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APOSTILA 04
1
Liderança
Liderança refere-se ao processo interpessoal por meio
do qual um gerente ou diretor, por exemplo, procura
influenciar os empregados para que eles cumpram as
tarefas.
A liderança acontece não no isolamento, mas na
interação.
Liderança Habilidade de Trabalhar + Vontade de
Trabalhar = Trabalho de Equipe.
2
Liderança
Um líder é a pessoa à qual foi concedida uma posição
de responsabilidade para coordenar as atividades no
grupo.
A maneira como este líder influencia as demais
pessoas no grupo, nós chamamos de estilo de
liderança.
São quatro os estilos de liderança.
3
1-Liderança Autoritária - os liderados não
opinam.
4
2-Liderança de Apoio - o líder tem proximidade
com os liderados.
5
3-Liderança Participativa - o líder tem diálogo
com os liderados, utiliza sugestões, mas tem a
decisão final.
6
4-Liderança Orientada para a Realização - o líder
estabelece objetivos e confia na capacidade e
bom desempenho dos liderados.
7
Tipos de poder de
liderança
Poder legítimoPoder legítimo
Autoridade delegada, ligada a organogramas
(planejamento e configuração de cargos). O seguidor,
neste caso, é obrigado a se submeter e, o poder do líder,
é resultado de hierarquia, o que não decide a eficácia do
líder.
Poder de recompensaPoder de recompensa
Possibilidade do líder recompensar quando achar que o
liderado merece. Deve haver cuidado para não haver
abuso ou manipulação, pois leva à resistência por parte
da equipe e, desmotivação por parte dos não
recompensados.
8
Poder coercitivoPoder coercitivo
Liderado se submete para evitar punição, o ambiente é
hostil e traz ressentimento e ansiedade. Ligado a
controle e manipulação.
Poder de especialistaPoder de especialista
Exercido sob forma de persuasão racional, o seguidor
acredita no conhecimento do líder e a eficácia deste
está ligada a boa comunicação. Pode haver submissão
por parte do liderado.
9
Poder de referênciaPoder de referência
É o mais adotado pelos líderes produtivos. Neste caso, o
seguidor admira e se identifica com o líder, sentindo-se
confortável neste relacionamento no qual o líder é um
exemplo a ser seguido. Resulta em amizade e lealdade e
é o único que envolve o seguidor.
O seguidor não é passivo, ele é uma fonte de
informação para o líder e é decisivo no processo
de liderança
10
Podemos então entender Liderança como sendo o
processo de dirigir e influenciar as atividades
relacionadas às tarefas dos membros de um grupo.
Fica claro que a liderança envolve outras pessoas
deixando muito claro, a posição do líder; envolve
também uma distribuição desigual de poder entre o
líder e os liderados e, por fim, é ainda a capacidade de
usar diferentes formas de poder para influenciar de
vários modos os seguidores.
11
Liderança e Gerência
Embora estejam estreitamente ligadas e relacionadas,
não são a mesma coisa.
Gerência é o que fazemos. Gerenciamos coisas.
Liderança é quem somos. Lideramos pessoas.
12
Liderar é conectar os seus empregados ao seu negócio.
Liderar é obter e manter empregados que ajam e
trabalhem como proprietários.
Liderança é a arte de fazer com que os outros tenham
vontade de fazer algo que você está convencido de que deva
ser feito.
Liderança é a arte de mobilizar os outros a batalhar por
aspirações compartilhadas.
Liderança é a arte de obter resultados desejados,
acordados e esperados através de empregados engajados.
13
O grande guru da administração, Peter Drucker, diz:
1. “A única definição de líder é alguém que possui
seguidores. Algumas pessoas são pensadoras. Outras,
profetas. Os dois papéis são importantes e muito
necessários. Mas, sem seguidores, não podem existir
líderes.”
2. “O líder eficaz não é alguém amado e admirado. É
alguém cujos seguidores fazem as coisas certas.
Popularidade não é liderança. Resultados sim!”
Fonte: http://pt. wikipedia.org/wiki/Peter Drucker
14
Líder eficaz:
Sensibilidade Situacional: deve saber como “ler” a
situação.
Gestão situacional: deve ter habilidade de mudar uma
situação.
Flexibilidade: deve ter flexibilidade de estilo.
15
Líder é quem identifica e satisfaz as necessidades
legítimas de seus liderados e remove todas as
barreiras para que possam servir ao cliente.
