O documento discute a evolução dos modelos de negócio no século XXI, enfatizando a necessidade de inovação e adaptação às mudanças no ambiente externo para garantir crescimento e sustentabilidade. Destacam-se exemplos de empresas como Shell, Cemex e Cirque du Soleil, que aplicam estratégias diferenciadas de criação de valor e cocreação com clientes. A importância da modelagem de negócios e da experiência do cliente é ressaltada como fundamental para o sucesso organizacional.

1. Modelos
de
Negócio
acou%nho@symne%cs.com.br
andrercou%nho.wordpress.com
27/5/10

2. Como as organizações planejam seu futuro?
valor
curto médio longo
prazo prazo prazo
ex. 2 anos ex. 4 anos ex. 8 anos
negócios atuais
novos negócios

3. Por que novos negócios?
Crescimento e sustentabilidade caminham juntos…
a Shell definiu como meta que em 2025 35% dos negócios não
virão mais do petróleo, mas de energias renováveis e limpas
O contexto externo (político, regulatório, tecnológico, econômico) é dinâmico e
incerto…
as organizações precisam ser robustas o suficiente para enfrentar
qualquer cenário
Por isso as organizações do século XXI estão, de maneira sistemática,
desenhando o futuro com novas plataformas, tecnologias, produtos, serviços…
Os modelos de organização da década (2000-2010): Apple, Google,
Microsoft.

4. Portfolio de Investimentos - VNN
Fonte: Open Innovation Seminar 2009

5. Mercados
e
Segmentos
Matriz
de
Novos
Negócios
Novos
Produtos
e
Serviços
para
Novos
Mercados
Novos
Mercados
Novo
Mercado
Atual
/
Atual
Novos
Produtos
e
Serviços
Negócio
Atual
Atual
Novo
Produtos
e
Serviços

6. Mercados
e
Segmentos
Matriz
de
Novos
Negócios
Novos
Produtos
e
Serviços
para
Novos
Mercados
Novos
Mercados
Novo
Novos
Modelos de
Negócio
Mercado
Atual
/
Atual
Novos
Produtos
e
Serviços
Negócio
Atual
Atual
Novo
Produtos
e
Serviços

7. a BUSINESS MODEL describes the rationale of how an
organization creates, delivers, and captures value - economic,
social, or other forms of value. The process of business model
design is part of business strategy. In theory and practice the
term business model is used for a broad range of informal and
formal descriptions to represent core aspects of a business,
including purpose, offerings, strategies, infrastructure,
organizational structures, trading practices, and operational
processes and policies.
Fonte: Wikipedia

8. 8

9. Modelagem (ou Arquitetura) de um Novo Negócio
Perguntas a serem respondidas
Proposta
de
Relacionam
Parceiros
A4vidades
Segmento
Valor
ento
Quais
são
as
a%vidades
ou
Qual
%po
de
processos
crí%cos
relacionamento
para
atender
a
Quais
problemas
de
nosso
estabelece
proposta
de
valor?
nosso
cliente
estabelecer
Quais
a%vidades
e
estamos
ajudando
a
conosco?
recursos
–chave
são
resolver?
Quem
são
nossos
entregues
por
um
cliente
(quais
parceiro?
Quais
necessidades
segmentos)?
Recursos
Canal
de
nosso
cliente
estamos
ajudando
a
Através
de
qual
Quais
são
os
sa%sfazer?
canal(is)
nosso
recursos
crí%cos
cliente
é
atendido?
disponibilizados
para
atender
a
proposta
Como
levamos
valor
de
valor?
ao
nosso
cliente?
Custo
Receita
O
cliente
paga
pelo
que?
Qual(is)
são
os
principais
custo
para
atender
a
arquitetura
de
nosso
negócio?
Como
ele
prefere
pagar?

10. Nespresso

11. Exemplo simplificado da Apple

12. Skype

13. A CEMEX percebeu que a comunidade de baixa
renda estava desamparada na hora de seu
construir uma casa
Experiência da Comunidade de Baixa
Renda
“O cimento é muito caro”
Cimenteira
“Não sei direito como usar o cimento na
obra.”
Cemex Misturadores
“Os preços mudam muito e eu corro o risco
Lafarge de parar a obra por falta de dinheiro.”
Holcim Empreiteiras
Cemex RMC
Comunidade
Lafarge de Baixa
Outros Incorporadoras
Renda
Produtos Empresas de
Construção Civil
Famílias
Diversas
Empresas
Pergunta da Cemex: seria possível transformar a experiência da comunidade
de baixa renda com o cimento?
Fonte: Prahalad, C.K. “A Riqueza na Base da Pirâmide”

