Gestao_estrategica_de_fornecedores_e_con.pdf

João Amato Neto (Org.)
Bernadete de Lourdes Marinho, Germano Manuel Correia,
Lucas Fucci Amato
Gestão estratégica de fornecedores e contratos:
uma visão integrada
GestaoEstrategica.indd 1 06/01/14 14:14

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Traduzido do Nome da obra original, de Nome do autor
Tradução autorizada da edição original em inglês publicada nos Estados
Unidos por Nonono.

Sobre os autores
Bernadete de Lourdes Marinho
Professora doutora do departamento de Administração da Faculdade de
Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo
(FEA‑USP).
Germano Manuel Correia
Doutor em engenharia de produção pela Escola Politécnica da Universidade
de São Paulo (Poli
‑USP).
João Amato Neto (organizador)
Professor titular e chefe do Departamento de Engenharia de Produção da
Escola Politécnica da Universidade de São Paulo (Poli
‑USP). Pós
‑doutor em
economia e administração de empresas pela Università Ca’ Foscari di Venezia
(Itália), foi pesquisador visitante na Universidade de Aachen (Alemanha) e pro‑
fessor visitante de Supply Chain Management e de Quality Management no Poli‑
tecnico di Milano (Itália).
Lucas Fucci Amato
Doutorando em direito pela Faculdade de Direito da Universidade de São
Paulo (USP, Largo São Francisco).

Sumário
Sobre os autores...................................................................................................................................... III
Sumário V
Introdução................................................................................................................................................IX
Capítulo 1 Estratégias de fornecimento: panorama e conceitos fundamentais....................... 1
1.1 O paradigma da integração vertical.......................................................................................... 1
1.2 Da integração vertical à desintegração vertical....................................................................... 3
1.3 Conceitos fundamentais.......................................................................................................... 14
1.4 Casos....................................................................................................................................... 29
Questões........................................................................................................................................... 39
Capítulo 2 Terceirização.................................................................................................................... 41
2.1 Terceirização no Brasil: histórico e contexto atual................................................................. 41
2.2 Terceirização, quarteirização e empreiterização: definições.................................................. 45
2.3 Terceirização: os atores do processo...................................................................................... 46
2.4 Terceirização: estratégias, objetivos, atividades terceirizáveis, riscos e vantagens............. 55
2.5 Fases do processo de terceirização......................................................................................... 63
2.6 Aspectos sociais da terceirização........................................................................................... 64
2.7 Aspectos jurídicos da terceirização......................................................................................... 67
Questões........................................................................................................................................... 76
Capítulo 3
Gestão de fornecedores, acordos de parceria e estratégias de aquisição:
procura, seleção e acompanhamento de fornecedores.......................................... 79
3.1 Introdução................................................................................................................................ 79
3.2 Desenho de cadeias de suprimento, fornecimento estratégico e a gestão de fornecedores
como vantagem competitiva................................................................................................... 80
3.3 O fator qualidade na gestão de fornecedores......................................................................... 88
3.4 Gestão de fornecedores de serviços....................................................................................... 91

VI Gestão estratégica de fornecedores e contratos
3.5
Relacionamento com fornecedores, estratégias de aquisição e acordos de parceria........... 99
3.6 Redução da cadeia de fornecimento..................................................................................... 104
3.7 Alianças estratégicas............................................................................................................ 106
3.8 Procura de fornecedores........................................................................................................ 109
3.9 Seleção de fornecedores....................................................................................................... 110
3.10 Responsabilidade pela gestão da cadeia de fornecedores.................................................. 113
3.11 Certificação de fornecedores................................................................................................ 115
3.12 Acompanhamento da performance de fornecedores............................................................ 117
3.13 Alguns casos de parcerias bem
‑sucedidas .......................................................................... 130
Questões......................................................................................................................................... 137
Capítulo 4 Requisitos de sustentabilidade socioambiental na cadeia de fornecedores..... 139
4.1
Da gestão ambiental à gestão sustentável de fornecedores e suprimentos....................... 139
4.2
Visão sistêmica da cadeia de suprimentos: da extração à distribuição............................... 140
4.3
Ferramentas para a gestão sustentável de fornecedores e suprimentos............................. 147
4.4 Casos..................................................................................................................................... 154
Questões......................................................................................................................................... 159
Capítulo 5 Gestão da logística e canais de distribuição........................................................... 161
5.1 A logística integrada............................................................................................................. 161
5.2 A abordagem sistêmica da logística..................................................................................... 164
5.3 A posição da empresa na cadeia de suprimentos................................................................ 167
5.4 O sistema de armazenagem.................................................................................................. 170
5.5 Tecnologia da informação em logística................................................................................. 178
5.5 Estudo de caso: a logística e o trailer................................................................................... 180
Questões......................................................................................................................................... 182
Capítulo 6 Negociação com fornecedores.................................................................................. 185
6.1 A habilidade da negociação.................................................................................................. 185
6.2 As estratégias de negociação............................................................................................... 189
6.3 A comunicação na negociação.............................................................................................. 196
6.4 A negociação e as transações entre as firmas..................................................................... 200
6.5 A execução da negociação em compras............................................................................... 208
Questões......................................................................................................................................... 211
Capítulo 7 Gestão de contratos: aspectos econômicos e estratégicos................................. 217
7.1 Retomando o conceito de custos de transação.................................................................... 217
7.2 Uma abordagem econômica dos contratos empresariais..................................................... 219
7.3 Ferramentas de monitoramento e controle dos contratos.................................................... 223
7.4 Gerenciamento do ciclo de vida do contrato (GCVC)............................................................ 227

Sumário V I I
7.5 Auditoria e encerramento dos contratos............................................................................... 239
Questões......................................................................................................................................... 240
Capítulo 8 Contrato e empresa: fundamentos............................................................................. 241
8.1. Empresa, sociedade e contrato............................................................................................. 241
8.2 Contratos: existência, validade e eficácia............................................................................ 245
8.3 Princípios contratuais............................................................................................................ 249
8.4 Alocação de riscos e instrumentos de mitigação................................................................. 255
8.5 Fases da relação contratual.................................................................................................. 258
8.6 Solução das controvérsias decorrentes do contrato............................................................. 272
Questões......................................................................................................................................... 274
Capítulo 9
Contratos empresariais na cadeia de fornecedores: contratos relacionais,
cooperação e concorrência........................................................................................ 275
9.1 Contratos empresariais na cadeia de fornecedores............................................................. 275
9.2 Contratos e concorrência....................................................................................................... 290
9.3 Estratégias contratuais, contratos relacionais
e redes de cooperação.......................................................................................................... 297
Questões......................................................................................................................................... 303
Referências........................................................................................................................................... 305

Introdução
A gestão da cadeia de fornecedores ou suprimentos passou a ser conside‑
rada parte da estratégia das organizações somente a partir dos anos 1980 e
1990, com o desenvolvimento do processo de globalização e com a transição de
paradigmas de produção (da produção em massa à produção ágil, enxuta e fle‑
xível), mas continua sendo implementada de forma bastante diferenciada entre
os setores da economia e entre os tipos de empresas, levando em conta o porte,
o grau de inovação tecnológica e gerencial, e a inserção nos mercados mais ou
menos competitivos. Um movimento diversificado, porém explosivo, de busca de
competitividade tornou igualmente desenfreada a adoção de estratégias como a
terceirização, via de regra sem amparo jurídico e gerencial para tanto.
Por outro lado, a produção enxuta – com sua gênese também na indústria que
gestara a produção em massa, ou seja, na produção de automóveis, que imple‑
mentou a travessia do fordismo ao toyotismo – trouxe a especialização flexível
como forma de divisão de trabalho interna aos próprios processos produtivos de
cada bem ou serviço. Aí tem origem a ideia de cadeia produtiva: a culminância
no produto final a ser oferecido no mercado consumidor passa por uma série de
etapas, mas a empresa não as precisa controlar totalmente; pode, pelo contrário,
incrementar a eficiência de seus processos e a eficácia de seus resultados caso
se concentre em sua tarefa
‑chave, passando as demais para outras firmas, que
ocuparão diferentes elos na cadeia, atuando como fornecedoras daquela. Assim
se formaram as famosas redes de subcontratação na indústria automobilística, a
exemplo dos keiretsu1
japoneses e do complexo automobilístico do ABC paulista.
1 Keiretsu termo que designa uma forma de organização empresarial desenvolvida no Japão, pela qual as empresas
têm participação acionária cruzada e integram redes de subcontratação que permitem relações estáveis de for‑
necimento. Para mais detalhes, confira o Capítulo 1, Item 1.2.3.

X Gestão estratégica de fornecedores e contratos
A ideia de subcontratação, porém, deixou de ser suficiente, já que comprar
componentes e insumos, e também contratar prestação de serviços de qualquer
empresa implica riscos para o próprio fabricante do produto final – o mesmo ocor‑
re com a contratação da distribuição. De fato, a parceria entre fornecedor e com‑
prador é que dá a dimensão exata da complexidade do relacionamento tanto sólido
quanto flexível que é preciso coordenar em uma cadeia de suprimentos, tomando
por esteio o desenvolvimento de relacionamentos cooperativos. Se a empresa dei‑
xa de dominar toda a produção – da extração da matéria
‑prima à venda ao consu‑
midor final –, desintegrando verticalmente essa cadeia antes controlada por uma
só estrutura organizacional hierarquizada, é preciso estabelecer formas seguras e
competitivas de contratação no mercado. Daí a importância da análise dos custos
de transação e da solução em cada caso do dilema “fazer ou comprar”. Daí a função
estratégica que ganha a gestão de fornecedores e contratos.
Todavia, o desenvolvimento dessa função não para por aí. Se a empresa dei‑
xa de ser autossuficiente para operar em rede e ganhar funções coordenativas,
estabelecendo
‑se como uma verdadeira teia contratual, também a visão isolada
dos problemas, o olhar para dentro dos muros da organização deixam de ser su‑
ficientes diante das demandas de sustentabilidade que perpassam toda a cadeia
de suprimentos. A produção linear do Ford T dá lugar à complexa concepção, ao
design e à fabricação do Ford U, carro projetado para utilizar energia renovável e
para ser desmontável. Não só a visão isolada da empresa dá lugar à estratégia em
redes, mas também a concepção linear do processo produtivo é substituída pela
análise dos ciclos de produção
‑consumo
‑descarte e do ciclo de vida dos produ‑
tos. Muda o paradigma: da produção flexível passamos à produção sustentável.
É diante dessa complexa teia de transformações e da posição estratégica que ela
reserva à função de gestão de fornecedores e contratos que este livro foi concebido
e estruturado. Como se vê, a gestão da rede de fornecedores ao longo da cadeia de
suprimentos demanda uma série de conceitos, os quais são analisados antes de tudo:
no Capítulo 1. A seguir, o Capítulo 2 desenvolve a face talvez mais popular da des‑
verticalização, que é a terceirização (outsourcing), desde já se destacando seus atores
e sua (insuficiente) disciplina jurídica. A gestão de fornecedores vai além da gestão
de compras, mas a engloba; isso porque é preciso não só procurar e selecionar um
fornecedor, mas acompanhar o fornecimento e desenvolver alianças estratégias e
acordos relacionais de parceria, quando não desenvolver o próprio fornecedor –
isso é que será demonstrado e explicado o Capítulo 3. O emergente tema da gestão
sustentável da cadeia de suprimentos (green supply chain management) é sumarizado
e exemplificado por meio de casos no Capítulo 4, ao passo que a integração entre