Líder é o portador da autoridade legitimada, ou seja,
aquele em quem se reconheça motivos para ser
ouvido, acatado e seguido.
Líder é todo indivíduo que, graças a sua
personalidade, dirige um grupo social, com a
participação espontânea dos seus membros.
16
Os 10 Mandamentos do Líder
1-Respeitar o ser humano e crer nas suas
possibilidades, as quais são imensas.
2-Confiar no grupo, mais que em si mesmo.
3-Evitar críticas a qualquer pessoa em público,
procurando sempre elogiar, diante do grupo, os
aspectos positivos de cada um.
4-Estar sempre dando o exemplo, em vez de ficar
criticando todo o tempo.
5-Evitar dar ordens, procurando a cooperação de cada
um.
17
6-Dar a cada um o seu lugar, levando em consideração
os seus gostos, interesses e aptidões pessoais.
7-Evitar tomar, mesmo de maneira provisória, a
iniciativa de uma responsabilidade que pertença a
outrem, mesmo que pensando que a faria melhor; no
caso de chefes que são subordinados, evitar “passar por
cima” deles.
8-Consultar os membros do grupo antes de tomar uma
resolução importante, que envolva interesses comuns.
18
9-Antes de agir, explicar aos membros do grupo o que
vai fazer o por quê.
10-Evitar tomar parte nas discussões, quando presidir
uma reunião; guardar neutralidade absoluta, fazendo
registrar , imparcialmente, as decisões do grupo.
19
A competência para os relacionamentos humanos em
todos os ambientes onde convivemos é tão ou mais
importante que o conhecimento técnico. Os grandes
líderes sabem disso e possuem cinco elementos-
chaves que são:
20
1-Auto-Consciência – é a auto-confiança, o senso de
humor.
2-Auto-Gerenciamento – abertura para mudanças.
3-Auto-motivação – otimismo e comprometimento
organizacional.
4-Empatia – sensibilidade e a satisfação dos clientes.
5-Habilidades Sociais – capacidade de persuasão e
liderança de equipes.
21
Estamos falando de INTELIGÊNCIA EMOCIONAL
que é um elemento essencial para a liderança eficaz.
22
Não existe um modelo ideal de liderança devido às
experiências de todos do grupo, pois o tipo de relação
construída com o grupo está baseada nas experiências de
todos.
O líder tem que estar atento à resposta do seguidor, pois é
este que lhe outorga poder. O líder interpreta a realidade
no momento da crise e antevê a direção a ser seguida, e
por conta disto, ganha autoridade e poder.
23
O líder conscientiza o grupo social de seus objetivos e
valores. Conhecimentos administrativos são
indispensáveis para a eficácia.
Eficácia significa fazer as coisas certas.
Eficiência significa fazer bem as coisas.
24
O verdadeiro líder incentiva, inicia e mantém
resoluções desafiando a rotina.
Atualmente o líder deve conhecer as pessoas, seus
anseios e expectativas, e não o que fazem. É
importante que tenha reações em relação aos
sentimentos e anseios de seus seguidores.
25
Desta forma, a liderança acontece quando há uma troca
social consciente, resultando em um fenômeno grupal
com harmonização de objetivos pessoais e
organizacionais.
Não existe liderança eficaz isolada.
26
A liderança, por ser processo de troca social está
baseada na confiança mútua, lealdade, informação
compartilhada, análise de perspectiva e intercâmbio
de recursos.
Líder: aquele que busca resultados através de pessoas.
Liderança e estilo: não existe um estilo infalível, o
importante é que tenha auto-conhecimento do
próprio estilo.
27
Algumas dicas para você obter um
bom desempenho dos liderados
1-Coloque o problema
amistosamente.
2-Analise a causa do problema.
3-Ouça-o.
4-Coloque a importância da
colaboração dele para a equipe.
5-Parabenize-0 pela melhoria do
desempenho.
Com certeza você terá um
liderado muito mais
motivado em sua equipe.
28
Então, o que é preciso fazer para ter uma equipe
motivada, trazendo resultados e um líder exercendo
seu papel neste ambiente?
1)Conhecer as competências da
equipe. É necessário que o líder
tenha o mapeamento da sua
equipe, conheça os talentos e
saiba quais são os gaps
(divergências, diferenças) de
desenvolvimento de cada um.
