
da
empresa

63. Exemplos
de
Missão
• “
Um
computador
em
cada
mesa
de
escritório
e
em
cada
residência,
todos
rodando
com
soywares
da
Microsoy”
• “Dar
às
pessoas
pobres
a
chance
para
comprar
as
mesmas
coisas
que
as
pessoas
ricas”
–
Wal-­‐Mart
• “Organizar
as
informações
do
mundo
e
faze-­‐las
universalmente
acessíveis
e
úteis”
–
Google
• “Melhorar
a
qualidade
de
vida
humana;
aumentar
a
autoconfiança
e
a
preocupação
com
os
outros;
e
ajudar
as
pessoas
a
evitar
emergências,
preparar-­‐se
para
elas
e
enfrentá-­‐las.”
–
Cruz
Vermelha

64. Outros
Exemplos

65. Consequências
Futuristas...

66. Valores
e
Competências

67. Valores
• Explicitam
a
é.ca
e
moral
da
organização
• Mo.vam
todos
os
colaboradores
• Clarificam
as
responsabilidades
sociais
• Impulsionam
para
conquistas
• Exemplos
– Excelência
no
atendimento
– Valorização
e
qualificação
dos
recursos
humanos
– É.ca,
transparência
e
responsabilidade
– Crescimento
e
aprimoramento
con€nuo
– Confiança
e
respeito
– Cooperação
– Obje.vidade
e
Simplicidade
– Reciprocidade

68. Talento
Humano
Conhecimento
Competência
SABER
Habilidade
SABER
FAZER
SABER
FAZER
ACONTECER
Aprender
a
aprender
Aprender
Aplicar
o
conhecimento
Alcançar
Metas
con.nuamente
Resolver
problemas
Agregar
valor
Aumentar
Criar
e
Inovar
Obter
Excelência
Empreender
conhecimento
Livro
texto,
pag.
54

69. Competências
desejas
pelas
organizações
• Orientação
para
resultados
• Mul.funcionalidade
• Capacidade
de
trabalhar
em
• Capacidade
de
equipe
Inovar
• Liderança
• Percepções
de
• Relacionamento
Interpessoal
tendências
• Visão
de
Processos
• Pensamento
sistêmico:
visão
do
• Conhecimento
da
realidade
todo
externa
• Comunicabilidade
• Garra
e
Ambição
• Por
a
mão
na
massa:
carregar
o
•
•
Empreendedorismo
Negociação
piano
• Capacidade
de
atrair
e
reter
• Habilidade
em
lidar
com
colaboradores
paradoxos
• Domínio
do
inglês
• Domínio
do
espanhol
Livro
texto

70. Competências
2.0
• Flexibilidade
e
Capacidade
de
Adaptação
• Crea.vidade
e
Capacidade
Resolu.va
• Inovação
• Trabalho
em
equipes...Virtuais!
• Capacidade
crí.ca
• Geração
de
Confiança
• Gestão
da
Incerteza
• Gestão
da
Informação
• Gestão
do
Conhecimento
• Visão
Global
(Tradutores)
• hpp://prezi.com/cq2mlkmsstb7/8-­‐competencias-­‐20/
• hpp://www.rrhhsocialmedia.com/las-­‐7-­‐competencias-­‐2-­‐0/

71. Dimensões
em
ação!
Querer
Saber
Poder
Quero
Sei
Posso
Não
Não
Não
Sei
Quero
Posso

73. O
que
é
a
Cultura
Organizacional?
• Percepções
comuns
dos
membros
de
uma
organização
• 7
caracterís.cas
que
capturam
a
essência
da
cultura
Organizacional:
– Grau
de
inovação
e
tomada
de
risco
– Atenção
ao
detalhe
– Orientação
aos
produtos
– Orientação
as
pessoas
– Orientação
para
.mes
– Grau
de
agressividade
– Ênfase
em
estabilidade

