1. MODELOS
DE NEGÓCIO
INOVADORES

2. BASE  Pesquisa para o mestrado em engenharia e
gestão do conhecimento – EGC/UFSC
CON  Acesso e estudos de aproximadamente 950
artigos relacionados ao tema.
CEITU
 Dissertação Técnicas de criação do
conhecimento no desenvolvimento de modelos
de negócio
AL

3.  Surgimento das empresas ponto com
nos anos 90 e o processo de expansão
via internet.
 NASDAQ - comercialização empresas
de base tecnológica e seu colapso em
2001.
 Quebra das empresas virtuais e a
expansão do conceito de modelo de
negócio para outros setores fora dos
negócios da internet.

4. Abrangência do conceito de modelo de negócio
 expandido para além das fronteiras da internet ou do
ambiente web
 caracteriza uma nova unidade de análise
organizacional
 identifica como as empresas podem realizar negócios
agregando valor para os seus clientes
 não existe um consenso sobre uma definição única para
modelo de negócio

5. Modelo de negócio não é
PLANO DE NEGÓCIO
plano de negócio entende-se o documento descritivo
que apresenta o estado atual e futuro de uma
organização, relata os objetivos de um negócio e as
etapas que devem ser cumpridas para que esses
objetivos sejam alcançados.

6. Modelo de negócio não é
ESTRATÉGIA
 É o desempenho de atividades
diferente dos concorrentes ou
exercício de atividades similares
porém de uma outra maneira,
oferecendo uma nova proposta
aos clientes.
 Estratégia foca na organização e
no seu relacionamento com o
ambiente em que está inserida.

7. modelo de negócio
é a representação dos processos de
uma empresa de como esta oferece
valor aos seus clientes, obtém seu
lucro e se mantém de forma
sustentável ao longo de um período
de tempo.

8. Razões para o desenvolvimento de modelos de negócio
Nova empresa Empresa já estalecida
Satisfazer um mercado existente mas
que não é atendido de forma Vislumbrar um mercado potencial
satisfatória
Trazer uma nova tecnologia, produtos ou
Atender a um momento de crise
serviço
Melhorar, romper ou transformar um
mercado existente com um melhor Iniciar um novo segmento de mercado
modelo de negócio
Criar um mercado inteiramente novo Colocar um novo produto no mercado

9. Processo de inovação em design de modelo de negócio

10. Processo de inovação em modelos de negócios em empresas já estabelecidas

11. Modelos de negócio descrevem a lógica de como uma organização cria,
captura e entrega valor (via @business_design) # bmgen

12. Etapas do processo de desenvolvimento de modelos de negócio

13. A
FERRAMENTA
DE BUSINESS
MODEL
CANVAS

14. Modelo proposto por Alex Osterwalder
www.businessmodelgeneration.com
www.twitter.com/business_design

15. Desenvolvimento de modelos de negócio
Osterwalder (2004, p. 44)

16. Desenvolvimento de modelos de negócio Osterwalder e Pigneur (2010, p. 44)
Osterwalder e Pigneur (2010, p. 18-19)

17. Dedique tempo para pensar em
diferentes alternativas e
possibilidades

18. Uma mesma tecnologia, produto
ou serviço pode ter diversos
modelos de negócios

19. Como obter modelos de
negócios inovadores?

20. Técnicas de
criação do
conhecimento

22. Ferramenta para a
criação do
conhecimento na
solução de problemas
complexos e um
agente de mudança
solução de problemas Pensar como um
e geração de valor designer pensaria.
através do Representa a forma
reconhecimento dos de como os designers
aspectos sociais do abordam a resolução
trabalho de design de problemas.
Design
Thinking

23. DESIGN THINKING
Design thinking é uma técnica que integra três
restrições inerentes aos processos criativos
buscando uma solução equilibrada entre essas
três partes:
 Praticabilidade - o que é funcionalmente
possível em um futuro próximo.
 Viabilidade - o que provavelmente se tornará
parte de um modelo de negócio sustentável.
 Desejabilidade - o que faz sentido para as
pessoas.