29
2) Dar feedbacks constantes ajudando os liderados a
melhorar seus pontos fracos e a ressaltar seus pontos
fortes, lembrar também de dar feedbacks positivos.
A única forma de ajudar uma pessoa a se desenvolver é
fazendo com que ela saiba o que fazer. Sirva de apoio no
desenvolvimento do seu liderado.
30
3) Delegando: através da delegação o líder prepara a
equipe para novos desafios, demonstrando confiança em
seus liderados e ainda ganha mais tempo para outras
tarefas importantes.
31
4) Investindo em treinamentos, para você e para sua
equipe. Isto faz com que as pessoas constantemente se
questionem.
32
5) Sendo um líder Coach: Utilizando a ferramenta de
coaching para o desenvolvimento da equipe, criando um
clima de comprometimento. Coaching faz com que as
pessoas comecem a pensar e sintam-se parte do resultado.
 O termo coaching é uma expressão criada recentemente na área da gestão/liderança e
representa as atuações do líder voltadas para o ajudar os seus subordinados a trilharem
o seu próprio caminho de auto desenvolvimento. Desta forma, já não é ao líder que
compete descobrir o que é melhor para os subordinados- cada um deles é que terá que
descobrir o seu melhor caminho. Ao líder apenas compete ser o elemento facilitador,
acompanhando e ajudando cada subordinado a descobrir a forma de expressar melhor
os seus talentos de forma a melhor atingir os objetivos pessoais e coletivos.
33
6) Sendo um líder servidor: Dê aos seus liderados o que
eles precisam e não o que eles querem. Para isto crie um
ambiente de confiança onde eles saibam que a sua
intenção é que eles cresçam e se desenvolvam.
34
“Eles podem eventualmente duvidar da minha forma de
fazer as coisas, mas nunca da minha intenção”.
(Bernardinho)
 Fernanda Palácius
 Ago 2008
 http://www.crescimentum.com.br
35
Metas SMART
Uma outra forma de criar um ambiente que estimule a
motivação dos seus liderados, é traçar metas claras e que
colaborem na criação de desse espaço.
O papel de um líder eficaz será sempre dar a visão, o
objetivo e as metas.
SMART, quer dizer em Inglês, esperto, inteligente.
36
Ao trabalhar metas SMART, o líder está usando a
sua inteligência ao trabalhar uma metodologia
simples, mas extremamente estimuladora.
Cada letra da palavra SMART possui um
significado conforme se descreve na sequência:
37
S (Specific), ou seja, metas específicas. É muito comum
ouvir o líder dizer "precisamos vender mais, produzir mais,
reduzir mais orçamento", mas, em quê? Vender mais o
quê? É preciso definir claramente, sendo específico na
definição da meta.
M (Mensurable), isto é, metas mensuráveis. O desejo de
muitos: "quero ganhar dinheiro este ano". Tudo bem, mas
quanto dinheiro você quer ganhar?
38
A (Attainable), ou seja, metas alcançáveis. Aqui temos o
ponto principal da maior falha dos líderes: estabelecer
metas inalcançáveis. O líder muitas vezes determina metas
como aumentar a produção em quatro vezes, crescer 50%
este ano, mas se esquece de levar em conta a realidade do
mercado e da própria empresa. Pergunte-se: "será que
temos insumos e equipe para conduzir o atingimento das
metas?". Caso contrário, ao estabelecer uma meta além do
que se pode conquistar, pode-se gerar uma desmotivação
ao ver que no terceiro mês, nenhuma delas foi alcançada.
39
R (Relevant), ou seja, metas relevantes. Uma forma de
estimular a motivação do liderado é se ele entender que a
meta é desafiadora e está ligada ao seu propósito de vida,
que o realiza. Metas desafiantes que ao conquistá-las, o
liderado tenha orgulho de contar para a família, para os
amigos e se sentir importante, que fez parte do sucesso da
empresa.
40
 T(Time-bound), ou seja, metas com tempo definido. O
prazo para conquistar a meta deve ser claro, deve ter data
para terminar. O tempo é um fator decisivo para que você
consiga ou não atingir a meta. Também lhe dá uma
excelente oportunidade de esquematizar ou alocar
investimentos de forma adequada. Ao planejar o tempo
corretamente, você elimina formas de pensar como "tudo
para ontem", "não tenho tempo para nada", "ainda hoje",
entre outros.
