1) A rede de supermercados Breithaupt implementou o programa Gestão por Responsabilidade para preparar seus líderes a assumirem mais responsabilidades e melhor gerenciarem suas equipes. 2) O programa incluiu treinamentos comportamentais e na aplicação de técnicas de aconselhamento, além da implantação de checklists para controlar rotinas e auditorias para medir resultados. 3) Os resultados incluíram uma gestão mais descentralizada e líderes mais qualificados, além de melhorias nos processos, relacionamentos e solução de problemas nas

1. 98 RH Supermercado Moderno • outubro 2010
Liderança
De gerentão a dono
do pedaço
| Por Fernando Salles
| salles@lund.com.br
V
eja se você reconhece esse
profissional: ele é gerente,
distante das estratégias da
empresa, sobrecarregado,
sofre para administrar o dia
a dia e mal con-
segue conduzir
sua equipe numa só direção. Familiar,
não é? Esse profissional, essencial para
o sucesso de qualquer supermercado,
anda meio abandonado pelas empresas.
Mas não todas. A Breithaupt, de Santa
Catarina, resolveu tornar o profissional
– e outros com cargo de liderança em
diversas áreas – mais importante para a
organização e implantou, junto com a
Raupp Consultoria & Associados, o pro-
grama Gestão por Responsabilidade
(GPR). “Decidimos preparar os líderes
para serem os donos das suas áreas. Eles
agora otimizam processos, gerenciam
corretamente as rotinas e sabem extrair
Perfil
» 4 supermercados
» 2 hipermercados
» 11 lojas especializadas
» 1 shopping center
» 70 mil itens no sortimento
» 1.539 funcionários
» 4,68% de turnover/mês
» R$ 110,5 milhões de faturamento na operação
de super e hipermercados em 2009
» 4,49% de aumento no faturamento
em 2009 x 2008
Convencida de que os líderes podiam ser bem mais
eficientes,a rede catarinense Breithaupt fez uma
pequena revolução que favoreceu os profissionais,
suas equipes e,claro,a própria empresa
de seus subordinados um melhor
desempenho, o que é bom para
todo mundo”, diz Reinaldo Berti,
gerente de operações. Começou
com um projeto-piloto no maior
hipermercado da rede. Com os
bons resultados, o trabalho foi es-
tendido a cinco supermercados e
às lojas de material de constru-
ção, móveis, eletrodomésticos e
auto-centers. Para facilitar a assi-
milação, a implantação foi dividi-
da em quatro fases. Acompanhe.

2. Fase 1
Cada área tem seu dono
Aprimeira etapa tinha um objetivo claro: preparar
cada gerente para ser o dono do seu setor. Para
isso, foi preciso trabalhar a parte comportamental.
Os profissionais aprenderam a importância de as-
sumir a responsabilidade pelo desempenho da
equipe. Em palestras foram tratados valores, como
ter a humildade de admitir que não sabe tudo, per-
guntar sempre que tiver dúvidas, aconse-
lhar a equipe e delegar tarefas a quem tem
condições de desempenhá-las. A apresen-
tação do consultor Bento Carlos Raupp
mostrou, por exemplo, a importância de se
colocar no lugar do liderado para conhe-
cer suas dificuldades e assim orientá-lo
melhor. Uma boa parte do conteúdo explorou ainda
comportamentos como paciência, gentileza, humil-
dade, respeito, honestidade e compromisso. Os líde-
res foram também estimulados a ensinar, acompa-
nhar, estar abertos a mudanças e usar a criatividade
para “energizar” a equipe. Em uma das apresenta-
ções, as competências exigidas especificamente
pelo Breithaupt foram apresentadas e trabalhadas
para aplicação no dia a dia. São elas: atendimento
ao cliente, foco em resulta-
dos, gestão e desenvolvi-
mento de pessoas, vi-
são empreendedora,
organização do trabalho, proati-
vidade, atenção concentrada e
senso de higiene e disciplina.
Fase 2
aprender a aconselhar
Passadas as informações básicas
e trabalhadas as atribuições de-
sejadas, chegou a hora de mostrar
como aplicar a técnica do aconse-
lhamento. Os participantes recebe-
ram conteúdo teórico sobre o tema
divulgação
divulgação
o que o LÍDer TeM (ou DeVe Ter) De eSPeCIaL
Em tempos de compartilhamento de informações e de conhecimento, por que os líderes
continuam tão importantes para as empresas? Meiry Kamia, diretora da consultoria Human
Value, ajuda a responder. “É ele quem detém conhecimento técnico e aponta o caminho para a
superação de metas”, resume. Meiry lembra, contudo, que as competências técnicas são apenas
parte do perfil de um bom líder. “Um profissional competente também deve ser bom na parte
comportamental”. Em outras palavras, precisa saber como motivar a equipe para extrair o máximo
de cada integrante. Precisa ter iniciativa, proatividade e, cada vez mais, capacidade para lidar com
ambientes de pressão e de atribuições simultâneas. Outro ponto importante, segundo a especialista,
é saber delegar funções. “Líderes que não delegam, se perdem nas rotinas operacionais. Com isso,
não conseguem se dedicar à gestão, que é atribuição de quem chega a essa posição”, afirma. As
consequências aparecem em forma de uma falta de planejamento aqui, uma equipe desmotivada
ali. No fim da história, os resultados ficam comprometidos.
“o programa Gpr cria um senso de
disciplina e comprometimento da equipe”
ODENIR DOS SANTOS, GERENTE DE LOJA DO BREITHAUPT
divulgação
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3. 100 | RH | Supermercado Moderno • outubro 2010
liderança
para consulta. Em seguida, o con-
sultor trabalhou a parte prática por
meio da técnica teatral, com simu-
lação de situações idênticas às vi-
venciadas diariamente. A ideia era,
de forma lúdica, ajudar a quebrar
as barreiras na comunicação entre
liderança e equipes. “É difícil para
o líder mostrar que, ao questionar
um colaborador, sua intenção é
identificar a causa do problema, e
não culpados”, comenta Carla Zipf,
coordenadora de gestão da rede.
Em um dos exercícios, os líde-
res foram preparados para abor-
dar um funcionário com desem-
penho aquém do desejado. Eles
deveriam expor o motivo da con-
versa de forma direta e ouvir tudo
o que o colaborador tinha a dizer.
Deveriam também fazer pergun-
tas específicas, como: “você acha
que agindo assim atingirá os ob-
jetivos?” ou “você reconhece que
é um problema de comportamen-
to?”. Por fim, deveriam informar
o funcionário dos procedimentos
da empresa e possíveis consequências e pedir a ele
que se comprometesse a não repetir o ocorrido.
Tal simulação foi realizada para ajudar o líder a
memorizar o que fazer e a se sentir mais seguro
para aplicar a técnica em situações cotidianas,
como em casos de discussão entre membros da
equipe, faltas e atrasos sem justificativa, fofocas,
mau atendimento e erros operacionais.
Fase 3
Checklist para controlar rotina
Planejar as ações não é um hábito dos brasileiros.
Por essa razão, atividades importantes acabam
sendo desempenhadas de forma aleatória, o que
ocasiona problemas. Não por acaso, o terceiro pas-
so do projeto foi dedicado à implantação de uma
ferramenta de verificação da rotina, o checklist.
“Muitas vezes as situações simples fogem da obser-
vação, o que gera erros, além da falta de padroniza-
ção na operação das lojas”, resume Carla Zipf.
O checklist consiste em uma relação de itens
que devem ser verificados pelo gerente a cada se-
mana, quinzena e mês. O acompanhamento facilita
a identificação de problemas e sua rápida solução.
Na prática, ajuda na comunicação entre as lideran-
ças e seus subordinados.
¬
Bento Raupp,
responsável pelo
programa de liderança: o
gerente tem de se
colocar no lugar do
liderado para orientá-lo
melhor
divulgação

