Gestão da Qualidade

gestão
da
qualidade
Idealizados para o universitário brasileiro, os livros da Academia Pearson se diferenciam de
tudo o que está disponível no mercado: são claros, sem perder o rigor teórico; são atuais,
sem deixar de lado os aspectos tradicionais. Essas características são intensificadas pelos
seguintes elementos didáticos:
• Perguntas introdutórias: indicam os objetivos do capítulo e direcionam a leitura.
•
Estudos de caso: apresentam situações reais a partir das quais o estudante pode
traçar um paralelo entre a teoria e a prática.
•
Saiu na imprensa: traz uma matéria divulgada na mídia que mostra como o conteúdo
estudado está presente em nosso cotidiano.
•
Na academia: incentiva os alunos a realizarem atividades diversas, a fim de aprofun-
darem seu conhecimento.
Neste livro, além de todas as características apontadas, o estudante tem acesso às
regulamentações da área e a seus principais conceitos — como gestão da qualidade
total, controle de qualidade, conceitos de qualidade por setores e processos de melho-
ria contínua —, contemplando, assim, o lado tanto conceitual quanto prático do tema.
www.pearson.com.br/academia
O site de apoio do livro oferece:
Para professores, apresentações em
PowerPoint; para estudantes, links úteis.
gestão da qualidade
Montagem nº 6, Barbara Spanoudis, 1974.
(acrílica sobre alumínio sobre aglomerado
de madeira. 56 x 77 x 6,5 cm), MAC-USP, 2010.
Organizador Carlos Henrique Pereira MelLo
Organizador Carlos Henrique Pereira MelLo
Organizador
Carlos
henrique
Pereira
Mello
9788576056997_COVER_Academia_Pearson_26Set2012.indd 1 26/09/2012 11:05:56

00 acad1009_GestQual__iniciais.indd 2 8/13/10 6:55 PM

Organizador
Prof. Dr. Carlos Henrique Pereira Mello
Universidade Federal de Itajubá (UNIFEI)
São Paulo
Brasil Argentina Colômbia Costa Rica Chile Espanha
Guatemala México Peru Porto Rico Venezuela

© 2011 by Pearson Education do Brasil
Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta publicação poderá ser
reproduzida ou transmitida de qualquer modo ou por qualquer outro meio,
eletrônico ou mecânico, incluindo fotocópia, gravação ou qual quer outro tipo de
sistema de armazenamento e transmissão de informação, sem prévia autorização,
por escrito, da Pearson Education do Brasil.
Diretor editorial: Roger Trimer
Gerente editorial: Sabrina Cairo
Supervisor de produção editorial: Marcelo Françozo
Editora plena: Thelma Babaoka
Coordenadora de texto: Thelma Guimarães
Redação: Márcia Regina Busanello
Revisão: Renata Gonçalves
Capa: Alexandre Mieda sobre Montagem no
6 (detalhe), Barbara Spanoudis, 1974.
Licenciado por Autvis, Brasil, 2010.
Editoração eletrônica e diagramação: Globaltec Artes Gráficas Ltda.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
(Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)
Pearson Education do Brasil
Gestão da qualidade / Pearson Education do Brasil. -- São Paulo :
Pearson Education do Brasil, 2011.
ISBN 978-85-7605-699-7
1. Controle de qualidade - Estudo e ensino 2.
Qualidade total - Gerenciamento I. Título.
10-08794 CDD-658.401307
Índice para catálogo sistemático:
1. Administração de recursos humanos :
Administração de empresas 658.3
2010
Direitos exclusivos para a língua portuguesa cedidos à
Pearson Education do Brasil,
uma empresa do grupo Pearson Education
Rua Nelson Francisco, 26, Limão
CEP: 02712-100 – São Paulo – SP
Fone: (11) 2178-8686 – Fax: (11) 2178-8688
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2a
reimpressão – outubro 2012
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SUMÁRIO
Prefácio....................................................................................................................................vii
Apresentação..........................................................................................................................ix
Capítulo 1 Gestão da qualidade — definição e conceitos
Introdução...................................................................................................... 2
Qualidade e seus conceitos básicos...............................................................................2
Evolução histórica da gestão da qualidade ...............................................................8
A gestão da qualidade total...........................................................................................12
Principais “gurus” da qualidade....................................................................................14
Oito princípios da gestão da qualidade.....................................................................24
Capítulo 2 Qualidade por setores
Introdução.................................................................................................... 32
Qualidade na agricultura .
...............................................................................................32
Planejando além da colheita..........................................................................................33
Qualidade na indústria.....................................................................................................37
Qualidade em serviços......................................................................................................48
Normas setoriais para a gestão da qualidade.
........................................................56
Capítulo 3
Gestão da Qualidade Total — TQM
(total quality management)
Introdução.................................................................................................... 62
TQM — definição e conceitos.........................................................................................62
PDCA........................................................................................................................................66
Gerenciamento por processos .
.....................................................................................69
Padronização .......................................................................................................................72
Gerenciamento da rotina................................................................................................74
Gerenciamento pelas diretrizes ...................................................................................75
Sistemas de gestão normatizados ..............................................................................77
Auditorias da qualidade ..................................................................................................79

vi  Gestão da qualidade
Capítulo 4 Controle da qualidade on-line
Introdução.................................................................................................... 86
Sete ferramentas da qualidade.....................................................................................86
Sete novas ferramentas da qualidade ....................................................................100
Controle estatístico de processos (CEP)................................................................. 120
Confiabilidade................................................................................................................... 122
Método de análise e solução de problemas (Masp).......................................... 125
Capítulo 5 Controle da qualidade off-line
Introdução..................................................................................................132
Desdobramento da função qualidade (QFD)........................................................ 132
Análise do modo e efeito da falha (FMEA)............................................................ 135
Capítulo 6 Processos de melhoria contínua
Introdução .
................................................................................................144
5S.
........................................................................................................................................... 144
Kaizen................................................................................................................................... 149
Programa Seis Sigma......................................................................................................151
Capítulo 7 Qualidade nas organizações
Introdução..................................................................................................158
Estratégia da organização............................................................................................ 158
Sustentabilidade e cultura da empresa.................................................................. 160
Retorno sobre o programa de qualidade total.................................................... 162
Relatórios e demonstrativos. Reinvestimento e continuidade
do processo de qualidade.
............................................................................................ 164
Apêndice Família de normas ISO 9000
Família de normas ISO 9000 .
.....................................................................................170
Outras normas de gestão da qualidade editadas pela ABNT/CB-25.......... 172
Nosso catálogo................................................................................................................. 175

PREFÁCIO
Desde 2006, quando comecei a lecionar em uma universidade federal, venho procuran-
do uma obra sobre a gestão da qualidade que abrangesse tanto o lado conceitual quanto o
lado prático desse importante tema.
Entretanto, o que eu mais via disponível no mercado eram livros que tratavam so-
mente da parte conceitual, sendo que as ferramentas para a prática da qualidade eram tra-
tadas em obras específicas. Daí a dificuldade de um professor da disciplina de planejamento
e gestão da qualidade em listar as obras do seu plano de ensino para seus alunos, pois, para
isso, seria necessário incluir, no mínimo, uns quatro ou seis títulos para cobrir todo o plano
de ensino.
Porém, acredito que agora esse problema acabou. O lançamento desta obra, parte
da coleção Academia Pearson, vem preencher essa lacuna, tanto conceitual quanto prático.
No que diz respeito ao lado conceitual, o livro trata das principais definições da ges-
tão da qualidade, sua evolução histórica, e apresenta seus grandes pensadores (os chamados
“gurus”). Os tópicos vitais para a implantação da gestão da qualidade em empresas de servi-
ço ou manufatura, tais como o ciclo PDCA, a gestão por processos, a padronização, o geren-
ciamento da rotina, o gerenciamento pelas diretrizes e os sistemas de gestão normatizados
são descritos de maneira simples, porém esclarecedora. E o livro vai além ao apresentar a
aplicação da gestão da qualidade nos principais setores de nossa economia.
Pelo lado prático, é a primeira obra sobre o tema que oferece ao leitor esclareci-
mentos para o emprego de ferramentas on-line (sete ferramentas da qualidade, sete novas
ferramentas da qualidade, CEP, confiabilidade metrológica e MASP) e off-line (QFD e FMEA).
Como se não bastasse, o livro ainda nos brinda com os processos de melhoria contínua mais
utilizados pelas empresas top em gestão da qualidade no Brasil — o 5S, o Kaizen e o Seis
Sigma.
Minha experiência com a gestão da qualidade vem desde 1995. Inicialmente, como
coordenador da qualidade em empresas de manufatura, depois como consultor auxiliando
as empresas de manufatura e serviços na implantação de sistemas de gestão da qualidade e,
mais recentemente, como professor universitário. O convite da Pearson para dar consultoria

viii  Gestão da qualidade
técnica neste livro me deixou extremamente feliz, pois sela com chave de ouro um ciclo em
minha vida profissional, que culmina com a publicação de uma obra que eu idealizava.
Tenho certeza de que ela será muito útil para os estudantes dos cursos de graduação em
administração e engenharia (especialmente de produção, mecânica, controle e automação
e elétrica), bem como para os profissionais responsáveis pela coordenação da qualidade das
empresas brasileiras que estão buscando melhorar seu desempenho em termos de pontuali-
dade, custos, confiabilidade e produtividade.
Sendo assim, desejo a todos os leitores desse livro uma boa leitura e que possam
aproveitar ao máximo o seu conteúdo, escrito com muita inteligência e competência.
Prof. Dr. Carlos Henrique Pereira Mello

Em algum momento da vida estudantil, todos nós já tivemos um professor inesquecí-
vel. Alguém capaz de tornar atraentes os mais áridos temas, lançando mão de exemplos e
imagens instigantes. Esse professor especial tinha o dom de falar com simplicidade sobre
coisas complicadas. Não porque desrespeitasse nossa inteligência, nem porque caísse na
armadilha da simplificação. Mas porque sabia que palavras claras são sinal de respeito pelo
interlocutor. Como escreveu o filósofo Friedrich Nietzsche em A gaia ciência: “Aquele que
se sabe profundo esforça-se por ser claro, aquele que deseja parecer profundo à multidão
esforça-se para ser obscuro”.
O professor que ficou gravado na nossa memória buscava, ainda, o equilíbrio entre o
saber teórico dos livros e o saber prático do cotidiano, que dia após dia revisa e atualiza
o anterior. Acima de tudo, era um professor que valorizava nosso conhecimento prévio e,
guiando-nos com paciência pelos novos conteúdos, fazia com que nos sentíssemos capazes
de superar as dificuldades e aprender sempre mais.
Nós, da Pearson Education do Brasil, também tivemos professores assim. E foi com
inspiração neles que criamos a Academia Pearson, uma coleção de livros-texto que apre-
sentam os mais importantes conteúdos curriculares do ensino superior de um jeito diferen-
te. Leve e atraente, porém fundamentado na mais rigorosa pesquisa bibliográfica. Claro e
didático, porém tão aprofundado quanto exige o debate universitário. Sintonizado com as
mais recentes tendências, mas sem deixar de lado os saberes tradicionais que resistiram à
passagem do tempo.
Outro diferencial importante da Academia Pearson é que seus livros foram pensados
especificamente para o graduando brasileiro. Isso vem preencher uma importante lacuna
no mercado editorial, que até agora só oferecia duas opções. De um lado, os livros-texto
estrangeiros (a maioria norte-americanos), muitos deles excelentes, mas elaborados para
uma realidade diferente da nossa. Tal limitação tornava-se particularmente grave nas áreas
em que é preciso conhecer leis, mercados, regulamentos ou sistemas oficiais que variam
de país para país. Do outro lado, tínhamos as obras de autores nacionais — escassas e, na
maioria das vezes, desatualizadas e pouco abrangentes. Portanto, ao lançar a Academia
apresentação

