Livro - Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos 1ed 2002 Sunil Chopra e Peter Meindl.pdf

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Disciplina: GESTÃO DA CADEIA DE
SUPRIMENTOS
Gerenciamento da
Cadeia de Suprimentos
la. Edição/2002
Sunil Chopra e Peter Meindl
Capítulos
- Compreendendo a Cadeia de Suprimentos
- Fatores-chave e Obstáculos da Cadeia de
Suprimentos
- Tecnologia da Informação em Uma Cadeia
de Suprimento
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ISBN 9788587918246
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CAPÍTULO I
Compreendendo a Cadeia
de Suprimento
1.1 O que é uma cadeia de suprimento?
1.2 Fases de decisão na cadeia de suprimento.
1.3 Visão do processo de uma cadeia de suprimento.
1.4 A importância dos fluxos da cadeia de suprimento.
1.5 Exemplos de cadeias de suprimento
1.6 Resumo dos objetivos de aprendizagem
Questões para discussão
Bibliografia
Objetivos de aprendizagem
Após a leitura deste capítulo, você conseguirá:
1. Descrever os conceitos push/pull e os ciclos de uma cadeia de suprimento.
2. Identificar as três fases decisivas de uma cadeia de suprimento e explicar o significado de
cada uma.
3. Discutir o objetivo de uma cadeia de suprimento e explicar o impacto das decisões de uma
cadeia de suprimento no sucesso da empresa.
N
este capítulo, fornecemos uma compreensão conceituai do que seja uma cadeia de su
primento e exploramos as diversas questões a serem consideradas na elaboração de
seu projeto, de seu planejamento ou de sua operação. Discutimos a importância das
questões ligadas à cadeia de suprimento para o sucesso da empresa. Além disso, oferecemos
diversos exemplos de cadeias de suprimento de diferentes empresas para enfatizar a varieda
de de questões a serem consideradas nos níveis estratégico, de planejamento e operacional de
uma cadeia de suprimento.
1.1 O Q U E É U M A C A D E IA DE SU PRIM ENTO ?__________________________
Uma cadeia de suprimento engloba todos os estágios envolvidos, direta ou indiretamente,
no atendimento de um pedido de um cliente. A cadeia de suprimento não inclui apenas fa
bricantes e fornecedores, mas também transportadoras, depósitos, varejistas e os próprios
clientes. Dentro de cada organização, como por exemplo, de uma fábrica, a cadeia de supri
mento inclui todas as funções envolvidas no pedido do cliente, como desenvolvimento de no
vos produtos, marketing, operações, distribuição, finanças e o serviço de atendimento ao
cliente, entre outras.
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos
Sumil Oiopra e Peter Mleíndl

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4 PARTE I Construindo uma Estrutura Estratégica para Análise de Cadeias de Suprimento
Considere, por exemplo, um cliente que entra em uma loja Wal-Mart para comprar de
tergente. A cadeia de suprimento começa com o cliente e sua necessidade de obter o produto.
O próximo estágio dessa cadeia de suprimento é a loja Wal-Mart que o cliente procura. A Wal-
Mart abastece suas prateleiras usando um estoque que pode ter sido fornecido por um depósito
de produtos acabados administrado pela própria Wal-Mart ou por um distribuidor que utiliza ca
minhões fornecidos por um terceiro. O distribuidor, por sua vez, é abastecido pelo fabricante (por
exemplo, a Procter & Gamble, P&G). A fábrica da P&G recebe a matéria-prima de diversos for
necedores, que podem, por sua vez, ter sido abastecidos por outros fornecedores. Por exemplo:
o material para embalagens pode vir da Tenneco, que pode receber matéria-prima de outros for
necedores para fabricar as embalagens. Essa cadeia de suprimento está ilustrada na Figura 1.1.
Uma cadeia de suprimento é dinâmica e envolve um fluxo constante dc informações, produ
tos e dinheiro (fundos) entre os diferentes estágios. Cada estágio da cadeia de suprimento executa
diferentes processos e interage com outros estágios da cadeia. A Wal-Mart fornece ao cliente o
produto, bem como as informações sobre preço e disponibilidade. O cliente transfere fundos à
Wal-Mart que, por sua vez, transmite dados sobre o ponto-de-venda e pedidos de reabastecimen
to ao centro de distribuição (CD). O CD envia o pedido de reabastecimento à loja utilizando ca
minhões. A Wal-Mart transfere fundos ao distribuidor após o reabastecimento. O distribuidor
também fornece informações sobre preços e prazos de entrega à Wal-Mart. Fluxos semelhantes
de informação, de material e monetário acontecem em toda a cadeia de suprimento.
Em outro exemplo, quando um cliente adquire um produto da Dell Computer pela In
ternet, a cadeia de suprimento inclui, entre outras coisas, o cliente, a página Web que registra
o pedido do cliente, a linha de montagem da Dell e toda a sua rede de fornecedores. A pá
gina Web oferece ao cliente informações relacionadas ao preço, à variedade e à disponibili
dade de produtos. Após a escolha do produto, o cliente acessa informações sobre o pedido e
paga pelo produto. O cliente pode acessar a página novamente mais tarde para acompanhar
o andamento do pedido. Os estágios subseqüentes da cadeia de suprimento utilizam a infor
mação do pedido do cliente para poder atendê-lo. Esse processo envolve um fluxo adicional
de informações, de produtos e monetário entre os vários estágios da cadeia de suprimento.
[ Figura i.l Estágios da cadeia <je suprimento de umr
jtoSB tiwa> _ - : .____ '■#' , ]
Esses exemplos ilustram o fato de que o cliente é um componente essencial da cadeia de
suprimento. O motivo principal para a existência de qualquer cadeia de suprimento é satisfa
zer as necessidades do cliente, em um processo gerador de lucros. As atividades da cadeia de
suprimento iniciam-se com o pedido de um cliente e terminam quando um cliente satisfeito
paga pela compra. O termo cadeia de suprimento representa produtos ou suprimentos que se
deslocam ao longo da seguinte cadeia: fornecedores, fabricantes, distribuidores, lojistas e
clientes. É importante visualizar os fluxos de informações, monetário e de produtos em ambos
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Sunil Chopra e Pcstec Maisudl