74. Exemplos
de
Cultura:
HP
Way
• A
HP
se
assenta
em
quatro
polí.cas
principais:
1. A
HP
não
dissemina
as
pessoas
por
sexo,raça
ou
religião.A
empresa
quer
um
ambiente
de
trabalho
com
maior
diversidade
de
pessoas,isso
ajuda
a
resolver
os
problemas;
2. Na
HP
ninguém
é
demi.do
sem
ter
a
chance
de
melhorar
seu
desempenho.Na
HP
não
se
demite,sem
primeiro
ter
o
aval
de
mais
de
uma
pessoa,no
mínimo
três
pessoas;
3. A
HP
não
faz
dis.nção
pelos
cargos
que
ocupa,ou
seja
todos
são
tratados
da
mesma
maneira;
4. A
HP
valoriza
muito
a
é.ca,cujo
a
é.ca
é
um
fator
que
não
tem
preço
ou
seja
é
inegociável.
A
falta
de
é.ca
é
o
único
fator
grave
que
pressupõe
a
demissão
sumarias,os
valores
e
princípios
da
HP;são
os
atra.vos
mais
fortes
para
os
funcionários,que
montam
planos
de
carreiras
e
cuidam
do
próprio
desenvolvimento
pessoal.Qualquer
funcionário
pode
candidatar-­‐se
on-­‐line
a
outras
funções
e
mudar
de
área,caso
isso
seja
importante
para
o
seu
crescimento
profissional
sem
ser
barrado
pelo
chefe.

75. Exemplos
de
Cultura:
HP
Way
• Temos
confiança
e
respeito
das
pessoas.
• Nós
nos
concentramos
em
um
alto
nível
de
realização
e
contribuição.
• Nós
conduzimos
nossos
negócios
com
integridade
inflexível.
• Alcançamos
nossos
obje.vos
comuns
através
de
trabalho
em
equipe.
• Nós
incen.vamos
a
flexibilidade
e
a
inovação.

76. Exemplos
de
Cultura:
Google
• 10
coisas
que
sabemos
ser
verdadeiras:
– O
foco
no
usuário
e
tudo
o
mais
que
ele
fizer;
– É
melhor
fazer
uma
coisa
muito,
muito
bem;
– Rápido
é
melhor
que
lento;
– Democracia
na
Web
funciona!;
– Você
não
precisa
estar
na
sua
mesa
para
dar
uma
resposta;
– Você
pode
ganhar
dinheiro
sem
fazer
o
mal;
– Há
sempre
mais
informação
lá
fora;
– A
necessidade
de
informações
ultrapassa
todas
as
fronteiras;
– Você
pode
ser
sério
sem
um
terno;
– Ó.mo
não
é
bom
o
suficiente.

77. Vantagem
Compe..va

78. Bases
da
Vantagem
Compe.va
• Liderança
de
Custos
– Fator
Crí.co
para
o
Sucesso
– Cadeia
de
Valor
• Diferenciação
– Cadeia
de
Valor

79. Fatores
Crí.cos
de
Sucesso
• Os
fatores
crí7cos
de
sucesso,
em
inglês
Cri7cal
Success
Factor
(CSF),
são
os
pontos
chave
que
definem
o
sucesso
ou
o
fracasso
de
um
obje.vo
definido
por
um
planejamento
de
determinada
organização.
• Quando
bem
definidos,
os
fatores
crí.cos
de
sucesso
se
tornam
um
ponto
de
referência
para
toda
a
organização
em
suas
a.vidades
voltadas
para
a
sua
missão
• Fatores
Crí7cos
de
Sucesso
também
são
fatores
que
definem
as
principais
orientações
que
a
gestão
deve
seguir
na
implementação
de
um
verdadeiro
controle
sobre
os
processos
de
Gestão
da
Informação.
• Os
fatores
crí.cos
de
sucesso
de
qualquer
indústria
devem
sa.sfazer
três
critérios
genéricos:
– 1.
Aplicabilidade
a
todos
os
concorrentes;
– 2.
Relevância
decisiva;
– 3.
Possibilidade
de
controlo
pelas
empresas.

80. Cadeia
de
Valor
• Uma
cadeia
de
valor
representa
o
conjunto
de
a.vidades
desempenhadas
por
uma
organização
desde
as
relações
com
os
fornecedores
e
ciclos
de
produção
e
de
venda
até
à
fase
da
distribuição
final.
• A
vantagem
compe..va
é,
cada
vez
mais,
fruto
das
capacidades
de
eficácia
e
eficiência
com
que
uma
organização
administra
todo
o
sistema.