x  Gestão da qualidade
Pearson, abraçamos o desafio de unir o melhor desses dois tipos de bibliografia: a contem-
poraneidade e solidez das edições estrangeiras e o foco na nossa realidade que as edições
brasileiras permitem.
Por fim, uma última originalidade desta coleção diz respeito à extensão dos livros-
texto. Buscamos oferecer uma alternativa prática e econômica aos gigantescos volumes que
tradicionalmente compõem a bibliografia básica dos cursos. Para tanto, apostamos numa
única fórmula: objetividade. Todos os pontos importantes de cada área são abordados, com
a profundidade e a precisão necessárias, mas sem perda de tempo com redundâncias ou
detalhes supérfluos.
Uma estrutura pensada para a sala de aula
Em relação à estrutura, os livros-texto da Academia Pearson foram desenhados especial-
mente para o uso em sala de aula. Cada capítulo representa uma aula completa sobre o assunto
que aborda, podendo ser examinado em um ou mais dias, a critério do professor. Para facilitar o
processo de ensino e aprendizagem, foram incluídos os seguintes elementos didáticos:
„
„ perguntas introdutórias: elas indicam os objetivos de aprendizagem do capítulo e
direcionam a leitura, levando o aluno a se concentrar nos conceitos mais importantes;
„
„ boxes de hipertexto: situados nas margens, eles acrescentam curiosidades,
explicações adicionais, sugestões de leitura e outros detalhes, sem interromper o
fluxo de leitura do texto principal;
„
„ seção “Estudo de caso”: alguns capítulos são finalizados com um estudo de caso,
isto é, uma situação real para os estudantes examinarem e elaborarem propostas de
intervenção;
„
„ seção “Saiu na imprensa”: os capítulos que não são finalizados com estudo de
caso trazem matérias atuais da imprensa a respeito dos assuntos abordados, sempre
acompanhadas por questões de análise e reflexão;
„
„ seção “Na academia”: esta é a seção de atividades propriamente dita; nela, os
alunos são convidados a realizar variados trabalhos de fixação e aprofundamento,
individualmente ou em grupo;
„
„ seção “Pontos importantes”: esta seção, a última do capítulo, resume os principais
pontos estudados, o que a torna a fonte ideal para uma consulta ou revisão rápida.
Por todas essas características, temos certeza de que os livros da Academia Pearson
serão importantes aliados de professores e graduandos. E é assim que esperamos dar nossa
contribuição para que o ensino superior brasileiro alcance uma qualidade cada vez mais
elevada.
Pearson, abraçamos o desafio de unir o melhor desses dois tipos de bibliografia: a contem-
poraneidade e solidez das edições estrangeiras e o foco na nossa realidade que as edições
brasileiras permitem.
Por fim, uma última originalidade desta coleção diz respeito à extensão dos livros-texto.
Buscamos oferecer uma alternativa prática e econômica aos gigantescos volumes que tradi-
cionalmente compõem a bibliografia básica dos cursos. Para tanto, apostamos numa única
fórmula: objetividade. Todos os pontos importantes de cada área são abordados, com a pro-
fundidade e a precisão necessárias, mas sem perda de tempo com redundâncias ou detalhes
supérfluos.
Uma estrutura pensada para a sala de aula
Em relação à estrutura, os livros-texto da Academia Pearson foram pensados especial-
mente para o uso em sala de aula. Cada capítulo representa uma aula completa sobre o assunto
que aborda, podendo ser examinado em um ou mais dias, a critério do professor. Para facilitar o
processo de ensino e aprendizagem, foram incluídos os seguintes elementos didáticos:
„
„ perguntas introdutórias: elas indicam os objetivos de aprendizagem do capítulo e
direcionam a leitura, levando o aluno a se concentrar nos conceitos mais importantes;
„
„ boxes de hipertexto: situados nas margens, eles acrescentam curiosidades,
explicações adicionais, sugestões de leitura e outros detalhes, sem interromper o
fluxo de leitura do texto principal;
„
„ seção “Estudo de caso”: alguns capítulos são finalizados com um estudo de caso,
isto é, uma situação real para os estudantes examinarem e elaborarem propostas de
intervenção;
„
„ seção “Saiu na imprensa”: os capítulos que não são finalizados com estudo de
caso trazem matérias atuais da imprensa a respeito dos assuntos abordados, sempre
acompanhadas por questões de análise e reflexão;
„
„ seção “Na academia”: esta é a seção de atividades propriamente dita; nela, os
alunos são convidados a realizar variados trabalhos de fixação e aprofundamento,
individualmente ou em grupo;
„
„ seção “Pontos importantes”: esta seção, a última do capítulo, resume os principais
pontos estudados, o que a torna a fonte ideal para uma consulta ou revisão rápida.
Por todas essas características, temos certeza de que os livros da Academia Pearson
serão importantes aliados de professores e graduandos. E é assim que esperamos dar nossa
contribuição para que o ensino superior brasileiro alcance uma qualidade cada vez mais
elevada.

Apresentação  xi
No site de apoio do livro (www.prenhall.com/academia_br), professores e
estudantes tem acesso a materiais adicionais que facilitam tanto a exposição
das aulas como o processo de aprendizagem.
Para o professor:
„
„ Apresentações em PowerPoint
Esse material é de uso exclusivo dos professores e está protegido por senha. Para ter acesso a ele,
os professores que adotam o livro devem entrar em contato com seu representante Pearson ou enviar
e-mail para universitarios@pearson.com.
Para o estudante:
„
„ Links úteis
No site de apoio do livro (www.pearson.com.br/academia), professores e es-
tudantes tem acesso a materiais adicionais que facilitam tanto a exposição das
aulas como o processo de aprendizagem.
Para o professor:
„
„ Apresentações em PowerPoint
Esse material é de uso exclusivo dos professores e está protegido por senha. Para ter acesso a ele,
os professores que adotam o livro devem entrar em contato com seu representante Pearson ou enviar
e-mail para universitarios@pearson.com.
Para o estudante:
„
„ Links úteis

Gestão da Qualidade —
Definição e conceitos
Capítulo 1
Neste capítulo, abordaremos as seguintes questões:
„
„ O que é qualidade? Como seu conceito se alterou ao longo do
tempo?
„
„ O que é gestão da qualidade e como foi sua evolução?
„
„ Quem foram os principais “gurus” da qualidade e quais as suas
contribuições para o entendimento do tema?
„
„ Quais são os oito princípios da gestão da qualidade?
01 acad1009_GestQual_Cap01.indd 1 8/12/10 5:58 PM

2  Gestão da qualidade
Introdução
Qualidade e gestão, seguramente, são dois termos familiares a todos nós. Se alguém
nos perguntar se a comida de certo restaurante tem qualidade, diremos que sim, se a consi-
derarmos boa, e que não, se a considerarmos ruim. Da mesma forma, se entrarmos em difi-
culdades financeiras com certa frequência, seremos forçados a reconhecer que não gerimos
adequadamente nosso dinheiro.
As noções de gestão e de qualidade que temos não se afastam muito das noções das
quais trata este livro. Clareá-las é justamente o objetivo do presente capítulo. Começare-
mos por apresentar os conceitos básicos de qualidade e gestão da qualidade. Em seguida,
trataremos da evolução da gestão da qualidade ao longo do século XX e do início do século
XXI. Na terceira parte do capítulo, apresentaremos os “gurus” da qualidade e suas principais
contribuições para o desenvolvimento do tema. Finalmente, na quarta parte do capítulo,
serão apresentados e brevemente comentados os oito princípios da qualidade que embasam
a família de normas ISO 9000.
Qualidade e seus conceitos básicos
Pessoas mais jovens, nascidas já em tempos de internet e globalização, certamente não
atentam para o quanto o mundo mudou nas últimas décadas. Provavelmente boa parte delas
nunca usou uma ficha telefônica, não postou cartas no correio, nem ouviu a música prove-
niente de um disco de vinil. Tampouco conheceu a época em que artigos importados eram
raros nas prateleiras dos estabelecimentos brasileiros. Hoje, quando boa parte dos produtos
que consumimos são made in China, quando podemos comprar coisas pela internet em lojas
de praticamente qualquer lugar do mundo, recebendo-as em nossas casas, é difícil imaginar
que até a década de 1980 as coisas não eram assim. O exemplo da indústria automobilís-
tica talvez seja um dos mais notáveis: até a década de 1980 tínhamos, no Brasil, apenas os
veículos das montadoras Volkswagen, Fiat, Ford e GM, as únicas com fábricas em território
nacional — bem diferente da infinidade de marcas de automóveis que hoje vemos desfilando
por nossas cidades.
Nos anos de 1990, o Brasil conheceu uma abertura de mercado significativa. Ao abrir
nosso mercado para produtos estrangeiros, inauguramos uma época de mudanças nas rela-
ções comerciais; o resultado disso foi o inegável aumento da oferta de produtos e serviços
e, junto com ele, o estabelecimento de uma concorrência à qual as empresas nacionais não
estavam habituadas.
A entrada de produtos estrangeiros, muitos deles a um custo inferior ao dos nacionais,
balançou as estruturas da nossa indústria. Era preciso repensar os modelos de negócio para
fazer frente aos novos padrões de consumo. O consumidor, agora com uma gama muito
maior de opções, começou a escolher mais, em função, principalmente, da relação quali-
dade-preço daquilo que lhe era oferecido, o que gerou competitividade entre as empresas.

Gestão da qualidade — definição e conceitos  3
A abertura de mercado também resultou em mais exportação de produtos brasileiros, obrigan-
do nossa indústria a adaptar-se a padrões internacionais de qualidade.
Em suma, só se manteve no mercado quem conseguiu se adequar à nova realidade. E
essa nova realidade impunha que se produzisse mais e melhor — ou seja, com qualidade e,
ao mesmo tempo, com redução de custos, para garantir a competitividade.
Qualidade passou, pois, a ser tão importante para as empresas brasileiras que que-
riam se manter competitivas em nível nacional e internacional quanto já era para as norte-
-americanas desde as primeiras décadas do século XX e para as japonesas após a Segun-
da Guerra Mundial. Desde então, o tema qualidade tem sido amplamente discutido e tem
ocupado, cada vez mais, posição de destaque nos meios empresariais. Aprender a geri-la
corretamente tornou-se questão de sobrevivência.
O conceito de qualidade
A palavra qualidade faz parte do vocabulário de quase todas as pessoas. Ao comprar-
mos uma roupa, verificamos se o tecido é firme, se suportará uso e lavagens constantes
sem deformar nem perder a cor, se tem bom acabamento etc.; ao comprarmos um eletro-
doméstico, queremos saber se ele tem qualidade, ou seja, se é prático e de fácil manuseio,
se serve para aquilo que planejamos, se é durável, se gasta pouca energia, se é seguro e
assim por diante; quando vamos ao cinema, esperamos que o filme seja de qualidade,
quer dizer, esperamos que a fotografia seja bonita, a trilha sonora, emocionante, os atores,
convincentes, a história, interessante e por aí vai. Todos sabemos o que é qualidade e a
associamos a aquilo que é bom.
A qualidade da qual tratamos neste livro não é muito
diferente disso. Refere-se à qualidade total, filosofia de ges-
tão organizacional criada após a Segunda Guerra Mundial e
colocada em prática, com bastante sucesso, especialmente
por empresas japonesas. No mundo pós-guerra, os nipôni-
cos precisavam crescer e posicionar-se rapidamente em um
mercado internacional bastante competitivo. Em boa parte
graças à filosofia da qualidade total, eles obtiveram indiscu-
tível sucesso — os produtos japoneses são hoje mundialmen-
te reconhecidos pela qualidade.
Ambas as acepções da palavra — a popular e a organi-
zacional — estão simbioticamente relacionadas; por isso, ao
falarmos de qualidade, neste livro, manteremos em mente a
primeira acepção, mas estaremos nos referindo mais especificamente à segunda, para a qual
há diferentes definições, todas oriundas do pensamento daqueles que a estudaram e a co-
locaram em prática.
Antes de prosseguirmos, é ne-
cessário que sejam feitos dois
esclarecimentos prévios: 1)
Estados Unidos e Japão foram
osprimeirospaísesatrabalhar
com a qualidade total; 2) a
chamada revolução da quali-
dade,no Japão,teveimportan-
tes contribuições de teóricos
norte-americanos.
O assunto será abordado com
mais vagar na segunda parte
deste capítulo.

