1. O documento discute temas relacionados a design e negócios em ambientes complexos, incluindo projetar na complexidade, caminhos possíveis e a jornada do design thinking. 2. É apresentado o conceito de cocriação como uma abordagem para envolver clientes e partes interessadas na criação de valor compartilhado. 3. A jornada do design thinking é descrita, desde a exploração do contexto até o desenvolvimento e implementação de soluções, com ferramentas como prototipação, validação e aprendizado contínuo

1. 1
BUSINESS + DESIGN
29deabrilde2013

2. 2
• PROJETANDO NA COMPLEXIDADE
• DESIGN + NEGÓCIOS
• CAMINHOS POSSÍVEIS
• A JORNADA

3. 3
• PROJETANDO NA COMPLEXIDADE
• DESIGN + NEGÓCIOS
• CAMINHOS POSSÍVEIS
• A JORNADA

4. 4
HDI
GDP

5. 5

6. 6
P&D
Engenharia
Manufatura
Marketing
eVendas

7. 7
Ernst & Young

8. 8
Ernst & Young

9. 9
Ernst & Young

10. 10
Fonte: Oxfam, inspirado por Rockström et al (2009)

11. 11
P&D
Engenharia
Manufatura
Marketing
eVendas
REDEDECLIENTES
REDEDEPESQUISADORES
REDEDEFORNECEDORES
REDEDEENGENHEIROS
REDEDE AMIGOS

12. 12
Ernst & Young

13. 13
Omundoquemeensinaram Omundoreal
 Orgânico
 Incerto
 Ambíguo
 Surpreendente
 Dinâmico
 Emergente
 Linear
 Previsível
 Ordenado
 Controlado
 Lógico
 Racional
Fonte: adaptado de Glenda Eoyang

14. 14
Fonte: David Snowden, Cynefin Matrix
Complexidade
Práticas
Emergentes
Caótico
Novas
Práticas
Simples
Melhores
Práticas
Complicado
Boas
Práticas
Omundoquemeensinaram
(eletambémexiste)
Omundoqueeuvivo
hoje

15. 15
Complexo, não Complicado
Demandam novas respostas!

16. 16
Respostas não convencionais (adaptativas)
• Horários flexíveis de trabalho
• Reduzir metas da indústria automotiva
• Home office
• Sensores inteligentes nas avenidas alterando velocidade
máxima permitida (Inglaterra)

17. 17
“O grande trabalho do design tem sido de ajustar
conexões entre coisas que antes eram desconexas.
Hoje chamamos isto de projetar interfaces.”
Rafael Cardoso,“Design para um Mundo Complexo”

18. 18
Nascimento e declínio da criatividade
100
80
60
40
20
0
98
30
12
%
2
5 anos 10 anos 15 anos +25 anos
Percentagem de pessoas muito criativas
Fonte: Ponto de Ruptura eTransformação, George Land

19. 19

20. 20
Ciências Humanas
e Sociais
- Filosofia
- Antropologia
- Sociologia
- Psicologia
Engenharia +
Technologia +
Ciências
Administração
Artes
Integrar diferentes campos do conhecimento
Fonte: adaptado da Poli.Design

21. 21
Cérebro esquerdo
- Dedutivo e indutivo
- Racional
- Quantitativo
- Técnico
Cérebro direito
- Intuitivo
- Emocional
- Qualitativo
- Imaginativo
Fonte: Continuum e Symnetics

22. 22
lógica dedutiva + indutiva
(racionalidade)
espaços existentes
confiabilidade
lógica abdutiva
(imaginação)
novos espaços
validez
PENSAMENTO
ANALÍTICO
PENSAMENTO
INTUITIVO
DESIGN THINKING
Inspirado por Roger Martin, Book -“The Design of Business”

23. 23
Futuro do
Passado
(HOJE)
Futuro do
Presente
(AMANHÃ)
Futuro do
Futuro
(DEPOIS DE
AMANHÃ)
Para quando projetar?
Fonte: adaptado de Foltigo