Introdução X I
a função de gestão de fornecedores e a atividade logística é tema do Capítulo 5. Já
a negociação é uma habilidade crucial no trato fornecedor
‑comprador e também
requer estudo analítico apurado, como tratado no Capítulo 6.
Uma carência de muitas abordagens da gestão de fornecedores é visualizá
‑la na
forma de função gerencial, mas olvidar que são formas jurídicas que preenchem o
relacionamento entre fornecedor e comprador, implicando diferentes arranjos ins‑
titucionais, com variável eficiência na coordenação entre as partes. Além disso, a
gestão de fornecedores deve abranger também a gestão de contratos empresariais
ao longo da cadeia de fornecimento. O Capítulo 7 analisa as formas contratuais
de uma perspectiva estratégica e econômica, ao passo que o Capítulo 8 discerne
fundamentos jurídicos envolvidos nessas teias contratuais, o qual serve de base
para o Capítulo 9, que apresenta uma tipologia dos contratos de fornecimento e
distribuição (em sentido amplo), desenvolvendo o alinhamento entre a forma jurí‑
dica dos relacionamentos e sua função de estruturação de parcerias.
Destaque
‑se que o elenco de temas aqui trabalhado é resultado de décadas
de experiência de pesquisa e consultoria dos autores em diversas cadeias de
suprimentos – automobilística, aeronáutica, têxtil, petrolífera, eletroeletrônica,
farmacêutica e de seguros, entre outras, para não citar as experiências do acom‑
panhamento de processos de outsourcing no setor público. Além da ilustração
por casos práticos, tal experiência informa a capacidade de seleção do essencial
e estratégico na abordagem dos temas trabalhados.
Convido o leitor a expandir seus horizontes de aprendizagem e as possibili‑
dades de leitura deste livro por meio de duas ferramentas virtuais:
• o site da Editora Saraiva, que contemplará slides, exercícios e materiais
adicionais, como modelos contratuais;
• o site http://gestaodefornecedores.blogspot.com.br/, que contemplará
atualizações periódicas com artigos e informações sobre cursos, palestras e
consultorias relacionadas a esta obra, bem como formatos multimídia de de‑
senvolvimento da temática da gestão de fornecedores, como os três vídeos
sobre desverticalização, terceirização e parcerias, desenvolvidos em um projeto
de educação a distância (EaD) pela FEA
‑USP e Poli
‑USP, com o apoio da
Fundação Vanzolini e da Fundação Instituto de Administração (FIA).
Bom proveito!
João Amato Neto (Org.)

Capítulo um
João Amato Neto •
Bernadete de Lourdes Marinho •
ESTRATÉGIAS DE FORNECIMENTO:
PANORAMA E CONCEITOS FUNDAMENTAIS
Capítulo 1
1.1 O paradigma da integração vertical
No início do século XX, com o advento da grande empresa industrial de
produção em massa, o tipo predominante de estrutura organizacional era o que
se fundamentava basicamente sobre os padrões da escola clássica de adminis‑
tração, inspirados nos princípios de Taylor e Ford:
• separação entre concepção e execução das tarefas;
• máxima especialização no trabalho;
• concepção da linha de montagem na organização empresarial;
• padronização de produtos e modelos.
Esse paradigma de produção em massa pressupunha uma estratégia de in‑
tegração vertical, ou seja, a empresa deveria reunir, em uma mesma unidade
produtiva, o maior número possível de atividades produtivas ou de apoio. Na
literatura recente, encontramos algumas abordagens que apresentam uma ex‑
plicação para as possíveis razões que levaram (ou têm levado) as empresas a
adotarem essa estratégia de integração vertical.
Segundo a abordagem dos custos de transação,1
a busca de uma empresa
pelo maior grau possível de integração vertical de suas atividades/operações
poderia ser justificada pela ideia de evitar ou minimizar os vários custos envol‑
vidos nas relações empresa
‑fornecedor, tais como os de transporte de peças/
componentes e os riscos associados aos possíveis atrasos nas entregas, pela falta
de confiança nos fornecedores quanto à garantia de qualidade, entre outros cus‑
tos de transação (explicaremos com mais detalhes adiante).
1 WILLIAMSON, Oliver E. The economic institutions of capitalism: firms, markets, relational contracting. New
York: The Free Press, 1985.
João Amato Neto •
Bernadete de Lourdes Marinho •
ESTRATÉGIAS DE FORNECIMENTO:
PANORAMA E CONCEITOS FUNDAMENTAIS

2 Gestão estratégica de fornecedores e contratos
Outra perspectiva entende que a integração vertical refere
‑se às várias op‑
ções entre fazer ou comprar (make or buy)2
de que a empresa dispõe para for‑
necer de maneira eficiente matérias
‑primas, peças/componentes e serviços, e,
consequentemente, viabilizar um eficiente sistema de produção e entrega de
seus produtos ao mercado. Tal estratégia organizacional pressupõe uma coor‑
denação também eficiente nos relacionamentos verticais entre as várias unida‑
des estratégicas de negócios (SBU’s – Strategic Business Units) pertencentes a
uma mesma companhia ou conglomerado. Nesse sentido, a integração vertical
poderia impulsionar a empresa para novos negócios, até mesmo muito diferentes
de sua atividade principal.
A abordagem da tecnologia3
utiliza o argumento clássico de que os “im‑
perativos tecnológicos” explicariam, em última análise, os resultados organi‑
zacionais práticos no sentido de uma maior integração vertical, reconhecendo,
entretanto, que só haverá redução nos “custos de transação” se as inovações
organizacionais implantadas obtiverem sucesso.
A abordagem do ciclo de vida4
argumenta que a extensiva integração ver‑
tical seria mais favorecida nos estágios iniciais e finais do desenvolvimento de
uma indústria, sendo desestimulada nas etapas intermediárias do ciclo de vida
do produto. À medida que os consumidores e intermediários independentes
fossem conhecendo melhor o produto (suas qualidades intrínsecas, suas aplica‑
ções e seus possíveis substitutos próximos) e à medida que houvesse um incre‑
mento em sua credibilidade, o motivo do custo de transação seria reduzido,
para manter essa estratégia de integração vertical na empresa.
Por fim, a abordagem do comportamento estratégico5
afirma que os es‑
forços da empresa dominante para manter sua posição vantajosa ou para agir
punitivamente contra suas rivais seriam os “canais catalisadores” da integração
vertical. Acredita‑se6
que é possível verificar esses “canais” predominantemente
em mercados oligopolizados.
Entretanto, cabe aqui destacarmos outras razões, ainda presentes nos dias de
hoje, que motivaram a adoção da estratégia de integração vertical nas empresas,
predominante durante quase toda a primeira metade do século XX. Um aspecto
2 HARRIGAN, Kathryn. Strategic flexibility. Columbia: Strategy Research Center, Columbia University, 1985.
3 WOODWARD, Joan. Organização industrial: teoria e prática. São Paulo: Atlas, 1977.
4 LEVITT, Theodore. Exploit the product life cycle. Harvard Business Review, Boston, vol. 43, p. 81
‑94, 1965;
KOTLER, Philip. Marketing. São Paulo: Atlas, 1980.
5 PORTER, Michael. Competitive advantage: creating and sustaining superior performance. London: Collier
Macmillan, 1985.
6 WILLIAMSON, 1985.

ESTRATÉGIAS DE FORNECIMENTO: PANORAMA E CONCEITOS FUNDAMENTAIS 3
especial dessa estratégia refere
‑se à integração fora da chamada tecnologia cen‑
tral, ou seja, integração adiante, integração para trás e integração para os lados
(ou integração lateral).
Dizemos que há integração adiante quando a empresa fabricante também
está presente nas etapas de distribuição do produto, podendo ocorrer no atacado
e no varejo. Se essa integração ocorre no atacado, e não no varejo, o envolvi‑
mento do fabricante pode ocorrer nas etapas imediatamente anteriores à venda
– no gerenciamento de estoques ou mesmo na propriedade das instalações dis‑
tribuidoras, objetivando a redução dos custos ou um melhor acompanhamento
do controle de qualidade (como no caso de alimentos perecíveis, que requerem
instalações especiais com refrigeração). Se a integração engloba também os va‑
rejistas, o fabricante então percorre vias mais ambiciosas, integrando tanto bens
de produção (máquinas e equipamentos em geral), quanto produtos não duráveis
especializados (o filme fotográfico era um exemplo) ou bens duráveis que ne‑
cessitem de algum auxílio, como linha de crédito ou informações, os quais tanto
podem ser diminutos e padronizados quanto caros e de grande complexidade
tecnológica – aparelhos eletrodomésticos e automóveis, por exemplo.
A integração para trás é geralmente difícil de ser identificada, pois é comum
que venha a ser confundida com a integração lateral. Já a integração lateral é
entendida como aquela que envolve componentes, ao passo que, na integração
para trás, a empresa fabricante se envolve também nas atividades relativas às
matérias
‑primas básicas, havendo as seguintes razões motivadoras:
a. tentativa de reduzir os custos de transação, em situações em que as par‑
tes envolvidas podem ser combinadas muito proximamente, de modo
bilateral – por exemplo: a aquisição de minas de carvão e calcário por
siderúrgicas;
b. propósitos estratégicos, como a aquisição de depósitos de bauxita e uni‑
dades hidrelétricas por uma grande empresa do setor de alumínio, ou
ainda, uma grande empresa do setor automobilístico ser proprietária de
terras na Amazônia, visando à produção de borracha.
1.2 Da integração vertical à desintegração vertical
A partir do período pós
‑guerra e, em especial, a partir dos anos 1970, a eco‑
nomia mundial e os sistemas de produção industrial depararam
‑se com uma