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os sentidos dessa cadeia. O termo também infere que apenas um responsável é envolvido em
cada estágio. Na realidade, um fabricante pode receber material de diversos fornecedores e
depois abastecer diversos distribuidores. Portanto, a maioria das cadeias de suprimento é, na
verdade, composta por redes. Seria mais correto utilizar um termo como rede de suprimento
para descrever a estrutura da maioria das cadeias de suprimento.
Uma cadeia de suprimento típica pode envolver vários estágios. Esses estágios são de
monstrados na Figura 1.2 e incluem:
• clientes;
• varejistas;
• atacadistas / distribuidores;
• fabricantes;
• fornecedores de peças ou de matéria-prima.
Não é necessário que todos os estágios apresentados na Figura 1.2 façam parte da cadeia
de suprimento. O projeto da cadeia de suprimento mais adequado dependerá tanto das ne
cessidades do cliente quanto do papel de cada estágio para satisfazer tais necessidades. Em
alguns casos, como no caso da Dell, um fabricante pode atender aos pedidos do cliente dire
tamente. A Dell fabrica sob encomenda, o que significa que o pedido do cliente inicia o pro
cesso de fabricação na empresa. A Dell não possui varejistas, atacadistas ou distribuidores em
sua cadeia de suprimento. Em outros casos, como por exemplo o da L.L. Bean, empresa de pe
dido por correio, os fabricantes não atendem diretamente aos pedidos de clientes. A L.L. Bean
mantém um estoque de produtos com o qual atende aos pedidos dos clientes. Comparada com a
cadeia de suprimento da Dell, a cadeia de suprimento da L.L. Bean possui um estágio a mais (o
varejista, a própria L.L. Bean) entre o cliente e o fabricante. No caso de um varejista menor, a
cadeia de suprimento pode ter ainda um atacadista ou distribuidor entre a loja e o fabricante.
CAPÍTULO I Compreendendo a Cadeia de Suprimento 5
[ Figura 1.2 6MÜB» da'cadeia de suprimento. ' ________ '7 1
Objetivo da cadeia de suprimento
O objetivo de toda cadeia de suprimento é maximizar o valor global gerado. O valor ge
rado por uma cadeia de suprimento é a diferença entre o valor do produto final para o cliente
e o esforço realizado pela cadeia de suprimento para atender ao seu pedido. Para a maioria
das cadeias de suprimento comerciais, o valor estará fortemente ligado à lucratividade da ca
deia de suprimento, que é a diferença entre a receita gerada pelo cliente e o custo total no
decorrer da cadeia de suprimento. Por exemplo, um cliente que adquire um computador da
Dell paga US$ 2.000, o que representa a receita obtida pela cadeia de suprimento. A Dell e
os outros estágios da cadeia de suprimento incorrem em custos para transmitir informações,
produzir componentes, armazená-los, transportá-los, transferir fundos e assim por diante. A
diferença entre os US$ 2.000 pagos pelo cliente e a soma de todos os custos incorridos pela
cadeia de suprimento para produzir e distribuir o computador representa a lucratividade da
cadeia de suprimento. A lucratividade da cadeia de suprimento é o lucro total a ser dividido
pelos estágios da cadeia de suprimento. Quanto maior sua lucratividade, mais bem-sucedida
será a cadeia de suprimento. O sucesso da cadeia de suprimento deve ser mensurado em ter-
Gerendamento da Cadeias de Suprimentos
Sumi! Chopra e 6
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mos de lucratividade da cadeia inteira e não com base nos lucros de um estágio isolado. (De
monstramos em capítulos subseqüentes que o foco na lucratividade em estágios isolados pode
levar a uma redução nos lucros da cadeia de suprimento como um todo.)
Definimos o sucesso de uma cadeia de suprimento com base na sua lucratividade. Logi
camente, o próximo passo é procurar por fontes de receita e custos. Existe apenas uma fonte
de receita para qualquer cadeia de suprimento: o cliente. Ele é o único representante real de
fluxo de caixa positivo em uma cadeia de suprimento. No exemplo da Wal-Mart, o consumi
dor que compra o detergente é o único a fornecer um fluxo de caixa positivo à cadeia de su
primento. Todos os outros fluxos de caixa são meros intercâmbios de fundos presentes na
cadeia de suprimento, uma vez que cada estágio é controlado por diferentes responsáveis. Ao
pagar seu fornecedor, a Wal-Mart retira uma parte dos fundos fornecidos pelo cliente e trans
fere ao fornecedor. Essa transferência de caixa aumenta os custos da cadeia de suprimento.
Todos os fluxos de informação, produtos e fundos geram custos dentro da cadeia. Portanto,
o gerenciamento adequado desses fluxos é a chave para o sucesso da cadeia de suprimento.
O gerenciamento da cadeia de suprimento envolve o controle dos fluxos entre os estágios da
cadeia para maximizar a lucratividade total.
Na próxima seção, vamos classificar as fases de decisão na cadeia de suprimento com base
em sua duração.
1.2 FASES DE D E C IS Ã O N A C A D E IA DE S U P R IM E N T O _________________
O gerenciamento da cadeia de suprimento bem-sucedido exige diversas decisões relacionadas
ao fluxo de informações, de produtos e monetário. Essas decisões se encaixam em três categorias,
ou fases, dependendo da freqüência de cada decisão e do período de execução de cada fase:
1. Estratégia ou projeto da cadeia de suprimento. Durante essa fase, a empresa decide como
estruturar a cadeia de suprimento. Determina qual será a configuração da cadeia e que pro
cessos cada estágio deverá desempenhar. As decisões tomadas durante essa fase são também
conhecidas como decisões estratégicas para a cadeia de suprimento. Tais decisões são toma
das pelas empresas e incluem: local, capacidade de produção e das instalações para armaze
nagem, produtos a serem fabricados ou estocados em diversos locais, meios de transporte a
serem disponibilizados de acordo com os diferentes turnos de expedição e o tipo de sistema
de informação que vai ser adotado. A empresa deve garantir que a configuração de sua ca
deia de suprimento possa apoiar seus objetivos estratégicos durante essa fase. As decisões da
Dell a respeito dos locais e da capacidade de suas instalações para fabricação, depósito e fon
tes de abastecimento são todas decisões de projeto ou de estratégia para a cadeia de supri
mento. As decisões de projeto da cadeia de suprimento são normalmente tomadas
pensando-se a longo prazo (questão de anos) e sua alteração repentina é muito cara. Conse
qüentemente, quando as empresas tomam essas decisões, devem levar em consideração a in
certeza por anteciparem as condições de mercado dos anos vindouros.
2. Planejamento da cadeia de suprimento. Como resultado dessa fase de planejamento, as
empresas definem um conjunto de políticas operacionais que lideram as operações de curto
prazo. Para as decisões tomadas durante essa fase, a configuração da cadeia de suprimento,
determinada na fase estratégica, é fixa. Essa configuração estabelece restrições dentro das
quais cada planejamento deve ser realizado. As empresas iniciam a fase de planejamento com
uma previsão de demanda para o ano seguinte (ou um período de execução semelhante) em
diferentes mercados. O planejamento inclui decisões sobre quais mercados deverão ser supri
dos e de que locais, sobre a construção dos estoques, a terceirização da fabricação, as políticas
de reabastecimento e estocagem a serem seguidas, as políticas que serão desempenhadas em
relação a locais de reserva, no caso de incapacidade de atender a um pedido, e a periodici
dade e dimensão das campanhas de marketing. As decisões da Dell sobre os mercados que
Sunil Cliopra e Petoiir Mtelndl
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uma determinada instalação de produção vai abastecer e o foco nas quantidades de produção
em diferentes locais são classificadas como decisões de planejamento. O planejamento esta
belece parâmetros dentro dos quais a cadeia de suprimento funcionará durante um período
de tempo especificado. Na fase de planejamento, as empresas devem incluir a incerteza na de
manda, nas taxas de câmbio e na competição desse período de tempo vislumbrado em suas
decisões. Devido a um período mais curto e a melhores previsões do que as da fase de pro
jeto, as empresas na fase de planejamento-tentam incorporar qualquer flexibilidade que tenha
sido criada na cadeia de suprimento na fase de projeto e explorá-la para otimizar o desem
penho em um período mais curto.
3. Operação da cadeia de suprimento. O período de tempo considerado aqui é semanal ou
diário e durante essa fase as empresas tomam decisões sobre pedidos individuais de clientes.
Na fase operacional, a configuração da cadeia de suprimento é considerada fixa e as políticas
de planejamento como já definidas. O objetivo das operações da cadeia de suprimento é im
plementar as políticas operacionais da melhor maneira possível. Durante essa fase, as empre
sas distribuem os pedidos individuais para estoque ou produção, determinam a data em que
o pedido deverá ser atendido, geram inventários nos depósitos, adaptam o pedido a um meio
de transporte ou expedição apropriados, organizam as entregas dos caminhões e encaminham
os pedidos de reabastecimento. Uma vez que as decisões operacionais são tomadas a curto
prazo (minutos, horas ou dias), muitas vezes há menos incerteza em relação à demanda. O
objetivo durante a fase operacional é explorar a redução da incerteza e otimizar o desempe
nho dentro das restrições estabelecidas pela configuração e pelas políticas de planejamento.
O projeto, o planejamento e a operação da cadeia de suprimento exercem um grande im
pacto na lucratividade e no sucesso como um todo. Considere a Dell Computer. Em 1993, a
Dell teve um desempenho insatisfatório e o preço de suas ações caiu abruptamente. Isso fez
com que seu gerenciamento passasse a se focalizar na melhoria do projeto, do planejamento
e da operação da cadeia de suprimento, resultando em um desempenho significativamente
melhor. Tanto a lucratividade quanto o preço das ações subiram graças a essa melhoria no de
sempenho.
Nos próximos capítulos, desenvolvemos conceitos e apresentamos metodologias que po
dem ser aplicadas em cada uma das três fases de decisões descritas anteriormente. A maior
parte de nossa discussão focaliza as fases de projeto e planejamento da cadeia de suprimento.
Ponto-chave As fases de decisão na cadeia de suprimento podem ser classificadas em
projeto, planejamento ou operação, dependendo do período de execução no qual as
decisões tomadas serão aplicadas.
1.3 V IS Ã O D O PROCESSO DE U M A C A D E IA DE S U P R IM E N T O ________
A cadeia de suprimento é uma seqüência de processos e fluxos que acontecem dentro e entre
diferentes estágios da cadeia, e que se combinam para atender à necessidade de um cliente por
um produto. Há duas maneiras de visualizar'os processos realizados na cadeia de suprimento:
1. Visão cíclica. Os processos em uma cadeia de suprimento são divididos em uma série de
ciclos, cada um realizado na interface entre dois estágios sucessivos de uma cadeia de su
primento.
2. Visão push/pull (empurrados/puxados). Os processos em uma cadeia de suprimento são
divididos em duas categorias: acionados em resposta aos pedidos dos clientes (pult) ou em
antecipação aos pedidos dos clientes (push).
Gereaciarnento da Cadela cie Suprimentos
Sunil Chopra e Petar Mamei!

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Visão cíclica dos processos da cadeia de suprimento
Dados os cinco estágios de uma cadeia de suprimento ilustrados na Figura 1.2, todos os
processos da cadeia podem ser desmembrados nos seguintes ciclos de processos, demonstra
dos na Figura 1.3:
• ciclo de pedido do cliente;
• ciclo de reabastecimento;
• ciclo de fabricação;
• ciclo de suprimentos.
Cada ciclo ocorre na interface entre dois estágios sucessivos da cadeia de suprimento. As
sim, os cinco estágios da cadeia de suprimento resultam em quatro ciclos de processos da ca
deia. Nem todas as cadeias de suprimento terão os quatro ciclos nitidamente separados. Por
exemplo, a cadeia de suprimento de uma mercearia na qual o vendedor estoca produtos aca
bados e emite pedidos de reabastecimento, tanto ao fabricante quanto ao distribuidor, prova
velmente terá os quatro ciclos separados. A Dell, por sua vez, vende diretamente ao cliente
desviando-se do vendedor e do distribuidor.
A visão cíclica de uma cadeia de suprimento é muito útil ao considerarmos as decisões
operacionais, porque ela especifica claramente os papéis e as responsabilidades de cada com
ponente da cadeia de suprimento. A visão cíclica possibilita maior clareza, por exemplo, du
rante a criação de sistemas de informação que apóiem as operações da cadeia de suprimento,
enquanto as responsabilidades e os objetivos são claramente definidos. A seguir, vamos des
crever os diversos ciclos da cadeia de suprimento com mais detalhes.
Ciclos Estágios
Ciclo de pedido do cliente Q
O ciclo de pedido do cliente ocorre na interface entre o cliente e o varejista e inclui todos
os processos diretamente envolvidos no recebimento e no atendimento ao pedido do cliente.
Normalmente, o cliente inicia esse ciclo em um varejo. O principal objetivo desse ciclo é sa-
Gereociamento da Cadeia de Suprimentos
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tisfazer a demanda do cliente. A interação do varejista com o cliente começa quando é feito
o contato com o cliente e termina quando este recebe seu pedido. Os processos envolvidos
no ciclo de pedido do cliente estão demonstrados na Figura 1.4 e incluem o seguinte:
• chegada do cliente;
• emissão do pedido do cliente;
• atendimento ao pedido do cliente;
• recebimento do pedido pelo cliente.
Chegada do cliente. O termo ‘chegada do cliente’ refere-se ao momento em que o cliente
chega ao local onde ele tem acesso às opções e decide o que vai comprar. O ponto de partida
de qualquer cadeia de suprimento é a chegada do cliente que pode acontecer quando:
• o cliente entra no supermercado para realizar a compra;
• o cliente entra em contato com uma central de telemarketing para receber o pedido
pelo correio;
• o cliente usa a Internet ou algum link eletrônico e faz sua encomenda.
Do ponto de vista da cadeia de suprimento, um objetivo-chave é facilitar o contato entre
o cliente e o produto para que sua chegada resulte em um pedido. No caso do supermercado,
esse objetivo pode envolver o gerenciamento de fluxos de clientes e dos produtos nas prate
leiras. Para a central de telemarketing, isso pode ser feito garantindo uma espera tolerável
pelo cliente ao telefone. A central pode também ter sistemas apropriados para que os repre
sentantes de vendas possam responder às dúvidas dos clientes fazendo com que suas ligações
resultem em pedidos. No site Web, uma característica importante pode ser a criação de me
canismos de busca com ferramentas fáceis de seremmanipuladas, quepermitam aosclientes
uma rápida localização e visualização dos produtos pelos quais se interessem. O objetivo do
processo de chegada do cliente é maximizar a transformação das chegadas em pedidos.
Emissão do pedido do cliente. O termo ‘emissão do pedido do cliente’ refere-se à comuni
cação do cliente ao varejista sobre que produtos ele tem interesse em adquirir. Refere-se tam
bém à distribuição dos produtos ao cliente feita pelo varejista. No supermercado, a emissão
do pedido é caracterizada pelo cliente colocando todos os itens que pretende comprar dentro
de seu carrinho de compras. No caso das encomendas pela central de telemarketing ou pela
Internet, a emissão do pedido é caracterizada pelo cliente informando ao varejista quais os
itens e quantidades selecionados. O varejista, por sua vez, adapta o produto ao pedido do
cliente e estipula uma data de entrega. O objetivo do processo de emissão do pedido do clien
te é garantir que a emissão do pedido seja ágil e precisa e que seja comunicada aos demais
processos da cadeia de suprimento a ela ligados.
1Figura 1.4 Ciclo de do cliente.
Genendamento da Cadeia de Suprimentos
Sunil Chopra e IPeter Mieimdi