Há especificidades em cada definição dada pelos diferentes nomes que têm pensado
qualidade total desde seus primórdios, e que serão estudados na última parte deste capítulo.
Em geral, porém, o conceito de qualidade está diretamente ligado a três fatores, como vemos
na Figura 1.1:
„
„ redução de custos;
„
„ aumento de produtividade;
„
„ satisfação dos clientes.
Em outras palavras: fazer melhor, com menos custo, entregando ao cliente produtos
que correspondam a suas expectativas ou as superem.
Existe, além disso, uma premissa que norteia tudo o que se tem pensado sobre qualida-
de: a premissa do relacionamento ético entre todos os elementos envolvidos na fabricação e
venda de um produto ou na prestação de um serviço. Todos mesmo — do operário de chão
de fábrica ao consumidor final do produto, passando pela alta administração da empresa e
por seus fornecedores, sem esquecer, inclusive, o meio ambiente e a sociedade.
Por definição, a qualidade total só é possível se acontecer em todas as etapas do proces-
so, ou seja, se começar na matéria-prima e chegar à fase pós-venda. Ela é um conceito vivo
e está sempre relacionada, em última instância, ao cliente. Quer ver por quê?
Como já dissemos, o consumidor, ao adquirir um produto ou serviço, tem em mente,
em geral, a relação costumeiramente referida como “custo-benefício”. Quando ele pensa em
Figura 1.1 Conceito básico de qualidade.
Aumento de
produtividade
Conceito básico
de qualidade
Satisfação do
cliente
Redução de
custos

benefício, pensa no desempenho do produto, ou seja, em características como durabilidade,
estética, rendimento, segurança e facilidade de uso etc., que, para ele, agregam valor ao pro-
duto. Quando pensa em custo, não se refere ao custo de produção de algo, mas sim ao preço
que paga por esse algo — este, sim, diretamente ligado ao custo de produção. Há também que
se considerar a expectativa que o cliente tem com relação a tal produto: um carro popular
custará menos, mas não terá grande potência nem acabamentos de luxo, por exemplo.
Notadamente nas duas últimas décadas, outro fator vem sendo cada vez mais conside-
rado no cálculo desse custo-benefício — o meio ambiente. O consumidor começa, aos pou-
cos, a se preocupar com o impacto ambiental da produção dos bens que costuma adquirir
e, portanto, a considerar esse fator quando pensa no benefício de um produto. Da mesma
maneira, os fatores relacionados à responsabilidade social — as relações que a empresa man-
tém com seus trabalhadores e com a comunidade a seu redor, por exemplo — também são
levados em conta.
Esses dois fatores — meio ambiente e responsabilidade social — não tinham, há 20 anos,
o peso que têm agora e, portanto, é provável que não fizessem parte da expectativa dos
clientes com relação aos produtos consumidos. Hoje, porém, essa expectativa existe e se faz
gradativamente mais presente, o que nos serve de exemplo para ilustrar por que o conceito
de qualidade não pode ser fechado: ele deve estar sintonizado com a evolução das exigências
dos consumidores. Falar em qualidade é, pois, falar de um conceito cunhado para estar em
constante atualização.
Outra premissa comum a todas as definições de qualidade é que ela não gera custos;
ao contrário, ela os diminui. Por reduzir drasticamente a quantidade de erros nos processos,
a qualidade total faz as empresas gastarem menos e produzirem mais. Isso porque trabalhar
com qualidade:
„
„ evita o desperdício de recursos;
„
„ reduz o tempo de produção;
„
„ gera menos estresse e mais satisfação ao trabalhador, esteja ele na instância em que
estiver da empresa.
A qualidade total otimiza a energia de trabalho do recurso humano. Afinal, erros geram
retrabalhos, que geram frustração e impaciência nos profissionais, além de tomarem muito
mais tempo e dinheiro do que fazer tudo corretamente desde o primeiro momento. Trabalhar
com e pela qualidade, em suma, melhora a produtividade das empresas e, com isso, suas
chances de lucro.
Uma terceira premissa das principais definições de qualidade refere-se ao fato de ela
começar a acontecer antes que seja iniciada a produção propriamente dita. A qualidade tem
de ser planejada. O planejamento de um produto deve envolver, necessariamente, a preocu-
pação com a qualidade, pois, se isso não ocorrer, não será no processo de produção que os
defeitos intrínsecos do produto, ou do próprio processo, serão corrigidos. É por isso que os

teóricos da qualidade concordam que controles e inspeções não aumentam a qualidade,
pois atuam unicamente sobre o produto já acabado e não evitam o erro, apenas o apontam.
Na Figura 1.2, encontramos as três premissas da qualidade que acabamos de mencionar.
Na verdade, as duas últimas poderiam ser sintetizadas em uma só — prevenção. Falar de
qualidade total é basicamente falar da prevenção de erros nos processos que envolvem o de-
senvolvimento, a produção, a venda e o atendimento ao consumidor de produtos e serviços.
Com certa frequência, a imprensa anuncia o recall de algum produto. Esse é um exce-
lente exemplo de erro que custa muito a uma empresa. Um caso fartamente comentado foi
o da montadora Toyota, que teve de fazer um recall dos veículos modelo Corolla produzidos
a partir de 2008 por causa do risco de acidente associado a uma falha na fixação do tapete,
que poderia se deslocar e se prender ao pedal do acelerador (o que efetivamente aconteceu,
não só no Brasil, causando alguns acidentes sérios). A montadora teve de convocar todos os
consumidores que adquiriram os veículos — só no Brasil, eram mais de 100 mil — a compa-
recerem às concessionárias para fixar o tapete.
Embora não saibamos se o erro dos veículos Corolla foi cometido no planejamento ou
na produção do carro, é certo que ele poderia ter sido evitado. Também podemos imaginar
que uma soma considerável deve ter sido gasta entre convocações de consumidores, feitas
por meio da imprensa, e conserto do problema em si, sem falar de processos indenizatórios
que a montadora poderia e pode sofrer em virtude dos acidentes ocorridos — soma esta que
teria sido economizada se o produto tivesse saído da fábrica sem defeito.
Curiosamente, o exemplo que acabamos de dar refere-se a uma das empresas pioneiras
na implantação da qualidade total em seu processo produtivo. A Toyota foi uma das primei-
ras empresas, no Japão pós-guerra, a investir pesadamente em uma série de modificações no
Figura 1.2 As três premissas presentes em todas as definições de qualidade.
Implica
ética
Premissas
da
qualidade
Começa
antes da
produção
Não gera
custos

sistema de produção a fim de posicionar-se de maneira competitiva no mercado internacio-
nal. Entre essas modificações estava a adoção de sistemas de qualidade total.
Isso nos mostra que o percurso a seguir em direção à qualidade não é fácil, nem rápido,
nem infalível. Embora um sistema de qualidade total não seja a panaceia para todos os males
de uma organização, pode ajudá-la bastante a tornar-se mais competitiva e a posicionar-se
adequadamente em um mercado cada vez mais exigente. A aplicação dos conceitos de qua-
lidade em uma empresa é compensadora e lucrativa, mas exige trabalho constante, mudança
de modelos mentais e gestão atenta.
No que consiste a gestão da qualidade
A qualidade é, pois, uma questão que precisa ser adequadamente gerida no contexto de
uma organização. É por isso que empreendedores e administradores de todos os níveis pre-
cisam conhecer a chamada gestão da qualidade. De acordo
com Philip B. Crosby, um dos grandes nomes norte-ameri-
canos a teorizar sobre a qualidade: “A gerência de qualidade
é um meio sistemático de garantir que as atividades organi-
zadas aconteçam segundo o planejado. É uma disciplina da
gerência que diz respeito à prevenção de problemas, criando
as atitudes e controles que possibilitam a prevenção.” (CROS-
BY, 1990, p. 37.)
Antes, porém, de nos adiantarmos na discussão da gestão da qualidade, convém tecer-
mos alguns comentários acerca da gestão em si. Não por acaso, a gestão, como disciplina,
pertence às ciências humanas; gerir implica em liderar processos, números, valores, mas,
sobretudo, em liderar pessoas. Sem pessoas não há processos a serem geridos.
W. Edward Deming, estadunidense apontado como um dos principais responsáveis pela
revolução da qualidade nas indústrias japonesas, afirma que a liderança tem por objetivo
melhorar o desempenho de homens e máquinas, melhorar a qualidade, aumentar a produção
e, simultaneamente, dar às pessoas orgulho pelo trabalho que fazem. Dito de forma negativa,
o objetivo da liderança não é apenas encontrar e registrar as falhas humanas, mas eliminar as
causas das falhas: ajudar as pessoas a fazer um trabalho melhor com menos esforço. (DEMING,
1990, p. 184.)
Efetivamente, a gestão da qualidade diz respeito a todas as pessoas envolvidas em um
processo. Um gerente de qualidade não pode, sozinho, garantir que um determinado produ-
to saia da fábrica sem erros, mas, se o gerente de produção for envolvido, as probabilidades
de sucesso da tarefa aumentam consideravelmente. Se o gerente de planejamento daquele
produto também for envolvido, as chances de sucesso crescem mais ainda. E, se todos os
funcionários envolvidos no planejamento e na produção forem envolvidos, então o sucesso
da tarefa estará praticamente garantido.
Crosby e Deming, juntamente
com outros nomes importan-
tes para as discussões acerca
da qualidade, serão apresen-
tados mais cuidadosamente
ao final deste capítulo.