24. 24
Design
orientado à
Para quem projetar?
SOCIAL
REDE DE
VALOR
SOCIAL+AMBIENTAL
(ECOSISTEMA)
INDIVÍDUO
Fonte: Symnetics by Anderson Penha

25. 25
• PROJETANDO NA COMPLEXIDADE
• DESIGN + NEGÓCIOS
• CAMINHOS POSSÍVEIS
• A JORNADA

26. 26
BUSINESS
DESIGN

27. 27
valor
curto
prazo
médio
prazo
longo
prazo
Melhorias no negócio atual / no espaço que já existe
Novo espaço de atuação
Fonte: Symnetics

28. 28
“COMMODITIZAÇÃO”
GENÉRICOS
PRODUTOS CHINESES

29. 29
EXPLORAÇÃO
(Novos Espaços)
EXPLOTAÇÃO
(Espaços Existentes)
Objetivo Projetar negócios Administrar negócios
Força propulsora Intuição, sentimento,
imaginação
Análise, ponderação,
controle
Orientação futura Longo prazo Curto prazo
Evolução Irregular e disperso Incremental
Fonte: Roger Martin, The Design of Business / Symnetics
BUSINESS
DESIGN

30. 30
É possível reprojetar instituições tão
tradicionais quanto as escolas?

31. 31

32. 32

33. 33
Fonte: Alex Osterwalder, Business Model Generation

34. 34
O modelo de negócio da Nespresso em 1985. A Nespresso
quase faliu em 1987. E mudou 4 vezes o businessmodel
Fonte: adaptado de Alex Osterwalder, Business Model Generation

35. 35
“Não existe um único
modelo de negócio, na
verdade existem várias
oportunidades e
opções a serem
descobertas,
experimentadas e
testadas.”
TimO'Reilly

36. 36
EXAME.COM
24/7/12
Telefônica inaugura incubadora de startups em São Paulo
Academia Wayra reúne jovens empreendedores brasileiros para promover
a inovação local e o desenvolvimento da inovação na América Latina.

37. 37

38. 38
Negócios em Modo Beta
Plano de negócio
Projeções financeiras
Clientes
Produtos definidos Produto MínimoViável -> Produtos
Premissas válidas/inválidas
Modelo de negócio em evolução
“Early adopters”-> clientes
Melhoria contínua Iteração: modificações sucessivas
Desenvolvimento para
o cliente
Desenvolvimento no cliente
Fonte: Symnetics

39. 39
Start small
Think big
Move fast

40. 40
• PROJETANDO NA COMPLEXIDADE
• DESIGN + NEGÓCIOS
• CAMINHOS POSSÍVEIS
• A JORNADA

41. 41

42. 42Fonte: Continuum

43. 43
Tendência – futuro do passado
Quem se antecipou Quem esperou

44. 44
Tendência – futuro do presente
Fonte: adaptado de Foltigo

45. 45
Variável
visível
Variável
não
visível
E o futuro do futuro?
Fonte: adaptado de Foltigo

46. 46
O olhar antropológico (etnográfico) para o design
Fonte: Continuum

47. 47
Fonte: Continuum

48. 48
Learning from Customers
Over 100 interviews worldwide
Fonte: Continuum

49. 49
Banco Ideal
1. Disponível em qualquer lugar
2. Experiência simples e conveniente
3. Gestão do conhecimento sobre os clientes em tempo real
4. Soluções customizadas
5. Conectado à sredes sociais
Fonte: Continuum

50. 50
Nova experiência:
Transparência e confiança na interação
Fonte: Continuum

51. 51
Fonte: Continuum

52. 52
O olhar sociológico e ambiental para o business design
(“sustentabilidade”)

53. 53
O olhar analógico – a BIOMIMÉTICA

54. 54
MERCEDES-BENZ
[BIONIC CAR]

55. 55
Profissionais da
Empresa
Partes
Interessadas
(clientes,
parceiros,
governo,
especialistas, etc)
Para baixar os riscos, a complexidade e
oferecer valor…
COCRIAR

