Este documento discute como implementar gestão do conhecimento de forma efetiva nas organizações para gerar valor ao negócio. Em 3 frases: 1) Apresenta que a gestão do conhecimento deve estar alinhada aos desafios estratégicos do negócio e focada nos conhecimentos críticos para os resultados. 2) Discutem que é necessário um modelo de gestão do conhecimento integrado que combine práticas orientadas pela estratégia de conhecimento da organização. 3) Explicam que a

1. Desempenho Movido
a Conhecimento
Como fazer gestão do conhecimento na prática
e transformar o capital intelectual de sua empresa
em resultados para o negócio
Beto do Valle & Monica Rottmann
02 de junho de 2016

2. Para começar: nosso negócio
é ajudar organizações a
mobilizar conhecimentos
para geração de resultados
imediatos ou futuros.

3. nossa experiência

4. algumas de nossas publicações
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(2009)
T&D
Inteligência
Corporativa
(BR - 2015)
10 Dimensões
da Gestão
da Inovação
(2012)

5. Gestão do
Conhecimento
Processos de
Inteligência
Educação
Corporativa
Gestão da
Inovação
principais serviços

6. Nosso tema hoje: como fazer
Gestão do Conhecimento
na prática e transformar
o capital intelectual de
sua empresa em resultados
para o negócio.

7.  O papel do conhecimento na geração de valor
 Gestão do Conhecimento e Inovação: casos e práticas
 GC e Inovação: da estratégia aos resultados
 GC aplicada à gestão por processos e à gestão de projetos
 GC e os desafios do negócio: direcionamento, implantação e
evolução
agenda

8. Qual o papel
do conhecimento
em seu negócio?

9. De quê é feita
esta cadeira?
E quanto vale
esta cadeira?

10. O valor negócio X o valor do conhecimento
CapitalIntelectual
Conhecimento
Marca
Relacionamentos
Inovação
Propriedade Intelectual
Modelos de Negócios

11. O valor negócio X o valor do conhecimento

12. Economia do conhecimento

13.  Marcel Telles – AB InBev
 Roberto Setubal – Itaú-
Unibanco
 Paulo Kakoinoff – Gol
 Márcio Utsch – Alpargatas
 Cledorvino Belini – Fiat
 Anderson Birman - Arezzo
 Pedro Herz – Livraria Cultura
 Amos Genish – GVT
 Laercio Cosentino – Totvs
 Leonardo Tristão – Facebook
 Rodrigo Galindo – Kroton
 Fabio Coelho – Google
 Viviane Senna – IAS
 Alberto Carvalho – P&G
 Tallis Gomes – Easy Taxi
 Márcio Kumruiam - Netshoes
Diálogos promovidos pela Época Negócios (março 2015) entre 16
líderes de importantes empresas brasileiras:
100% deles mencionaram o conhecimento
(ou aprendizagem, ou competências)
como fator essencial para resultados
e crescimento.
O valor negócio X o valor do conhecimento

14. Maior companhia de táxi
do mundo. Não possui
um só veículo.
Empresa de mídia mais popular
do mundo. Não produz nem
compra conteúdos
Empresa de varejo mais
valiosa do mundo.
Não tem estoque
Maior empresa de
hospedagem do mundo.
Não possui imóveis.

15. ?
Força física
Rotinas e processos
- Mecânicos
- De informação e conhecimento
Conhecimento e talento
- Criatividade humana
- Criatividade das máquinas
Adaptado de Tissen, Andriessen, Deprez (2000)
FatorHumanonaCriaçãodeValor
Economia
agrícola
Economia
industrial
Economia do
conhecimento
Feudos
Redes
Cadeia
Competição
Colaboração
Competição +
Cooperação
Economia do conhecimento

16. Na economia do
conhecimento,
os intangíveis são
responsáveis por 80%
do valor do negócio.
Mas será que nós
investimos neles
na mesma proporção?