81. A.vidades
que
Compõe
a
Cadeia
de
Valor
• A7vidades
Primárias:
É
possível
iden.ficar
cinco
a.vidades
genéricas
primárias
em
qualquer
indústria,
são
elas:
Logís.ca
interna,
Operações,
Logís.ca
Externa,
Marke.ng
e
vendas.
(Para
saber
mais
veja
figura
abaixo).
• A7vidades
de
Apoio:
Como
as
a.vidades
primárias,
estas
podem
ser
divididas
em
uma
série
de
a.vidades
de
valor
dis.ntas,
específicas
a
uma
determinada
indústria,
porém
são
classificadas
de
forma
genérica
em
quatro
categorias:
Aquisição,
Desenvolvimento
de
tecnologia,
Gerência
de
recursos
humanos
e
Infra-­‐
estrutura.
(Para
saber
mais
veja
figura
abaixo).

82. Cadeia
de
Valor

83. Cadeia
de
Valor
• “O
modo
como
cada
a.vidade
é
executada,
combinado
com
seu
custo,
determinará
se
uma
empresa
tem
custo
alto
ou
baixo
em
relação
à
concorrência.
O
modo
como
cada
a.vidade
de
valor
é
executada
também
irá
determinar
sua
contribuição
para
as
necessidades
do
comprador,
e
assim,
para
a
diferenciação”

85. Nespresso!!!

86. Estratégia
do
Oceano
Azul

87. Estratégia
do
Oceano
Azul
Oceano
Vermelho
Oceano
Azul
• Compe.r
nos
espaços
de
• Crias
espaços
de
mercado
mercado
existentes;
inexplorados;
• Vencer
os
Concorrentes
• Tornar
a
concorrência
• Aproveitas
a
demanda
irrelevantes;
existente
• Criar
e
capturar
a
nova
• Exercer
trade-­‐off
valor-­‐custo
demanda;
• Alinhar
todo
o
sistema
de
• Expandir
o
trade-­‐off
valor-­‐
a.vidades
da
empresa
com
sua
custo
escolha
estratégica
de
• Alinhar
todo
o
sistema
de
diferenciação
ou
baixo
custo.
a.vidades
da
empresa
em
busca
de
diferenciação
e
baixo
custo

88. Implementando
Oceano
Azul
Fonte:
Kim
e
Mauborgne
(2005)

89. Modelo
das
4
Ações

91. Etapas
de
Planejamento
Declarações
Estratégicas
Visão
e
Missão
Planejamento
Estratégico
Análise
Interna
Análise
Externa
Gerencimento
Estratégico
de
Projetos
Retroalimentação
Definição
das
Metas
e
Obje.vos
Formulação
das
Estratégias
e
polí.cas
Desdobramento
de
Projetos
e
Operações
Elaboração
de
Projetos
e
Alocação
de
Recursos
Execução
Controle

92. Matriz
BCG
• Desenvolvida
pela
Boston
Consul.ng
• Auxilia
na
alocação
de
inves.mentos
em
áreas
definidas
na
estratégia
• Suportar
a
análise
de
porzolio
de
produtos
ou
de
unidades
de
negócio
baseado
no
conceito
de
ciclo
de
vida
do
produto
• Algumas
desvantagens
deste
modelo
são:
– alta
par.cipação
de
mercado
não
é
o
único
fator
de
sucesso;
– crescimento
de
mercado
não
é
o
único
indicador
de
atra.vidade
de
um
mercado;
– às
vezes
um
"abacaxi"
pode
gerar
mais
caixa
que
uma
"vaca
leiteira".