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I 0 PARTE I Construindo uma Estrutura Estratégica para Análise de Cadeias de Suprimento
Atendimento ao pedido do cliente. Durante o processo de atendimento ao pedido do clien
te, o pedido é atendido e enviado ao cliente. No supermercado, o cliente conduz esse proces
so. Em uma empresa que recebe encomendas, esse processo normalmente abrange a retirada
do pedido no estoque, a embalagem e o envio ao cliente. Todos os estoques deverão ser atua
lizados, o que pode desencadear o início do ciclo de reabastecimento. No geral, o atendimen
to ao pedido do cliente acontece no estoque do varejista. Porém, em um cenário de
fabricação sob encomenda, o atendimento ao pedido se dá diretamente na linha de produção
do fabricante. O objetivo do processo de atendimento ao pedido do cliente é enviar os pedidos
completos e corretos aos clientes seguindo os prazos determinados, com o menor custo possível.
Recebimento do pedido pelo cliente. Durante o processo de recebimento do pedido pelo
cliente, o cliente recebe o pedido e tem posse sobre ele. Os registros desse recibo devem ser
atualizados e o pagamento em dinheiro iniciado. No supermercado, o recebimento acontece
no caixa. Na empresa que faz a entrega pelo correio, o recebimento acontece quando o pro
duto é entregue ao cliente.
Ciclo de reabastecimento o
O ciclo de reabastecimento acontece na interface entre o varejista e o distribuidor e en
globa todos os processos ligados ao reabastecimento dos estoques do varejista. Inicia-se quan
do o varejista faz um pedido para reabastecer estoques que deverão atender a uma futura
demanda. O ciclo de reabastecimento pode ser iniciado em um supermercado que esteja fi
cando sem estoque de detergente ou em uma empresa que atenda a encomendas de produtos
cujo estoque esteja limitado. Em alguns casos, o reabastecimento é feito por um distribuidor
que possui um estoque de produtos acabados. Em outros casos, o reabastecimento é feito di
retamente pela linha de produção do fabricante.
O ciclo de reabastecimento é semelhante ao ciclo de pedido do cliente com a diferença
de que agora o cliente é o varejista. O objetivo do ciclo de reabastecimento é restaurar os
estoques do varejista a um custo mínimo e oferecer simultaneamente a disponibilidade de
produto necessária ao cliente. Os processos envolvidos no ciclo de reabastecimento são de
monstrados na Figura 1.5 e englobam o seguinte:
• acionamento do pedido do varejista;
• emissão do pedido do varejista;
• atendimento ao pedido do varejista;
• recebimento do pedido pelo varejista.
1.5 Ciclo de reabastecimento.
Acionamento do pedido do varejista. Ao atender à demanda do cliente, o varejista tem seu
estoque esgotado, devendo ser reabastecido para atender a solicitações futuras. Uma ativida
de crucial realizada pelo varejista durante o ciclo de reabastecimento é o planejamento de
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uma política de reabastecimento ou a emissão de pedidos que acionem um pedido a partir
de um estágio anterior (possivelmente, o distribuidor ou o fabricante). O objetivo do aciona
mento do pedido de reabastecimento é maximizar a lucratividade equilibrando disponibilida
de de produto e custo. O resultado do processo de acionamento do pedido do varejista é a
geração de um pedido de reabastecimento.
Emissão do pedido do varejista. O processo de emissão do pedido do varejista é semelhan
te ao de emissão de pedido do cliente ao varejista. A única distinção é que agora o varejista
é o cliente, efetuando seus pedidos junto ao distribuidor ou ao fabricante. O objetivo do pro
cesso de emissão do pedido do varejista é que o pedido seja emitido com precisão e transmi
tido rapidamente a todos os processos da cadeia de suprimento a ele relacionados.
Atendimento ao pedido do varejista. O processo de atendimento ao pedido do varejista é
muito semelhante ao processo de atendimento ao pedido do cliente. A diferença é que esse
processo pode ocorrer tanto no distribuidor quanto no fabricante. Uma distinção muito im
portante é a dimensão de cada um. Os pedidos de clientes costumam ser muito menores que
os pedidos de reabastecimento. O objetivo do atendimento ao pedido do varejista é reabas
tecer seu estoque no prazo e minimizar os custos.
Recebimento do pedido pelo varejista. Uma vez que o pedido de reabastecimento chega
ao varejista, ele deve providenciar (entregar) o que foi pedido, atualizar todos os registros de
estoques e quitar todas as contas a pagar. Esse processo envolve fluxo de produto do distri
buidor para o varejista, bem como fluxo financeiro e de informações. O objetivo do processo
de recebimento do pedido pelo varejista é atualizar os estoques e abastecer as prateleiras de
maneira rápida e precisa, com o menor custo possível.
Ciclo de fabricação ^
O ciclo de fabricação ocorre normalmente na interface entre o distribuidor e o fabricante (ou
varejista e fabricante) e inclui todos os processos envolvidos no reabastecimento dos estoques do
distribuidor (ou varejista). O ciclo de fabricação é acionado pelos pedidos dos clientes (como no
caso da Dell), pelos pedidos de reabastecimento de um varejista ou distribuidor (por exemplo, a
Wal-Mart fazendo pedidos à P&G) ou pela previsão da demanda dos clientes e pela disponibili
dade atual de produtos nos depósitos de produtos acabados do fabricante.
No geral, o fabricante produz diversos itens e supre a demanda a partir de várias fontes. Um
extremo no ciclo de fabricação é uma siderúrgica integrada que reúne pedidos semelhantes em
quantidade suficiente para que o fabricante mantenha uma produção em larga escala. Nesse caso,
o ciclo de fabricação está reagindo à demanda dos clientes (processo anteriormente descrito neste
capítulo como pull). Outro extremo envolve certos tipos de empresas de bens de consumo que
precisam produzir em antecipação à demanda. Nesse caso, o ciclo de fabricação está antecipando
a demanda dos clientes (processo anteriormente descrito como push). Os processos envolvidos no
ciclo de fabricação estão demonstrados na Figura 1.6 e incluem o seguinte:
• chegada do pedido do distribuidor, varejista ou cliente;
• programação para a produção;
• fabricação e transporte;
• recebimento pelo distribuidor, pelo varejista ou pelo cliente.
Chegada do pedido. Durante o processo de chegada do pedido, o distribuidor programa o
acionamento do pedido de reabastecimento com base na previsão da futura demanda e nos
estoques já existentes. O pedido resultante é então transmitido ao fabricante. Em alguns ca
sos, o cliente ou o varejista podem fazer o pedido diretamente ao fabricante. Em outras oca
siões, o fabricante produz para estocagem de um depósito de produtos acabados. Nessa
situação, o pedido é acionado com base na disponibilidade do produto e na previsão de fu
turas demandas. Esse processo é semelhante ao processo de acionamento do pedido do vare
jista no ciclo de reabastecimento.
CAPITULO I Compreendendo a Cadeia de Suprimento I I
Gerenciamento da Cadeia cteSuprimentos
Sunil Chepira c IPeter Meindl

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I 2 PARTE I Construindo uma Estrutura Estratégica para Análise de Cadeias de Suprimento
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Programação para produção. O processo de programação para produção é semelhante ao
processo de emissão de pedido do ciclo de reabastecimento, no qual o estoque é adaptado ao
pedido. Durante o processo de programação para produção, os pedidos são integrados ao pla
nejamento ou à programação da produção. Dadas as quantidades de produção necessárias, o
fabricante deve decidir qual será a seqüência exata de produção. Caso possua diversas linhas,
o fabricante deve decidir também que produtos serão alocados em cada linha. O objetivo do
processo de programação para produção é maximizar a quantidade de pedidos atendidos no
prazo, mantendo os custos baixos.
Fabricação e transporte. O processo de fabricação e transporte é equivalente ao processo
de atendimento ao pedido, descrito no ciclo de reabastecimento. Durante o processo de fa
bricação, o fabricante produz de acordo com a programação de produção, atendendo aos pa
drões de qualidade. Durante a fase de transporte desse processo, o produto é transportado
ao consumidor, ao varejista, ao distribuidor ou ao depósito de produtos acabados. O objetivo
do processo de fabricação e transporte é entregar o produto na data prometida, atendendo
aos padrões de qualidade e mantendo os custos baixos.
Recebimento. No processo de recebimento, o produto é recebido pelo distribuidor, pelo depó
sito de produtos acabados, pelo varejista ou pelo cliente e os registros de estoques são atualizados.
Outros processos relacionados à estocagem e transferência de fundos também ocorrem.
Ciclo de suprimentos ^
O ciclo de suprimentos ocorre na interface entre o fabricante e o fornecedor e inclui to
dos os processos necessários para garantir que os materiais estejam disponíveis e a fabricação
ocorra sem atrasos. Durante o ciclo de suprimentos, o fabricante faz pedidos de componentes
aos fornecedores que possam reabastecer seus estoques. A relação é muito parecida com
aquela entre o distribuidor e o fabricante, com uma diferença significativa: enquanto os pe
didos entre varejistas e distribuidores são acionados com incerteza em relação à demanda do
cliente, os pedidos de componentes podem ser determinados com precisão, uma vez que o fa
bricante já decidiu qual será sua programação de produção. Os pedidos de componentes de
pendem da programação de produção. Assim, é importante que os fornecedores estejam em
contato com a programação de produção do fabricante. É claro que, se os lead times de um
fornecedor são longos, este deve produzir a partir de uma previsão porque a programação de
produção do fabricante pode não estar determinada com tanto tempo de antecedência.
Na prática, existem diversos níveis de fornecedores. Cada um produz componentes para
uma próxima fase. Um ciclo semelhante estabeleceria um fluxo de uma fase para a seguinte.
Os processos do ciclo de suprimentos estão demonstrados na Figura 1.7.
Gereíiielamento da Cadeíâ de Suprimentos