17. Processos Estratégicos
Processos de Suporte
Produção Vendas Distribuição
INSUMOS
RECURSOS
PRODUTOS
RESULTADOS
Fluxos de
Materiais e
Equipamentos
Fluxos
Financeiros
Fluxos
de Pessoas
Relações
Comerciais
Como as organizações vêem os processos de negócio

18. Processos Estratégicos
Processos de Suporte
Produção Vendas Distribuição
Relacionamentos Conhecimento
Conhecimento Ideias Relacionamentos
Ideias
Reputação MarcaRedes
Cultura Processos Métodos
INSUMOS
RECURSOS
PRODUTOS
RESULTADOS
O que realmente faz a diferença nos processos de negócio

19. É possível gerenciar
o fluxo de conhecimentos
no negócio para
geração de valor.
Tudo começa com
a definição do resultado
a ser gerado no negócio
– e dos conhecimentos
necessários para isso.

20. Processos Estratégicos
Processos de Suporte
Produção Vendas Distribuição
Indicadores de
Resultados do
Negócio
Quais os conhecimentos-chave
para a geração dos
resultados almejados?
Onde e como devem ser aplicados
para contribuir para
os resultados almejados?
Qual a estratégia de conhecimento
(e inteligência, e inovação) para
esses conhecimentos críticos
e para o contexto do negócio?
Indicadores de
Longo Prazo
Quais as práticas e ferramentas
a serem combinadas para
viabilizar essa estratégia de GCI
e impactar os resultados?
Alavancando conhecimentos para o negócio

21.  O papel do conhecimento na geração de valor
 Gestão do Conhecimento e Inovação: casos e práticas
 GC e Inovação: da estratégia aos resultados
 GC aplicada à gestão por processos e à gestão de projetos
 GC e os desafios do negócio: direcionamento, implantação e
evolução
agenda

22. Todos os casos
bem-sucedidos de
gestão do conhecimento
têm pelo menos uma
coisa em comum:
a GC claramente
orientada aos desafios
do negócio

23. A gestão do conhecimento pode estar orientada a:
 Estratégia e visão de longo prazo
 Eficiência operacional
 Eficiência em projetos e em processos
 Eficiência na cadeia produtiva
 Aprendizagem e retenção de conhecimentos
 Pesquisa e inovação
GC na prática: principais contribuições ao negócio

24.  O papel do conhecimento na geração de valor
 Gestão do Conhecimento e Inovação: casos e práticas
 GC e Inovação: da estratégia aos resultados
 GC aplicada à gestão por processos e à gestão de projetos
 GC e os desafios do negócio: direcionamento, implantação e
evolução
agenda

25. Implantar a gestão do conhecimento
como uma capacidade organizacional
exige a adoção de um modelo de GC
integrado ao negócio

26. Organização
Orientadores
OrganizacionaisedoNegócio
Resultados
OrganizacionaisedoNegócio
Aplicar
conhecimentos
relevantes
O conhecimento na geração de resultados

27. Gestão do Conhecimento como capacidade organizacional
Capturar
Mobilizar
Criar
Orientadores
OrganizacionaisedoNegócio
Direcionamento Estratégico e Governança de GC
Espaços, Infraestrutura e Ferramentas de GC
©ImpaktConsultoria
Resultados
OrganizacionaisedoNegócio
Aplicar
conhecimentos
relevantes

28. Não são as ferramentas
ou práticas de GC isoladas
que geram valor, mas sim
a combinação de práticas
orientada por uma
estratégia e adequada
aos conhecimentos
críticos da organização.

29. Soluções e Práticas de Gestão do Conhecimento
Captura Mobilização Inovação
ExtInt
Consultoria / Assessoria
Eventos / Congressos / Painéis Parcerias Pesquisa Básica
Inovação AbertaCrowdsourcing
Grupos de InovaçãoPrograma de Lições Aprendidas / Boas Práticas
Comunidades de Prática Internas
After Action Review
Programas de IdeiasBenchmarking
MODELOSIMPLIFICADO
Storytelling
Mídias Sociais
Design Thinking / Processos de Ideação
Portais / Intranets / Ambientes Colaborativos / Fóruns / Wikis
Cursos / Programas de Capacitação Parcerias Pesq. Aplicada
Comunidades e Grupos Híbridos (externos + internos)

30.  O papel do conhecimento na geração de valor
 Gestão do Conhecimento e Inovação: casos e práticas
 GC e Inovação: da estratégia aos resultados
 GC aplicada à gestão por processos e à gestão de projetos
 GC e os desafios do negócio: direcionamento, implantação e
evolução
agenda