 (O papel do líder na motivação do liderado: metas SMART - por William Ervedeira
Maillaro para o Rh. com.br)
41
Trabalho em Equipe
Componentes que
influenciam para a definição
do funcionamento e o clima
do grupo.
1-Objetivo
2-Motivação
3-Comunicação
4-Processo Decisório
5-Relacionamento
6-Liderança
7-Inovação
42
Tem objetivo? Há interesse?
Há feedback?
Como são tomadas as decisões?
Há harmonia ou competição?
Como é exercida a liderança?
Como são recebidas as idéias
novas?
43
O desenvolvimento do grupo
passa por três fases:
1-Fase de inclusão –
cada indivíduo procura o
seu lugar no grupo.
44
O desenvolvimento do grupo
passa por três fases:
2-Fase de controle –
encontrado o lugar,
começa-se a estabelecer
quem vai fazer o quê, ou
seja, qual será a função
de cada um.
45
O desenvolvimento do grupo
passa por três fases:
3-Fase de afeição –
manifestação dos
sentimentos que oscilam
entre harmonia e
hostilidade.
46
Vantagens do trabalho em
equipe
Uma equipe é formada por pessoas que trazem
histórias de vida e competências diferentes. No grupo,
um é bom em analisar relatórios, outro fala muito
bem, outro tem uma boa capacidade para detectar e
resolver problemas, outro se relaciona muito bem
com todos da equipe e essas características somadas
podem formar uma equipe eficiente e harmônica.
47
Introdução aos processos
de negociação
O autor José Carlos Martins F. de Mello define
negociação como: “(...)um processo social utilizado
para fazer acordos e resolver ou evitar conflitos. É
utilizada quando as partes interessadas desejam
estabelecer regras de relacionamento mútuo ou
quando desejam mudar as regras de um acordo já
existente”.
48
Estratégias de Negociação
Existem várias estratégias
possíveis para uma negociação.
A escolha de uma delas
dependerá do tipo de
relacionamento que desejamos
manter com a outra parte e do
grau de conflito que estamos
dispostos a assumir.
A partir da intersecção dessas
duas variáveis, definimos quatro
tipos possíveis de estratégias:
49
Estratégia de competição –
Ex: compra e venda.
Necessidade de obter ganhos
econômicos é alta, bem como a
disposição para assumir
intensos conflitos.
Estratégia de cooperação –
Ex: parcerias comerciais,
sociedade. As variáveis se
encontram equilibradas.
50
Estratégia de
relacionamentos - Ex:
negócios com familiares,
grupos de trabalho,
investimento, amizade. Por
um lado, temos uma grande
necessidade de manter o
relacionamento, por outro, as
necessidades de ganho
mantêm os conflitos em níveis
elevados. Quando nosso
objetivo principal é manter o
relacionamento, então a
estratégia de negociação é a
da cooperação. 51
Estratégia da
indiferença – Ex: compra
de um ingresso. Nos casos
em que a expectativa por
ganhos financeiros é
pequena ou nula e a
necessidade de manter o
relacionamento é baixa.
52
Negociação Competitiva
Quando realizamos uma
negociação competitiva,
devemos nos preocupar com
uma série de fatores decisivos
para o sucesso. O primeiro deles
é a questão do poder.
O poder é a capacidade de fazer
prevalecer a força, pois numa
negociação competitiva, ocorre
um jogo de forças, e o pólo que
melhor mobilizar suas forças
poderá sair vitorioso.
53
O poder pode ser dividido em duas partes: pessoal e
externo:
54
PESSOAL EXTERNO
Competências Risco
Motivação Legitimidade
Persistência Informação
Persuasão Tempo
Aparência Competência
Vontade Concorrência
Elementos externos
do poder
Poder do risco: É definido pela disposição do negociador
de correr riscos. Quanto mais risco o negociador quiser e
puder correr, maior será o seu poder na negociação.
Poder da legitimidade: A legitimidade se baseia em
normas e regras pré-estabelecidas, como: tabelas de
preços, modelos de contratos, etc. Muitas destas normas
são arbitrárias e se modificam com o passar do tempo. O
negociador que aceita estes signos de legitimidade sem
questioná-los perde poder no cenário da negociação.
55
Poder da informação: Quanto mais for possível saber
sobre as necessidades e desejos dos representantes da
outra parte, maior será o poder do negociador.