56. 56
Engajamento de clientes e stakeholders
Plataformas de cocriação offline e online

57. 57
Práticas evidentes ou emergentes de cocriação
Cocriação de
produtos,
serviços e
experiênciasCocriação
nas nterações
da cadeia de suprimentos
Cocriação com
Comunidades de
clientes
Cocriação de
estratégias
Crowdsourcing/Crowfunding
Cocriação no processo
descisório
Cocriação junto aos
funcionários
Cocriação como
modelo de negócio
Cocriação pública
com novos arranjos
institucionais
Redes de
negócio
cocriativas
Campanhas de marketing
cocriativas
Ex: Basf,
Hospital Moinhos deVento,
Inca Ex. Nike, Camiseteria,
Lego, Local Motors, Apple
Eg.Toyota,
Crushpad, GE
Polymers
Ex Santander, Ibm,
La Poste
Ex.Wal Mart,
Avery Dannison,
Eg. Goldcorp, Innocentive
Eg. Pepsico, Unilever
Eg. P&G, Dell, CloubTourism,
GlaxoSmithKline
Eg. City of Seul,
State of Rio Grande do Sul
Ex. Caja Navarra,
Sebi
Eg. Starbucks,
Credite Agricole,
Tecnisa, Boeing, Senai,
Fiat
Cocriação na gestão/
processos/TI
Ex. Cisco, HCL, Orange,
Infosys
Cocriação de
ecosistemas
Eg. Natura,
Ashoka, ITC
Cocriação na
pesquisa e
desenvolvimento
Ex. Sebrae,
Intel, P&G
Fonte: Symnetics

58. 58
Fonte: Venkat Ramaswamy

59. 59
Fonte: Venkat Ramaswamy

60. 60

61. 61
Fonte: Venkat Ramaswamy

62. 62
“Os processos cocriativas podem conduzir mudanças em grandes
sistemas que ajudam a tornar nossas instituições mais eficazes e
adaptativas e fazem com que o sistema em si seja mais
resistente.”
Adaptado de
David Booher

63. 63
Um dos framespara Business Design
Fonte: Harry West e André Coutinho, “Business Design”, HBR de dezembro/2012

64. 64
Ferramentas Utilizadas:
o Sourcing
o Entrevista sem roteiro
o Construção da Rich Picture
o Benchmarking
o Personas
o Replay
o Jornada do Cliente
o Curva deValor
o Análise do Negócio
1. Explorar Espaços em Branco
Objetivo: Explorar o contexto no qual a empresa está inserida
Fonte: Symnetics e Villares Metals

65. 65
VISITAS REALIZADAS
o Carbinox - Cliente
o Ceasa Campinas
o GGD – Cliente
o Instituto Ingo Hoffman
o TRW
o Estre
o IEE / Electrocell
o CDVillares Metals
o IPEN
o Tooling
o Siemens
o SecoTools
o Bosch
o Magnetti Marelli
o KS Pistões
2. Descobrir Possibilidades
Objetivo: Descobrir, a partir da exploração do contexto, possibilidade para a Inovação
Fonte: Symnetics e Villares Metals

66. 66
IDEIAS PROTOTIPADAS
PortalVMSA | Smart Center | Centro de SoluçõesVMSA | Novo Sistema de Comercialização do Aço (com Leasing) | Fidelização | Modelo de negócios para clientes
pequenos e médios | Ampliação do portfólio de produtos na distribuição | Novos produtos com equipamentos existentes | Novas linhas de produtos | Cocriação
Ferramentas
o Mapa de Experiências
o Protótipos de Baixa Fidelidade
o Interpretação
o Vídeos
o Maquetes
o Storyboarding
3. Desenhar eValidar
Fonte: Symnetics e Villares Metals