nova configuração, que apresentou o Japão como mais uma potência industrial.
Essa configuração implicou profundas mudanças nas tradicionais formas de or‑
ganização industrial, em geral, e na produção em particular, fundamentadas em
três elementos básicos7
:
• novas formas de organização do trabalho;
• revolução na área técnica com o advento de novas tecnologias, baseadas
na microeletrônica;
• novo padrão de inter
‑relacionamento das empresas.
A seguir, serão analisados de forma detalhada cada um desses elementos.
1.2.1
A organização do trabalho sob o paradigma da produção
flexível (ou “enxuta”)
Apesar da existência de diferenças naturais na organização do trabalho no
setor de produção industrial, que podem ser observadas entre países, setores,
empresas e até mesmo unidades dentro de uma mesma empresa, uma forma
organizacional se destaca como predominante dentro de um setor dinâmico da
indústria e, a partir daí, difunde
‑se para outros setores: a sistemofatura.
Nesse tipo de organização do trabalho, que foi desenvolvido nas empresas da
indústria automobilística e eletrônica do Japão nas últimas duas ou três décadas
do século XX, o objetivo básico era promover um maior envolvimento e com‑
prometimento dos trabalhadores no processo produtivo. Destaca
‑se a posição
privilegiada do operário polivalente, ou seja, aquele capaz de realizar múltiplas
tarefas – por exemplo, aquele operário que, tendo conhecimentos fundamentais
de usinagem, possa operar vários tipos de máquinas, como tornos, fresas, fura‑
deiras, retíficas etc. A ideia do operário polivalente rompe, pelo menos em parte,
com a antiga concepção taylorista do trabalho especializado ao extremo.
Essa nova forma de organização do trabalho viabilizou um novo layout no
interior das fábricas (layout celular), em que as máquinas são dispostas em for‑
ma de “U” ou ferradura, permitindo que um mesmo trabalhador opere várias
máquinas ao mesmo tempo. Isso rompeu também, em parte, com a concepção
fordista de “linha de montagem”, em que um operário era mantido fixo em seu
posto de trabalho ao longo de toda a jornada.
7 HOFFMAN, Kurt; KAPLINSKY, Raphael. Driving force: the global reestructuring of technology, labor and
investment in the automobile industry. Bolder Colorado: West View Press, 1988.

É claro que toda essa forma de organização do trabalho pode ser amplamente
dinamizada com a utilização de equipamentos automáticos de base microele‑
trônica, tanto na operação como no transporte de peças de um posto para o
subsequente, embora a utilização desses equipamentos não constitua um prerre‑
quisito para a implementação dessas mudanças organizacionais.
Toda a estratégia de manufatura dentro desse novo paradigma da produção fle‑
xível tem sido orientada pela busca permanente da excelência da qualidade por
toda a empresa e da produção “zero defeitos” e “zero estoques”. Nesse sentido,
os programas do tipo Círculos de Controle da Qualidade (CCQs), Total Quality Control
(TQC)8
,Just‑in‑time,Kanban9
eQualityFunctionDeployment(QFD)10
transformaram
‑se em símbolos de uma pretensa “modernização” dos sistemas produtivos.
1.2.2
Os equipamentos de base microeletrônica e suas aplicações
nos sistemas de produção
Os equipamentos de base microeletrônica podem ser classificados em quatro
séries distintas, de acordo com suas funções no processo produtivo:11
1. meios de operação: são as máquinas dotadas de ferramentas e que executam
um programa de produção, que se traduz em uma sequência de operações,
como usinagem, soldagem, pintura, manipulação, transporte de peças etc.;
2. meios de manipulação de materiais e alimentação: são as máquinas
que apenas transferem peças de um posto de trabalho para outro, execu‑
tando tarefas como empilhamento, armazenagem e embalagem;
3. meios de computação e de controle programáveis de equipamentos: são
as máquinas utilizadas no fluxo da produção, para recepção e controle de
informações. Estão representadas pelos computadores propriamente ditos;
4. meios de auxílio a projetos: são os equipamentos que permitem a ob‑
tenção rápida e simples de um desenho tridimensional das peças a serem
fabricadas.
8 ISHIKAWA, Kaoru. TQC Total quality control: estratégia e administração da qualidade. São Paulo: IMC; Inter‑
nacional Sistemas Educativos, 1986.
9 SCHONBERGUER, Richard J. Técnicas industriais japonesas. São Paulo: Pioneira, 1986.
10 AKAO, Yoji (Ed.). Quality function deployment: integrating customer requirements into product design. Portland:
Productivity Press, 1990.
11 CORIAT, Benjamin. Automação programável: novas formas e conceitos de organização da produção. In: SCHMITZ,
Hubert; CARVALHO, Rui Quadros (Orgs.). Automação, competitividade e trabalho: a experiência internacional. São
Paulo: Hucitec, 1988. p. 13
‑61.

O alto custo desses equipamentos é compensado por muitas vantagens po‑
tenciais oferecidas ao sistema produtivo, como:
• redução dos custos de produção;
• redução do tempo operacional;
• maior flexibilidade na preparação e troca de ferramentas/moldes/gabari‑
tos e dispositivos;
• maior complexidade de operações;
• maior confiabilidade em termos de qualidade.
Além disso, tais equipamentos são compatíveis com sistemas e subsistemas
de informação e comunicação, o que torna praticamente ilimitado o seu poten‑
cial de aplicação no processo de produção industrial. Fica claro que o desen‑
volvimento da tecnologia microeletrônica e da informática, representado pela
figura do computador e outros componentes inteligentes, tornou possível:
• a flexibilização e integração das diversas funções de um sistema de
produção: integração do projeto do produto com o planejamento do pro‑
cesso, deste com o sistema de gerenciamento da produção, deste com a
fabricação propriamente dita etc.;
• uma maior integração interunidades produtivas de uma mesma em‑
presa e até entre empresas (clientes e fornecedoras), por exemplo, por
meio de redes de computadores operando em regime on-line;
• a incorporação da tecnologia de fabricação à tecnologia de gerencia‑
mento12
: a tecnologia de fabricação trata, basicamente, dos vários fluxos de
materiais em transformação no interior de uma unidade fabril, ao passo que a
tecnologia de gerenciamento volta
‑se para o fluxo de informações e, a partir
da gestão dessas informações, é possível gerenciar todos os fluxos de mate‑
riais de maneira eficaz, por meio das funções de planejamento e de controle.
1.2.3
O novo padrão de relacionamento fornecedor
‑cliente nas
redes de subcontratação e a experiência internacional de
descentralização produtiva
Nas últimas décadas, a economia mundial vem se deparando com uma nova
configuração que implicou profundas mudanças nas tradicionais formas de
organização industrial, em geral, e da produção, em particular. Os conceitos
12 HITOMI, Katsundo. Manufacturing Systems Engineering. London: Taylor Francis, 1979.

clássicos de gestão empresarial estão sendo revistos no mundo todo, em face das
exigências do mercado, e vem cedendo lugar para novas práticas e concepções.
A opção pela terceirização, em sentido amplo (como transferência de uma
atividade da cadeia produtiva a um terceiro) tem
‑se mostrado uma tendência
crescente nas organizações em todo o mundo, apresentando
‑se como uma práti‑
ca eficiente para introduzir a flexibilidade organizacional que os atuais padrões
de competitividade exigem. Quando decidem comprar de fornecedores, as em‑
presas terceirizam e desverticalizam a sua estrutura de gestão e operação, foca‑
lizando a sua atenção naquilo que sabem fazer melhor.
O objetivo maior que se busca atingir por meio dessa nova estrutura organi‑
zacional, em que se destaca a importância das relações interempresariais, pode
ser resumido na seguinte ideia: fazer com que a grande empresa contratante
possa se concentrar em apenas um conjunto limitado de tarefas operacionais
e gerenciais, constituindo, para isso, uma rede de fornecedores competentes,
tanto ao nível do outsourcing (subcontratação de produtos ou serviços de outras
empresas instaladas no próprio país de atuação da empresa contratante), como
do globalsourcing (entrelaçamento mais abrangente, com uma rede de fornece‑
dores de outros países).13
Desde os primórdios do processo de produção industrial em massa, as gran‑
des empresas do setor automobilístico provocaram o surgimento de inúmeras
pequenas empresas fornecedoras de autopeças, que passaram a produzir vários
tipos de peças e componentes para as grandes montadoras da época (primeira
metade do século XX). Embora a Ford e a General Motors apresentassem eleva‑
dos níveis de integração vertical, enquanto a Chrysler e as empresas europeias
tendessem a comprar a maior parte dos componentes de firmas independentes,
o fato é que a subcontratação já era uma realidade desde o nascimento da in‑
dústria automobilística.
Essas pequenas empresas – ainda que fossem consideradas “filiais cativas” das
grandes montadoras – desenvolviam seus projetos de produtos (autopeças) de
forma independente do desenvolvimento do produto final (automóvel), o que pro‑
vocou o surgimento de inúmeros problemas de inter
‑relacionamento, tais como:
a. irregularidade nos prazos de entrega de lotes de peças, muitas vezes
devido à própria informalidade na contratação de itens individuais;
b. altos índices de peças defeituosas e incompatíveis com o conjunto ao
qual se destinavam (qualidade não assegurada);
13 AMATO NETO, J. Reestruturação industrial, terceirização e redes de subcontratação. Revista de Administração
de Empresas (RAE), São Paulo, vol. 35, n. 2, p. 33
‑42, 1995.

c. relações conflituosas entre montadoras e fornecedores, principalmente
ao longo dos anos 1960 e 1970, em virtude da onda de greves frequentes
na indústria norte
‑americana. Isso agravou ainda mais os problemas e
forçou as grandes montadoras a adotar um esquema de duplo forneci‑
mento, a fim de se precaverem contra eventuais faltas de peças.
Enquanto as empresas automobilísticas norte‑americanas e europeias enfren‑
tavam essas dificuldades, a indústria japonesa passou a desenvolver um sistema
muito diferente de relacionamento entre montadoras e fornecedores, baseado
principalmente no estabelecimento de vínculos estreitos e duradouros: é a cha‑
mada estratégia do diálogo14
, na qual a divisão de responsabilidades e ganhos
tornou
‑se a conduta mais aceitável entre os parceiros de negócios. Os principais
benefícios que as grandes montadoras obtêm por meio desse esquema de sub‑
contratação cooperativo são:
• eliminação ou minimização de estoques: dentro da lógica do sistema de
produção just‑in‑time (entrega da quantidade exata, do item especificado
pelo cliente, no momento exato – Figura 1.1), esta questão é facilitada pela
possibilidade de transferência do custo de eventuais estoques elevados de
peças e componentes para a empresa fornecedora. Aliás, a chave do suces‑
so do sistema just‑in‑time está na proximidade existente entre montadoras
e fornecedores;
• redução dos riscos: ao repassarem tarefas de produção de componentes
e subprodutos para empresas de menor porte, as grandes empresas redu‑
zem significativamente os riscos associados a elevados investimentos em
uma planta muito verticalizada, o que é interessante em épocas de incer‑
tezas e de instabilidade dos mercados;
• descentralização gerencial: viabilizada por esse arranjo de subcontrata‑
ção, torna o sistema produtivo como um todo (montadora e fornecedores)
bem mais eficaz. Em particular a busca de se produzir peças com qualida‑
de totalmente assegurada ou com zero defeitos torna
‑se cada vez mais
facilitada nas unidades industriais de menor porte.
Como enfatizado, diversas inovações tecnológicas e gerenciais surgiram no
Japão do pós
‑guerra, destacando
‑se o novo padrão de relações interempresa‑
riais, baseado na confiança mútua, âmbito no qual a keiretsu organization e os
sistemas de subcontratação constituem algumas das inovações institucionais
14 HELPER, Susan. Strategy and irreversibility in supplier relations: the case of the US automotive industry.
Cleveland: Case Western Reserve University, 1991.