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CAPÍTULO I Compreendendo a Cadeia de Suprimento I 3
I H a » 1.7 Cido de suprimentos.___________ _
________________ _______________________
Não detalhamos cada um dos processos aqui porque esse ciclo possui processos semelhan
tes aos discutidos no contexto de outros ciclos.
Ponto-chave Uma visão cíclica da cadeia de suprimento define claramente os processos
envolvidos e os responsáveis por cada processo. Essa visão é muito útil ao considerarmos
decisões operacionais, porque especifica os papéis e as responsabilidades de cada membro
da cadeia de suprimento e o resultado esperado em cada processo.
Visões pushlpull nos processos da cadeia de suprimento
Todos os processos da cadeia de suprimento recaem em uma das duas categorias, depen
dendo do tempo de sua execução compatível com a demanda do cliente. Nos processos pull,
a execução é iniciada em resposta aos pedidos dos clientes. Os processos push são aqueles
executados em antecipação aos pedidos dos clientes. No período de execução de um processo
pull, a demanda é conhecida com certeza. No período de execução de um processo push, a
demanda não é conhecida e deve ser prevista. Os processos pull também podem ser definidos
como processos reativos porque reagem à demanda do cliente. Os processos push também po
dem ser definidos como processos especulativos porque respondem a uma especulação (ou
previsão) e não a uma demanda real. A fronteira push/pull em uma cadeia de suprimento se
para os processos push dos processos pull. No caso da Dell, por exemplo, o início da montagem
dos computadores pessoais (PC) representa a fronteira push/pull. Todos os processos ocorridos antes
da montagem do PC são processos push e todos os processos ocorridos após e durante a montagem
são iniciados em resposta ao pedido do cliente e, portanto, são processos pull.
Uma visão push/pull da cadeia de suprimento é muito útil ao considerarmos decisões es
tratégicas relacionadas ao projeto da cadeia de suprimento. Essa visão nos força a uma aná
lise mais global dos processos da cadeia de suprimento ligados ao pedido do cliente. Tal visão
pode, por exemplo, resultar na transferência de responsabilidades de determinados processos
para um estágio diferente da cadeia, desde que essa transferência permita que um processo
push se transforme em um processo pull.
Vamos considerar duas cadeias de suprimento diferentes já citadas anteriormente e rela-
cioná-las às visões push/pull e cíclica. Uma delas é de uma empresa que faz entregas pelo cor
reio como a L.L. Bean, que recebe os pedidos dos clientes através de sua central de
telemarketing ou através do site Web. A outra é de uma empresa fabricante de computadores
sob encomenda como a Dell.
A L.L. Bean executa todos os processos no ciclo de pedido do cliente após a chegada do
cliente. Todos os processos integrantes do ciclo de pedido do cliente são, dessa maneira, pro
cessos pull. O atendimento ao pedido é feito com um estoque de produtos organizado em an
tecipação aos pedidos do cliente. O objetivo do ciclo de reabastecimento é garantir a
disponibilidade do produto quando o pedido chega. Todos os processos do ciclo de reabaste
cimento são realizados em antecipação à demanda, portanto, são processos push. O mesmo
Gerenciamento cia Cadeia de Suprimentos
Sunil Oiopra e Peter Meindl

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é válido para os processos nos ciclos de fabricação e de suprimentos. Na realidade, matérias-
primas como tecido, por exemplo, são muitas vezes adquiridas cerca de seis a nove meses an
tes do previsto para a demanda do cliente. A fabricação em si começa de três a seis meses
antes de chegar ao ponto-de-venda. Todos os processos nos ciclos de fabricação e suprimentos
são, portanto, processos push. Os processos da cadeia de suprimento da L.L. Bean são des
membrados em processos pull e push, como está ilustrado na Figura 1.8.
Ciclo do pedido
do cliente
Ciclos de
reabastecimento,
fabricação e
suprimentos
H » » i-8 Processos ■
PROCESSOS
PULL
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pedido
do cliente
PROCESSOS
PUSH
Ciclo do pedido |
do cliente J
Ciclo de reabastecimento
e de fabricação
Mira a cadeia de
Cliente
L.L. Bean
Fabricante
Fornecedor
A situação é diferente para um fabricante de computadores sob encomenda como a Dell. A
Dell não vende por intermédio de revendedores ou distribuidores, mas, sim, diretamente ao clien
te. A demanda não é atendida por um estoque de produtos acabados, mas pela própria produção.
A chegada do pedido do cliente aciona a produção em montagem final. O ciclo de fabricação é,
portanto, uma parte do processo de atendimento ao pedido no ciclo de pedido do cliente. Efeti
vamente, existem apenas dois ciclos na cadeia de suprimento da Dell: (1) o ciclo do pedido do
cliente e de fabricação e (2) o ciclo de suprimentos, como se vê na Figura 1.9.
Cliente
Todos os processos nos ciclos do pedido do cliente e de fabricação da Dell são então clas
sificados como processos pull porque são iniciados com a chegada do cliente. A Dell, porém,
não faz seus pedidos de componentes de acordo com o pedido do cliente. O estoque é rea
bastecido em antecipação à demanda do cliente. Todos os processos no ciclo de suprimentos
Sunil Cfiopira e Peter Meiocli
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da Dell são, portanto, push porque são respostas a uma previsão. Os processos da cadeia de su
primento da Dell são divididos em processos pull e push, como demonstramos na Figura 1.10.
Uma nítida distinção entre as duas cadeias de suprimento abordadas anteriormente é o
fato de que a cadeia de suprimento da Dell tem menos estágios e mais processos pull que a
cadeia de suprimento da L.L. Bean. Como vemos nos próximos capítulos esse dado exerce
um impacto significativo no desempenho da cadeia de suprimento.
Ponto-chave Uma visão push/pull da cadeia de suprimento distingue os processos inicia
dos em resposta ao pedido do cliente (pull) dos realizados em antecipação ao pedido do
cliente (push). Essa visão é muito útil ao considerarmos decisões estratégicas relacionadas
ao projeto da cadeia de suprimento.
Ciclo do pedido
do cliente e de
fabricação
Ciclos de
suprimentos
PROCESSOS
PULL
Chegada do
pedido
do cliente
PROCESSOS
PUSH
Processos na cadela de da Dell.
1.4 A IM P O R T A N C IA D O S F L U X O S D A C A D E IA DE S U P R IM E N T O
Existe uma estreita ligação entre o projeto e o gerenciamento dos fluxos da cadeia de su
primento (produtos, informação e caixa) e o sucesso de uma cadeia de suprimento. A Dell
Computer é um exemplo de empresa que usou com sucesso boas práticas de cadeia de supri
mento para apoiar sua estratégia competitiva. Por outro lado, a Quaker Oats é um exemplo
em que a falta de habilidade para projetar e gerenciar os fluxos adequadamente na cadeia de
suprimento a levou ao fracasso em sua aquisição da Snapple.
A Dell foi fundada em 1984. Em 1998, já havia se tornado uma empresa de US$ 12 bi
lhões. Desde 1993, vem registrando um crescimento em seus lucros de mais de 65% ao ano,
o que significa que para os próximos cinco anos seu crescimento está estimado em mais de
30% ao ano. O preço de suas ações também cresceu significativamente desde 1993. A Dell
atribuiu uma grande parte de seu sucesso ao modo como administra os fluxos — produtos,
informações e caixa — dentro de sua cadeia de suprimento.
O modelo básico de cadeia de suprimento da Dell é a venda direta aos clientes. Como
não há necessidade de distribuidores e varejistas, a cadeia de suprimento da Dell possui ape
nas três estágios — cliente, fabricante e fornecedores como é visto na Figura 1.11.
Uma vez que a Dell estabelece um contato direto com seus clientes, ela é capaz de seg-
mentá-los e analisar as necessidades e a lucratividade de cada segmento. A proximidade com
Gereridarneotio da Cadeia de Suprimentos
Suniil Chopra e Peter Mteiifidl