14. O programa Cemex Patrimonio Hoy muda a
experiência de construção da casa própria
Micro-crédito para mutirões
• Baseado na solidariedade de um grupo de pelo menos 3
pessoas.
• Sem exigência de garantias reais.
• $4 de crédito par cada $1 economizado.
Segurança no Fornecimento
• Preços congelados por períodos de 70 semanas.
• Local de armazenamento para guardar os materiais
de acordo com as necessidades dos clientes.
Orientação Técnica
• O projeto personalizado de construção para cada
família, construiu um cômodo por vez.
Fonte: Prahalad, C.K. “A Riqueza na Base da Pirâmide”

15. Curva de Valor da Cemex
(Programa Patrimonio Hoy)
Cemex
Patrimonio
Alto
Hoy
Nível
Relativo Competidores
do tradicionais
Atributo
Baixo
Relaciona- Promoções Marca Acesso ao Segurança no Acesso à Responsabilidade Preço
mento com no Capital Fornecimento Crédito Social
Vendedor Distribuidor
Atributos de Valor
Fonte: Prahalad, C.K. “A Riqueza na Base da Pirâmide”

16. Commerce Bank - Banco ou “Fast Food”?

17. Oferta de Valor do Commerce Bank
Alto
Nível Relativo de Oferta do Atributo
7 Commerce Bank
6
5
4
3
Citibank
2
1
Baixo
Variedade dos Amplitude do Oferta ampla PC Banking Staff simpático Troca- Horário das Design e Escala e Ambiente da
serviços portfolio de de crédito e solícito moedas agências layout das Localização Agência
produtos agências
Atributos de Valor

18. CIRQUE DU SOLEIL - Circo mesmo?

19. © Osterwalder

20. Tipos de Modelo de Negócio
- Cauda Longa (Lulu.com, Lego)
- Plataformas multiprodutos / multiserviços (Apple,
Google, Microsoft)
- Modelos Abertos (Innocentive, P&G Connect &
Develop)
- Modelos Gratuitos (Skype, Fiickr)

21. Para baixar os riscos, a complexidade e
oferecer valor…
Colaboradores da Partes Interessadas
Empresa (clientes, clientes
dos clientes, etc)
COCRIAR
Fonte: V Ramaswamy

22. CRIAÇÃO
“De Dentro Para Fora” DE “De Fora Para Dentro”
VALOR
Empurrado pela Puxado pela
Oferta Demanda
 Lógica dominante da criação  Lógica que começa a se formar
de valor dos últimos 75 anos. graças às tecnologias de informação
e comunicação
 Cliente é passivo e pode até  O cliente, ativo, conectado e
destruir valor. informado torna-se “cocriador de
valor”.

23. Cocriação de valor gerando Oceanos Azuis
EXPERIÊNCIA diferenciado para
Partes os clientes Partes
Interessadas Interessadas
VALOR
Empresa Clientes
Baixo custo e risco para a
empresa
23

24. VALOR
=
RELEVÂNCIA
SIGNIFICADO
APRENDIZADO
para os
indivíduos

25. A evolução do VALOR para o cliente!
EXPERIÊNCIAS
SERVIÇOS
PRODUTOS
COMMODITIES
PADRÃO ÚNICO
VALOR PARA O CLIENTE

26. Entendermos
a experiência de
nossos clientes
diretamente deles

27. Buscar
conexão
emocional
com seus
desejos,
situações e
problemas

28. Desenhar
soluções
que façam
sentido no
seu mundo

29. Testar, expandir e criar novas idéias com a
participação deles

30. Diferentemente,
busca-se o diálogo
participativo e
criativo em torno de
novas propostas e
soluções.

31. ATORES
ATORES
Fornecedor
de
Pedais
Público
Infan%l
Empresa
de
TI
? Bicicletarias
Empresa
Mercado
Agencia
de
Turismo
Comunidade
Ambientalista
Empresa
de
Game
Parceiro
...n
Automobilís%ca
Inovação
Aberta
Cocriação

32. Experimentos
estratégicos
definem-se pelo alto
risco e retorno que
chamaremos de
NewCo

33. A NewCo
raramente
consegue coexistir
com a organização
já existente, a
CoreCo

34. Parar lidar com
essa combinação
não natural
precisamos
superar três
desafios...

35. ...esquecer
...emprestar
...aprender

36. A NewCo precisa esquecer
alguns elementos da CoreCo,
porque as duas tem diferencias
fundamentais
A CoreCo precisa emprestar
alguns ativos para a NewCo,
aqueles que geram o valor
agregado e diferenciação no
mercado
A NewCo precisa estar abertoa
para aprender do zero