67. 67
4. Desenvolver e implementar
Fonte: Continuum e Symnetics

68. 68
Princípios do DesignparaNegócios
ABERTURA PARA O NOVO
• Esteja aberto para novos olhares, insights e ideias
MULTIDISCIPLINARiEDADE
• Times multidisciplinares trazem múltiplas perspectivas.
EXPERIÊNCIA
• Empatia com clientes e stakeholders.
ABDUTIVO
• E se? Por que (não)?
INTEGRADOR
• Desenhe para uma solução integrando elementos.
PROTOTIPE E APERFEIÇOE
• Crie protótipos e aperfeiçoe a partir deles.
EXPERIMENTAL
• Faça pilotos e beta testes. Falhe rápido e aprenda com o erro.

69. 69
• PROJETANDO NA COMPLEXIDADE
• DESIGN + NEGÓCIOS
• CAMINHOS POSSÍVEIS
• A JORNADA

70. 70

71. 71
gosta de experimentar novas idéias.
está preocupado em gerar um mundo melhor.
não conflita pontos de vista, mas provoca o “choque
integrativo” dos mesmos na geração de algo novo.
sacrifica sua vida pessoal e profissional em nome de
algo que muitas vezes não sabe explicar.
trabalha no limiar do impossível e do possível.
foge de soluções óbvias, conhecidas.
operam fortemente com intuição e ambiguidade.

72. 72
Os inimigos…

73. 73
Confiança mútua
Empatia ativa
Acesso à ajuda
Suspensão temporária
do julgamento
Coragem

74. 74
As 3 empresas da década (2000-2010)
ocupam novos
espaços de
mercado
não segmentam o
mercado
menos análise e
mais
experimentação
oferecem ambientes
para inovação
têm equipes
colaborativas
tudo é projeto
(não rotina)

75. 75
Qual o maior risco?
INOVAR
X
FICAR PARADO
XEROX, POLAROID, GM
IBM, GE, APPLE

76. 76
O DILEMA DO INOVADOR
hoje amanhã

77. 77
DECISÃOPERSUASIVA
DECISÃOPOLÍTICA
DECISÃORACIONAL
Fonte: caso real em matriz de Ralph Stacey
Symnetics by MaxYogoro
29/04/13 77
+ -
Certeza
Concordânciaentrequemdecide
+-
Ideia 2
Ideia 6
Ideia 3
Ideia 4
Ideia 5
Ideia 1
Ideia 7
COMPLEXO
CAOS
Ideia 8

78. 78

79. 79
HISTÓRIAS DE BUSINESS DESIGN COM A SYMNETICS
ESTRATÉGIA COCRIADA COM STAKEHOLDERS
DA SAÚDE
Nova experiência para pacientes, familiares,
médicos e empresas.
Novo modelo de negócio: HMV Empresa.
REPENSANDO A ATUAÇÃO DO RH
Plataforma de atração de talentos.
Novo sistema de avaliação de desempenho.
Nova rede multicanais.de atndimento.
NOVOS PRODUTOS PARA UM NOVO MERCADO
Entrada de uma empresa de commodities no mercado
B2C. via 2 produtos com forte apelo de
sustentabilidade.
HOSPITAL
MOINHOS DEVENTO SANTANDER KLABIN
ATUAÇÃO INOVADORA JUNTO À INDÚSTRIA
Experimente a profissão com o Casa Aberta, um
novo jeito de atrair alunos e empresas.
Novo modelo de negócio para atuação
internacional.
JORNADA DE APRENDIZAGEM EM INOVAÇÃO
Criando DNA de inovação em uma equipe
multidisciplinar que projetou 9 soluções, 3 delas
disruptivas no mercado.
REDESENHANDO A RELAÇÃO COM PLANOS DE
SAÚDE, MÉDICOS E HOSPITAIS
Por um sistema de saúde mais humanizado,
colaborativo e eficiente.
SENAI VILLARES METALS NOVARTIS ONCOLOGY

80. 80
BUSINESS + DESIGN
29deabrilde2013
André Coutinho
acoutinho@symnetics.com.br
andrercoutinho.wordpress.com