31. Integrar a gestão
do conhecimento
à dinâmica de processos
ou de projetos
é uma forma efetiva
de incorporar suas
práticas à dinâmica
existente no negócio

32. Processos Estratégicos
Processos de Suporte
Produção Vendas Distribuição
Indicadores de
Resultados do
Negócio
Quais os conhecimentos-chave
para a geração dos
resultados almejados?
Onde e como devem ser aplicados
para contribuir para
os resultados almejados?
Qual a estratégia de conhecimento
(e inteligência, e inovação) para
esses conhecimentos críticos
e para o contexto do negócio?
Indicadores de
Longo Prazo
Quais as práticas e ferramentas
a serem combinadas para
viabilizar essa estratégia de GCI
e impactar os resultados?
Alavancando conhecimentos para o negócio

33. Processos Organizacionais
ETAPAS DO
PROCESSO >
ATIVIDADES DAS
ETAPAS
Conhecimentos: A, B, C A, C, D D, E, F A, D, E, F A, D, G
PRÁTICAS DE GC
(EXEMPLOS)
Captura
Lições
Aprendidas
Storytelling
After Action
Review
Mobilização Curso EAD
Comunidade
de Prática
Inovação
Programa
de Ideias
INTEGRAÇÃO DAS
ATIVIDADES DO
PROCESSO COM
PRÁTICAS DE GC
ETAPA 1 ETAPA 2 ETAPA 3 ETAPA 4 ETAPA 5
II
III
IV
V
VI
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
I
©ImpaktConsultoria
Integração da Gestão por Processos com a GC
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12I II III IV V VI

34. Processos Estratégicos
Processos de Suporte
Produção Vendas Distribuição
Indicadores de
Resultados do
Negócio
Quais os conhecimentos-chave
para a geração dos
resultados almejados?
Onde e como devem ser aplicados
para contribuir para
os resultados almejados?
Qual a estratégia de conhecimento
(e inteligência, e inovação) para
esses conhecimentos críticos
e para o contexto do negócio?
Indicadores de
Longo Prazo
Quais as práticas e ferramentas
a serem combinadas para
viabilizar essa estratégia de GCI
e impactar os resultados?
Alavancando conhecimentos para o negócio
Projetos

35. As organizações mais bem sucedidas na Gestão de Projetos
são aquelas que gerenciam melhor o CONHECIMENTO
Fonte: 2015 PMI’s Pulse of the Profession – Capturing the Value of Project Management

36. As principais metodologias de Gestão de Projetos tratam
da gestão do conhecimento de forma incipiente
Metodologia Captura de
Conhecimento
Disseminação de
Conhecimento
Reaplicação de
Conhecimento
PMBOK
ISO 21500
SCRUM (Agile)
FEL

37. Colaboração Lições Aprendidas Boas Práticas Melhorias
Gestão do Conhecimento à serviço da Gestão de Projetos
Projeto A
Estudos
de Caso
Projeto C
Projeto B Storytelling
Melhoria de
Processos

38.  O papel do conhecimento na geração de valor
 Gestão do Conhecimento e Inovação: casos e práticas
 GC e Inovação: da estratégia aos resultados
 GC aplicada à gestão por processos e à gestão de projetos
 GC e os desafios do negócio: direcionamento, implantação e
evolução
agenda

39. Um projeto típico de modelagem de GC deve definir
alguns elementos-chave: desafios estratégicos,
conhecimentos críticos, portfólio de práticas de GC,
governança de GC e plano de implementação.

40. Metodologia Impakt: modelagem da Gestão do Conhecimento
Contexto e
Desafios
Conhecimentos
Críticos
Mapeamento
de Redes
Estratégia e
Práticas de GC
Governança
e Plano de
Implantação
FASES

41. Metodologia Impakt: modelagem da Gestão do Conhecimento
Contexto e
Desafios
FASES
Horizontes•Conhecimentos essenciais para sustentar o desempenho no
curto prazo
•Estratégias para mobilização desses conhecimentos
•Ferramentas e métodos de Gestão do Conhecimento (GC) e da
Inovação (GI)