4. | 101
Mais informações:
Breithaupt: www.hiperb.com.br
raupp: rauppconsultoria.blogspot.com
human value: www.hvalue.com.br
SM
Fase 4
Auditoria mostra os resultados
Feita a preparação comportamental das lideran-
ças, tratadas as questões relativas à operação e
garantido o cumprimento das rotinas de trabalho
por meio do checklist, só faltava medir os resulta-
dos dos procedimentos. Por essa razão, o ciclo foi
encerrado com a implantação de auditorias, cujo
objetivo era verificar o cumprimento das ferramen-
tas implantadas.
O processo consiste em medir o desempenho do
líder em termos de resultados e de gestão da sua
área. Uma parte da avaliação diz respeito a indica-
dores como faturamento, rentabilidade (%), perdas
gerais (%), turnover (%), reclamação de clientes,
número de colaboradores e quantidade de líderes.
Para cada quesito há uma meta a ser atingida.
“A auditoria resulta em um processo de competi-
tividade interna sadia, em que cada gestor busca al-
cançar o melhor resultado para sua loja”, garante
Carla. “E essa competição faz com que a equipe tor-
ne-se comprometida e motivada a fazer o melhor
em seus processos”, completa.
Segundo a coordenadora, um dos principais ga-
nhos para o Breithaupt foi a conversão de gestão
centralizadora para um modelo descentralizado,
em que todos são qualificados para assumir a res-
Planejar
asaçõesnão
é exatamente
um hábito dos
brasileiros.
Muitas atividades
importantes
acabam sendo
desempenhadas
deforma
aleatória,
o que ocasiona
diversos
problemas.
Veja o que fazer
Para quem ainda não tem condições de promover um
programa de desenvolvimento de lideranças, uma
das soluções é oferecer cursos aos gestores. Um deles é
promovido pela Multimeta, empresa especializada em
treinamentos com sede em São Paulo – também realiza
cursos in company. No treinamento Gestão de Pessoas nas
Organizações, a consultoria apresenta técnicas e dinâmicas
para aprimorar a capacidade de administração das equipes.
Segundo Ana Carolina Franceschi Simões, diretora executiva
da Multimeta, tem sido exigido dos líderes das novas gerações
que já estão no mercado de trabalho uma postura bem mais
colaborativa, com foco no ‘saber ouvir’. O treinamento é feito
em dois módulos com oito horas cada.
Informações: www.multimeta.com.br
ponsabilidade de suas atribuições
como líder. “Hoje, o Breithaupt
possui lideranças prontas para
assumir novos desafios quando a
empresa expandir”, afirma. Para
Bento Raupp, consultor que lide-
rou a implantação do projeto, en-
tre outros benefícios o trabalho
ajudou a aumentar os níveis de
controle sobre os processos da
empresa, tornou mais justa a re-
lação entre líderes e subor-
dinados e trouxe melho-
rias na proposição de solu-
ções para os obstáculos
identificados nas diversas
áreas da empresa.
Entre os participantes,
as impressões são igual-
mente positivas. Odenir
dos Santos, gerente de
loja, que o diga. “Além de
auxiliar o gestor a manter
as normas e procedimen-
tos da organização, o pro-
grama cria na equipe um
senso de disciplina e com-
prometimento, que forta-
lece a cultura de fazer cada
vez melhor”, afirma. Hoje,
os gestores são bem ava-
liados até entre colabora-
dores que deixam a companhia.
Dos profissionais desligados da
empresa em julho deste ano, 83%
disseram considerar o trabalho
de seus líderes bom, muito bom
ou excelente.