93. Matriz
BCG

94. Matriz
BCG
• Em
ques7onamento
(também
conhecido
como
"ponto
de
interrogação"
ou
"criança-­‐problemá.ca"):
tem
a
pior
caracterís.ca
quanto
a
fluxo
de
caixa,
pois
exige
altos
inves.mentos
e
apresenta
baixo
retorno
sobre
a.vos
e
tem
baixa
par.cipação
de
mercado.
Se
nada
é
feito
para
mudar
a
par.cipação
de
mercado,
pode
absorver
um
grande
inves.mento
e
depois
de
tornar
um
"abacaxi".
Por
outro
lado,
por
estar
em
um
mercado
de
alto
crescimento
pode-­‐se
tornar
um
produto
"estrela“.
• Estrela:
exige
grandes
inves.mentos
e
são
líderes
no
mercado,
gerando
receitas.
Ficam
frequentemente
em
equilíbrio
quanto
ao
fluxo
de
caixa.
Entretanto,
a
par.cipação
de
mercado
deve
ser
man.da,
pois
pode-­‐
se
tornar
numa
"vaca
leiteira"
se
não
houver
perda
de
mercado.

95. Matriz
BCG
• Vaca
leiteira:
os
lucros
e
a
geração
de
caixa
são
altos.
Como
o
crescimento
do
mercado
é
baixo,
não
são
necessários
grandes
inves.mentos.
Pode
ser
a
base
de
uma
empresa.
• Abacaxi
(também
conhecido
como
"cão",
"vira-­‐lata"
ou
"animal
de
es.mação",
expressões
que
não
traduzem
bem
o
conceito
em
português):
os
"abacaxis"
devem
ser
evitados
e
minimizados
numa
empresa.
Cuidado
com
os
caros
planos
de
recuperação.
Invista
se
for
possível
na
recuperação,
senão
desista
do
produto.

96. "Para
ter
sucesso,
uma
empresa
precisa
ter
um
porzolio
de
produtos
com
diferentes
taxas
de
crescimento
e
diferentes
par.cipações
no
mercado.
A
composição
deste
porzolio
é
uma
função
do
equilíbrio
entre
fluxos
de
caixa.
Produtos
de
alto
crescimento
exigem
injecções
de
dinheiro
para
crescer.
Produtos
de
baixo
crescimento
devem
gerar
excesso
de
caixa.
Ambos
são
necessários
simultaneamente."
Bruce
Henderson

97. Análise
SWOT...ou
melhor
FOFA!
Internas
-­‐
Forças
Fraquezas
+
Oportunidades
Ameaças
Externas

99. 5
Forças
de
Michael
Porter

100. Rivalidade
entre
os
concorrentes
• Para
a
maioria
das
indústrias,
esse
é
o
principal
determinante
da
compe..vidade
do
mercado.
Às
vezes
rivais
competem
agressivamente,
não
só
em
relação
ao
preço
do
produto,
como
também
a
inovação,
marke.ng,
etc.
– Número
de
concorrentes
e
repar.ção
de
quotas
de
mercado;
– Taxa
de
crescimento
da
indústria;
– Diversidade
de
concorrentes;
– Complexidade
e
assimetria
informacional;
– Nível
de
publicidade;
– Grau
de
diferenciação
dos
produtos;
– As
barreiras
à
saída
.
• Em
situações
de
elevada
rivalidade
os
concorrentes
procuram
a.vamente
captar
clientes,
as
margens
são
esmagadas
e
a
atuação
centra-­‐se
em
cortes
de
preços
e
descontos
de
quan.dade.

101. Poder
de
Negociação
dos
clientes
• Os
clientes
exigem
mais
qualidade
por
um
menor
preço
de
bens
e
serviços.
Também
compe.ndo
com
a
indústria,
forçando
os
preços
para
baixo.
Assim
jogando
os
concorrentes
uns
contra
os
outros.
Também
descrito
como
o
mercado
de
realizações.
A
capacidade
dos
clientes
de
colocar
a
empresa
sob
pressão,
e
também,
afetar
os
clientes
com
a
sensibilidade
à
evolução
dos
preços.
– Análise
RFM
(economia)
– Preço
da
compra
total
– Disponibilidade
de
informação
do
comprador
em
relação
ao
produto
– Existência
de
produtos
subs.tutos
– Da
sua
dimensão
enquanto
clientes
– Da
sua
capacidade
de
integração
a
montante