Isso pode parecer óbvio, mas nem sempre é. A preocupação com a qualidade, às vezes, fica
restrita ao departamento de qualidade das empresas, o que jamais deveria acontecer.
É bastante comum que erros de qualidade sejam atribuídos ao departamento de quali-
dade. É claro que pode ter acontecido de tal departamento não ter feito sua parte correta-
mente, mas também pode ser que o planejamento tenha deixado passar algum item, que a
produção tenha cometido um erro, que o armazenamento tenha sido inadequado — enfim,
que tenha havido uma falha em qualquer parte do processo.
Segundo Rose Longo (1996), brasileira, doutora em Transferência de Tecnologia pela
Universidade de Sheffield (Inglaterra), professora de gestão do conhecimento e consultora
empresarial, a gestão da qualidade surgiu a partir da década de 1950, trazendo consigo uma
filosofia gerencial (a qualidade total) embasada no desenvolvimento e na aplicação de con-
ceitos, métodos e técnicas adequados à implantação dos sistemas de qualidade que, na épo-
ca, começavam a substituir a análise dos produtos ou serviços (falaremos sobre esse método
mais antigo na segunda parte do capítulo). A qualidade deixou, assim, de ser um problema
específico de um departamento e passou a dizer respeito à empresa como um todo.
A autora afirma que a gestão da qualidade total (também conhecida como TQM, do
inglês total quality management) precisa ser entendida como uma nova maneira de pensar,
mais do que de agir ou produzir. A TQM valoriza o ser humano e sua capacidade de resolver
problemas na hora em que eles acontecem; por isso, descentraliza os controles, necessários
em toda a organização, e coloca-os nas mãos das próprias equipes de trabalho, permitindo
que tais equipes respondam aos problemas de maneira mais responsável e criativa.
Longo alerta, contudo, que a implantação de um modelo de gestão como esse enfrenta
barreiras na organização, pois propõe novas relações entre os diversos atores do processo
e prioriza o bem comum, em detrimento de benefícios pessoais. Tira as pessoas, portanto,
de sua zona de conforto, dando-lhes, em troca, um clima de abertura e criatividade, ao qual
talvez nem todos se acostumem imediatamente (LONGO, 1996).
Trata-se, na verdade, de mudar o modelo mental da organização. É uma questão de
educação. Todas as pessoas da organização precisam conhecer, colocar em prática e respon-
sabilizar-se pelo programa de qualidade. Aos departamentos ou aos gestores de qualidade
cabe orientar, comunicar adequadamente e mediar essa apropriação do programa por todos
os funcionários.
Gerir a qualidade é, portanto, disseminá-la nas organizações, de modo que ela passe a
fazer parte do modo de pensar de todos, e não apenas do seu modo de fazer. Para que isso
aconteça, os profissionais da qualidade têm, à sua disposição, inúmeras ferramentas e pro-
gramas, alguns dos quais apresentaremos ao longo deste livro.
Evolução histórica da gestão da qualidade
A preocupação com a qualidade, em seu sentido primeiro, não é recente. Podemos ima-
ginar que, nas sociedades agrícolas primitivas, da qualidade dos grãos semeados dependia,
pelo menos parcialmente, a colheita que levaria o pão à mesa dos aldeões. Igualmente,

podemos imaginar que, na Idade Média, por exemplo, os artífices eram tão mais valorizados
quanto mais apresentassem qualidade em seu trabalho. Da mesma forma, crescemos vendo
nossas mães preocupadas com a qualidade dos alimentos que nos serviam. Qualidade é, pois,
uma preocupação familiar a todos nós.
E o que acontecia com os alimentos que nossas mães não julgavam adequados ao
nosso consumo? Eles eram descartados, assim como provavelmente eram descartados, ou
usados para outros fins, os grãos que não serviam para a semeadura dos nossos ancestrais
lavradores.
As inspeções de produtos
Na primeira parte deste capítulo, afirmamos que os teóricos da qualidade são unâni-
mes quanto ao fato de que controles e inspeções não aumentam a qualidade. Pois bem.
Os controles e as inspeções a que nos referíamos guardam
muitas semelhanças com a inspeção feita nos grãos, pelos
lavradores, ou nos alimentos, pelas nossas mães. Trata-se
de uma inspeção de produtos acabados. Depois que um ali-
mento se estragou, não há nada que se possa fazer com ele,
a não ser descartá-lo.
Da mesma forma, em uma indústria. Se a inspeção é rea-
lizada no produto acabado, ela nada pode fazer pela qualida-
de desse produto, apenas pode descartá-lo, dar-lhe outro fim
ou, na melhor das hipóteses, corrigi-lo até que fique bom.
Essa prática seguramente evita que o produto defeituoso
chegue às mãos do consumidor, mas em nada contribui para
melhorar a produtividade da indústria, pois não investiga o
processo que levou ao defeito e não previne o aparecimento
de outros produtos defeituosos. Ou seja, gera desperdício.
Ainda assim, a inspeção dos produtos acabados foi uma
das primeiras manifestações formais de preocupação com a qualidade. Antes mesmo do
surgimento das grandes indústrias, quando ainda predominava a manufatura, essa inspeção
já era feita produto a produto, pelo próprio artífice.
As máquinas a vapor trazidas pela revolução industrial, no século XVIII, suplantaram
facilmente a produção manufatureira e propiciaram aumento considerável na capacidade
produtiva de então. A oficina foi substituída pela fábrica, e a figura do artífice, pela do operário,
que não precisava mais ter experiência ou ser conhecedor do ofício, uma vez que a ele cabia
realizar apenas algumas tarefas da produção, não acompanhando o processo produtivo do
começo ao fim.
Pouco a pouco, instalou-se na indústria a divisão do trabalho preconizada por Taylor.
Fez-se necessário, assim, criar sistemas de inspeção para que os funcionários responsáveis
A palavra manufatura tem sua
origem no latim manufacere
(manus= mão efacere= fazer)
e significava, originalmente,
fazer com as mãos. Seu sen-
tido ampliou-se e passou a
designar tudo o que é feito
manualmente ou em máqui-
na caseira. É usada, também,
para designar simplesmente
um produto de uma indús-
tria. É preciso ter em mente,
no entanto, que seu sentido
original se opõe à produção
em massa ou em larga escala.

por eles pudessem verificar todo o volume agora produzi-
do. Esses funcionários (inspetores) passaram a ser, então, os
responsáveis pelo controle de qualidade. Observe que o foco
nem chega perto do processo produtivo, está todo direcio-
nado ao produto final.
Esse período ficou conhecido, na história da gestão da
qualidade, como era das inspeções. Os inspetores usavam
gabaritos e modelos-padrão para determinar se uma peça
estava ou não em conformidade. Podiam examinar todas
as peças ou escolher algumas, aleatoriamente. Caso fossem
constatados defeitos, examinavam-se todas.
Com o aumento da produção, começou a se tornar mui-
to complexa a tarefa de verificar o que estava ou não em
conformidade com os modelos estabelecidos. As primeiras
ferramentas estatísticas começaram a ser introduzidas nes-
se momento, com o reconhecimento de que a variabilidade
fazia parte do processo produtivo e com a determinação
de médias e desvios-padrão que ajudassem a reconhecer as
não-conformidades. Estava preparado o terreno para o con-
trole estatístico de qualidade.
O controle estatístico de qualidade
Quanto mais os sistemas de produção se mostravam efi-
cazes do ponto de vista quantitativo, mais difícil se tornava
inspecionar todos os produtos. Com o advento da produção
em massa, que viria logo após a criação das linhas de monta-
gem, essa tarefa se tornou impossível por questões de tempo e
custo. Fez-se necessário, então, criar mecanismos que a viabi-
lizassem, e a inspeção dos produtos foi socorrida por procedi-
mentos embasados na estatística, como a amostragem.
O grande responsável pela introdução dos métodos es-
tatísticos no controle de qualidade foi Walter A. Shewart,
físico norte-americano. No final da década de 1930, nascia
o controle estatístico de qualidade (CEQ) e, com ele, setores
específicos, dentro das empresas, dedicados à qualidade. Permanecia-se, no entanto, no âm-
bito da inspeção de produtos prontos, apontando e quantificando os defeitos, sem investigar
suas causas. Além disso, o surgimento dos setores especializados em controle de qualidade
teve um efeito colateral — a qualidade passou a ser responsabilidade apenas de um setor,
isolando-se dos demais agentes do processo produtivo.
No início do século XX, o enge-
nheiro estadunidense Frede-
rick Taylor propôs a fragmen-
tação do processo produtivo
em etapas a serem realizadas
por diferentes operários, de
forma mecânica e em tempo
bastante reduzido. A ênfase
era na economia de tempo
para ganhar produtividade.
Taylor também foi um dos
responsáveis por dividir o tra-
balho em intelectual e ma-
nual, separando a produção
da gestão. Os operários não
precisavam, portanto, pensar
no que faziam; bastava que
fizessem seu trabalho no me-
nor tempo possível.
Mais tarde, Henri Ford, dono
da famosa indústria automo-
bilística, aplicaria as teorias
de Taylor e criaria o que hoje
conhecemos como linha de
montagem, comprovando os
ganhos de produtividade pre-
vistos. O taylorismo e o for-
dismo são dois dos principais
fatores aos quais se atribui o
grande crescimento da indús-
tria norte-americana.
Comotempo,ateoriadeTaylor
revelaria alguns problemas,
entre os quais a ênfase na
quantidade produzida, muitas
vezes sem a devida atenção à
qualidade,eaexcessivameca-
nização do trabalho.

Já na década de 1940, Shewart foi o responsável pela
criação do gráfico de controle de processo, ferramenta esta-
tística até hoje muito difundida, de uso relativamente sim-
ples e que permitia detectar variações nos processos produ-
tivos, de modo a se verificar a causa dos defeitos.
Após a Segunda Guerra Mundial, o controle de proces-
so já era bastante utilizado e substituía, pouco a pouco, a
inspeção dos produtos. Ao focar o processo, englobava-se
todo o ciclo produtivo, do projeto ao acabamento. A qualida-
de estava, naquele momento, completamente voltada para a
indústria, para os processos fabris.
Surgiram, então, Deming (já citado) e Joseph M. Juran, outro importante norte-americano
estudioso da qualidade, que também será apresentado adiante, ambos profundamente in-
fluenciados por Shewart.
Foi quando o Japão entrou no jogo, abrindo-se como
campo de aplicação das teorias e acabando por dar preciosas
contribuições à gestão da qualidade. Arrasado pela guerra,
o país enfrentava sérios problemas sociais e econômicos e
precisava de providências rápidas e certeiras para pôr-se no-
vamente em pé.
Deming e, em seguida, Juran foram convidados pela Ja-
panese Union of Scientists and Engineers (Juse) para treinar o
empresariado nipônico no controle de qualidade. A qualida-
de foi levada muito a sério, e sua implantação surtiu efeitos
extremamente positivos, a ponto de causar uma verdadeira revolução na indústria japonesa.
A garantia de qualidade
Do controle estatístico de qualidade, evolui-se para a garantia de qualidade (década
de 1950). A indústria norte-americana, a mais desenvolvida do mundo, havia voltado todos
os seus esforços durante o período de guerra para a produção de artefatos de uso militar.
Com isso, a produção de bens de consumo civil apresentava-se defasada no pós-guerra, e as
indústrias empreenderam grandes esforços para abastecer o mercado e recuperar as perdas.
A qualidade desses produtos, no entanto, era cada vez pior, e os norte-americanos, que tanto
se haviam valido do CEQ durante a guerra, passaram a abrir mão da qualidade e a privilegiar
a quantidade.
Mas o Japão seguia firme em sua trajetória. Surgiram padrões e normas de qualidade
e, enfim, a ênfase passou recair sobre a prevenção dos defeitos. Nascia, então, o conceito
de qualidade total, a partir, especialmente, das ideias de Juran. Começaram a ser criados
Durante a Segunda Guerra
Mundial, os Estados Unidos
centravamasdiscussõessobre
qualidade. A indústria norte-
-americana, especialmente a
bélica, desenvolveu-se bas-
tante nesse período, inclusive
com forte apoio governamen-
tal, e valeu-se sobremanei-
ra dos controles estatísticos
de qualidade.
A contribuição de Deming para
a revolução da qualidade no
Japão foi tão importante que,
em 1951, a Juse criou o Deming
Prize,importanteprêmioanual
mente distribuído a empresas
que contribuíram de forma
significativa para o desenvol-
vimento da qualidade no país.