que contribuíram sobremaneira para o intenso processo de desenvolvimento
econômico na segunda metade do século XX naquele país.15
Figura 1.1 O sistema de produção just‑in‑time
SUBFORNECEDOR 1
SUBFORNECEDOR 2
“EMPRESA-MÃE”
(MONTADORA) DEPÓSITO/
EXPEDIÇÃO
Os sistemas de subcontratação começaram a ser implantados no Japão em
meados do século XIX, com os comerciantes
‑atacadistas, e se relacionavam ba‑
sicamente com as atividades agroindustriais, tais como a indústria de processa‑
mento de alimentos (vinho de arroz – saquê, chá, condimentos, açúcar etc.), a
indústria têxtil tradicional (processadora de algodão, seda etc.) e a indústria de
diversos produtos manufaturados (cerâmica, artesanato, fundição em cobre e fer‑
ro etc.). Essas indústrias eram quase sempre dependentes das matérias
‑primas
locais, e o sistema de subcontratação, que até então se restringia basicamente ao
setor agroindustrial, produtor de bens de consumo corrente (não duráveis), evo‑
luiu, já nas primeiras décadas do século XX, para os sistemas de subcontratação
das grandes empresas montadoras do setor industrial, tendo subsistido após o
término da 2a
Guerra Mundial, porém com alguns problemas de instabilidade,
principalmente para as pequenas e médias empresas. Tais problemas decorriam
do fato de que muitas das grandes empresas contratantes passaram a tirar al‑
gum proveito de sua posição privilegiada, ora atrasando os pagamentos, ora
cancelando pedidos, sempre que a situação econômica era adversa aos negócios.
15 AMATO NETO, João. As formas japonesas de gerenciamento da produção e de organização do trabalho. In:
CONTADOR, José Celso (Org.). Gestão de Operações: a engenharia de produção a serviço da modernização da
empresa. 3. ed. São Paulo: Blucher, 2010. p. 201
‑213.

Esses fatos obrigaram o governo japonês a decretar, em 1956, a Lei para Prevenir
Atraso no Pagamento das Subcontratações.16
Do período imediatamente pós
‑guerra até os dias de hoje, os sistemas de
subcontratação evoluíram muito na indústria japonesa. A partir dos anos 1950,
as grandes empresas montadoras de vários setores industriais (construção na‑
val, indústria automobilística, de equipamentos elétricos, de fios sintéticos etc.)
passaram a adotar/adaptar esse sistema, procurando tirar proveito dos seus as‑
pectos positivos.
Já nos anos 1990, existia no Japão uma divisão social do trabalho, por meio
dos sistemas de subcontratação, envolvendo praticamente todos os ramos da
indústria de transformação. Nesse mesmo país, existiam por volta de 714 mil
empreendimentos industriais, dos quais mais de 99% eram pequenos empreen‑
dimentos. Cerca de 470 mil firmas, ou algo em torno de 66%, eram fornecedoras
ou “processadoras de pedidos” (subcontratadas).17
Os keiretsu representaram uma forma particular de organização das relações
entre empresas, envolvendo uma série de aspectos fundamentais para o bom fun‑
cionamento de tais redes de fornecimento (networks), dentre os quais se destacam:
• forte participação de uma empresa na propriedade de outra(s) (“participa‑
ção acionária cruzada”);
• diretorias e outros cargos de comando também cruzados;
• filiação conjunta a um mesmo banco;
• processos de consultas técnica e gerencial recíprocas;
• relações estáveis de fornecimento (compra e venda) de insumos entre as
empresas clientes e as subcontratadas.
No sistema pioneiro de subcontratação adotado pelos japoneses, as grandes
montadoras e as pequenas empresas fornecedoras de autopeças desenvolvem,
em conjunto, novos projetos e/ou aperfeiçoam produtos/peças já existentes.
Isso inclui auxílio técnico, utilização em comum de laboratórios, pessoal, equi‑
pamentos para testes etc., e até mesmo auxílio financeiro da grande empresa
para as pequenas e médias indústrias. Em síntese, sob essa nova filosofia de
relacionamento cliente
‑fornecedor (estratégia do diálogo) devem predominar
as seguintes diretrizes:
• aproximação dos fornecedores;
• cooperação para desenvolvimento de produtos e processos;
16 ILDA, Itiro. Pequenas e médias empresas no Japão. São Paulo: Brasiliense, 1984.
17 IWAKI, Goh. Small and mediun industries in economic development. Nagoya: NITC, 1990.

ESTRATÉGIAS DE FORNECIMENTO: PANORAMA E CONCEITOS FUNDAMENTAIS 1 1
• troca de informações sobre qualidade dos produtos;
• relacionamento de longo prazo com fornecedores;
• compras de fornecedores certificados.
Nesse paradigma japonês de gestão de fornecedores, as pequenas e médias
empresas fornecedoras de matérias
‑primas, peças e componentes eram classifi‑
cadas de acordo com seu nível de capacitação tecnológica e capacidade produ‑
tiva. A partir daí, eram organizadas em grupos hierárquicos, na forma de uma
estrutura piramidal. Nessa estrutura, a empresa localizada no topo da pirâmide
(empresa‑mãe) era a responsável pela montagem final do produto, repassando
para baixo da pirâmide, ou seja, para as empresas subcontratadas, as encomen‑
das das peças e componentes necessários à montagem do produto final. É o que
representa a Figura 1.2. 18
Figura 1.2 Pirâmide de subcontratação18
EMPRESA-MÃE
SUBCONTRATANTES
DE 1o
NÍVEL
SUBCONTRATANTES
DE 2o
NÍVEL
SUBCONTRATANTES
FLUTUANTES
No primeiro nível de subcontratação estão as empresas que fornecem sis‑
temas ou subconjuntos mais complexos de peças ou componentes, tais como um
sistema de freios para veículos, um motor para um aparelho eletrodoméstico
etc. Em geral, são empresas de médio e, às vezes, até de grande porte, alta‑
mente especializadas e dinâmicas em seus respectivos mercados, e, via de regra,
18 ILDA, 1984.

participam de forma cooperativa de todo desenvolvimento do projeto do produ‑
to com a empresa
‑mãe.
Nos demais níveis intermediários encontram
‑se empresas especializadas no
fornecimento de matérias
‑primas básicas (aço, plástico, tecidos etc.), assim como
empresas fornecedoras de peças ou componentes individuais (parafusos, porcas,
arruelas etc.). Quanto ao seu porte, podem variar entre pequenas, médias e, em al‑
guns casos, mesmo grandes empresas. Trata
‑se de empresas especializadas em um
determinado tipo de produto, mas com variação de modelos, tamanhos, formas etc.
Na base da pirâmide localizam
‑se as micro e pequenas empresas (em muitos
casos empresas familiares), que executam um conjunto de tarefas com baixo
nível de conteúdo tecnológico, apresentando, em consequência, níveis inferiores
de salários médios, produtividade e valor agregado por trabalhador, em compa‑
ração às empresas de níveis superiores da pirâmide. Operam, em geral, em re‑
gime de encomendas e em tempo parcial, e, nesse sentido, são conhecidas como
empresas flutuantes.
A estrutura dessa pirâmide de subcontratação pode variar de modo consi‑
derável em função das particularidades de cada setor industrial envolvido com
tal esquema. Em geral, pode
‑se afirmar que essa pirâmide tende a ser particu‑
larmente bem desenvolvida e complexa naqueles setores envolvidos com maior
densidade tecnológica e complexidade de produto, como a indústria de máqui‑
nas de precisão, a fabricação de materiais de transporte, equipamentos elétricos,
máquinas em geral etc. Nesses casos, o número de empresas subcontratadas de
primeiro nível para cada empresa
‑mãe chega a ser superior a uma centena.
Apesar de constituírem grande inovação do ponto de vista organizacional/
institucional, os já clássicos sistemas japoneses de subcontratação apresentam
uma série de imperfeições e de problemas, entre os quais podemos destacar:
• as subcontratadas são mais vulneráveis à flutuação econômica do que a
empresa‑mãe;
• as subcontratadas de menor porte são, em geral, forçadas unilateralmente
pelas grandes empresas a aceitarem as condições de negociação;
• muitas das subcontratadas apresentam baixo nível de capacitação geren‑
cial e são pobres no que diz respeito à acumulação de capital;
• grande número de subcontratadas apresentam baixo nível tecnológico e
grande carência de instalações adequadas e de pessoal qualificado.
As vantagens derivadas desse sistema de subcontratação, por outro lado, são
as seguintes:

• hácertagarantiademercadocomprador(mercadocativo)paraassubcontratadas;
• os vínculos criados entre a empresa
‑mãe e a subcontratada possibilitam,
em muitos casos, algum tipo de transferência tecnológica para esta última,
principalmente quando é necessário assegurar a qualidade dos produtos;
• geralmente, as grandes empresas contratantes dão uma significativa sus‑
tentação financeira às subcontratadas.
A relação de grande dependência da empresa‑mãe, que marcou a vida das
pequenas e médias empresas ao longo de toda a história do sistema de subcon‑
tratação no Japão, parece estar mudando desde os anos 1990. Muitas empresas
de pequeno e médio porte passaram a se fortalecer e aumentar seu poder de
negociação em face das grandes empresas contratantes, e algumas delas, inclu‑
sive, seguindo a própria tendência de internacionalização da economia japonesa,
conseguiram estabelecer suas próprias filiais em outros países asiáticos, como
Coreia do Sul, Tailândia, Singapura, Indonésia, Malásia, Formosa e Filipinas, e
até mesmo em mercados do Ocidente.19
Outro exemplo clássico de organização industrial pós
‑fordista é a vasta rede
de pequenas empresas industriais, criada a partir dos anos 1970, espalhada por
pequenas vilas e cidades da região central e noroeste da Itália (Bologna, Flo‑
rença, Ancona, Veneza e Modena). Essas pequenas indústrias abrangem desde
fábricas de calçados, cerâmica, têxteis e confecções até fábricas de motocicletas,
equipamentos agrícolas, autopeças e máquinas
‑ferramenta, apresentando carac‑
terísticas bem próximas à ideia da especialização flexível.20
A grande vantagem que esse tipo de organização industrial trouxe não só
para o desenvolvimento da região, mas também para todo o conjunto da econo‑
mia italiana dos anos mais recentes, é devida à grande flexibilidade e à maior
capacidade inovativa proporcionadas por esse arranjo em pequenas unidades
produtivas. Entre os anos 1970 e 1980, quando as grandes empresas italianas
passaram a contrair a produção e a demitir empregados, esse novo polo de de‑
senvolvimento conseguiu desempenhar um papel fundamental. O centro indus‑
trial dessa região é a província de Modena, que nas últimas décadas do século
XX passou a ser uma das principais regiões industriais da Itália.
19 IIDA, 1984; HOSODA, Kazuo. Outline of small and medium enterprise modernization promotion measures. Nagoya: NITC,
1990; AMATO NETO, João. Aspectos recentes do desenvolvimento das pequenas e médias empresas no Japão. In:
Encontro Nacional da Engenharia de Produção (Enegep), 11., 1991, Rio de Janeiro. Anais. Rio de Janeiro: UFRJ, 1991;
KOIKE, Yasuhiro. Structural adjustment of the regional industry in Japan. Tokyo: IDE, 1992; KOIKE, Yasuhiro. Orga‑
nização de subcontratação industrial na Coreia e em Taiwan. Economia Asiática, São Paulo, vol. 31, n. 4, 1990.
20 PIORE, Michael; SABEL, Charles. The second industrial divide: possibilities for prosperity. New York: Basic
Book, 1984.

OutraexperiênciacongênereéadodistritoindustrialdeBaden‑Württemberg,
localizado no sul da Alemanha. No final da década de 1970, a indústria alemã
como um todo estava em uma posição desfavorável diante da competição inter‑
nacional, embora certos setores tradicionalmente fortes, como o de máquinas
‑ferramenta, continuassem obtendo sucesso. Esse fato é explicado pela estratégia
que as empresas localizadas nessa região adotaram: produzir bens personaliza‑
dos (sob encomenda) utilizando os recursos da microeletrônica.21
Os principais fatores responsáveis pelo sucesso empresarial na região de
Baden‑Württenberg foram:
1. a especialização flexível das empresas e a utilização de mão de obra versá‑
til (polivalente) e de máquinas com múltiplas finalidades;
2. os sistemas de subcontratação, que permitem às empresas dissiparem
seus riscos em pesquisa e desenvolvimento, mas, sobretudo, estimulam
cada unidade produtiva a aprender seu trabalho muito profundamente, de
forma a compartilhar o conhecimento adquirido com seus colaboradores;
3. a estrutura industrial que coordena a especialização entre as empresas e
provê os serviços de infraestrutura necessários;
4. a atuação marcante e decisiva dos governos regionais e locais, que apoiam
os esforços de especialização coordenada.
No que se refere às relações interfirmas, prevalece neste distrito industrial
a intercooperação no desenvolvimento de novos produtos e processos, princi‑
palmente entre as empresas responsáveis por diferentes etapas da produção de
um produto final mais complexo (constituído por um grande número de peças
e componentes). Entretanto, isso não significa que não haja uma intensa con‑
corrência entre firmas que produzem bens similares.22
A intercooperação é mais
facilmente notada nos setores da indústria automobilística e eletroeletrônica,
em que se se destacam a Mercedes
‑Benz, a Bosch e a IBM, entre outras.
1.3 Conceitos fundamentais
Para responder adequadamente às exigências impostas pelos novos padrões
de competitividade, as organizações começaram a desenvolver estratégias de
21 SCHMITZ, Hubert. Industrial districts: model and reality in Baden
‑Württenberg, Germany. In: PYKE, Frank;
SENGENBERGER, Werner (Eds.). Industrial districts and local economic regeneration. Geneva: International Ins‑
titute for Labour Studies, 1991.
22 SCHMITZ, 1991.

desintegração vertical, dentro de um novo modelo de produção e gestão. Vamos
analisar agora os principais conceitos relacionados com tais estratégias.
1.3.1 Desverticalização
Os termos desverticalização e desintegração vertical referem
‑se ao movi‑
mento de redução do tamanho da cadeia de atividades de uma empresa, tanto no
nível administrativo quanto no nível de produção.
Na esfera administrativa, ocorre o processo de downsizing, com a redução
do número de níveis hierárquicos; na esfera produtiva, ocorre a redução e/ou
eliminação de alguns processos, seções produtivas ou de apoio à produção, ou
simplesmente a eliminação de alguns postos de trabalho.
O downsizing consistiu no primeiro esforço de mudança das empresas que,
enxugando seus organogramas, promoveriam uma agilização no processo de
tomada de decisões. A Figura 1.3 ilustra tal fenômeno, traduzido como “enxu‑
gamento” administrativo.
Figura 1.3 O downsizing ou “enxugamento” administrativo
- ESTRUTURA TRADICIONAL
- NOVA ESTRUTURA (”ENXUTA”)
NI - NO
DE CAMADAS (”LAYERS”) HIERÁRQUICAS
(ESTRUTURA TRADICIONAL)
NI' - ORDEM PARA NOVA ESTRUTURA
NÍVEL 1
NÍVEL 2
NÍVEL 3
NÍVEL 4
NÍVEL 5
NÍVEL 1'
NÍVEL 2'
NÍVEL 3'
NÍVEL 5'
NÍVEL 4'
NÍVEL 6
NÍVEL 7
NÍVEL 8
NÍVEL 9
NÍVEL 10
NÍVEL 11
1.3.2 Focalização
Próximo ao conceito de desverticalização encontra
‑se a ideia de focalização: a
empresa moderna deveria focalizar ou focar esforços nas atividades/operações que

realmente possam ser traduzidas em vantagens competitivas para si mesma, ou
seja, em seus negócios e competências essenciais (core business/core competences).
Inserida na estratégia de focalização, a manufatura focalizada (focused
manufacturing) baseia
‑se nos princípios da simplicidade, repetição, expe‑
riência e homogeneidade de tarefas geradas pela competência específica da
empresa, havendo cinco características
‑chave.23
1. no nível da tecnologia de processos, a empresa deveria se restringir a
um número limitado de processos, facilmente controláveis pela sua ge‑
rência. Por exemplo, no caso da indústria metal
‑mecânica, ela deveria se
concentrar nas atividades de fundição, usinagem e retífica de metais;
2. em relação às várias demandas de mercado que envolvem fatores como
qualidade, preços, lead time e especificações, uma dada unidade fabril de‑
veria responder a apenas uma ou duas demandas por vez, para manter a
excelência de seus serviços;
3. quanto ao volume de produtos, deveria ser compatível com as demandas
de mercado (e não dimensionado para um eventual estoque de segurança,
por exemplo);
4. os níveis de qualidade deveriam ser definidos de forma a evitar novas es‑
pecificações ou sistemas complexos de controle de qualidade (com vários
níveis de supervisão);
5. com relação às tarefas de manufatura, deveriam limitar
‑se a somente
algumas atividades nas quais a unidade fabril possuísse real competência
para ser competitiva no mercado.
Nesse sentido, a empresa concentraria sua atenção em unidades de negó‑
cios, especializando
‑se, em um número cada vez mais limitado de atividades,
reduzindo o número de processos, “enxugando” suas estruturas administrativas
e delegando a uma rede de outras empresas (fornecedoras, subcontratadas etc.)
as funções consideradas complementares ou acessórias.
1.3.3 Terceirização (outsourcing)
O termo terceirização refere
‑se ao ato de transferir a responsabilidade por
um determinado serviço, operação ou fase de um processo de produção ou co‑
mercialização de uma empresa para outra (ou outras), que se denomina terceira.
Nesse caso, a empresa contratante deixa de realizar uma ou mais atividades por
23 SKINNER, Wickham. Manufacturing: the formidable competitive weapon. New York: John Wiley, 1985.

meio de seus próprios recursos (pessoal, instalações, equipamentos etc.), e estas
passam a ser realizadas pela empresa contratada.
Na realidade, o entendimento sobre o que é terceirização é extremamente
variável, e um dos aspectos dessa conceituação refere
‑se à extensão de ações
que o termo sugere: por “terceirização” pode
‑se entender todo o processo que
tem início com a tomada de decisão, por parte da empresa
‑origem, no sentido
de desativar total ou parcialmente um conjunto de atividades ou processos, até
a realização de um contrato de fornecimento de peças/componentes e/ou de
prestação de serviços pela empresa contratada.24
A terceirização pode ser entendida como uma técnica administrativa que pos‑
sibilita o estabelecimento de um processo gerenciado de transferência, a ter‑
ceiros, das atividades acessórias e de apoio das empresas, permitindo a estas
concentrarem
‑se no seu negócio principal (core business).25
Atualmente, esse pro‑
cesso de transferência a terceiros passa a incluir, gradativamente, as atividades
diretamente relacionadas com o processo de produção, e é nesse caso que a tercei‑
rização deve, mais do que nunca, assumir características mais exigentes, baseadas
no processo de parceria, que pressupõe uma perfeita interação e integração entre
os participantes, ultrapassando uma simples formalidade contratual pontual.
Em outras palavras, a terceirização é um processo de transferência de fun‑
ções/atividades da empresa‑origem para empresas‑destino (subcontratadas),
sendo que essas funções podem incluir etapas do próprio processo produtivo da
empresa
‑origem ou apenas atividades/serviços de apoio, tais como os serviços
de limpeza e manutenção predial, preparação e distribuição de alimentos para
funcionários, serviços de telefonia, vigilância, movimentação de materiais e ex‑
pedição de produtos finais, dentre outros.
1.3.4 Horizontalização
A estratégia de horizontalização também pode ser entendida como um ins‑
trumento a mais no sentido de maior descentralização gerencial. Em outras
palavras, as grandes unidades produtivas se subdividem em minifábricas ou uni‑
dades de negócios que, embora pertencentes à mesma corporação, caracterizam
‑se pela maior autonomia operacional e gerencial.
24 BRASIL, Haroldo Guimarães. A empresa e a estratégia de terceirização. Revista de Administração de Empresas
(RAE‑FGV), São Paulo, vol. 33. n. 2, 1993; LEIRIA, Jerônimo Souto. Terceirização. Porto Alegre: Sagra; Juzza‑
tto, 1992.
25 QUEIROZ, Carlos Alberto Ramos de. Manual de terceirização. São Paulo: STS, 1992.