Poder do tempo: O tempo pode ser utilizado a favor ou
contra nós em uma negociação. Caso estejamos
pressionados pelo tempo seremos mais facilmente
permeáveis às pressões de nossos oponentes.
56
Poder da competência: Quanto maior a competência
apresentada (real ou ilusória) maior será a força de nossos
argumentos.
Poder da concorrência: Caso o objeto da negociação
esteja sendo disputado por outros concorrentes, todas as
questões anteriores ganham relevância. Em especial as
informações que podemos conseguir sobre esse
concorrente.
57
Negociação Cooperativa
Essa negociação é resultado da necessidade de manter e
aprofundar o relacionamento com o outro negociador.
Nestes casos o mais importante é o relacionamento e não
os ganhos imediatos, portanto, o estilo da negociação
obedecerá a outra lógica com consequências nas atitudes
dos negociadores.
Diferentemente da negociação competitiva na qual cada
uma das partes visa obter o máximo de concessões de seu
oponente, a negociação cooperativa é um processo de
criatividade e conhecimento mútuo.
58
Algumas atitudes são fundamentais para que se estabeleça
este tipo de negociação:
troca transparente de informações;
construção de uma relação de confiança;
atenção de cada uma das partes às necessidades e
percepções da outra, e
busca de resultados equilibrados.
59
Concessões
Apenas faça concessões quando receber algo em troca
de sua contraparte e valorize suas concessões fazendo
com que o outro batalhe por elas, jamais as conceda
de graça.
60
CONFLITO
61
As organizações são uma combinação intencional de
pessoas e de tecnologias para atingir determinadas
metas.
Esse processo, que gera uma tensão básica, na busca
de fins comuns por melhores resultados nas
organizações, acabam por tornar inevitáveis os
conflitos.
Conflito – processo gerado pela indiferença de
interesses entre duas partes. Ele se instaura quando
uma das partes percebe que a outra ameaça ou afeta,
negativamente, algo que a primeira considera valioso.
62
Aqui, temos dois aspectos
importantes a considerar:
1-Para que haja conflito é
imprescindível a divergência
de interesses;
2-O conflito só emerge
quando pelo menos uma das
partes se dá conta de que
seus interesses estão sendo
ameaçados pela outra.
No primeiro caso, o conflito
existe potencialmente; no
segundo, ele se converte num
dado da percepção.
63
A etapa das organizações
e a visão de conflito
No decorrer do século XX, as organizações passaram
a tratar essa questão de forma mais humanizada.
64
Visão Clássica Visão das relações
humanas
Visão interacionista
(é a interação entre o
indivíduo e a cultura
para que aconteçam
mudanças no seu
desenvolvimento)
Considera que todo o
conflito é prejudicial e,
portanto, deve ser
evitado.
(a partir da década de
50) admite os conflitos
como inerentes às
relações humanas.
(a partir da década de
70) considera os
conflitos necessários ao
desenvolvimento.
Os interacionistas dividem ainda
os conflitos em duas categorias:
 A funcional – que é desejada
e deve ser estimulada.
 A disfuncional – que deve
ser combatida, pois
representa perigo para a
organização.
65
Conflitos funcional e disfuncional
Os conflitos que apóiam e desenvolvem os objetivos
do grupo são considerados bons e denominados de
funcionais.
Os conflitos que, no conjunto, atrapalham o
desempenho do grupo são considerados ruins e
denominados disfuncionais.
Para identificarmos a natureza dos conflitos, se
funcional ou disfuncional, valemo-nos de evidências
que se relacionam aos tipos de conflitos, que são três:
de tarefa, de processo e de relacionamento.
66
Conflito de tarefa: é aquele
relacionado ao conteúdo e aos
objetivos do trabalho
executado.
Conflito de processo: é aquele
que surge de questionamentos à
forma como os trabalhos são
executados.
Conflito de relacionamento: é
aquele que ocorre nas relações
interpessoais.
67
Conflito Funcional Conflito Disfuncional
Conflitos de tarefa e processos
mantidos em níveis baixos ou médios.
Podem ser de tarefas, de processos e de
relacionamentos. Em geral atingem
níveis elevados de tensão e são
prejudiciais para a organização e o
indivíduo.
OBS: Os conflitos de tarefa e de processo, quando mantidos em níveis
baixos ou moderados, são considerados benéficos e, portanto, funcionais
para a organização; já os conflitos de relacionamento são, em todos os
casos, prejudiciais e por isso considerados disfuncionais.