37. esquecer
emprestar

38. 2 linhas de Pensamento Estratégico
Estruturalista Reconstrutivista
(ANALYTICAL THINKING) (Design e Transformação)
(DESIGN THINKING)
• Paradigma da estrutura-conduta-desempenho • Paradigma crescimento endógeno
Paradigma do crescimento endógeno
• Foco na oferta e demanda (existente) Foco nos clientes (latente) - Conversão da
• Foco na demanda e na demanda latente:
conversão da demanda potencial em
demanda potencial em demanda realdemanda
• Mudança são induzidas por fatores externos real
• Mudança são induzidas por fatores internos
• Pensamento estratégico focado na • Mudança são induzidas por fatores internos
concorrência e nos espaços de mercado • Pensamento estratégico focado na inovação de
existentes • Pensamento estratégico focado na inovação
valor
• A idéia é explorar espaços já conhecidos • A idéia ‘e explorar novos espaços de
Pensadores: Schumpeter; Prahalad mercado
• Decisão pela análise e “confiabilidade” da idéia • Decisão pela “validade” da idéia, equilíbrio
entre análise e intuição
“Gurus”: Michael Porter; Chris Zook;
Adrian Slywotski; Thomas Davenport. “Gurus”: C.K. Prahalad; Chan Kim & Renée
Maugborne; Gary Hamel; Venkat Ramaswamy;
Roger Martin; J.C.Larreche

39. Nosso Roadmap
+Arte +Ciência

40. Situações reais (clientes Symnetics)
feira
de
inovação
(hospital)
etnografia
rápida
com
D.
Aparecida
de
Heliópolis
(banco)
proto%pação
em
baixa
fidelidade
(empresa
de
tecnologia)
um
dia
na
vida
do
agricultor
(empresa
de
agro
chem)
filmando
a
experiência
do
role
playing
feirante
(empresa
de
embalagens)
enfermeira-­‐paciente
(hospital)
narra%vas
(serviços
financeiros)
Análise
histórica
(empresa
de
tecnologia)
desenhando
a
experiência
ideal
do
cliente
(serviços
financeiros)

41. Se quiser experimentar em casa
Diagnóstico Cocriação
Proposta
de
valor
+
Desafios
Seleção
de
Agentes
do
Negócio
Interações
entre
os
Valor
+
Experiência
cocriação
de
Idéias
e
agentes
dos
agentes
oportunidades
1 4
1 2 3 4 5
Design de Inovação Modelagem de Negócio
Relação
Propostas
+
Proposta
de
Valor
+
Modelo
Business
Case
(premissas)
Implementação:
Porgolio
ganha/ganha
Protó%pos
de
de
Negócio
de
Projetos
(valor
gerado)
inovação
de
Inovação
6
6 7 8 9 10

42. Hhospital buscando novas formas de marcar
mais positivamente a experiência dos
pacientes.
Preocupação
quanto
ao
avanço
das
operadoras
de
saúde.

43. Pacientes Familiares
Convênios
Empresas
Médicos

44. Observação e entendimento da experiência
dos pacientes

45. Ambiente para a criatividade e espontaneidade

46. Equipe Médica representa a Atividades para assimilação
experiência de pacientes e de novos conceitos de inovação
familiares

47. HMV CLIENTES
CAPITAL ESTRATÉGICO (Intangíveis) EXPERIÊNCIAS DE VALOR
(Intangíveis)
Passo a entender melhor as expectativas,
dificuldades, necessidades e angústias no Pacientes/Familiares
período em que pacientes e familiares Sinto-me acolhido e cuidado desde o
usam nossos serviços. Reduzimos o primeiro contato até a finalização do
desgaste e retrabalho da equipe tratamento. Percebo o envolvimento e a
assistencial que passa a se ocupar mais de preocupação do Hospital com o meu
sua atividade fim. tratamento. Sinto-me mais seguro por ter
informações relativas a minha permanência
CENTRAL DE
e saber que meus familiares também estão
ACOLHIMENTO DE
sendo cuidados.
PACIENTES E
FAMILIARES VALOR ECONÔMICO
VALOR ECONÔMICO (Tangíveis) (Tangíveis)
Pacientes/Familiares: Tenho
Nós obtemos maior agilidade no processo conhecimento do status de minha conta,
de internação e alta. não sendo surpreendido com contas
Baseamos os nossos processos de conta adicionais após a minha saída. Recebo
do paciente com dados mais fidedignos. todas as informações necessárias para
Passo a ter um maior aproveitamento de garantir uma internação segura. Como
leitos por dedicar maior atenção ao familiar obtenho redução de custos com
processo de alta, obtendo maiores minha estadia e tenho facilidade de acessos
retornos financeiros. a outros serviços.

48. Características das Ofertas Inovadoras de Valor
(Oceano Azul)
– Foco
• Não dispersa esforços em atributos que não são valorizados
pelo cliente
– Singularidade
• Singular e marcante, se comparada à concorrência.
– Mensagem consistente
• Coerência na comunicação x entrega

49. Modelos
de
Negócio
acou%nho@symne%cs.com.br
andrercou%nho.wordpress.com
27/5/10