sistemas de qualidade, que deixava de ser vista como responsabilidade de um departamento
específico e passava a cooptar para suas frentes todos os funcionários da empresa.
As empresas começaram, então, a calcular os custos da falta de qualidade e a vê-la
como um problema que precisava ser enfrentado de maneira proativa — já não bastava tirar
de circulação o produto defeituoso; fazia-se necessário eliminar o defeito antes que ele apa-
recesse, bem como deslocar os investimentos para a prevenção. A boa notícia era que, nesse
processo, previa-se uma economia considerável de divisas.
Entravam em cena Crosby, com seu programa de defeito zero, Juran, com abordagens
acerca dos custos da qualidade, e Armand V. Feigenbaum,
também norte-americano, com sua concepção de controle
total da qualidade (ou total quality control — TQC). Dois no-
mes japoneses não podem ser esquecidos nesta lista: Kaoru
Ishikawa, químico e um dos impulsionadores da Juse, res-
ponsável por “adaptar” as ideias de Deming e Juran ao Japão,
e Genichi Taguchi, estatístico e engenheiro que atribuiu a
qualidade à redução da variabilidade em processos industriais.
O Japão recebia todas essas teorias como solo ressecado que recebe água — absorvia-as
de imediato e colocava-as a serviço do crescimento de suas indústrias, no que foi extrema-
mente competente. Em algumas décadas, o país reergueu-se completamente e sua indústria
passou a concorrer no mercado internacional com produtos que apresentavam qualidade
superior aos da indústria ocidental. Os produtos japoneses ganharam notoriedade no mundo
justamente pela qualidade.
A gestão da qualidade total
Na década de 1970, o Ocidente começou a reagir à hegemonia dos produtos japone-
ses no tocante à qualidade. Iniciou-se, então, o período que ficaria conhecido como era da
gestão da qualidade total, cuja principal característica é o foco no cliente e nos processos
de gestão.
Como não poderia deixar de ser, a gestão da qualidade total incorporou e reinterpretou
teorias e ferramentas dos outros períodos. Assim, a questão da qualidade passou a ser vista
não mais como uma simples forma de prevenir defeitos e diminuir perdas, mas como uma
maneira de agregar valor aos produtos, diferenciando-se da concorrência e tomando a dian-
teira no mercado.
Foi, também, natural que o Japão continuasse à frente no quesito qualidade, aplican-
do as novas teorias primeiro do que os outros países. Era uma questão de maturidade. Os
operários nipônicos já haviam incorporado, ao longo de três décadas, a preocupação com
a qualidade, de modo que, quando essa qualidade passou a ser ampliada para a gestão, a
transição, para eles, foi suave e sem grandes dificuldades.
Essas e outras teorias atribuí
das aos estudiosos da quali-
dade serão apresentadas com
mais detalhe ao final deste
capítulo, juntamente com seus
criadores.

A gestão da qualidade total tornou-se extremamente difundida nas décadas de 1980
e 1990, especialmente porque o mundo todo queria conhecer as ferramentas que haviam
propiciado tão rápido e sólido renascimento industrial ao Japão.
Na década de 1980 surgiram as normas ISO 9000, que estudaremos adiante e que se
tornaram um símbolo de reconhecimento de qualidade.
Os principais instrumentos preconizados pela gestão da qualidade relacionam-se a mu-
danças na forma de pensar os produtos, serviços e seus respectivos processos. Todos, dentro
da empresa, precisam estar envolvidos com a qualidade, e para isso, envidam-se esforços em
treinamentos e programas de qualidade.
Segundo Cordeiro (2004), a gestão pela qualidade total exige um desempenho organi-
zacional que vá além das expectativas dos clientes. Superado o entendimento da qualidade
como conformidade do produto a um padrão, é preciso olhar para a conformidade do produ-
to às expectativas dos clientes. Para que a qualidade — e, consequentemente, a competitivi-
dade organizacional — seja duradoura, é necessário que a empresa otimize seu desempenho
de forma integral, e não apenas em um ou outro setor.
Com base em tudo que acabamos de discutir, podemos notar que, do início do século XX
para cá, houve uma clara evolução do conceito de qualidade, conforme mostra a Figura 1.3.
Figura 1.3 Evolução do conceito de qualidade no âmbito organizacional.
Inspeção
„
„ Conformidade do
produto com um
padrão.
„
„ Inspeção do
produto acabado,
sem análise do
processo.
Controle estatístico
„
„ Inspeção por
amostragem.
„
„ Setores
responsáveis pela
qualidade.
„
„ Ferramentas
estatísticas
para detecção
de variações no
processo produtivo.
Garantia da
qualidade
„
„ Foco na prevenção
de defeitos.
„
„ Envolvimento de
todos os setores da
empresa.
„
„ Criação de sistemas
de qualidade.
„
„ Conceito de
qualidade total.
Gestão da
qualidade total
„
„ Foco na gestão.
„
„ Envolvimento
integral da
empresa.
„
„ Superação das
expectativas do
cliente.
„
„ Surgimento das
normas ISO.

É fácil concluir que, partindo do âmbito restrito ao produto, chegou-se a uma aplicação
mais holística, em que se coloca em foco não a relação do cliente com o produto, mas a relação
do cliente com a empresa e, portanto, da empresa com a sociedade. Em um exemplo magnífico
de que “nada se perde, tudo se transforma”, nenhuma das teorias desenvolvidas se perdeu, mas
todas elas foram reinterpretadas e amadurecidas para servirem a esse novo conceito.
Principais “gurus” da qualidade
No decorrer de todo o século XX, diversas foram as concepções e as teorias acerca da
qualidade, especialmente nos Estados Unidos e no Japão, os dois países que mais se desta-
caram nos estudo e nas aplicações do tema.
Em aplicação, não resta dúvida de que o Japão é campeão. O empresariado japonês
soube, como nenhum outro, valer-se das teorias da qualidade para levantar a economia de
seu país. No entanto, os teóricos pioneiros são, quase todos, norte-americanos.
Nesta parte do capítulo, apresentaremos os principais pesquisadores e autores rela-
cionados ao tema — os chamados “gurus” da qualidade —, comentando brevemente suas
concepções e contribuições para a área.
W. Edwards Deming
W. Edwards Deming nasceu em 1900, nos Estados Unidos. Formou-se em Física e dou-
torou-se em Matemática. Foi o primeiro dos estudiosos da qualidade a ir ao Japão para trei-
nar o empresariado nipônico no uso dos controles estatísticos de qualidade. Lá, suas ideias
tiveram enorme aceitação e embasaram a revolução da qualidade, como já comentamos. Ele
foi o grande responsável pela difusão das ferramentas estatísticas no controle de qualidade,
em alguns casos revisitando as propostas de Shewart.
Deming foi um crítico veemente dos empresários norte-americanos, a quem acusava
abertamente de não compreender a qualidade e de trabalhar com a premissa contrária — até
onde se pode reduzir a qualidade sem atrapalhar as vendas. Segundo ele, seus conterrâneos
não se dispunham a dar o tempo necessário para perceber que o aprimoramento contínuo
da qualidade impacta positivamente a produtividade.
Para Deming, a qualidade pode ser medida por meio da interação entre o produto em
si, o cliente (com suas expectativas e o uso que faz do produto) e o atendimento a esse
cliente, do ponto de vista das instruções de uso, assistência técnica etc., como podemos ver
na Figura 1.4.
Uma de suas contribuições mais difundidas para os estudos sobre a qualidade foram
os 14 pontos do método Deming para a melhoria. Trata-se de uma série de princípios que
fundamentaram o treinamento dado no Japão e que mais tarde foram propostos como base
para a transformação da indústria norte-americana. São eles:

1. Criar constância de propósitos para a melhora dos produtos e serviços, ou seja, pen-
sar em investimentos de longo prazo, englobando novos produtos e novos métodos
de produção, treinamento de equipes e de lideranças, melhoria constante dos proje-
tos e dos produtos com vistas ao cliente.
2. Adotar a nova filosofia, quer dizer, a filosofia da qualidade, pois, de outro modo, a
empresa não se mantém competitiva no mercado.
3. Cessar a dependência da inspeção em massa, pois ela ocorre tarde demais e não
evita desperdício, retrabalho e consequente elevação dos custos. Além disso, é dis-
pendiosa e ineficiente.
4. Acabar com a aprovação de orçamentos baseada apenas no preço. Ou seja, o barato
pode sair caro; um fornecedor deve ser escolhido pela qualidade do produto que
fornece. Devem-se estabelecer, com o fornecedor, relações de longo prazo, pautadas
pela confiança e por ganhos mútuos.
5. Melhorar constantemente o sistema de produção e de serviço. Isso equivale a dizer
que a qualidade começa no projeto e que a melhora contínua dos processos reduz
custos.
6. Instituir treinamento para que os funcionários em geral e a administração em espe-
cial conheçam toda a empresa.
7. Adotar e instituir a liderança, que deve funcionar não mais como uma supervisão,
mas ajudando pessoas e máquinas a desempenharem melhor suas funções.
Figura 1.4 Interação dos três aspectos da qualidade, segundo Deming.
Produto
Qualidade
Atendimento
ao cliente
(instruções de
uso, assistência
técnica)
Cliente
(expectativas
e uso que faz
produto)

8. Afastar o medo, pois ele impede que as pessoas deixem aflorar todas as suas poten-
cialidades e contribuam com a qualidade.
9. Romper as barreiras entre os diversos setores, permitindo que as pessoas conheçam
in loco os problemas enfrentados pelos demais departamentos.
10. Eliminar slogans, exortações e metas de produtividade, pois geram frustrações e res-
sentimentos e dão a impressão de que a administração não sabe dos problemas
enfrentados pelos funcionários.
11. a) Suprimir as cotas numéricas por mão de obra. Para Deming, a definição de cotas
numéricas de produtividade é ilógica, porque não respeita o ritmo de produção de
cada um. A cota pode estabelecer, entre os trabalhadores, um acordo tácito de se
produzir o suficiente para corresponder a ela, de modo que há operários que produ-
zirão menos do que poderiam produzir.
b) Eliminar objetivos numéricos para a administração, pois eles, em geral, soam fal-
sos e, além disso, não se embasam em planos de melhoria. Se o sistema for melho-
rado, automaticamente o desempenho das equipes vai melhorar.
12. Remover as barreiras que impedem que os trabalhadores sintam orgulho de seu tra-
balho. Um sistema que funcione adequadamente dará condições a todos de saber o
que está certo, o que está errado, e qual sua contribuição para isso. Não se pode ter
orgulho de um trabalho que não pareça ter importância ou fazer sentido.
13. Estimular a formação e o autoaprimoramento com programas de educação con-
sistentes, tendo em mente que as pessoas querem, em suas carreiras, não apenas
dinheiro, mas também a sensação de estarem contribuindo com a sociedade. Além
disso, todo progresso competitivo está embasado em conhecimento.
14. Concretizar a transformação, abraçando cada um dos 13 princípios anteriores e
demonstrando claramente que a administração da empresa está empenhada em
colocá-los em prática.
Além dos 14 pontos que sintetizam sua filosofia, Deming criou outras definições úteis:
as 7 doenças mortais da qualidade e os 12 grandes obstáculos a serem enfrentados. Entre as
doenças estão, por exemplo:
„
„ a ênfase nos lucros em curto prazo;
„
„ as avaliações de desempenho;
„
„ a administração focada apenas em resultado financeiro.
Entre os obstáculos ele cita:
„
„ acreditar que as melhorias de qualidade e produtividade serão instantâneas;
„
„ pensar que os problemas de qualidade estão centrados na produção;
„
„ crer que o controle de qualidade possa ser instalado, ignorando que qualidade é um
aprendizado contínuo;
„
„ apoiar-se na falácia do zero defeito, que, segundo o autor, leva a crer que “tudo
dentro das especificações é certo e tudo fora delas é errado” (DEMING, 1990, p. 105).