Essas unidades de negócios são interligadas por uma rede de valor que justi‑
fica a adoção dessa estratégia, tendo por objetivo principal tornar mais eficiente
o sistema produtivo como um todo, propiciando maiores vantagens compe‑
titivas à corporação.26
Entretanto, tal estratégia não implica necessariamente
terceirização de algumas atividades desenvolvidas anteriormente pela grande
corporação de forma centralizada.
1.3.5 Parceria
Em se tratando de estratégias e práticas que impliquem maior descentraliza‑
ção de atividades por parte da empresa, deve
‑se também mencionar o conceito
de parceria, que significa a associação de duas ou mais empresas ou organi‑
zações em busca de um objetivo ou meta comum. A parceria pode ser encarada
como uma verdadeira sociedade, embora sem registro na Junta Comercial. Como
exemplos podemos citar as conhecidas práticas de desenvolvimento conjunto de
projetos ou de um novo produto por intermédio de um pool ou consórcio de
empresas, que possuem recursos e know‑how diferentes, porém complementares.
1.3.6
Cadeia produtiva, cadeia de suprimentos (ou de fornecedores) e
cadeia de valor
O conceito de cadeia produtiva enfatiza a sequência das relações insumo
‑produto, envolvendo todas as operações de geração de valor de um dado pro‑
duto/mercado, desde a cadeia de suprimentos dos insumos (supply chain) até a
distribuição logística dos produtos acabados e serviços pós
‑venda (assistência
técnica, garantias etc.). Portanto, a cadeia produtiva implica divisão do trabalho
entre firmas, na qual cada uma se especializa em uma etapa do processo produti‑
vo. Tal conceito exprime a relação ou encadeamento das atividades econômicas
responsáveis pela transformação e transferência de vários insumos.27
No mesmo
sentido, o termo filiére, de origem francesa, expressa uma sequência de ativida‑
des empresariais dirigidas à contínua transformação de bens, do estado bruto ao
acabado ou destinado ao consumo.28
26 PORTER, 1985.
27 LASTRES, Helena M. M.; CASSIOLATO, José Eduardo. (Org.). Glossário de arranjos e sistemas produtivos e ino‑
vativos locais. Rio de Janeiro: Redesist; UFRJ, 2003.
28 KLIEMANN NETO, Francisco; SOUZA, Sinval Oliveira. Desenho, análise e avaliação de cadeias produtivas.
In: OLIVEIRA, Vanderli; RUTKOWSKI, Jacqueline; PERES, Ronaldo; SOUZA, Luiz; SILVA, Gustavo; SOU‑
ZA FILHO, Romir; FARIA, Adriana; RIBEIRO, Priscila (Orgs.). Redes produtivas para o desenvolvimento regional.
Ouro Preto: Abepro, 2004.

Cadeia produtiva denota, portanto, a processualidade e a sequencialidade
da produção de bens e serviços em suas diversas etapas coordenadas, funcional‑
mente diferenciadas e atribuídas a um mesmo ou a diferentes agentes, responsá‑
veis pelas matérias
‑primas e insumos, e pelos ciclos de produção, distribuição e
comercialização desses produtos.
A partir desse conceito é possível caracterizar diferentes cadeias produtivas em
diversos setores da economia ou da indústria, como a cadeia automobilística (com‑
posta pelos diversos elos dos segmentos de insumos metálicos, de borracha, de vidro
etc., e os elos das empresas de autopeças, das montadoras, das revendedoras e das
oficinas de manutenção, entre outros), cadeia petroquímica (com as diversas etapas
de transformação do petróleo em seus derivados), cadeias do setor agroindustrial,
cadeias do complexo eletroeletrônico e muitas outras. A Figura 1.4 ilustra os diver‑
sos agentes e as diversas relações entre estes na cadeia produtiva automobilística.
Figura 1.4 A cadeia produtiva automobilística
CONSUMIDOR
FINAL
(DE VEÍCULOS)
CADEIA DE
DISTRIBUIÇÃO DO
VEÍCULO ACABADO CADEIA DE
DISTRIBUIÇÃO DE
PEÇAS/COMPONENTES
CADEIA DE
MANUFATURA
MATÉRIA-PRIMA
MONTAGEM
DE VEÍCULO
REDE DE
DISTRIBUIDORES
DISTRIBUIDOR
REGIONAL
DISTRIBUIDOR
LOCAL
INSTALADOR
OFICINA
DISTRIBUIDOR
PRINCIPAL
FORNECEDOR
SUBFORNECEDOR
CONSUMIDOR
FINAL
(DE VEÍCULOS)
Cadeia de suprimentos e cadeia de fornecedores são conceitos afins, intercambiá‑
veis conforme se queira enfatizar a dimensão dos materiais da cadeia (suprimento) ou
de seus agentes (fornecedores). Uma cadeia de suprimentos ou de fornecedores

compreende um sistema constituído por agentes tomadores de decisão envolvidos
em um processo interdependente, que abrange todas as atividades associadas à mo‑
vimentação de produtos e serviços, por meio de um fluxo em uma direção, envol‑
vendo desde o fornecimento de matérias
‑primas, a produção propriamente dita e a
distribuição a varejistas ou atacadistas até a venda a consumidores finais.29
Por fim, o termo cadeia de valor busca expressar a contribuição relativa que
cada elo de uma dada cadeia produtiva traz para a geração do valor de um produto
(bem e/ou serviço) final. Assim, é importante observarmos a tendência de maior
geração de valor tanto nos elos à montante (atrás) da atividade de manufatura ou
operação de uma dada cadeia produtiva (atividades relativas ao projeto/design e
desenvolvimento do produto e as atividade de pesquisa, desenvolvimento e ino‑
vação), como nos elos à jusante (à frente) deste: serviços profissionais (manuten‑
ção, assistência técnica, elaboração de manuais técnicos e normas etc.) e logística
de distribuição dos produtos. Em outras palavras: “A cadeia de valores desagre‑
ga uma empresa nas suas atividades de relevância estratégica para que se possa
compreender o comportamento dos custos e as fontes existentes e potenciais de
diferenciação. Uma empresa ganha vantagem competitiva executando essas ati‑
vidades estrategicamente importantes de uma forma mais barata ou melhor do
que a concorrência.”30
A Figura 1.5. ilustra essa configuração da cadeia de valor,
destacando o valor gerado por empregado em cada uma das suas principais etapas:
Figura 1.5 Valor agregado a cada elo de uma cadeia de valor
VALOR
AGREGADO
POR
EMPREGADO
P
, D I DESIGN MANUFATURA SERVIÇOS DISTRIBUIÇÃO
LOGÍSTICA
29 FIGUEIREDO, Reginaldo; ZAMBON, Antonio. A empresa vista como um elo da cadeia de produção e distri‑
buição. Revista de Administração da USP (Rausp), São Paulo, vol. 33, n. 3, p. 29
‑39, 1998.
30 PORTER, Michael. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Cam‑
pus, 1992, p. 31.

1.3.7 Redes interorganizacionais e redes de cooperação produtiva
A cooperação pelo desenvolvimento institucional de redes entre organizações
tem sido uma estratégia adotada por organizações estatais nacionais, internacio‑
nais e supranacionais, por organizações não governamentais e por empresas de
diversos portes e âmbitos de atuação, do local ao transnacional. O conceito de
redes de cooperação produtiva31
enfatiza a coordenação de diversos agentes
especializados funcionalmente, alinhados a projetos de colaboração de duração
tendencialmente longa, com vistas à criação de eficiências coletivas. São exem‑
plos de redes de cooperação produtiva:
• redes de subcontratação, geralmente envolvendo uma grande empresa
(compradora) e micro, pequenas e médias empresas (fornecedoras);32
• clusters regionais de micro, pequenas e médias empresas, especializadas se‑
torialmente em dada localidade, conformando arranjos produtivos locais
(APLs), sistemas locais de produção (SLPs) ou, ainda – quando especiali‑
zadas em atividades que envolvem tecnologia de ponta, como ótica, aero‑
náutica e biotecnologia – sistemas locais de produção e inovação (SLPIs)33
;
• incubadoras de empresas, parques tecnológicos e ecoparques, com a propos‑
ta de compartilhamento de infraestrutura e recursos por empresas nascentes
e/ou diferenciadas em termos de tecnologia ou projeto de sustentabilidade34
;
• organizações virtuais, como redes dinâmicas de cooperação que podem
funcionar como cadeias virtuais de fornecimento (e‑supply chains), in‑
tegrando fornecedores espalhados globalmente ao respectivo comprador
(purchaser)35
.
31 AMATO NETO, João. Redes de cooperação produtiva e clusters regionais: oportunidades para as pequenas e médias
empresas. São Paulo: Atlas; Fundação Vanzolini, 2000.
32 AMATO NETO, 1995.
33 AMATO NETO, 2000; AMATO NETO, João. Gestão de sistemas locais de produção e inovação (clusters/APLs):
um modelo de referência. São Paulo: Atlas, 2009; AMATO NETO, João. Productive cooperation network as a
competitive advantage for small and medium firms in the Brazilian state of São Paulo. International Journal of
Entrepreneurship and Small Business, vol. 5, n. 2, p. 201
‑211, 2008.
34 AMATO NETO, 2000; 2009; BARROS, Marcos; ROSA, Cyntia. Desenvolvimento local, sustentabilidade e
ecoparques industriais. In: AMATO NETO, João (Org.). Sustentabilidade Produção: teoria e prática para uma
gestão sustentável. São Paulo: Atlas, 2011. p. 168
‑85.
35 AMATO NETO, João. Redes dinâmicas de cooperação e organizações virtuais. In: AMATO NETO, João (Org.).
Redes entre organizações: domínio do conhecimento e da eficácia operacional. São Paulo: Atlas, 2005. p. 17
‑38;
AMATO NETO, João Virtual enterprise and e
‑business: a case study in a Brazilian aircraft company. Internatio‑
nal Journal of Networking and Virtual Organisations, vol. 3, n. 3, p. 340
‑355, 2006; BREMER, Carlos; CORRÊA,
Geraldo. Organizações e empresas virtuais: conceitos e aplicações. In: AMATO NETO, João (Org.). Manufatura
classe mundial: conceitos, estratégias e aplicações. São Paulo: Atlas, 2001. p. 146
‑76.