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seus clientes e o conhecimento de suas necessidades também permite que a Dell desenvolva
melhores previsões. Para melhorar ainda mais a sincronia entre oferta e procura, a Dell faz um cons
tante esforço para atender ao cliente em tempo real, seja pelo telefone ou pela Internet, através de
configurações de PCs que podem ser construídas com os componentes que tem disponíveis.
Na questão operacional, o giro de estoque é uma medida de desempenho muito impor
tante, observada atentamente pela Dell. Cada chip de computador carrega um código de da
tas para indicar a idade da peça. A Dell mantém um estoque válido apenas por cerca de dez
dias. A concorrência, por sua vez, com suas vendas através de varejistas, o mantém por cerca
de 80 a 100 dias. Se a Intel lança um novo chip, o estoque reduzido da Dell permite que ela
lance um PC no mercado, equipado com esse chip, mais rápido que a concorrência. Se os pre
ços caem repentinamente, como aconteceu no início de 1998, a Dell tem menos estoque a ser
desvalorizado do que seus concorrentes. A Dell não mantém estoques para alguns produtos,
como por exemplo, os monitores fabricados pela Sony. A empresa transportadora simples
mente retira o número encomendado de computadores na fábrica da Dell, em Austin, e os
monitores na fábrica da Sony, no México, organiza tudo de acordo com os pedidos e os en
trega aos clientes. Esse procedimento permite à Dell uma economia de tempo e de dinheiro
além de uma solução para o transporte de monitores.
O sucesso da cadeia de suprimento da Dell é auxiliado por uma sofisticada troca de in
formações. A Dell fornece dados a seus fornecedores em tempo real sobre a situação atual
da demanda. Os fornecedores conseguem acessar os níveis de estoques de componentes nas
fábricas e, ao mesmo tempo, atender às exigências de produção diária.
gios da cadeia ríc suprimento da Dell
A Dell criou páginas personalizadas na Web para que seus fornecedores principais pu
dessem acessar as previsões de demanda e outras informações ligadas ao cliente, colaborando
dessa maneira para que os fornecedores tenham uma melhor idéia sobre a demanda dos clien
tes e para que possam sincronizar melhor sua programação de produção com a da Dell. A
empresa tem sua produção concentrada em cinco pólos de fabricação: Austin (no Texas),
Brasil, China, Irlanda e Malásia. Devido a demandas relativamente grandes e estáveis em
cada local, os fornecedores conseguem reabastecer os estoques de componentes da Dell re
gularmente, evitando que fiquem muito lotados. Em alguns casos, a Dell mantém seu estoque
de componentes na fábrica por apenas algumas horas.
Os estoques reduzidos da Dell também ajudam a garantir que eventuais defeitos não atin
jam uma grande quantidade de produtos. Quando um novo modelo é lançado, os engenheiros
ficam de plantão na própria fábrica. Se um cliente liga com alguma reclamação, a produção
é suspensa e a falha é consertada em tempo real. Como não há estoque de produtos acaba
dos, a quantidade de mercadorias produzidas com defeitos é minimizada.
A Dell também terceiriza serviços e suporte a outros fornecedores. Para garantir um alto
padrão de qualidade de serviços, a Dell coordena a entrega das peças exigidas pelo pedido
do cliente com a chegada do prestador de serviços. Novamente, um fluxo coordenado de in
formações e de materiais minimiza o custo necessário para oferecer um alto nível de serviços.
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Gerenciamento da Cadela de Suprimentos
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A Dell também administra seu fluxo de caixa com muita eficiência. Rastreando e admi
nistrando de perto as contas a pagar e a receber, a Dell consegue receber o dinheiro de seus
clientes, em média, cinco dias antes do dia previsto para o pagamento de seus fornecedores.
Nitidamente, o projeto da cadeia de suprimento da Dell e o gerenciamento adequado de
% O
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*0 seus fluxos de produtos, informações e caixa têm um papel crucial no sucesso da empresa.
m j€ Essa abordagem proporcionou um ótimo posicionamento da Dell no mercado de PCs. Como
gj ^ o desenvolvimento de bons produtos é comum na indústria de PCs, o campo de batalha da
jg > concorrência está agora focado nos serviços e na eficiência da cadeia de suprimento.
« I o A Quaker Oats, com sua aquisição da Snapple, é um exemplo de como as falhas no pro-
rí g jelo e no gerenciamento dos fluxos da cadeia de suprimento levam ao fracasso financeiro. A
T i-i Quaker é dona da Gatorade, a marca com maior índice de vendas no segmento de bebidas
g < energéticas. Em dezembro de 1994, a Quaker comprou a Snapple pelo valor de US$ 1,7 mi-
^ ijj lhão. A Snapple vendia bebidas naturais. Naquela época, o consumo de Gatorade era muito
3 á alto no sul e no sudoeste dos Estados Unidos, enquanto o consumo de Snapple se concentra-
uj S va mais no nordeste e na costa oeste.
A Quaker pretendia explorar as sinergias entre os dois sistemas de distribuição para obter
rendimentos, mas foi incapaz de solucionar diversos problemas que a distanciavam dessas si-
e,„ , nergias. O Gatorade era produzido em fábricas da Quaker, enquanto o Snapple era produzi-
j™|0 d° sob contrato com outras fábricas. Quantidades significativas de Gatorade eram vendidas
•c m em supermercados e mercearias, enquanto o Snapple era vendido principalmente em restau-
£ rantes e a varejistas independentes. Passados dois anos da aquisição da Snapple, a Quaker
u não conseguiu obter a sinergia entre os dois sistemas de distribuição. Na tentativa de fundir
o dois sistemas de distribuição distintos, a Quaker não ajudou nenhum dos dois e pode ainda
-o íl tê-los lesado. Após exatos 28 meses, a Quaker vendeu a Snapple para a Triarc Companies
‘’ Ri por cerca de US$ 300 milhões, quase 20% do que havia pago. A incapacidade de obtenção
Ç? de uma sinergia entre as duas cadeias de suprimento foi um motivo decisivo para o fracasso
da Snapple na Quaker.
f ‘l; Ponto-chave As decisões da cadeia de suprimento exercem uma influência crucial no
S ü* sucesso ou no fracasso da empresa.
1.5 EXE M P LO S DE C A D E IA S DE S U P R IM E N T O __________________________
Nesta seção, analisamos diversas cadeias de suprimento e levantar questões que devem
ser respondidas durante as fases de projeto, planejamento e operação dessas cadeias. Nos pró
ximos capítulos, discutimos conceitos e metodologias que podem ajudar a responder essas
questões.
Exemplo I. I: Micron Electronics Inc. — vendas diretamente ao cliente
A Micron Electronics Inc. é uma fabricante de PCs que vende diretamente ao cliente. Seus
clientes podem fazer seus pedidos por telefone ou pela Internet. A Micron possui uma linha de
montagem localizada em Idaho. Possui também um subcontratante para produção dos modelos
mais populares. Um típico pedido de cliente chega pela Internet ou por uma ligação gratuita. De
pendendo do tipo (individual ou para empresa, de grande ou de pequeno volume), o pedido é
§ encaminhado para as instalações em Idaho ou para o subcontratante. Pedidos de grande porte
■ para empresas, por exemplo, são atendidos em Idaho. A Micron quase não mantém estoque de
produtos acabados e produz os PCs em resposta aos pedidos dos clientes.
Um pedido típico pode incluir, além do PC, um monitor e uma impressora. A Micron não
fabrica periféricos como monitores e impressoras. Eles são armazenados em Mênfis em um
depósito que a Federal Express (FedEx) opera para a Micron, tendo alguns periféricos man-
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I8 PARTE I Construindo uma Estrutura Estratégica para Análise de Cadeias de Suprimento
tidos também em Idaho. Dessa maneira, a pessoa que recebeu o pedido deve adequar o pro
duto ao pedido de periféricos, com itens do depósito. No caso de pedidos individuais, a Fe
deral Express transporta o PC montado (partindo de Idaho ou do subcontratante) para
Mênfis, onde é colocado junto com os periféricos do depósito. Outra possibilidade é a FedEx
montar o pedido em um posto próximo ao cliente. Por exemplo, um pedido de Chicago pode
ser montado lá mesmo. O pedido completo é então entregue ao cliente. Para simplificar a
montagem dos pedidos em trânsito, a Micron troca informações eletrônicas detalhadas com
o depósito da Federal Express conforme os PCs são despachados de Idaho. Após fazerem os
pedidos, os clientes podem rastrear seu andamento.
Para grandes pedidos de empresas dentro dos Estados Unidos, a Micron não utiliza a FedEx.
Opta por empresas que transportam cargas menores que as transportadas de caminhão (less-
than-truckload, LTL) para entregar os produtos. Normalmente, esses pedidos são atendidos
com periféricos estocados em Idaho.
A Micron terceiriza tanto os componentes quanto os periféricos dos PCs no mundo todo.
A empresa utiliza frete aéreo ou transporte marítimo para levar os produtos aos Estados Uni
dos e depois mescla transporte por caminhões ou trens para levá-los até os depósitos.
Essas decisões sobre projeto, planejamento e operação da cadeia de suprimento exercem
uma forte influência no desempenho da cadeia de suprimento da Micron:
1. Por que a montagem de alguns PCs é terceirizada? O que caracteriza os PCs ou os pedi
dos que foram terceirizados?
2. Por que a Micron possui apenas um local de fabricação?
3. Por que os pedidos individuais são transportados pela FedEx e os pedidos para empresas
por LTL?
4. Por que os pedidos individuais são montados em trânsito e não no próprio local de mon
tagem?
5. Qual a dimensão dos estoques de componentes e de produtos acabados? Que políticas de
estoques são usadas para gerenciar o reabastecimento?
6. Por que alguns componentes são transportados por frete aéreo e outros por transporte
marítimo? Em que se baseia a escolha do meio de transporte ideal para uma entrega?
As respostas a essas perguntas determinam a adequação do projeto, do planejamento e
da operação da cadeia de suprimento. Fabricantes que vendem diretamente ou através de re
vendedores, como a Hewlett Packard e a Compaq, precisarão de um projeto de cadeia de su
primento diferente para sustentar melhor sua estratégia. Como deveriam projetar e gerenciar
sua cadeia de suprimento?
Exemplo 1.2: 7-Eleven — uma loja de conveniência
Com mais de 17 mil lojas em mais de 20 países, a 7-EIeven é uma das maiores cadeias
de lojas de conveniência do mundo. Detém mais de 7 mil lojas no Japão e quase 5 mil nos
Estados Unidos. Seu crescimento no Japão é fenomenal, tendo em vista que sua primeira loja
nesse país foi aberta em 1974. A 7-Eleven japonesa é uma das empresas mais lucrativas registra
das na bolsa de valores de Tóquio, tendo registrado um crescimento gigantesco em vendas e lu
cratividade enquanto reduzia seu estoque proporcionalmente às vendas. O sucesso da 7-Eleven
no Japão se deve principalmente à capacidade de projetar e gerenciar sua cadeia de suprimento.
Um dos principais motivos para seu sucesso é a preocupação em obter um alinhamento
estratégico entre sua estratégia competitiva e sua estratégia de localização, transporte, esto
que e informação na cadeia de suprimento.
A 7-Eleven tem como meta oferecer aos clientes o que eles querem e quando querem.
Do ponto de vista estratégico, um dos principais objetivos da empresa é encurtar o caminho
entre oferta e procura através da localização, época e período do dia. A 7-Eleven projeta e
gerencia a localização, o estoque, o transporte e a informação para apoiar tais objetivos.
Suníl Chopra e Peteir Meindl

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A 7-Eleven segue uma estratégia de localização dominante e abre novas lojas em pontos
importantes para estabelecer ou intensificar sua forte presença. No Japão, por exemplo, exis
tem lojas da rede em menos da metade das circunscrições ou prefeituras (equivalentes aos
municípios nos Estados Unidos). No entanto, a 7-Eleven possuí uma presença marcante, com
diversas lojas em cada prefeitura em que se instalou. Até 1994, nos Estados Unidos, as lojas
da 7-Eleven não estavam tão concentradas. Entre 1994 e 1997, o grupo fechou várias de suas
lojas localizadas em regiões mais isoladas. Atualmente, a empresa instala novas lojas em lo
cais em que já garantiu uma forte presença. Essa estratégia é compatível com a estratégia de
localização no Japão. A estratégia de localização dominante proporciona à empresa os bene
fícios da consolidação em armazenagem e transporte.
No Japão, comidas frescas constituem uma porcentagem significativa nas vendas da 7-Ele-
ven. A maioria das comidas frescas é preparada em outros locais e posteriormente entregue
às lojas. No Japão, uma loja que faz um pedido às 10 da manhã, receberá o produto até o
início da noite. Existem pelo menos três entregas de comidas frescas por dia para cada loja,
de modo que os estoques mudam para café da manhã, almoço e jantar. Todas as lojas são
conectadas em rede à matriz, aos centros de distribuição (CDs) e aos fornecedores. Todos os
pedidos das lojas são enviados aos fornecedores que preparam os pedidos específicos para
cada loja e os entregam ao CD. No CD, todos os pedidos de produtos semelhantes (agrupa
dos de acordo com a temperatura em que são conservados) de diversos fornecedores são or
ganizados e entregues às lojas. Cada caminhão faz entregas a mais de uma loja e tenta seguir
seu percurso fora dos horários de pico. A 7-Eleven do Japão se esforça para não deixar que
os fornecedores façam as entregas diretamente às lojas. Prefere que todas as entregas passem
pelo CD, onde são organizadas e depois despachadas para as lojas. Observe que a estratégia
de localização ajuda a simplificar a estratégia de suprimento.
Nos Estados Unidos, a 7-Eleven está adotando uma abordagem semelhante à adotada no Ja
pão. Comidas frescas estão se tomando uma nova opção em suas lojas. A 7-Eleven já havia to
mado a decisão de evitar o preparo da comida no próprio local, contratando fornecedores que
realizam essa tarefa por ela. Essa comida é, em um segundo momento, entregue às lojas dia
riamente. Nos Estados Unidos, a 7-Eleven tentou experimentar o modelo japonês com CDs
integrados onde os produtos são recebidos pelos fornecedores e depois entregues às lojas. O
sucesso dessa estratégia é refletido pela melhoria de desempenho da 7-Eleven nos Estados
Unidos.
Tanto no Japão como nos Estados Unidos, a 7-Eleven investiu muito dinheiro e esforço
em um sistema de informação eficaz. Dados importantes são coletados e analisados. A infor
mação resultante é então disponibilizada às lojas para uso em pedidos, diversidade de produ
tos e comercialização. A 7-Eleven usa esse sistema de informação para identificar itens de
pouca saída e analisar a aceitação de novos produtos. O sistema de informação tem um papel
fundamental na capacidade da 7-Eleven de encurtar o caminho entre oferta e procura.
A 7-Eleven fez opções claras no projeto de sua cadeia de suprimento. Nem todas as ca
deias de lojas de conveniência fariam as mesmas opções. Podemos levantar diversas questões,
que listamos a seguir, relacionadas às opções da cadeia de suprimento da 7-Eleven e aos fa-
tores-chave de seu sucesso.
1. Que fatores influenciam a decisão sobre abertura e fechamento de lojas? Por que a 7-Ele
ven optou pela preponderância de suas lojas em determinados locais?
2. Por que a 7-Eleven preferiu que as refeições fossem preparadas em outros locais e depois
entregues às lojas?
3. Por que a 7-Eleven desaprova a entrega feita diretamente dos fornecedores às lojas e
transporia todos os produtos através de centros de distribuição integrados?
4. Onde se localizam os centros de distribuição e a quantas lojas cada centro atende? Como
as lojas são distribuídas entre os CDs?
5. Por que a 7-Eleven agrupa as entregas de comidas frescas pela temperatura?
Gerenciamento da Cadeia- de Suprimentos
Sunii Chopira e IKeter Mieimdl