102. Poder
de
Negociação
dos
fornecedores
• Também
descrito
como
mercado
de
insumos.
Fornecedores
de
matérias-­‐primas,
componentes
e
serviços
para
a
empresa
pode
ser
uma
fonte
de
poder.
Fornecedores
podem
recusar-­‐se
a
trabalhar
com
a
empresa,
ou
por
exemplo,
cobrar
preços
excessivamente
elevados
para
recursos
únicos.
– Grau
de
diferenciação
dos
insumos
– Custo
dos
factores
de
produção
em
relação
ao
preço
de
venda
do
produto
– Ameaça
de
transmi.r
integração
dos
fornecedores
em
relação
à
ameaça
de
integração
por
outras
empresas
– Ter
somente
um
fornecedor
para
a
empresa
pode
ser
um
ponto
fraco,
caso
o
fornecedor
venha
a
falir
ou
mesmo
a
elevar
os
preços
de
matérias-­‐primas
muito
maior
em
relação
a
concorrência.
– ameaça
de
integração
a
montante
ou
a
jusante.

103. Ameaça
de
Entrada
de
Novos
Concorrentes
• Muitas
empresas
entram
no
mercado
com
o
desejo
de
conseguir
uma
fa.a
(parcela)
de
um
setor
e
frequentemente
recursos
substanciais.
Caso
haja
barreiras
de
entradas
que
possam
dificultar
a
sua
inserção,
fica
mais
dificil
a
sua
fixação
no
mercado:
a
ameaça
de
entrada
é
pequena.
Se
o
concorrente
estabelecer-­‐se
pode
haver
perda
de
rentabilidade
por
parte
de
empresa.
Com
a
ajuda
de
barreiras
ficará
muito
diicil
para
o
concorrente
"roubar"
os
melhores
clientes,
assim
caso
o
concorrente
se
estabelecer
no
mercado,
ele
eventualmente
vai
ficar
com
os
piores
clientes,
portando
pensando
duas
vezes
antes
de
entrar
no
novo
mercado.
– A
existência
de
barreiras
de
entrada
(patentes,
direitos,
etc)
– Acesso
aos
canais
de
distribuição
– Diferenciação
dos
produtos
– Exigências
de
capital
– Polí.cas
governamentais
– Marca
– Vantagens
absolutas
de
custo
– Economia
de
escala
– Custos
de
transição

104. Ameaça
de
produtos
subs.tutos
• A
existência
de
produtos
(bens
e
serviços)
subs.tutos
no
mercado,
que
analisados,
desempenha
funções
equivalentes
ou
parecidas
é
uma
condição
básica
de
barganha
que
pode
afetar
as
empresas.
Assim
os
subs.tutos
(bens
ou
serviços)
podem
limitar
os
lucros
em
tempos
normais,
e
como
também
podem
reduzir
as
fontes
de
riqueza
que
a
indústria
pode
obter
em
tempos
de
prosperidade.
• Outro
fator
seria
que,
o
produto
comercializado
ou
produzido
pela
empresa
possa
tornar-­‐se
obsoleto
com
o
tempo,
para
isso
não
ocorrer
é
preciso
inves.r
em
avanços
tecnológicos,
produzir
um
derivado
ou
mesmo
um
novo
produto.
A
organização
deve
ficar
atenta
as
novas
mudanças/
tendências
do
mercado/produto.
Caso
não
seja
feito
nada,
a
concorrência
pode
adquirir
parte
do
mercado
da
empresa
analisada.
– Relação
preço/rendimento
– Nivel
de
diferenciação
do
produto
– Poder
de
barganha
do
comprador
– Qualidade
do
produto

105. Estratégia
segundo
Porter

106. BSC
• Balanced
Scorecard
é
uma
metodologia
de
medição
e
gestão
de
desempenho
desenvolvida
pelos
professores
da
Harvard
Business
School,
Robert
Kaplan
e
David
Norton,
em
1992;
• O
BSC
(Balanced
Scorecard)
foi
apresentado
inicialmente
como
um
modelo
de
avaliação
e
performance
empresarial,
porém,
a
aplicação
em
empresas
proporcionou
seu
desenvolvimento
para
uma
metodologia
de
gestão
estratégica;
• Foco
em
Indicadores,
par.ndo:
definição
da
estratégia
empresarial,
gerência
do
negócio,
gerência
de
serviços
e
gestão
da
qualidade