Joseph M. Juran
Juran nasceu na Romênia, em 1904, e emigrou para os Estados Unidos com oito anos.
Era formado em Engenharia e Direito e foi professor na Universidade de Nova York. Em 1979,
fundou o Instituto Juran, uma das maiores instituições voltadas ao estudo da qualidade no
mundo, para continuar o trabalho ao qual dedicara sua vida.
Como Deming, Juran encontrou maior acolhimento para suas ideias no Japão do que
nos Estados Unidos. Aliás, divide com o norte-americano os méritos pelo embasamento
da revolução da qualidade no país oriental, onde viveu e atuou profissionalmente a partir
de 1954.
Juran foi pioneiro na aplicação dos conceitos de qualidade à gestão empresarial, espe-
cialmente porque não considerava proveitoso separar planejamento de execução. Para ele, o
uso de ferramentas estatísticas proposto por Deming no controle da qualidade é importante,
mas não fundamental.
Mas o que era qualidade para Juran, afinal? Sua definição não é simples. Resumindo-a
bastante, podemos determinar três eixos centrais:
„
„ A qualidade relacionada ao desempenho do produto, ou seja, à satisfação do cliente
com o produto. Nesse sentido, um produto deve ter “qualidade igual ou superior a
de seus concorrentes” (JURAN, 1992, p. 5).
„
„ Aqualidaderelacionadaàausênciadedeficiências. Deficiências que ficam no âmbito
da empresa geram apenas custos mais altos, mas deficiências que chegam ao cliente
geram insatisfação e, consequentemente, podem comprometer vendas futuras.
„
„ Os dois eixos anteriores não são opostos, como poderia parecer à primeira vista. Ju-
ran explica que é “plenamente possível que um produto não tenha deficiências e
ainda não tenha boas vendas porque algum produto concorrente tem um desempe-
nho melhor” (JURAN, 1992, p. 6).
O planejamento da qualidade era tão importante para Juran que, no prefácio do livro Ju-
ran: planejando para a qualidade, ele afirma, um tanto jocosamente, que “os nossos proble-
mas de qualidade resultam tal qual foram planejados” (JURAN, 1992, p. XI). De fato, confor-
me o próprio nome sugere, a obra inteira é dedicada a mostrar como se planeja a qualidade
e tem a intenção declarada de adequar-se a todo tipo de produto ou serviço, a todo tipo
de empresa e a todas as funções e níveis hierárquicos. Com efeito, a Juran é atribuída certa
“democratização” da qualidade, em contraposição ao elevado tecnicismo das ferramentas e
conceitos de Deming.
O parágrafo anterior serve para introduzir as premissas que ficaram conhecidas como
trilogia Juran para a qualidade. A trilogia é composta por três processos básicos para geren-
ciamento da qualidade, resumidos na Figura 1.5.
Observemos que tudo começa com o planejamento. Em seguida, entra em cena o con-
trole de qualidade, que apontará erros, mas também acertos (momentos em que os produtos não

apresentaram defeitos ou apresentaram menos do que o es-
perado),osquaispoderãoindicarcaminhosparaoaperfeiçoa-
mento. Este apontará caminhos para um planejamento
ainda melhor, levando a qualidade a níveis cada vez mais altos.
Philip Crosby
Nasceu em 1926, também nos Estados Unidos, como
seus antecessores. Era engenheiro e, como ele próprio afir-
ma, iniciou-se no setor da qualidade em um cargo técnico,
depois foi se desenvolvendo e chegou à gestão da qualida-
de. Trabalhou por muitos anos em altos cargos de gestão de
grandes empresas. Em 1979, fundou a Philip Crosby Asso-
ciates, empresa de consultoria e treinamento em qualidade.
Para Crosby, o conceito de qualidade estava associa-
do à conformidade com os requisitos, ou seja, devem ser
definidos requisitos claros para os produtos e serviços e, a
partir deles, deve-se verificar constantemente a conformi-
dade do produto.
Figura 1.5 Trilogia Juran para a qualidade.
Planejamento
(considerar a qualidade
desejada e projetar meios
para alcançá-la)
Controle de qualidade
(diagnosticar erros ou
acertos no processo)
Aperfeiçoamento
(propor patamares de
qualidade cada vez
mais altos)
„
„ Identificar as necessidade dos clientes.
„
„ Projetar produtos adequados a elas.
„
„ Planejar processos adequados aos produtos.
„
„ Avaliar o desempenho real da qualidade.
„
„ Comparar o desempenho com as metas.
„
„ Propor medidas corretivas, quando necessário.
„
„ Determinar o que é necessário para melhorar
continuamente a qualidade.
„
„ Definir projetos de melhoria e seus responsáveis.
„
„ Treinar, motivar e apoiar as equipes.
Em seu best-seller Qualidade
é investimento, Crosby afirma
que “qualidade tem muita coi-
sa em comum com o sexo. To-
dos são a favor (em determi-
nadas circunstâncias, é claro).
Todos acreditam que a com-
preendem (embora não quei-
ram explicá-la). Todos pensam
que para sua execução basta
seguir as inclinações naturais
(afinal, nós progredimos, de
um jeito ou de outro). E, é
claro, a maioria pensa que to-
dos os seus problemas nessa
área são causados por outras
pessoas (se ao menos se des-
sem ao trabalho de fazer as
coisas certas). Num mundo
emquemetadedos casamen-
tos termina em divórcio ou se-
paração, tais pressupostos
são questionáveis.” (CROSBY,
1990,p.29.)

Crosby indicava cinco pressupostos errôneos com relação à qualidade. São eles:
„
„ entender a qualidade como sinônimo de virtude, como o valor das coisas, o que é
diferente para cada pessoa;
„
„ acreditar que a qualidade é intangível e, portanto, de impossível mensuração;
„
„ defender a economia em detrimento da qualidade; em geral, quem acha que custa
caro acrescentar qualidade a um produto está entendendo o conceito de forma errada;
„
„ atribuir os problemas de qualidade ao setor de produção;
„
„ acreditar que a qualidade será dada pelo departamento de qualidade de uma empresa.
Crosby sempre defendeu que qualidade é uma questão de sobrevivência para as empre-
sas e ficou conhecido mundialmente por propor o programa Zero Defeito, que pode ser re-
sumido em uma de suas frases mais recorrentes — “fazer o trabalho direito logo da primeira
vez” (CROSBY, 1990, p. 179).
O autor dizia ser necessário quebrar a crença generalizada de que erros são inevitáveis.
Para ele, os erros acontecem por falta de conhecimento ou de atenção. O primeiro problema
todos sabem como contornar. O segundo é uma questão de atitude e deve ser modificado
por cada indivíduo.
O programa prevê 14 etapas, a saber:
1. A gerência deve comprometer-se com a qualidade.
2. Deve ser formada uma equipe de melhoria da qualidade, composta por pessoas dos
diversos departamentos da empresa.
3. A qualidade deve ser calculada em todos os departamentos, quantificando-se as
não-conformidades.
4. Deve-se avaliar o custo da não qualidade.
5. É necessário conscientizar todos os funcionários da empresa, estabelecendo uma
comunicação direta e proveitosa entre todos os departamentos.
6. É preciso tomar medidas corretivas sempre que um problema se manifestar.
7. Deve-se criar um comitê para estudar e implementar o programa Zero Defeito. Ca-
berá a esse comitê explicar aos funcionários do que se trata e, especialmente, escla-
recer que não se trata de um programa motivacional.
8. É necessário treinar os gestores de forma que eles não só conheçam bem o progra-
ma, como também o comuniquem adequadamente às suas equipes.
9. É importante criar o Dia Zero Defeito, para marcar o início de um novo comporta-
mento, como um ritual de passagem.
10. Estabelecer metas para cada departamento, em comum acordo com os funcionários,
é de fundamental importância. As metas devem ser claras e passíveis de cálculo.
11. É igualmente importante remover as causas dos erros atendendo prontamente aos
apontamentos dos funcionários sobre problemas que os impedem de fazer as coisas
corretamente. Pode ser uma máquina desregulada, um procedimento a ser melho-
rado etc.

12. É necessário reconhecer, de maneira formal e não financeira, as contribuições rele-
vantes para o programa.
13. É preciso manter reuniões regulares entre as pessoas do departamento de qualidade
e os chefes de equipe, criando uma espécie de conselho de qualidade.
14. Depois de implementar o programa, é importante comemorar seu aniversário no Dia
Zero Defeito e recomeçá-lo, formando novas equipes de trabalho.
Uma frase do seu famoso livro Qualidade é investimento serve-nos, agora, para resumir
sua teoria: “Qualidade não custa dinheiro. Embora não seja um dom, é gratuita. Custam
dinheiro as coisas desprovidas de qualidade — tudo o que envolve a não execução correta,
logo de saída, de um trabalho.” (CROSBY, 1990, p. 15.)
Armand V. Feigenbaum
Feingenbaum nasceu em 1922, portanto, é da mesma geração de Crosby. Trabalhou
por muitos anos na General Electric (GE) e presidiu a American Society for Quality Control
(ASQC). Sua principal obra foi escrita em 1951; trata-se do livro Totalqualitycontrol(publica-
do no Brasil como Controle da qualidade total), do qual deriva a sigla TQC. Tal nome refere-se
ao conceito do qual Feingenbaum é considerado criador, e que é tido como sua principal
contribuição para os estudos da qualidade. Segundo ele, o controle da qualidade total pode
ser definido como:
Sistema efetivo para integrar esforços de desenvolvimento, manutenção e aperfeiçoamento da
qualidade, dos vários grupos na organização, de forma que marketing, engenharia, produção
e serviço consigam operar em níveis os mais econômicos, mas que permitam satisfação total
dos consumidores. (FEINGENBAUM, 1994, v. 4, p. 296.)
Qualidade, para ele, é um conjunto de características do produto que satisfazem as ne-
cessidades do cliente, e engloba todo o ciclo — do planejamento da produção aos serviços de
manutenção. É um modo de gerenciar organizações pautado pela busca da excelência e que
permite atingir, como resultado final, a satisfação dos clientes, com otimização de recursos
e diminuição de custos.
Como todos os outros, o autor acredita em uma abordagem sistêmica da qualidade, enten-
dendo que ela deve integrar esforços de todos os departamentos da empresa, porque impacta
todos eles. Para Feingenbaum, implementar um controle de qualidade total vai muito além de
usar algumas ferramentas e aplicar pontualmente alguns programas. Por isso, ele cunhou os
dez princípios do controle da qualidade total (FEINGENBAUM, 1994, v. 4, p. 287-289):
1. Qualidade é um processo extensivo a toda a empresa.
2. Qualidade é o que o consumidor julga ser.
3. Qualidade e custo são soma e não diferença.
4. Qualidade exige zelo individual e conjunto.
5. Qualidade é um modo de gerenciamento.