Em várias cadeias produtivas, principalmente naquelas em que o produto
final é complexo e composto por um grande número de peças e partes com‑
ponentes, as cadeias de fornecimento aproximam
‑se mais da figura de redes
in
terorganizacionais, nas quais predominam relações não somente de forneci‑
mento unidirecional de insumos, mas também várias relações de ordem técnica,
econômica e comercial entre vários agentes e empresas de diferentes portes.
Dessa forma, na busca de maior eficácia na alocação espacial de investimentos
produtivos em sintonia com a elevação do poder de competitividade das empre‑
sas, novos tipos de arranjos interorganizacionais vêm surgindo em várias partes
do mundo. Tais arranjos relacionam
‑se com novos padrões tanto de localiza‑
ção de investimentos, que rompem com as tradicionais tendências baseadas em
critérios convencionais de vantagens competitivas tradicionais de oferta abun‑
dante de matérias
‑primas e de mão de obra barata, proximidade com mercado
consumidor favorável e outros.
As redes interorganizacionais constituem, portanto, uma alternativa quan‑
to à forma de se organizar a produção de bens e/ou serviços. Vale ressaltar que
o essencial nesse conceito de redes é a figura da empresa‑centro (hub‑firm)
ou empresa‑mãe, no caso de uma cadeia de fornecimento, em torno da qual se
constrói toda a rede.
Cabe destacar ainda que o conceito de rede de cooperação produtiva é com‑
plementar ao de cadeia de fornecedores em se tratando de redes de subcon‑
tratação, culminando na ideia de redes‑cadeias (netchains). Se a ideia de rede
foca os diversos agentes (nós da rede), a constante colaboração e as continuadas
transações entre estes efetuadas (constituindo as ligações da rede), o conceito de
cadeia reforça a integração linear dessas transações na direção da produção de
determinado bem ou serviço. A Figura 1.6 busca ilustrar tal perspectiva.36
36 LAZZARINI, Sergio; CHADDAD, Fabio; COOK, Michael. Integrating supply chain and network analyses: the
study of netchains. Journal on Chain and Network Science, vol. 1, 2001, p. 8.

Figura 1.6 Um exemplo de netchain36
Fornecedores
Fabricantes
Distribuidores
Consumidores
1.3.8 Custos de transação
Inserida na chamada nova economia institucional, a abordagem dos custos
de transação relaciona
‑se com custo de realizar qualquer troca (transação), tan‑
to entre firmas no mercado quanto intrafirma (within firm), na transferência de
recursos entre estágios de uma firma integrada verticalmente.37
Os custos de
transação podem ser classificados, basicamente, em três tipos:
• custo de informação: as empresas e as pessoas enfrentam custos na busca
por informações a respeito de produtos, preços, insumos e compradores
ou vendedores;
• custos de negociação: os custos de negociação surgem do ato da transa‑
ção, tal como a negociação e a elaboração de contrato ou o pagamento a
um intermediário;
• custos de monitoramento: são custos que surgem após a troca ter sido
negociada; por exemplo: os custos relativos ao monitoramento da quali‑
dade dos bens de um comprador ou fornecedor para garantir que todos os
termos do pré
‑acordo estejam sendo cumpridos.
37 COASE, Ronald. The nature of the firm. Economica, London, vol. 4, n. 16, p. 386
‑405, 1937; WILLIAMSON,
1985; COASE, Ronald. Market and hierarchies: analysis and antitrust implications. New York: Free Press,
1975; HOBBS, Jill. A transaction cost approach to supply chain management. Supply Chain Management: an
international journal, vol. 1, n. 2, p.15
‑27, 1996; FARINA, Elisabeth; AZEVEDO, Paulo Furquim, SAES, Maria
Sylvia (Orgs.). Competitividade: mercado, Estado e organizações. São Paulo: Singular, 1997.

Os principais elementos da atividade econômica produtiva (isto é, do mercado
e das organizações) pressupostos pela abordagem dos custos de transação são:
• racionalidade limitada: significa que, embora as pessoas possam desejar
fazer uma decisão racional, sua capacidade de avaliar cuidadosamente to‑
das as decisões alternativas é limitada;
• oportunismo: nos vários processos de negócios, pessoas e empresas irão,
algumas vezes, buscar explorar a situação em proveito próprio. Todavia,
isso não significa que todos envolvidos na transação agem de maneira
oportunista o tempo todo, mais sim que reconhecem que os riscos de
oportunismo estão sempre presentes;
• especificidade de ativos: a especificidade de ativos surge quando um
parceiro de troca (firma A) investiu recursos específicos na troca, com
pouco ou nenhum valor alternativo para seu uso. A firma A enfrenta o
risco de que seu parceiro comercial (firma B) aja de maneira oportunista,
tentando se apropriar do retorno que seria obtido pela firma A por este
investimento;
• informação assimétrica: informação incompleta e incerteza referem
‑se
à situação em que todas as partes envolvidas na transação não possuem o
mesmo nível de informação. A assimetria de informação pode levar ao com‑
portamento oportunista de duas formas: a primeira envolve o oportunismo
ex ante, quando a informação é restrita antes da negociação. No caso do ex
post, a assimetria de informação ocorre em virtude da impossibilidade de
se observar diretamente o comportamento de todos os agentes, de maneira
que um deles pode agir de modo oportunista com a contraparte.
A análise dos custos de transação guarda algumas orientações no sentido da
coordenação vertical da cadeia de fornecedores, e esta pode ser vista como um
continuum. Em um extremo está o mercado spot, em que bens são trocados entre
múltiplos compradores e vendedores em um período de tempo tal que somente os
preços determinem o final da transação. Em outras palavras, outros aspectos da
transação não são negociáveis – o comprador aceita o produto na sua forma atual
ou não o adquire. No outro extremo do aspecto de coordenação vertical está a
completa integração vertical, em que os produtos se movem entre vários está‑
gios da cadeia de produção
‑processamento
‑distribuição mais como resultados de
pedidos internamente gerenciados do que pelo direcionamento dos preços.
Entre esses dois extremos, estão diversas formas de coordenação das ativida‑
des econômicas nas cadeias produtivas (redes, joint‑ventures, alianças estratégicas,

contratos relacionais de fornecimento e distribuição). É quase sempre mais flexí‑
vel que o contrato (buscar no mercado) ou a completa integração vertical (fazer
na organização). O importante para o sucesso da integração vertical é a confiança
entre as empresas e a estratégia é de benefício mútuo para todos os participantes.
1.3.9 Governança de cadeias produtivas globais
Em vários setores econômicos destaca
‑se a crescente importância que os agen‑
tes compradores vêm desempenhando nas cadeias produtivas globais, compostas
por diferentes empresas, normalmente localizadas em diferentes locais. Nesse sen‑
tido, o tipo de cadeia que se configura em mercados mais dinâmicos da economia
global é o das cadeias dirigidas por compradores (buyer‑driven chains).38
As cadeias do tipo buyer‑driven são aquelas em que os grandes revendedores
e produtores de marcas famosas são os agentes que têm maior poder de articu‑
lação das redes de produção descentralizadas em diversos países. São, portanto,
eles quem “governam” (“detém” a governança) da cadeia produtiva, especificando
o que deve ser produzido, por quem e monitorando todo o desempenho do pro‑
cesso. Tais agentes exercem o controle sobre toda a cadeia, mesmo sem serem os
proprietários das unidades produtivas (plantas industriais) que dela participam.
O processo de governança por eles liderado diz respeito a formas específicas de
coordenação das decisões dos diferentes agentes – Estado (nos diversos âmbitos
de governo), empresas, organizações do terceiro setor etc. –, bem como de suas
influências nos ciclos de produção e de geração e difusão do conhecimento39
.
No centro da governança e no interior de uma cadeia dirigida por compra‑
dores destacam
‑se três tópicos fundamentais40
:
a. posicionamento da cadeia dentro do mercado: envolve interpretação
das demandas do mercado e a elaboração e estratégias para atendê
‑las;
b. a estrutura da cadeia: considerando que as decisões do comprador afe‑
tam toda a cadeia;
c. sistemas de controle e monitoramento: o comprador especifica o nível de
qualidade dos fornecedores e os procedimentos para monitorar a performance.
38 GEREFFI, Gary. The organization of buyer
‑driven global commodity chains: how U.S. retailers shape overseas
productions networks. In: GEREFFI, Gary; KORZENIEWICZ, Miguel (Eds.). Commodity chains and global
capitalism. Westport: Praeger, 1994.
39 LASTRES; Cassiolato, 2003.
40 HUMPHREY, John; SCHMITZ, Hubert. Governance and upgrading: linking industrial cluster and global
value chain research. IDS Discussion Paper, Sussex, n.120, 2000.

Portanto, pode
‑se perceber a forte governança exercida pelos compradores
dentro da cadeia. A tendência em muitos mercados de bens de consumo, prin‑
cipalmente, é de que este tipo buyer‑driven-chain torne
‑se cada vez mais comum
nas cadeias produtivas. Também se evidencia que produtores que ganham aces‑
so a uma cadeia têm boas chances de obter melhorias na produção e subsequen‑
temente, no design e marketing, como consequência da combinação de learning
by exporting e sucessão organizacional. As oportunidades para a evolução são
dirigidas pelas necessidades dos compradores.
Por outro lado, quanto à evolução e ao desenvolvimento dos vários aspectos
de uma dada cadeia produtiva (upgrading), três tópicos merecem destaque:
a. evolução na esfera de produção: tal evolução pode ocorrer principalmente
pelo fato de que produtores locais tendem a aprender muito com compradores
globais sobre como melhorar seus processos de produção, aprimorar a quali‑
dade, o valor ambiental e a consistência de seus produtos, e também diminuir
o tempo de resposta ao mercado. No entanto, a evolução de produtores inte‑
grados à cadeia é acompanhada pela exclusão de outros da mesma cadeia;
b. evolução de produtos pela sucessão natural de compradores: o termo
sucessão organizacional: refere
‑se aqui ao processo em que os produ‑
tores começam produzindo para compradores que atendem uma parte
mais pobre do mercado e, depois, passam a produzir para compradores
que atendem segmentos mais sofisticados do mercado. Os compradores,
por sua vez, tentarão impedir esse processo, uma vez que é difícil obter
novos fornecedores sem algum investimento da parte do comprador. Mas
o desenvolvimento de produtos não requer necessariamente uma troca
de compradores. Um reposicionamento da cadeia, feito pelo comprador,
providencia oportunidades de evolução para seus fornecedores;
c. evolução funcional: nesse caso, os produtores podem passar a realizar
serviços complementares, como codificação de barras, embalagem e certi‑
ficação de qualidade. A integração na cadeia global cria uma demanda por
esses serviços, que representam grande oportunidade de evolução para
empresas (firmas) locais.
Porém, a governança de cadeias globais pode criar barreiras para a evolução
local; isso acontece porque, enquanto as atividades de produção se globalizam,
atividades estratégicas inovadoras permanecem concentradas no país de origem
das empresas de liderança mundial.
Os determinantes das formas de governança das cadeias produtivas podem
ser assim sintetizados conforme o Quadro 1.1.