107. BSC

108. BSC
–
Indicadores
Balanceados

109. Obje.vos
do
BSC
• Esclarecer
e
traduzir
a
visão
e
a
estratégia
• Comunicar
e
associar
obje.vos
e
medidas
estratégicos
• Planejar,
estabelecer
metas
e
alinhar
inicia.vas
estratégicas
• Melhorar
o
feedback
e
o
aprendizado
estratégico

110. Componentes
Mapa
do
BSC
estratégico
Obje.vo
Plano
Ação
Estratégico
BSC
Meta
Indicador

111. Etapas
do
BSC
Etapa
1
-­‐
Arquitetura
do
programa
de
medição
• O
grande
obje.vo
desta
etapa
é
promover
uma
compreensão
e
uma
análise
crí.ca
dos
direcionadores
de
negócio
e
da
visão
de
futuro.
Um
segundo
obje.vo
é
resgatar
as
diretrizes
estratégicas,
analisando
sua
coerência
com
os
direcionadores
de
negócio
e
visão
de
futuro.
Etapa
2
-­‐
Inter-­‐relacionamento
de
obje.vos
estratégicos
• As
a.vidades
desta
etapa
implicam
alocar
os
obje.vos
estratégicos
nas
quatro
dimensões
do
BSC,
correlacionando-­‐as
entre
si.
Nesse
processo
poderão
ou
não
surgir
lacunas
no
inter-­‐relacionamento,
que
deverão
ser
eliminadas
ou
preenchidas
a
par.r
de
novas
discussões
e
análises
do
planejamento
estratégico
da
organização.
Etapa
3
-­‐
Escolha
e
elaboração
dos
indicadores
• O
obje.vo
essencial
da
seleção
de
indicadores
específicos
para
o
BSC
é
a
iden.ficação
dos
indicadores
que
melhor
comuniquem
o
significado
da
estratégia
que
foi
estabalecida.
Etapa
4
-­‐
Elaboração
do
plano
de
implementação
• Uma
vez
definidos
os
indicadores
associados
aos
diferentes
obje.vos
estratégicos,
definam-­‐se
metas,
planos
de
ação
e
responsáveis,
a
fim
de
direcionar
a
implementação
da
estratégia.

112. KPI
–
Indicadores
Chave
de
Performance
• KPIs
são
comumente
usados
por
uma
organização
para
avaliar
seu
sucesso
ou
o
sucesso
de
uma
determinada
a.vidade
em
que
está
envolvida.
Às
vezes
o
sucesso
é
definido
em
termos
de
progredir
em
direção
a
obje.vos
estratégicos,
mas
muitas
vezes,
o
sucesso
é
simplesmente
a
realização
repe.da
de
algum
nível
de
meta
operacional
(zero
defeitos,
sa.sfação
do
cliente
10/10
etc.)
• Tipos
de
Indicadores
– Indicadores
quan.ta.vos
que
podem
ser
apresentados
como
um
número.
– Indicadores
prá.cos
que
fazem
interface
com
os
processos
da
empresa
existentes.
– Indicadores
direcionais
especificando
se
uma
organização
está
cada
vez
melhor
ou
não.
– Indicadores
acionáveis
são
suficientemente
no
controle
de
uma
organização
para
efetuar
a
mudança.
– Indicadores
financeiros
u.lizados
na
medição
de
desempenho
e
ao
olhar
para
um
índice
operacional

113. Dimensões
do
BSC
Inicia.vas
e
Obje.vos
Medidas
Meta
Responsáveis

114. Mapa
Estratégico

116. Visão
além
do
BSC
• Strategic
Ac.vity
System
• Sustentability
Scorecard
• System
Dynamics
Approach

118. Zona
de
Conforto
Zona
de
Conforto
Zona
de
Expansão
(borderline)
Zona
de
Risco
Completo
Desconhecido...
"De
vez
em
quando
é
preciso
subir
num
galho
perigoso,
porque
é
lá
que
estão
as
frutas"
Will
Rogers

119. Definição
de
Empreendedor
• Inicia.va
para
criar
e
inovar
• Paixão
pelo
que
faz
• U.lizar
recursos
de
forma
cria.va
e
transforma
o
ambiente
ecônomico
e
social
onde
vive
• Assume
riscos
e
a
possibilidade
de
fracassar