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, 2 20 PARTE I Construindo uma Estrutura Estratégica para Análise de Cadeias de Suprimento
6. Que dados sobre pontos-de-venda a 7-Eleven recolhe e que informações são disponibili
zadas aos gerentes das lojas para ajudá-los em suas decisões sobre pedidos e comerciali
zação? Como o sistema de informação deve ser estruturado?
íj Exemplo 1.3: W .W . Grainger e McMaster-Carr — fornecedores de produtos para
t4 «t manutenção, reparos e operações
' ge A W.W. Grainger e a McMaster-Carr vendem produtos para manutenção, reparos e ope-
s rações (MRO). As duas empresas possuem catálogos, além de páginas Web, pelos quais os
pedidos podem ser feitos. A Grainger também possui algumas centenas de lojas espalhadas
pelos Estados Unidos. Os clientes podem entrar na loja ou fazer o pedido por telefone ou ain
da pela Web. Os pedidos da Grainger podem ser entregues ao cliente ou retirados por ele
ç em uma das lojas. A McMaster-Carr, por sua vez, entrega todos os pedidos. A Grainger tem
í ' |í) diversos centros de distribuição que reabastecem as lojas e atendem aos pedidos dos clientes.
a; Os centros de distribuição da McMaster-Carr atendem a todos os pedidos. Nenhuma das duas
U
MQ fabrica os produtos. Elas atuam como distribuidoras ou varejistas. Assim, o sucesso está es-
^ > treitamente ligado às respectivas capacidades de gerenciamento da cadeia de suprimento.
R 11 Ambas as empresas colocam centenas de milhares de produtos à disposição de seus clien-
“ j'k. tes. Cada uma estoca cerca de 200 mil produtos; o restante é garantido pelo fornecedor con
forme a necessidade. Ambas lidam com as seguintes questões estratégicas e operacionais:
JJ.J 1. Quantos centros de distribuição devem existir e onde devem estar localizados?
p
‘
rt 2. Como a estocagem de produtos deveria ser gerenciada nos centros de distribuição? Todos
eles devem ter todos os produtos?
3. Quais produtos devem ser mantidos em estoque e quais devem ser deixados a cargo do
fornecedor?
C
2 4. Que produtos a Grainger deve manter na loja?
5. Como os mercados devem ser alocados com os centros de distribuição em termos de aten-
'f '--1 dimento a pedidos? O que deveria ser feito no caso de um pedido não poder ser comple-
,fí ^ tamente atendido pelo centro de distribuição? Seria recomendável manter locais
J! I|fj específicos como backup? Como seriam selecionados?
n E
Í- 6. Como o reabastecimento de estoques deve ser gerenciado em diversos locais de estocagem?
7. Como os pedidos pela Web devem ser manejados de maneira pertinente com a estrutura
á já existente? Seria melhor integrar os negócios pela Web com os já existentes ou organi-
' zar distribuições separadas?
m Pj 8. Que meios de transporte devem ser adotados para o atendimento do pedido e para o rea
bastecimento do estoque?
| “’ Exemplo 1.4: Toyota — fabricante mundial de automóveis
*
>
■ 1 A Toyota Motor Corporation é a fabricante número um de automóveis no Japão e regis-
r J
1 trou um crescimento notável nas vendas mundiais durante as duas últimas décadas do século
XX. Um fator crucial para a Toyota é a estratégia de sua produção mundial e sua rede de
distribuição. Abrir fábricas nos locais em que possui os maiores mercados faz parte de sua
; estratégia, pois a empresa deve decidir qual será a capacidade de produção de cada fábrica
uma vez que isso exerce um forte impacto no sistema de distribuição planejado. De um lado,
todas as fábricas são equipadas apenas para a produção local. De outro, todas as fábricas são
f 11
; capazes de suprir qualquer mercado. A Toyota manteve fábricas locais especializadas em cada
mercado até 1996. Após a crise financeira na Ásia, entre 1996 e 1997, a companhia se con-
e» , centrou no remodelamento de suas fábricas para que pudessem ser modificadas rapidamente
a» e, assim, serem capazes de exportar para mercados que permaneceram fortes. A Toyota cha-
>> ma essa estratégia de ‘complementação global’.
M ^ Gerenciamento da Cadela de Suprime
p Ia Sumii Chopra e Peter Meindl

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Ser global ou local também faz parte das decisões das fábricas de peças da Toyota: as pe
ças devem ser projetadas para consumo local ou deve haver fábricas de peças que possam su
prir várias montadoras?
Para qualquer fabricante mundial como a Toyota, surgem algumas questões relativas à
configuração e à capacidade da cadeia de suprimento:
1. Onde as fábricas devem ser instaladas e qual o grau de flexibilidade permitido em cada
uma? Qual seria a capacidade ideal de cada fábrica?
2. A produção das fábricas deve atender a todos os mercados ou apenas a mercados espe
cíficos?
3. Como os mercados devem ser distribuídos pelas fábricas e com que freqüência essa dis
tribuição deve ser revista?
4. Que tipo de flexibilidade deve ser criado dentro do sistema de distribuição?
5. Como esse investimento flexível deve ser calculado?
6. Que atitudes devem ser tomadas durante o projeto do produto para simplificar essa fle
xibilidade?
Exemplo 1.5: Amazon.com — um e-business
A Amazon.com vende livros, música e outros itens pela Internet. É uma das maiores empre
sas de e-commerce com uma capitalização de mercado de mais de US$ 20 bilhões. Esse número
é extraordinariamente exorbitante, considerando-se que a empresa foi constituída em 1994. A
empresa teve venda anual de US$ 1,6 bilhão em 1999, mas ainda não se tornou lucrativa.
A Amazon.com é sediada em Seattle e começou atendendo, em resposta aos pedidos dos
clientes, com livros adquiridos de um distribuidor. Essa prática difere da adotada por livrarias
tradicionais que compram diretamente das editoras e estocam os livros em antecipação aos
pedidos dos clientes. Atualmente, a Amazon.com possui sete depósitos onde mantém seu es
toque. A Amazon.com estoca os livros mais vendidos, mas recebe outros títulos de seus dis
tribuidores, utilizando os correios e outras empresas de transporte como a United Parcel
Service (UPS) e a FedEx para enviar os livros aos clientes. Como a Amazon.com ainda não
se tornou lucrativa, existem várias questões a serem respondidas sobre o uso do canal do e-
commerce para varejo, no geral, e para a venda de livros, no particular.
Livrarias tradicionais como a Borders ou a Barnes and Noble também começaram a usar
a Internet como canal de vendas. A Barnes and Noble fundou a Barnes and Noble.com como
uma empresa separada. As duas cadeias de suprimento, entretanto, dividem depósitos e meios
de transportes comuns a ambas, uma mudança na estratégia de cadeia de suprimento original
da Barnes and Noble existente antes da fundação da Barnes and Noble.com.
Podemos levantar diversas questões sobre o modo como a Amazon.com foi estruturada
e qual a reação das livrarias tradicionais:
1. Por que a Amazon.com está construindo mais depósitos conforme ela cresce? Quantos
depósitos deveria ter e onde deveriam ser instalados?
2. Que vantagens a venda de livros pela Internet tem sobre as livrarias tradicionais? Existe
alguma desvantagem nas vendas pela Internet?
3. Por que a Amazon.com estoca best sellers, mas compra outros títulos de seus distribuidores?
4. O canal de vendas pela Internet é mais vantajoso para uma livraria como a Borders com
pontos-de-venda no varejo ou para um e-business como a Amazon.com?
5. Livrarias tradicionais como a Barnes and Nobles devem integrar o e-commerce à sua ca
deia de suprimento existente ou gerenciá-lo separadamente da cadeia de suprimento?
6. Para que produtos o e-commerce proporciona mais vantagens? O que caracteriza esses
produtos?
CAPÍTULO I Compreendendo a Cadeia de Suprimento 2 I
íSeremdamsanto cia Cadete, de Suprimentos
Sumii Chopra e IPeter Mlcindl

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1. Descrição das visões cíclica e push/pull de uma cadeia de suprimento.
A visão cíclica de uma cadeia de suprimento divide processos em ciclos, sendo que
cada um ocorre na interface entre dois estágios sucessivos de uma cadeia de suprimento.
Cada ciclo começa com um pedido localizado em um estágio da cadeia de suprimento e
termina quando o pedido é recebido do estágio fornecedor. A visão push/pull de uma ca
deia de suprimento caracteriza processos baseados no tempo que terão para atender a um
pedido. Os processos pull ocorrem em resposta a um pedido de um cliente e os processos
push em antecipação aos pedidos.
2. Identificação das três fases decisivas na cadeia de suprimento e explicação do significado
de cada uma.
As decisões na cadeia de suprimento podem ser classificadas em estratégicas (proje
to), de planejamento ou operacionais dependendo do período de tempo em que cada uma
se aplica. As decisões estratégicas estão relacionadas à configuração da cadeia de supri
mento. Tais decisões refletirão resultados a longo prazo, podendo durar alguns anos. As
decisões de planejamento abrangem um período que varia de três meses a um ano e englo
bam decisões como produção, planos, subcontratos e promoções durante aquele período. As
decisões operacionais se estendem por alguns dias e incluem produção seqüenciada e atendi
mento a pedidos específicos. As decisões estratégicas definem os limites para as decisões
de planejamento que, por sua vez, determinam os limites para as decisões operacionais.
3. Discussão sobre o objetivo de uma cadeia de suprimento e explicação do impacto das de
cisões da cadeia de suprimento sobre o sucesso da empresa.
O objetivo da cadeia de suprimento seria maximizar sua lucratividade total. Lucrati
vidade da cadeia de suprimento é a diferença entre a receita gerada por um cliente e o
custo total embutido em todos os estágios da cadeia. As decisões da cadeia de suprimento
exercem um forte impacto sobre o sucesso ou fracasso de uma empresa porque influenciam
significativamente tanto a receita gerada quanto o custo embutido. Cadeias de suprimento
bem-sucedidas gerenciam os fluxos de produtos, de informações e monetário para oferecer
ao cliente um alto nível de disponibilidade de produtos, mantendo os custos baixos.
1. Considere a compra de uma lata de refrigerante em uma loja de conveniência. Descreva
os diversos estágios da cadeia de suprimento e os diferentes fluxos envolvidos.
2. Por que uma empresa como a Dell, ao tomar decisões, leva em conta a lucratividade total
da cadeia de suprimento?
3. Exemplifique algumas decisões estratégicas, de planejamento e operacionais que devem
ser tomadas por uma loja de roupas como a The Gap.
4. Considere a cadeia de suprimento aplicada quando um cliente compra um livro em uma
livraria. Identifique os ciclos dessa cadeia de suprimentos e a localização da fronteira en
tre os processos push e pull.
5. Considere a cadeia de suprimento aplicada quando um cliente faz um pedido de um livro
na Borders.com. Identifique a fronteira entre as fases push e pull e descreva alguns pro
cessos nelas inseridos.
6. De que maneira os fluxos da cadeia de suprimento afetam o sucesso ou o fracasso de uma
empresa como a Amazon.com? Dê dois exemplos de decisões na cadeia de suprimento
que exercem um impacto significativo na lucratividade da cadeia.
Sumil Ciiopra e Petsr MleSndl