Quadro 1.1 – Determinantes da governança nas cadeias produtivas
Governança na cadeia Determinantes
Relações em cadeia
orientadas ao mercado
Comprador e fornecedor não precisam colaborar na definição do produto; ou o
produto é padronizado, ou o fornecedor define sem referência a qualquer consu‑
midor particular. Os riscos do comprador são baixos ou porque os requerimentos
são facilmente atendidos ou porque o fornecedor tem plenas capacidades de
atendê
‑los. O conhecimento deste fato pelo comprador deve
‑se à reputação do
aglomerado ao qual pertence o fornecedor ou ao conhecimento sobre este pro‑
dutor/fornecedor em particular.
Redes Cooperação entre “mais ou menos iguais”. Fornecedor e comprador definem o
produto em conjunto e combinam competências complementares, o que é mais
comum quando tanto o comprador quanto o fornecedor são inovadores e próxi‑
mos à tecnologia de ponta e/ou às fronteiras de mercado. O risco do comprador
é minimizado pela alta competência do fornecedor, que, aliada à generalização,
favorece redes e interdependência recíproca.
Quase hierarquia Alto grau de controle do comprador sobre o fornecedor, sendo que o primeiro
define o produto. Ele também assume algumas perdas das falhas do fornecedor,
e há dúvidas quanto à competência deste. Quando a competência dos fornece‑
dores não é generalizada, o comprador investe em fornecedores específicos e
procura “amarrá
‑los” à sua cadeia.
Hierarquia O comprador é dono das operações de desenvolvimento naquele mercado e é
ele quem define o produto, que pode envolver tecnologia proprietária. Os riscos
associados a um fraco desempenho de fornecedores independentes aumentam
se o comprador usa a qualidade como um atributo da marca, fatores estes que
favorecem o controle direto pelo comprador sobre o processo de produção.
41
Em uma rede de empresas que cooperam para o projeto, a fabricação, a
montagem e a manutenção de sistemas complexos existe sensível diferença de
formas de coordenação dos relacionamentos interorganizacionais42
. Uma taxo‑
nomia complementar à apresentada no Quadro 1.1 destaca, além das formas de
mercado e hierarquia, a governança modular, a relacional e a cativa:43
1. mercado: ocorre quando as especificações de produto são relativamente
simples e facilmente codificáveis, e os fornecedores têm plena capacidade
de produzir o produto ou serviço sem insumos fornecidos pelos clien‑
tes. Além disso, não há especificidade de ativos. Esse tipo de governança
41 Baseado em: Humphrey; Schmitz, 2000; GEREFFI, Gary; HUMPHREY, John; STURGEON, Timothy. The
governance of global value chains. Review of International Political Economy, vol. 12, n. 1, p. 78-104, 2005.
42 QUADROS, Ruy et. al. Mapeamento da cadeia produtiva aeronáutica brasileira (CAB). In: MONTORO, Gui‑
lherme; MIGON, Marcio (Orgs.). Cadeia produtiva aeronáutica brasileira: oportunidades e desafios. Rio de Janei‑
ro: BNDES, 2009, p. 79.
43 GEREFFY; HUMPHREY; STURGEON, 2005, p. 83-8.

ocorre na indústria de cosméticos, de alimentos e bebidas, indústria grá‑
fica e vários segmentos da indústria de plásticos;
2. modular: ocorre quando a facilidade de codificação de especificações se
estende a produtos complexos. É típica da situação em que a arquitetura
do produto é modular, e a adoção de normas de produtos e processo sim‑
plifica e unifica as especificações destes no processo de codificação. No
entanto, os fornecedores necessitam ter competências significativas para
fornecerem módulos ou subsistemas completos, o que depende da inter‑
nacionalização de conhecimento tácito difícil de codificar. Exemplo típico
é o da indústria (complexo) automotiva, em que fornecedores de sistemas
complexos de peças (chamados de “sistemistas”) desenvolvem módulos
ou subsistemas de peças que serão fornecidos diretamente às montadoras,
muitas vezes sob a lógica de entregas just‑in‑time;
3. relacional: são as interações típicas que se estabelecem quando pro‑
dutos e transações são complexos, difíceis de serem codificados e que
exigem alto grau de competência de fornecedores e compradores. Aqui
há forte troca de conhecimento tácito entre fornecedor e cliente, o que
frequentemente cria dependência mútua e está associada à especifici‑
dade de ativos. A indústria aeronáutica é um exemplo dessa forma de
rede organizacional, pois cabe à “montadora” da aeronave uma tarefa de
integração de subsistemas complexos de componentes fornecidos por
parceiros estratégicos;
4. cativa: ocorre quando são altas a complexidade do produto e a possibili‑
dade de codificar suas especificações, na forma de instruções detalhadas,
mas as capacidades de fornecedores são baixas. A situação típica é a de
pequenos fornecedores dependente de grandes clientes. Exemplo típico
são as redes de subcontratação na indústria eletrônica, com a utilização
dos sistemas de manufatura subcontratada (contract manufacturing);
5. Hierarquia: é a governança pela integração vertical. Aplica
‑se não ape‑
nas às relações entre direção e subordinados em uma firma, mas também
à subordinação de subsidiarias a matrizes. Aqui os produtos são comple‑
xos e suas especificações são de difícil codificação, mas não há possibilida‑
des de desenvolver uma base de fornecedores, ou as operações envolvidas
são consideradas competências estratégicas.
Finalmente cabe frisar que o fator
‑chave da escolha do tipo de governança
em uma dada cadeia produtiva não se refere às características intrínsecas ao pro‑
duto, mas sim aos riscos ao qual estão submetidos os compradores. Quando as

chances de perdas são maiores que o custo de uma governança rígida, o tipo de
governança quase hierárquica é adotado, e os riscos são altos quando a diferença
no nível de competência é alta.
1.4 Casos
Apresentamos a seguir casos de três cadeias produtivas (automobilística,
de frutas in natura e de semicondutores) que exemplificam as diferentes estra‑
tégias de fornecimento que vêm sendo adotadas para alavancar a competitivi‑
dade dos respectivos produtores – fornecedores e compradores coordenados
nessas cadeias.
1.4.1 Um caso paradigmático: a indústria automobilística brasileira44
Desde a sua implantação no Brasil, nos anos 1950, a indústria automobi‑
lística vem praticando, em maior ou menor grau, algum tipo de estratégia de
desverticalização por meio do tradicional sistema de subcontratação de peças
e componentes de um grande número de fornecedores. Porém, a maior parte de
peças de maior complexidade e, consequentemente, maior conteúdo tecnológico,
inicialmente eram produzidos internamente (in house).
Ainda no início dos anos 1990, havia poucas empresas – tanto montadoras
como empresas de autopeças de primeiro nível – que decidiram elevar seus ín‑
dices de desverticalização, aumentando para isso o grau de outsourcing em
terceiros. Isso se explica principalmente pelo fato de que para a maioria das em‑
presas montadoras e de autopeças do primeiro nível de subcontratação ainda
não existe uma rede de fornecedores totalmente confiáveis, isto é, que tenham
a capacidade suficiente para fornecer produtos com qualidade assegurada. A
consequência imediata dessa situação revela
‑se em atitudes isoladas por parte
de algumas grandes empresas contratantes no sentido de buscarem capacitar
alguns de seus fornecedores de componentes mais críticos, por algum tipo de
suporte técnico/gerencial.
44 AMATO NETO, João. Desintegração vertical / “terceirização” e o novo padrão de relacionamento entre empresas: o
caso do complexo automobilístico brasileiro. 1993. Tese (Doutorado em Engenharia de Produção) – Escola
Politécnica, Universidade de São Paulo, São Paulo; AMATO NETO, João. “Desverticalização”/“terceirização” e
as relações de subcontratação no complexo automobilístico brasileiro. Gestão Produção, São Carlos, vol. 1, n.
1, p. 29-48, 1994; AMATO NETO, 1995.

Em geral, podia
‑se constatar, ainda, que a opção pelo globalsourcing (forne‑
cimento internacional) veio constituindo uma alternativa cada vez mais atraen‑
te, principalmente para as empresas‑mãe (montadoras), embora essa prática de
fornecimento não tivesse ainda se difundido em maior escala, tanto em função
da existência de algumas restrições de importação, quanto em função de certa
inércia das próprias empresas interessadas.
Quanto ao padrão de relacionamento entre as empresas montadoras e for‑
necedoras de autopeças pertencentes ao primeiro nível da pirâmide de sub‑
contratação, podia
‑se verificar que tal relacionamento havia se tornado menos
conflituoso ao longo dos anos 1990 (após a “década perdida” – anos 1980). O
mesmo, entretanto, não se pode afirmar quanto ao relacionamento das empresas
de autopeças do primeiro nível com as empresas pertencentes aos níveis inferio‑
res da pirâmide, dado que tal relacionamento ainda estava marcado por cons‑
tantes ameaças de abandono de contratos, atrasos na entrega de pedidos, altos
índices de peças com baixa qualidade (rejeitadas, em geral), ou seja, por um tipo
de relacionamento baseado na antiga “estratégia da saída”.45
Nos anos 1990, os princípios que norteavam a modalidade de suprimento/
aprovisionamento de peças e componentes no complexo automobilístico bra‑
sileiro estavam, via de regra, mais próximos do modo de subcontratação
tradicional e muito aquém do modo de parceria, considerado46
o modelo de
fornecimento/aprovisionamento mais desenvolvido e eficiente para os padrões
de excelência e de competição mundial.
1.4.1.1. As montadoras
Deste grupo de empresas, que abrange praticamente todo o universo de fa‑
bricantes de automóveis de passeio, caminhões e ônibus, já no início dos anos
1990 podia
‑se constatar que, em linhas gerais, todas elas implementavam, de
forma explícita ou não, uma estratégia de desverticalização. Porém, a exten‑
são e a profundidade com que tais estratégias eram conduzidas diferiam de for‑
ma significativa.
45 HELPER, Susan. Strategy and Irreversibility in Supplier Relations: The case of the US automotive industry. Cle‑
veland: Case Western Reserve University, 1991a; HELPER, Susan. Supplier relations and investment in automa‑
tion: results of survey research in the US auto industry. Cleveland: Case Western Reserve University, 1991b;
HELPER, Susan. Incentives for supplier participation in product development: evidence from the US auto industry.
Cleveland: Case Western Reserve University, 1991c.
46 CHANARON, Jean-Jacques. Constructeurs/ fornisseurs: specifites et dynamique d'evolution des modes rela‑
tionnels. In: JOURNÉES INTERNATIONALES DU GERPISA, 14., 1993, Paris. Actes du GERPISA. Paris:
Groupe d’Etudes et de Recherces Permanent sur l’Industrie et les Salaries de l’Automobile, 1993.

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