6. Qualidade e inovação são mutuamente dependentes.
7. Qualidade é ética.
8. Qualidade exige aperfeiçoamento continuado.
9. Qualidade é o caminho mais efetivo em custo e me-
nos intensivo em capital no rumo à produtividade.
10. Qualidade é implementada com sistema total asso-
ciado a clientes e fornecedores.
O autor ressalta, ainda, que, para o controle de quali-
dade total dar certo, é necessário que todas as pessoas no
nível de gestão sejam profundas conhecedoras do sistema
que está sendo implementado, de modo a comunicá-lo cor-
retamente a suas equipes.
O TQC foi amplamente difundido entre os japoneses, que
o ampliaram para o company wide quality control (CWQC),
ou seja, controle da qualidade na organização inteira, e o aplicaram com muito sucesso.
Outra grande contribuição de Feingenbaum foram os estudos acerca dos custos da
qualidade, largamente empregados até os dias atuais. Ele categorizou tais custos da seguinte
forma (FEINGENBAUM, 1994, v. 4, p. 300):
„
„ Custos da prevenção: dizem respeito ao planejamento da qualidade e à prevenção
das não-conformidades e defeitos.
„
„ Custos da avaliação: dizem respeito à avaliação da qualidade de produtos.
„
„ Custos das falhas internas: são relativos a materiais e produtos defeituosos e in-
cluem retrabalho, desperdício e refugos.
„
„ Custos das falhas externas: relativos a produtos defeituosos que chegam aos clien-
tes e geram reclamações e todas as responsabilidades e custos inerentes ao fato.
Kaoru Ishikawa
Desde o começo deste livro temos falado na revolução da qualidade no Japão e em como
a indústria japonesa se reergueu após a Segunda Guerra Mundial, a partir, especialmente,
dos conceitos de qualidade de Deming e Juran. No entanto, até agora não tínhamos incluído
nenhum nome japonês na lista de “gurus” da qualidade. É chegada, pois, a hora de falar de
Kaoru Ishikawa, nascido em 1915 e formado em Química pela Universidade de Tóquio.
Ishikawa foi um dos grandes “tradutores” das teorias norte-americanas para a
realidade da cultura japonesa. Embora tenha descrito com detalhes várias ferramentas de
controle da qualidade, tais como o Gráfico de Pareto, os histogramas, os gráficos de con-
trole e os de dispersão, ficou conhecido, especialmente, pela difusão dos círculos de controle
de qualidade (CCQ) e pela criação do diagrama de Ishikawa. Vejamos com mais detalhes
suas principais contribuições:
Falconi, importante pesqui-
sador da qualidade no Brasil,
que será apresentado adian-
te, chama atenção para uma
possível confusão de siglas.
Ele avisa que, no Japão, o
CWQC é conhecido como TQC,
mas, fora daquele país, mesmo
os japoneses utilizam a sigla
mais extensa para diferenciar
o sistema japonês de controle
total da qualidade do sistema
proposto por Feingenbaum
(FALCONICAMPOS,2004).

„
„ Círculos de controle de qualidade: os CCQs são pequenos grupos de funcionários que
conduzem, de forma voluntária, procedimentos de controle de qualidade em uma
área da empresa. É uma atividade que faz parte do TQC e que democratiza o controle
da qualidade. Seus objetivos são contribuir para o desenvolvimento contínuo da em-
presa, melhorar o clima organizacional e deixar fluir a criatividade dos trabalhadores
para a resolução de problemas que lhes dizem respeito.
„
„ Diagrama de Ishikawa (também chamado de diagrama de causa e efeito ou espinha
de peixe): diagrama usado para identificar as causas de um desvio da qualidade,
denominado efeito. Para construir o diagrama, deve-se considerar os 6Ms, que são
as principais causas de problemas: mão de obra (pessoas), materiais (componentes),
máquinas (equipamentos), métodos, meio ambiente e medição.
A Figura 1.6 ilustra um diagrama de Ishikawa e a localização de cada um dos 6Ms.
No tocante à definição de qualidade, Ishikawa compartilha da visão de seus colegas, não
tendo cunhado um conceito formal que o diferenciasse.
Genichi Taguchi
De todos os nomes que estudamos até aqui, Taguchi seguramente é o que apresenta
mais novidades. Seus conceitos diferem bastante dos de seus colegas. A começar por sua
concepção de qualidade: para Taguchi, a qualidade está relacionada com a perda que um
produto causa à sociedade a partir do momento em que é colocado à disposição dos clientes.
Esse conceito parece diametralmente oposto a tudo o que falamos de qualidade até
agora. Só é possível entendê-lo considerando outro conceito que compõe o pensamento de
Taguchi — o conceito de custo, que é a perda causada à sociedade antes que um produto
seja colocado à venda.
Analisando a Figura 1.7, podemos perceber a relação entre esses dois conceitos. A pri-
meira característica que salta aos olhos é que, para Tagushi, tanto em custos quanto em
qualidade, há uma perda envolvida.
Figura 1.6 Diagrama de Ishikawa.
Medição Materiais Mão de obra
EFEITO
Máquinas Métodos Meio ambiente

Vamos pensar um pouco. Observando as perguntas e respostas do Quadro 1.1, concluí-
mos que, se forem reduzidos os custos (ou seja, o desperdício ou o retrabalho) e garantida
a qualidade (ou seja, um produto que funcione adequadamente), as perdas diminuirão de
modo geral, para a sociedade como um todo. Notemos que Taguchi é o primeiro a considerar
empresa e clientes como partes de um mesmo organismo, sem contrapor um ao outro.
Outra importante contribuição de Taguchi para a questão da qualidade é a noção de
projeto robusto, que consiste em, já na concepção do produto, prever as variáveis que têm
mais probabilidade de causar defeitos e trabalhá-las na produção, evitando esses defeitos.
Taguchi também se preocupava em prever o mau uso que um cliente poderia fazer de
um dado produto e propunha que os produtos tivessem mais qualidade do que o divulgado,
pois, assim, seriam capazes de resistir caso o cliente os forçasse durante o uso.
figura 1.7 Interfaces dos conceitos de perda e custo, segundo Taguchi.
a perda
que um
produto
causa à
sociedade
quando é
colocado
à venda.
quando não
é colocado à
venda.
custo é
Qualidade é
Quadro 1.1 A relação entre qualidade e custo, conforme Taguchi.
Qualidade custo
„
„ Quando um produto é colocado à venda?
Quando está em conformidade com os
padrões determinados.
„
„ Quando um produto que foi colocado
à venda causa perda? Quando ele não
funciona adequadamente ou não atende às
expectativas do cliente.
„
„ A quem esse produto causa perda? Ao
cliente (em última instância, à sociedade).
„
„ Quando um produto não é colocado à
venda? Quando ele não foi produzido em
conformidade com padrões determinados.
„
„ Quando um produto que não foi colocado
à venda causa perda? A partir do momento
em que gera desperdício ou retrabalho.
„
„ A quem esse produto causa perda? À
empresa (em última instância, à sociedade).

Para finalizar, é importante assinalar que Taguchi era engenheiro e estatístico, nascido
no Japão, em 1924. Com tanta ousadia nos conceitos, não é de se estranhar que tenha ganho
quatro vezes o Prêmio Deming.
Vicente Falconi Campos
Vicente Falconi Campos é referência para os estudos sobre gestão da qualidade no
Brasil. É autor de diversos livros sobre o tema e entusiasta do TQC japonês (diferente do
TQC de Feingenbaum), por considerá-lo vantajosamente simples. Nascido em 1940, é Ph.D.
em Engenharia Metalúrgica pela Colorado School of Mines (Estados Unidos). Atualmente, é
consultor do Instituto de Desenvolvimento Gerencial (IDG).
Falconi, como é conhecido, afirma que “um produto ou serviço de qualidade é aquele
que atende perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de forma segura e no
tempo certo às necessidades do cliente” (FALCONI CAMPOS, 2004, p. 2). Para o autor, a pre-
ferência do cliente é o maior reconhecimento de qualidade que um produto ou serviço pode
almejar, pois é sinal de acerto nos quesitos envolvidos naquilo que este considera qualidade.
Se o cliente prefere meu produto, é porque ele é o que melhor atende a suas expectativas.
Note-se que a questão do preço já está embutida no conceito de qualidade defendido
por Falconi, uma vez que ele se refere ao fato de o produto ser acessível ao cliente. Ora, de
nada adianta um produto ser exatamente o que o cliente quer e estar disponível exatamente
quando o cliente precisa, se este não pode pagar o preço estabelecido.
Quanto mais um produto atende à expectativa do cliente, mais valor ele lhe dá. Con-
siderando que a tendência natural do consumidor é buscar mais valor pelo menor preço, e
que o preço de um produto está ligado ao seu custo, podemos afirmar que uma empresa é
tanto mais competitiva quanto mais conseguir gerar produtos de valor para seus clientes a
custos baixos.
O conceito de competitividade está fortemente atrelado ao de produtividade. Se eu pu-
der aumentar a produtividade de minha empresa, ou seja, se eu puder gerar mais produtos
com valor a custos mais baixos, então minha empresa é competitiva. A Figura 1.8 mostra a
relação entre todos esses fatores.
Uma das obras mais importantes de Falconi é o livro TQC: controle de qualidade no
estilo japonês, no qual ele explica os conceitos e mostra como implementar o controle da
qualidade total.
Oito princípios da gestão da qualidade
Como vimos até agora, falar de qualidade, independentemente do teórico a quem este-
jamos nos referindo, é sempre falar em aprimorar continuamente produtos e serviços para
atender melhor às necessidades dos clientes.

Todos os teóricos concordam, também, que só a qualidade garante a competitividade.
Como os mercados se mostram cada vez mais competitivos, não há muitas saídas para as
empresas, a não ser investirem efetivamente nesse quesito.
Das concepções iniciais até nossos dias, é notório que o conceito evoluiu e hoje se co-
loca como uma forma de pensar, como um modelo sistêmico de gestão, ao qual chamamos
gestão da qualidade total, mais conhecido pela sigla em inglês (TQC).
Por que chamamos essa qualidade de total? Porque entendemos que a qualidade de
um produto ou serviço deve extrapolar tal produto ou serviço e cobrir todos os aspectos da
relação da empresa com o cliente e com a sociedade. Assim, nos dias atuais, além das carac-
terísticas de qualidade inerentes ao produto, uma empresa que se paute pela qualidade deve
garantir preços justos, atendimento adequado no tocante a prazos, locais, quantidades etc.,
produção limpa e sustentável, responsabilidade social e estabelecimento de relações éticas
com funcionários, parceiros, fornecedores e concorrentes.
Na década de 1980, como reflexo do amadurecimento da preocupação com a qualidade
e da crescente globalização dos mercados, surgiu a necessidade de se criar um padrão inter-
nacional de qualidade, de forma que o conceito fosse equalizado e, consequentemente, com-
preendido em corporações de todo o mundo. Nascia, então, a família de normas ISO 9000,
desenvolvidas pela International Organization for Standar-
dization (ISO). No Brasil, a organização é representada pela
Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT), que, entre
outras coisas, traduz e distribui as normas ISO. O conceito de
qualidade preconizado pela ISO 9000 está relacionado com
a satisfação de requisitos pelas características inerentes do
produto ou serviço.
Figura 1.8 A influência da qualidade na competitividade de uma empresa, conforme Falconi.
QUALIDADE
(valor que o cliente
atribui ao produto)
BAIXO CUSTO
(diretamente
relacionado a preço
competitivos)
COMPETITIVIDADE
PRODUTIVIDADE
Tanto a International Orga-
nization for Standardization
quanto a ABNT e as normas
concernentes à qualidade se-
rãoestudadascommaisvagar
nos próximos capítulos.