120. Cauda
Longa...Empreendedor
2.0

123. 20
–
Coisas
que
precisa
saber
sobre
empreendedorismo!
1. É
raro
quando
uma
pessoa
é
o
que
diz;
valoriza
nos
outros,
cul.va
em
si-­‐
mesmo
Adotar
a
Cindy
Crawford
lema
e
nunca
apontar
suas
falhas,
mas
não
admitem
seus
erros
2. Telefone
E
Email
–
As
rodas
que
precisao
de
graxa
3. Mantenha
um
padrão
de
comportamento
e
de
negócios
4. Preste
atenção
aos
detalhes
5. É
realmente
ganha-­‐ganha
-­‐
não
trabalho
com
pessoas
que
pensam
de
outra
maneira
6. Foco
7. Não
bata
a
cabeça
contra
a
parede
–
vai
que
funciona,
mas
isso
não
significa
que
você
não
possa
con.nuar
inovando
8. Seja
gen.l,
mas
firme
9. Nunca
aponte
suas
falhas,
mas
admita
seus
erros
10. MEDO:
expecta.vas
falsas
que
parecem
reais
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124. 20
–
Coisas
que
precisa
saber
sobre
empreendedorismo!
11. Você
sempre
tem
uma
escolha
12. As
pessoas
vão
lutar
com
você
em
tudo
–
mantenha
sua
posição
13. Percepção
é
realidade
-­‐
você
está
sempre
criando
uma
impressão
14. Tudo
é
uma
negociação,
mesmo
se
você
não
acha
que
é
15. As
pessoas
ouvem
o
que
querem
e,
geralmente,
só
se
lembram
do
que
é
nega.vo
16. Generosidade
parece
ser
bom
17. Ter
as
conversas
diiceis
-­‐
elas
sempre
valem
a
pena
18. Passa
rápido
e
sua
saúde
é
a
coisa
mais
importante
-­‐
cuidar
dela
/
torná-­‐la
uma
prioridade
19. Os
axiomas
de
negócios
an.gos
são
verdade,
take
“.me
to
hire
and
be
fast
to
fire”
20. O
caminho
para
o
inferno
realmente
é
pavimentada
com
boas
intenções
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125. Habilidades
do
empreendedor
1. HABILIDADES
TÉCNICAS;
2. HABILIDADES
GERENCIAIS;
3. CARACTERÍSTICAS
PESSOAIS
-­‐
Conjunto
de
Realizações;
-­‐
Conjunto
de
Planejamento;
-­‐
Conjunto
de
Poder.
§ Possuir
um
perfil
empreendedor
é
fundamental
para
começar
seu
próprio
negócio,
porém
nem
sempre
uma
pessoa
reúne
todas
as
caracterís.cas
que
marcam
a
personalidade
de
um
empreendedor
de
sucesso.
125

126. Habilidades
Técnicas
• Inclui
principalmente
o
conhecimento
técnico
do
negócio.
§ saber
escrever;
§ saber
ouvir;
§ captar
informações;
§ ser
um
bom
orador;
§ saber
liderar;
§ trabalhar
em
equipe;
§ possuir
know-­‐how
técnico.
126

127. Habilidades
Gerenciais
• Inclui
o
conhecimento
nas
áreas
envolvidas
na
criação,
desenvolvimento
e
gerenciamento
de
uma
nova
organização.
– Marke.ng;
– Administração;
– Finanças;
– Operacional;
– Produção;
– tomada
de
decisão;
– controle
de
ações
da
organização;
– bom
negociador.
127

128. Caracterís.cas
Pessoais
• Conjunto
de
Realização:
– busca
de
oportunidade
e
inicia.va;
– correr
riscos
calculados;
– exigência
da
qualidade
e
eficácia;
– Persistência;
– comprome.mento;
• Conjunto
de
Planejamento:
– busca
de
informações;
– estabelecimento
de
metas;
– planejamento
e
monitoramento
sistemá.cos;
• Conjunto
de
Poder:
– persuasão
e
rede
de
contatos;
– independência
e
auto-­‐confiança.
128