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PROFESSOR
Bibliografia___________________________________________________________________
CHOPRA, S. “Seven Eleven Japan case”. Kellogg Graduate School of Management, 1995.
FISCHER, Marshall L. “What is the right supply chain of your product?” Harvard Business Review, maio-junho de
1997. p. 83-93.
FULLER, J.B.; Ü’CONNER, J.; RAWLINSON, R. “Tailored logistics: the next advantage.” Harvard Business Review,
maio-junho de 1993, p. 87-98.
MAGRETTA, Joan. “The power of virtual integration: An interview wilh Dell Computer’s Michael Dell.” Harvard
Business Review, março-abril de 1998, p.72-84.
QUINN, Francis J. “Reengineering the supply chain: an interview with Michael Hammer.” Supply Chain Management
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ROBESON, James F.; COPACINO, William C. (eds.). The logistics handbook. Nova York: The Free Press, 1994.
SHAP1RO, Roy D. “Get leverage from logistics.” Harvard Business Review, maio-junho de 1984, p.l 19-127.
Gerenciamento da Cadete de Suprimentos
Sunil Chespra e IPeter íMieintilt

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CAPÍTULO 3__________
Fatores-chave e Obstáculos da
Cadeia de Suprimento
3.1 Fatores-chave de desempenho da cadeia de suprimento
3.2 Uma estrutura para a organização dos fatores-chave
3.3 Estoque
3.4 Transporte
3.5 Instalações
3.6 Informação
3.7 Obstáculos para alcançar o alinhamento estratégico
3.8 Resumo dos objetivos de aprendizagem
Bibliografia
Objetivos de aprendizagem
Após a leitura deste capítulo, você conseguirá:
1. Identificar quais são os principais fatores-chave de desempenho da cadeia de suprimento.
2. Discutir o papel de cada fator-chave na criação ao alinhamento estratégico entre as estraté
gias competitiva e da cadeia de suprimento.
3. Descrever os principais obstáculos que devem ser superados para gerenciar a cadeia de su
primento com sucesso.
N
este capítulo, apresentamos os quatro fatores-chave principais — estoque, transporte,
instalações e informação — que determinam o desempenho de qualquer cadeia de su
primento. Discutimos como esses fatores-chave são utilizados no projeto, planejamen
to e operação da cadeia de suprimento. Apresentamos também alguns obstáculos enfrentados
pelos gerentes durante as fases de projeto, planejamento e operação de suas cadeias de su
primento.
3.1 FA TO R ES-C H A VE DE DESEM PENHO D A CADEIAJDE S U P R IM E N TO
O alinhamento estratégico discutido no Capítulo 2 exige que uma empresa consiga esta
belecer o equilíbrio entre responsividade e eficiência em sua cadeia de suprimento de maneira
a melhor atender às necessidades de sua estratégia competitiva. Para entendermos como uma
empresa pode melhorar o desempenho de sua cadeia de suprimento em termos de responsi
vidade e eficiência, devemos examinar os quatro fatores-chave de desempenho da cadeia: es
toque, transporte, instalações e informação. Esses fatores-chave não determinam apenas o
StJiiíl Ciiofira e Peier Melodl

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desempenho da cadeia de suprimento em termos de responsividade e eficiência, mas também
determinam se o alinhamento estratégico é ou não alcançado em toda a cadeia de suprimento.
Primeiramente vamos definir cada fator-chave e discutir seu impacto no desempenho da
cadeia de suprimento:
1. O estoque é a matéria-prima, os produtos em processamento e os produtos acabados den
tro de uma cadeia de suprimento. É um importante fator-chave da cadeia de suprimento por
que as mudanças em suas políticas podem alterar drasticamente a eficiência e a
responsividade da cadeia. Por exemplo, um varejista de roupas pode se tornar mais respon-
sivo mantendo grandes quantidades de estoque. Com um estoque bem abastecido, há uma
grande possibilidade de o varejista atender imediatamente à demanda do cliente com roupas
de sua loja. Um grande estoque, no entanto, aumentará os custos do varejista, tornando-o,
dessa maneira, menos eficiente. A redução de seu estoque fará com que o varejista seja mais
eficiente, mas comprometerá sua responsividade.
2. Transporte significa movimento de estoque de um ponto a outro na cadeia de suprimen
to. O transporte pode ser feito a partir de várias combinações de meios e rotas, cada uma com
características particulares de desempenho. As escolhas sobre o transporte exercem um forte
impacto na responsividade e na eficiência da cadeia de suprimento. Por exemplo, uma em
presa que vende por catálogos e faz entregas pelo correio pode utilizar a Federal Express (FedEx)
para despachar seus produtos, tornando assim sua cadeia de suprimento mais responsiva, mas
menos eficiente devido aos altos custos acarretados pela empresa transportadora. A empresa
pode optar também pelo transporte terrestre para enviar os produtos, tornando a cadeia de
suprimento mais eficiente, mas limitando sua responsividade.
3. Instalações são os locais na rede da cadeia de suprimento onde o estoque é armazenado,
montado ou fabricado. Os dois tipos de instalações principais são os locais de produção e os
locais de armazenamento. Qualquer que seja a função da instalação, as decisões a respeito da
localização, capacidade e flexibilidade das instalações influenciam significativamente o desem
penho da cadeia de suprimento. Por exemplo, um distribuidor de peças automobilísticas, lu
tando para manter sua responsividade, poderia ter diversas instalações para depósitos
localizadas próximo aos clientes, mesmo que essa atitude reduzisse sua eficiência. Por outro
lado, um distribuidor com alta eficiência manteria menos depósitos, apesar de estar, dessa ma
neira, reduzindo sua responsividade.
4. Informação consiste em dados ou análises a respeito de estoque, transporte, instalações
e clientes, que fazem parte da cadeia de suprimento. A informação é potencialmente o maior
fator-chave de desempenho da cadeia de suprimento, pois afeta diretamente cada um dos de
mais fatores-chave. A informação propicia ao gerenciamento a oportunidade de tornar as ca
deias de suprimento mais responsivas e eficientes. Por exemplo, com informações sobre os
padrões de demanda dos clientes, uma empresa farmacêutica é capaz de produzir e armazenar
remédios em antecipação à demanda do cliente, o que caracteriza sua cadeia de suprimento
como muito responsiva uma vez que seus clientes encontrarão os remédios de que precisam,
na hora que precisam. Essa informação sobre demanda também pode tornar a cadeia de su
primento mais eficiente porque a empresa farmacêutica poderá prever melhor sua demanda
e produzir apenas a quantidade necessária. A informação pode ainda tornar essa cadeia de
suprimento mais eficiente fornecendo aos gerentes a oportunidade de escolher o tipo de
transporte mais barato, sem deixar de atender às exigências necessárias de serviços.
Antes de nos aprofundarmos na discussão sobre cada fator-chave, expomos todos eles em
uma estrutura que nos ajudará a compreender o papel de cada um na melhoria do desempe
nho da cadeia de suprimento.
Geremiarnanto dia Cadeia de Suprimentos