A ISO 9000 preconiza oito princípios, que são os pilares sobre os quais deve se sustentar
uma gestão que se pretenda da qualidade. Nos parágrafos que seguem, apresentamos e
comentamos brevemente cada um deles.
1. Foco no cliente: o cliente deve ser a preocupação central das empresas, pois, sem ele,
elas não teriam razão de ser. Desse modo, é importante a atenção constante às suas
expectativas presentes e futuras, com vistas a atendê-las e superá-las.
2. Liderança: depende dos líderes a criação de ambientes internos de cooperação para
que os objetivos da organização sejam atingidos. Os líderes devem criar condições
para que os funcionários se sintam parte da empresa e se disponham a trabalhar
para a consecução dos objetivos organizacionais.
3. Envolvimento de pessoas: as pessoas são a força motriz dos processos; suas habi-
lidades são a maior contribuição que elas podem dar a uma organização. Por isso,
propiciar seu desenvolvimento só traz benefícios à empresa.
4. Abordagem de processo: cada atividade da empresa, mesmo a mais aparentemente
inócua, é um processo que pode ter impacto no resultado final. Para garantir o re-
sultado esperado, não se pode perder tal fato de vista.
5. Abordagem sistêmica para a gestão: uma empresa funciona como um organismo.
Cada um de seus processos está relacionado com todos os outros e, portanto, não se
pode gerir nenhum deles isoladamente.
6. Melhoria contínua: gerir pela qualidade significa incorporar a qualidade como ele-
mento norteador. A melhoria contínua é natural e decorrente dessa incorporação.
7. Abordagem factual para a tomada de decisões: as análises de dados e informa-
ções devem ser subsídios para a tomada de decisões. Todas as ferramentas que
permitam análise acurada e monitoramento constante das situações são bem-
-vindas.
8. Benefício mútuo nas relações com fornecedores: pautar as negociações com forne-
cedores pelo princípio do ganha-ganha é uma excelente estratégia. Estreitar os laços
de confiança e respeito mútuo também.
Como se pode notar, nenhum dos oito princípios difere muito do que foi preconizado
pelos gurus da qualidade. Isso atesta que tais princípios sintetizam as discussões ocorridas
ao longo do último século e do atual, e, como todos os conceitos de qualidade aqui apre-
sentados, podem ser aplicados a qualquer tipo de empresa. Gestão da qualidade pressupõe
trabalho contínuo, aprendizado constante e democratização das relações hierárquicas den-
tro da organização.
O desafio está posto; para que as organizações possam enfrentá-lo, no entanto,
é preciso que estejam dispostas a arregaçar as mangas e trabalhar efetivamente para se
tornarem melhores.

SAIU NA IMPRENSA
GOL DECOLA SOB O BOMBARDEIO DAS GRANDES
Adriana Mattos — Ricardo Grinbaum
A Gol levantou voo ontem pela primeira vez sob o bombardeio das grandes companhias
aéreas nacionais. No mesmo dia em que a nova empresa de aviação inaugurava suas rotas, a TAM
definia que vai oferecer consideráveis descontos para fazer frente à nova concorrência. A artilharia
não para por aí: o sindicato que representa as líderes do setor já deixou claro ao DAC (Departamen-
to de Aviação Civil) que quer as novatas longe das melhores rotas.
A TAM, empresa do comandante Rolim Amaro, é a segunda grande companhia aérea a partir
para a guerra de preços com a novata. Na semana passada, a Transbrasil fez uma promoção-
-relâmpago oferecendo abatimentos de 58% no valor da tarifa para viagens em fevereiro.
“Para toda doença, temos um remédio. Só não decidimos qual a dose que vamos aplicar”,
afirma Rubel Thomas, diretor comercial internacional da TAM. “Mas que vamos, não há dúvida.”
A grande preocupação das grandes empresas aéreas é a proposta da Gol de atuar no
estilo das empresas barateiras internacionais — as “aeropovo” — tais como a norte-americana
Southwest, que ganhou mercado com uma agressiva política de descontos.
Varig, TAM, Vasp, Transbrasil e Rio Sul dizem que não é viável manter tarifas entre 50% e 60%
mais baixas do que as praticadas hoje, como promete a Gol. Mesmo acreditando que o projeto da
Gol não é viável, as companhias tradicionais resolveram brigar no tapetão contra a novata.
disputa nos corredores
O SNEA (Sindicato Nacional das Empresas de Aviação), que representa as grandes compa-
nhias, enviou recentemente ao DAC (Departamento de Aviação Civil) um documento de cinco
páginas, em que não cita o nome da Gol, mas oferece argumentos para atacá-la.
No documento, o sindicato teria afirmado que os aeroportos mais centrais em cidades como
São Paulo e Rio de Janeiro (Congonhas e Santos Dumont) estão operando no limite de sua capa-
cidade. Não haveria espaço para novas empresas. Com esse argumento, o SNEA quer reeditar uma
velha regra que limita o uso desses aeroportos a empresas que concentrem, no máximo, 37% de
seu movimento nesses pontos nobres do mercado de aviação.
Para a Gol, esse seria um golpe muito forte. Praticamente todos os seus voos partem de ae-
roportos centrais, ou seja, bem mais do que os 37% pedidos pelo SNEA.
A Gol afirma que sua política de descontos só faz sentido nos aeroportos centrais porque,
como sua margem de lucro é menor, depende da lotação de seus aviões. Quanto mais central o
aeroporto, maior o movimento.
Manifesto feliz
“Esse documento é um manifesto infeliz”, diz Constantino de Oliveira Júnior, presidente da
Gol. “Eles estão defendendo a reserva de mercado e o estabelecimento de oligopólio para o setor.”

Algumas companhias aéreas tradicionais já se deram por vencidas na briga nos corredores
do DAC e acreditam que a Gol e outras candidatas a empresas regulares, como a Fly, não deixarão
de usar os aeroportos centrais.
A disputa será no preço e na qualidade. Na visão das companhias tradicionais, as promoções
generosas da Gol têm voo curto. As empresas apostam que, em pouco tempo, a novata vai perder
o fôlego e subir as tarifas. A Gol garante que não. Em reunião realizada na semana passada, defi-
niu que a temporada de descontos de até 60%, oferecidos como chamariz de inauguração, virou
política permanente de preço.
A Gol admite, porém, uma grande ameaça no meio do caminho. “Se o combustível subir
muito, vamos tentar repassar o mínimo possível para o preço da tarifa. Mas não posso dizer que
vamos sustentar a atual diferença de preços”, diz Constantino.
Para ter sucesso, a Gol precisa dos aviões sempre cheios, o que não aconteceu no seu dia de
estreia. A nova empresa provocou alvoroço no aeroporto de Congonhas, com seu balcão de check-in
alaranjado e seus funcionários vestidos com modelos despojados: calça preta e camisa branca.
Dentro dos aviões, porém, o movimento não foi tão intenso. Nos 34 voos realizados ontem —
pelas quatro aeronaves — a ocupação média foi de 31% a 32%. O mercado opera com 65%.
Fonte: Folha de S.Paulo, 16 jan. 2001.
Essa reportagem nos remete a uma época em que viajar de avião, no Brasil, era proibitivo para
a maior parte da população.
Como atesta a reportagem, quando a Gol Linhas Aéreas chegou, propondo preços muito abaixo
dos praticados pelas demais companhias, o mercado reagiu de forma violenta. Mas a recém-
-nascida não se intimidou e prosseguiu mantendo a proposta com a qual se havia apresentado.
Quase uma década se passou. Por um lado, é fato que a Gol já não pratica preços tão
baixos como no início, mantendo apenas uma parte das poltronas com tarifas verdadeiramente
low cost. Mas, por outro, é preciso admitir que sua entrada no “espaço aéreo” brasileiro de-
mocratizou a viagem de avião, uma vez que provocou uma diminuição inconteste das tarifas,
de modo geral. Ou seja, a empresa não só se manteve no mercado, mas também o influenciou
enormemente.
Quem já viajou pela Gol e por outras companhias aéreas, cujo serviço de bordo é mais so-
fisticado, seguramente notou a diferença. Em vez de refeições completas, sanduíches, biscoitos
e barras de cereais. Em vez de vinho e uísque, refrigerantes, água e suco. Mas nada disso parece
incomodar quem usa os serviços da companhia, que segue firme e forte, incorporando empresas
menores ou em situação financeira desfavorável, como foi o caso da Varig.
Revendo os conceitos discutidos neste primeiro capítulo, poderíamos dizer que a Gol é um
bom exemplo de competitividade? Que argumentos temos para isso?

NA ACADEMIA
A gestão da qualidade é uma tendência internacional. Grandes empresas têm tirado
bastante proveito dos ensinamentos dos estudiosos da área para posicionar-se adequa-
damente no cenário mundial. No Brasil, os exemplos ainda não são muito numerosos
nem muito conhecidos, mas existem. Fora daqui, no entanto, casos como o da Intel, por
exemplo, são emblemáticos. Embora não aplique exatamente a gestão da qualidade de
que falamos aqui, o modelo de gestão da principal fabricante de processadores do mundo
tem princípios muito semelhantes aos que expusemos — trabalho disciplinado, busca por
resultados, ousadia, foco no cliente, parcerias com fornecedores, melhoria contínua da
qualidade e valorização dos funcionários como parte essencial da organização.
„
„ Propomos que você e seus colegas, reunidos em grupos de quatro pessoas, pes-
quisem exemplos de empresas brasileiras que aplicam a gestão da qualidade, es-
tudem um pouco sobre elas e preparem uma breve apresentação dos cases para
a turma toda.
„
„ Depois que todos os grupos tiverem feito isso, vocês podem construir conjunta-
mente um quadro comparativo das peculiaridades de cada empresa e de como os
princípios da gestão da qualidade foram adaptados a elas. Mas atenção: é impor-
tante que esse quadro seja construído por todos os grupos, coletivamente. Para
tanto, pode ser necessário que vocês elejam, entre os colegas, alguns para fazer o
papel de mediadores dessa construção, além de, coletivamente, construírem um
plano de trabalho que otimize os esforços e os recursos.
„
„ Pode ser também que vocês necessitem de computadores, folhas de ﬂipchart,
cartolinas, pincéis atômicos ou quaisquer outros materiais que desejarem utilizar.
Definir que materiais serão necessários e como eles serão usados deve fazer parte
do plano de trabalho.
Esta é uma boa forma de vocês reconhecerem como os modelos se aplicam na prá-
tica, aproveitando para vivenciar um pouco o planejamento e a organização do trabalho
em equipe.
Pontos importantes
„
„ O conceito de qualidade evolui bastante ao longo do tempo. Inicialmente, estava
ligado às características intrínsecas ao produto; atualmente, porém, está cons-
truído sobre a tríade redução de custos, aumento de produtividade e satisfação
do cliente.

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