42. OrganizaçõesToda organização tem suas estruturas e processos formais, porém a maior parte do
conhecimento flui por meio das redes de relacionamento e colaboração não-formais.
Fluxos formais
de conhecimento e
alocação de pessoas Fluxos informais
de conhecimento
e interação

43. ContextosA aprendizagem colaborativa se
dá em diversas circunstâncias de
compartilhamento e construção
de conhecimentos e ideias. Essas
oportunidades devem ser
integradas no dia a dia
profissional por meio de soluções
articuladas de gestão do
conhecimento.
Atividades
Profissionais
Eventos
Especiais
Ambientes
Virtuais
•Interação com colegas
•Acesso a informações, artigos
e documentos
•Experiências
•Casos
•Consultas
•Contribuições
•Publicação de documentos
•Páginas amarelas
•Fóruns
•Chats
•Reuniões
•Seminários
•Convenções
•Cursos
•Chats

44. Metodologia Impakt: modelagem da Gestão do Conhecimento
Contexto e
Desafios
Conhecimentos
Críticos
FASES
Conhecimentos
Críticos
É impossível gerenciar
todos os conhecimentos
que fluem pela organização.
Mas é possível gerenciar os fluxos dos conhecimentos que contribuem
de forma mais decisiva para
o negócio.

45. Metodologia Impakt: modelagem da Gestão do Conhecimento
Contexto e
Desafios
Conhecimentos
Críticos
Mapeamento
de Redes
FASES
RedesÉ possível mapear (metodologia
de Análise de Redes Sociais) e a
partir daí influenciar as redes de
conhecimento. Neste exemplo: fluxos do
conhecimento sobre um
tema específico em uma
determinada organização
brasileira.

46. Metodologia Impakt: modelagem da Gestão do Conhecimento
Contexto e
Desafios
Conhecimentos
Críticos
Mapeamento
de Redes
Estratégia e
Práticas de GC
FASES
Portfólio de
Práticas
Selecionadas

47. Metodologia Impakt: modelagem da Gestão do Conhecimento
Contexto e
Desafios
Conhecimentos
Críticos
Mapeamento
de Redes
Estratégia e
Práticas de GC
Governança
e Plano de
Implantação
FASES
GovernançaComo são tomadas as decisões dos níveis estratégico ao
operacional?
Como são definidos papéis e responsabilidades na
execução das decisões?
Como é o acompanhamento, a prestação de contas e o
reconhecimento?

48. Metodologia Impakt: modelagem da Gestão do Conhecimento
Contexto e
Desafios
Conhecimentos
Críticos
Mapeamento
de Redes
Estratégia e
Práticas de GC
Governança
e Plano de
Implantação
FASES

49. De todos os aspectos relevantes para a
gestão do conhecimento, destacamos estes
7 grandes aprendizados: ...

50. Conhecimento é um
ativo central do negócio,
não um elemento secundário
ou um processo de suporte
1

51. O conhecimento é um fenômeno
não apenas individual, mas também
organizacional e ecossistêmico
2

52. Conhecimento só gera valor
quando aplicado
Conhecimentos apreendidos e disseminados só
exercem seu potencial quando usados na prática para
gerar resultados e transformar a realidade
3

53. Para se tornar uma
capacidade organizacional,
a gestão do conhecimento
deve ser sistematizada
A gestão do capital intelectual é importante demais
para ser feita somente quando há tempo e orçamento
4

54. Um dos motores da
gestão do conhecimento é a
“cidadania do conhecimento”
Pense no bem comum e na ética
quando se trata de conhecimento.
(Onde mais este conhecimento pode ser útil?
Como mantê-lo vivo e multiplicar sua aplicação e resultados?
Como compartilhar valorizando a autoria e respeitando o sigilo?)
5

55. O conhecimento é
um elemento-chave
para a inovação
Não há inovação sem bom uso do conhecimento
existente, nem boa gestão do conhecimento que
não leve a melhorias e inovação
6

56. Para merecer o nome de gestão do
conhecimento, deve haver
estratégia, processos,
ferramentas, papéis
e indicadores
7

57. obrigado!
Beto do Valle
[+55 11] 9.8181.3113
beto.valle@impaktconsult.com
Monica Rottmann
[+55 11] 9.7677.6730
monica.rottmann@impaktconsult.br
www.impaktconsult.com