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CAPÍTULO 3 Fatores-chave e Obstáculos da Cadeia de Suprimento 5 I
B í! 3.2 U M A E S T R U T U R A PA RA A O R G A N IZ A Ç Ã O D O S FA TO R E S -C H A V E
J I? Vamos relembrar o Capítulo 2, no qual explicamos o objetivo da estratégia da cadeia de
Çí & suprimento como sendo a conquista do equilíbrio entre responsividade e eficiência, que re-
sulta no alinhamento estratégico com a estratégia competitiva. Para alcançar esse objetivo, a
SI (1 empresa utiliza os quatro fatores-chave da cadeia de suprimento expostos anteriormente. Os
Áft oi gerentes de cadeia de suprimento devem estabelecer o equilíbrio entre eficiência e responsividade
s? ( em cada um dos fatores-chave individualmente. O impacto conjunto dos quatro fatores-chave vai,
®j iQ então, determinar a responsividade e a eficiência de toda a cadeia de suprimento.
E
> f] A Figura 3.1 demonstra a estrutura de tomada de decisões na cadeia de suprimento. A
> ‘ * maioria das empresas começa com uma estratégia competitiva e depois decide qual será sua
o estratégia de cadeia de suprimento. A estratégia de cadeia de suprimento determina qual será
H seu desempenho em relação à eficiência e à responsividade. A cadeia de suprimento deve, a
,í partir de então, utilizar seus fatores-chave para alcançar o nível de desempenho estabelecido
pela estratégia a ela designada. Apesar de a estrutura ser normalmente lida de cima para bai-
g P xo, em muitos casos, uma análise dos quatro fatores-chave pode indicar a necessidade de mu-
w 0 dar a estratégia da cadeia de suprimento ou, até mesmo, a estratégia competitiva.
ci |í Considere essa estrutura tendo a Wal-Mart como exemplo. A estratégia competitiva da
-fc pi Wal-Mart é ter credibilidade e ser uma varejista que oferece uma grande variedade de bens
ÍR
l de consumo de massa a preços baixos. Essa estratégia estabelece que sua cadeia de suprimen-
S *<
i to ideal deve se concentrar na eficiência, sem ignorar o nível de responsividade necessário. A
Wal-Mart utiliza os quatro fatores-chave para alcançar esse tipo de desempenho de sua cadeia
de suprimento. Com o fator-chave estoque, a Wal-Mart sustenta uma cadeia de suprimento
eficiente, mantendo níveis de armazenamento relativamente baixos. Por exemplo, os centros
de distribuição da Wal-Mart foram os pioneiros do crossdocking, um sistema em que o esto
que não é armazenado em um depósito, mas sim despachado pelo fabricante até as lojas. Os
"f ”1 produtos para entrega fazem paradas curtas nos centros de distribuição, onde são carregados
„8 em caminhões e entregues às lojas. Isso reduz significativamente o estoque uma vez que é ar-
jS mazenado apenas em lojas e não em lojas e depósitos. Com relação ao estoque, a Wal-Mart
r ’
! privilegia a eficiência sobre a responsividade. Já no caso do transporte, a Wal-Mart gerencia
K
J sua própria frota para manter a responsividade alta. Isso eleva custos e investimentos, mas no
Üj caso da Wal-Mart, o retorno em termos de responsividade justifica esses gastos. Com relação
y 1 às instalações, a Wal-Mart utiliza centros de distribuição (CDs) centralizados dentro do cir-
m S cuito de sua rede de lojas para manter o número de instalações baixo e a eficiência alta. A
Sí ;*j Wal-Mart constrói instalações apenas onde a demanda é suficiente para justificá-las, aumen-
P f." tando dessa maneira a sua eficiência. Para a utilização das informações na cadeia de supri-
[g mento, a Wal-Mart investiu muito mais que seus concorrentes para aproveitar os benefícios
jP que elas podem proporcionar. Isso levou a Wal-Mart a se tomar líder no uso do fator-chave
^ £?, informação para melhorar a responsividade. A Wal-Mart fornece informações sobre a deman
da para toda a cadeia de suprimento até chegar aos fornecedores que, por sua vez, vão fabri-
^ ’ car apenas o que a demanda pedir. A capacidade da cadeia de suprimento em compartilhar
” , informações exigiu grandes investimentos, mas o resultado é uma cadeia com melhorias tanto
uij V em responsividade quanto em eficiência. A Wal-Mart utiliza cada fator-chave da cadeia de su
primento para alcançar o equilíbrio exato entre responsividade e eficiência a fim de harmo-
»’ {1 nizar suas estratégias competitiva e da cadeia de suprimento.
'» ^ Dedicamos as próximas quatro seções a um aprofundamento na discussão sobre cada um
j* , dos fatores-chave e seu papel na cadeia de suprimento.
Gerenciamento da Cadeía de Suprimentos
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Fatores-chave
Figura' 3. F|jf Estrutura de tomada dc decisões na cadeia :dc suprimento.'
3.3 E S T O Q U E _______________________________________________________________
Nesta seção abordamos o papel exercido pelo estoque na cadeia de suprimento e como
os gerentes o utilizam para conduzir o desempenho da cadeia.
Papel do estoque na cadeia de suprimento
O estoque existe na cadeia de suprimento devido a uma inadequação entre suprimento e
demanda. Essa inadequação é intencional em uma siderúrgica, onde é mais econômico fabri
car grandes lotes que serão armazenados para vendas futuras. A inadequação é intencional
também para um varejista que prefere manter seu estoque como antecipação à futura deman
da. Um papel importante executado pelo estoque na cadeia de suprimento é o de aumentar
a quantidade de demanda que pode ser atendida, pois ele permite que o produto esteja pron
to e disponível para o momento que o cliente quiser. Outro papel significativo representado
pelo estoque é o de reduzir custos explorando quaisquer economias de escala que possam vir
a existir durante a produção e a distribuição.
O estoque é espalhado por toda a cadeia de suprimento passando de matérias-primas
para produtos em processamento e, finalmente, para produtos acabados mantidos por forne
cedores, fabricantes, distribuidores e varejistas. O estoque é o principal fator gerador de cus
tos em uma cadeia de suprimento e exerce um forte impacto na responsividade. Se pensarmos
no espectro da responsividade, discutido no Capítulo 2, a localização e a quantidade de esto
que podem mover a cadeia de suprimento de uma ponta à outra do espectro. Por exemplo,
a cadeia de suprimento de uma loja de roupas, com altos níveis de estoques, possui um alto
nível de responsividade, uma vez que seu cliente pode entrar na loja e, minutos depois, sair
com a camisa que procurava. Por outro lado, a cadeia de suprimento de uma loja de roupas
com baixos níveis de estoques não seria nem um pouco responsiva. O cliente interessado na
camisa teria de fazer o pedido e esperar várias semanas ou até meses até o produto ser fa
bricado, dependendo da quantidade de estoque existente na cadeia de suprimento.
O estoque exerce também um grande impacto no tempo de fluxo do produto em uma ca
deia de suprimento. O tempo de fluxo do produto é o tempo que transcorre entre o momento
em que o material entra na cadeia de suprimento e o momento em que a deixa. Outro item
importante em que o estoque exerce bastante influência é a taxa de saída (throughput), ou
seja, a taxa em que ocorrem as vendas ao cliente final. Se o estoque for representado por /,
íSerenciamento da Cadeia de Suprimentos
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o tempo de fluxo por T e a taxa de saída por R, podemos relacionar os três utilizando a Lei
de Little como vemos a seguir:
1= R T (3.1)
CAPÍTULO 3 Fatores-chave e Obstáculos da Cadeia de Suprimento 53
Por exemplo, se o tempo de fluxo de um processo de montagem de um carro é de dez
horas e a taxa de saída é de 60 unidades por hora, a Lei de Little nos mostra que o estoque
é de 60 x 10 = 600 unidades. Se conseguíssemos reduzir o estoque para 300 unidades man
tendo a taxa de saída constante, reduziríamos nosso tempo de fluxo para cinco horas (300/60).
Note que nessa relação, o estoque e a taxa de saída dizem respeito às mesmas unidades.
A conclusão lógica é que estoque e tempo de fluxo são sinônimos em uma cadeia de su
primento. Sabendo-se que um tempo de fluxo reduzido pode representar uma vantagem sig
nificativa em uma cadeia de suprimento, os gerentes devem executar ações que reduzam a
quantidade de estoque necessária, sem aumentar os custos ou comprometer a responsividade.
Papel do estoque na estratégia competitiva
O estoque tem uma participação crucial na capacidade da cadeia de suprimento em
apoiar a estratégia competitiva da empresa. Se a estratégia competitiva da empresa exige um
alto nível de responsividade, a empresa pode usar o estoque para alcançar essa responsivida
de, disponibilizando grandes quantidades de estoques próximas ao cliente. Contrariamente, a
empresa também pode usar o estoque para se tornar mais eficiente, reduzindo-o com a utili
zação de armazenagem centralizada. A segunda opção apoiaria uma estratégia competitiva
que tem como meta ser um fabricante com custos baixos. A escolha implícita sobre o estoque
está entre a responsividade, resultante da manutenção de maiores estoques, e a eficiência, re
sultante de estoques menores.
Exemplo 3.1: Nordstrom A estratégia competitiva da Nordstrom tem como alvo clientes de classe
alta com exigência de alta responsividade. Esses clientes estão dispostos a pagar mais para adquirirem
os produtos que anseiam na hora que lhes for conveniente. Para sustentar essa estratégia competitiva,
a Nordstrom utiliza o estoque; a empresa armazena uma grande variedade e quantidade de produtos
para garantir uma grande disponibilidade. De fato, a Nordstrom armazena uma quantidade de estoques
nitidamente maior que a quantidade armazenada por outras lojas de departamento. A Nordstrom fica
assim sujeita a custos altos devido à sua opção de armazenagem, mas obtém uma margem extra de seus
clientes, dispostos a pagar pelo nível de serviço que os estoques da Nordstrom conseguem proporcionar.
Componentes das decisões sobre estoque
Vamos identificar agora as principais decisões relacionadas a estoques que devem ser to
madas pelos gerentes para a criação de cadeias de suprimento mais responsivas e eficientes.
Estoque cíclico
O estoque cíclico é a quantidade média de estoque utilizada para satisfazer a demanda
entre o recebimento das entregas vindas dos fornecedores. O tamanho do estoque cíclico é o
resultado da produção ou da compra de material em grandes lotes. As empresas produzem
ou compram em grandes lotes com a finalidade de explorar as economias de escala nos pro
cessos de produção, transporte e compra. Entretanto, com o aumento do tamanho do lote, os
custos de transporte também aumentam. Como exemplo de uma decisão para um estoque cí
clico, vamos considerar um varejista de livros com vendas pela Internet. As vendas desse va
rejista atingem uma média de dez caminhões de livros por mês. As decisões que esse varejista
deve tomar em relação ao estoque cíclico envolvem a quantidade que deve ser pedida para
reabastecimento e a freqüência com que esses pedidos devem ser feitos. O varejista poderia
Gerenciamento da de Suprimentos
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pedir dez caminhões uma vez por mês, ou um caminhão a cada três dias. A escolha básica
que os gerentes das cadeias de suprimento devem fazer é entre o custo pela manutenção de
lotes maiores de estoque (quando o estoque cíclico é alto) e o custo da constante emissão de
pedidos (quando o estoque cíclico é baixo).
Estoque de segurança
O estoque de segurança é o estoque mantido como precaução no caso de a demanda ex
ceder as expectativas e serve para combater a incerteza. Se o mundo fosse perfeitamente pre
visível, apenas os estoques cíclicos bastariam. No entanto, a demanda é incerta e pode
exceder as expectativas e, por isso, as empresas mantêm o estoque de segurança visando a
atender a uma demanda inesperada. Determinar a quantidade de estoque de segurança a ser
mantido é uma decisão crucial para os gerentes. Por exemplo, um varejista de brinquedos
como a Toys ‘R ’ Us deve calcular seu estoque de segurança para a época de compras de fim
de ano. Se o estoque de segurança mantido for muito grande, os brinquedos não são vendidos
e podem sofrer descontos após aquele período. Porém, se a empresa pedir um estoque de se
gurança muito baixo, a Toys ‘R ’ Us perderá vendas e, conseqüentemente, a margem de lucro
que essas vendas poderiam gerar. Portanto, a escolha do estoque de segurança envolve a op
ção entre os custos pela manutenção de um estoque muito grande e os custos ocasionados pe
las perdas das vendas causadas pela manutenção de um estoque de segurança insuficiente.
Estoque sazonal
O estoque sazonal é o estoque criado para combater a variabilidade previsível da deman
da. As empresas que adotam o estoque sazonal o fazem em períodos de baixa demanda ar-
mazenando-os para os períodos de alta demanda, quando não terão a capacidade de produzir
tudo que é pedido. Os gerentes enfrentam grandes decisões para determinar se criarão um
estoque sazonal e, se a decisão for positiva, qual deverá ser sua dimensão. Caso a empresa
consiga mudar rapidamente a taxa de seu sistema de produção a um custo muito baixo, ela
pode não precisar de um estoque sazonal uma vez que seu sistema de produção pode se ajus
tar a um período de alta demanda sem arcar com custos altos. Contudo, se a mudança na taxa
de produção for onerosa (por exemplo, quando é necessário contratar ou despedir funcioná
rios), a empresa deve agir com sensatez, mantendo uma taxa de produção mais tímida e cons
truindo seu estoque durante os períodos de baixa demanda. Portanto, a escolha básica que
os gerentes devem tentar fazer na determinação sobre a quantidade de estoque sazonal a ser
mantido é entre o custo de armazenamento de estoque sazonal adicional e o custo de ter uma
taxa de produção mais flexível.
A grande escolha: responsividade versus eficiência
A escolha fundamental realizada pelos gerentes ao tomarem decisões relacionadas a es
toque é entre responsividade e eficiência. O aumento dos estoques, no geral, tornará a cadeia
de suprimento mais responsiva ao cliente. Essa escolha, porém, tem um preço, uma vez que
o estoque adicional reduz a eficiência. Conseqüentemente, um gerente de cadeia de supri
mento pode utilizar o estoque como um dos fatores-chave para atingir o nível de responsivi
dade e de eficiência que a estratégia competitiva estabelecer como alvo.
Genendamânto da Cadeia de Suprimentos
Sunilíl Chopra e IPeíssr Mcindl

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