24. DESIGN THINKING
 ferramenta para a criação do conhecimento
 é um aliado na solução de problemas complexos
 agente de mudança que possibilita a compreensão dos desafios globais atuais

25. BRAINSTORMING
Consiste na reunião de diversas
pessoas com diferentes
conhecimentos, concentrados em um
tema ou problema e
deliberadamente proporem sem
censura, soluções inusitadas, tantas
quanto for possível

26. CENÁRIOS
Existem dois tipos de cenários.
a) relativo ao cliente e descreve as
diferentes características de um
cliente, como o produto ou serviço é
utilizado, quais os anseios e desejos
dos clientes.
b) Pertinente ao ambiente em que o
modelo de negócio deve acontecer.
O objetivo não é prever o futuro, mas
imaginar possibilidades futuras com
detalhe de idéias.

27. É um processo criativo para gerar um grande número de
ideias com possibilidades de êxito ao selecionar as
melhores e objetiva:
IDEAÇÃO  Ir além das soluções óbvias e, assim, aumentar o
potencial de inovação da solução
 Aproveitar a colaboração e pontos fortes de suas
equipes
 Descobrir as áreas de exploração inesperadas,
 Criar fluência (volume) e flexibilidade (variedade) de
ideias

28. INSIGHTS DO
CLIENTE
Significa ver o negócio pelo ponto
de vista e perspectiva dos clientes

29. PROTOTIPAGEM  LEGO
 TEATRO / ROLEPLAY
 FILME
Teste de hipóteses a partir da
 MASSINHA
construção de objetos tangíveis.  STORYBOARD
Construção experimental e  ANIMAÇÃO
rudimentar de ideias em objetos  PAPEL
para gerar feed back e  KEYNOTE
estimular a tomada de decisão  FOLDER
 HISTÓRIA EM QUADRINHOS
 WEBSITE – versão Beta

30. ESPAÇOS VISTUAIS
COLABORATIVOS
Tais espaços surgem por meio da
tecnologia da informação e favorece o
contato das pessoas permitindo que
realizem trabalho em conjunto
independente do local físico em que as
mesmas se encontrem. Por meio de
suporte da internet, tais espaços
permitem o compartilhamento de
documentos, uma edição de forma
colaborativa e vídeo conferências.

31. MELHORES PRÁTICAS
Melhores práticas é um ativo
organizacional e significa aprender com
outras empresas. Significa identificar os
diferenciais competitivos que tornaram a
empresa em análise, melhor em
determinado aspecto ou processo.

32. STORYTELLING Uso da antiga arte de
contar histórias para
OU NARRATIVAS compartilhar conhecimentos
de uma forma mais
significativa e estimular a
curiosidade de quem recebe
a informação. Histórias
contadas captam o contexto
em que estão inseridas e
resgatam a memória
empresarial, dando sentido
e valor às experiências
vividas por pessoas e por
organizações

33. PENSAMENTO
VISUAL
Técnica de utilizar desenhos para
expressar uma idéia para obter
resultados diferentes daqueles, caso
fossem expressos por palavras e
números.

34. CONTATOS
Maria Augusta Orofino
falecom@mariaaugusta.com.br
www.mariaaugusta.com.br
www.innovaservice.com.br
http://modelosdenegociosinovadores.com

35. REFERÊNCIAS
BROWN, T. Design thinking. Harvard Business Review, v. 86, n. 6, p. 84-92, 141., 2008.
BROWN, T. Design Thinking: uma metodologia poderosa para decretar o fim das velhas idéias (Elsevier, Eds.). p.249.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
BROWN, T. What does design thinking feel like? www.designthinking.ideo.com , 2010.
BUCHANAN, R. Wicked Problems in Design Thinking. Design Issues MIT Press, v. 8, n. 2, p. 5-21, 1992.
HOLLOWAY, M. How tangible is your strategy ? How design thinking can turn your strategy into reality. Journal of
Business Strategy, v. 30, n. 2, p. 50-56, 2009.
OROFINO, Maria Augusta R. Técnicas de criação do conhecimento no desenvolvimento de modelos de negócio. 223
p. Dissertação (Mestrado em Engenharia e Gestão do Conhecimento) - UFSC, Florianópolis, Brasil.
OSTERWALDER; PIGNEUR. Business Model Generation. John Wiley, New Jersey, 2010.
Material de apresentação do workshop Inovação na Prática + design thinking de autoria de Mauricio Manhães.