68
Como administrar conflitos
Já vimos que, situações de conflitos ocorrem quando
duas ou mais partes têm atitudes ou pontos de vista
contrários a um determinado assunto.
A administração de conflitos pode trazer aspectos
positivos para as organizações, tais como:
aperfeiçoamento do trabalho em equipe;
fortalecimento das relações humanas; melhor
desenvolvimento pessoal dos colaboradores;
funcionários mais comprometidos, etc.
69
Algumas ações na administração dos conflitos são
essenciais para que o final seja positivo. Vejamos
como é fácil e simples de resolver um conflito o
quanto antes, se você traçar uma meta:
-Dialogar: O diálogo com qualidade pode originar
um campo fértil para a exploração e novas formas de
gerenciamento em toda a organização. Do contrário, a
falta do diálogo é um campo fértil para o surgimento
dos mais diferentes tipos de conflitos e influenciado
em todas as áreas dentro e fora da organização.
70
-Identificar o conflito: A identificação de um conflito,
nem sempre está visível, portanto, é necessário estar
atento às mudanças de comportamento, atitudes e clima
no ambiente de trabalho.
-Monitorar o ambiente: Esse monitoramento lhe dará
um alerta prévio, tornando mais fácil lidar com o conflito
de forma eficiente e eficaz.
-Investigar a situação: Tenha tempo disponível para
verificar a verdadeira situação, quem são os envolvidos,
seus efeitos reais e potenciais, é importante demonstrar
empatia, facilita nas decisões.
71
-Planejar sua abordagem: Incentive ambas as
partes a examinar os interesses por trás de suas
posições e crie um clima agradável e de diálogo. Os
gerentes devem traçar seus objetivos e decidir sobre o
resultado da sua investigação, lembrando que, à
medida que surgem novas evidências, o resultado
pode ser diferente do esperado e nem sempre
agradável.
72
-Administrar o problema: Pode gerar emoções extremas,
porém, mesmo sendo um ato difícil é um processo necessário. A
pressa nesse momento deve ser evitada; não reagir por impulso;
são necessárias pausas na conversa, para que a calma
permaneça; manter linguagem e expressão corporal, alinhadas;
o fugir, o enfrentar e o lutar, são abordagens não construtivas.
Uma abordagem afirmativa em sua maioria é o melhor meio de
administrar conflitos: reconhecer que as pessoas têm opiniões
distintas uma das outras; todos têm direitos; incentivar ambas
as partes a encontrar o motivo do conflito e suas soluções;
afirmar que as opiniões sejam expressas de forma espontânea e
aberta e fazer sugestões de caminhos a seguir.
73
-Permita que todos opinem: Ajudar a estabelecer
boas relações de trabalho, criar compromisso e
estabelecer comunicação adequada ao trabalho
executado.
-Descobrir o caminho a seguir: Em caso positivo,
chegue a um acordo aceitável para as partes ou para
um todo; em caso negativo, tome medidas para que o
conflito não continue; que todos os envolvidos
entendam o porquê de suas decisões e que isso seja
passado a partir do momento que foi tudo resolvido e
esclarecido, não reabrindo “velhas feridas”.
74
Administrar os conflitos é extremamente necessário e
eficaz na resolução de problemas na organização
quando é realizado corretamente.
“Sessenta por cento de todos os problemas
administrativos resultam de ineficácia na
comunicação”. Peter Drucker
75
Onze sugestões para uma boa
administração de conflitos
 1-Procure soluções, não culpados.
 2-Analise a situação.
 3-Mantenha um clima de respeito.
 4-Aperfeiçoe e habilidade de ouvir e
falar.
 5-Seja construtivo ao fazer uma crítica.
 6-Procure a solução ganha-ganha.
 7-Aja sempre no sentido de eliminar
conflitos,
 8-Evite preconceitos.
 9-Mantenha a calma.
 10-Quando estiver errado, reconheça o
erro.
 11-Não varra os problemas para debaixo
do tapete.
76
Clima Organizacional
É um conjunto de valores, atitudes e padrões de
comportamento, formais e informais, existentes em
uma organização.
O Clima Organizacional está ligado diretamente à
maneira como o colaborador percebe a organização
com sua cultura, suas normas, seus usos e costumes,
como ele interpreta tudo isso e como ele reage,
positiva ou negativamente, a essa interpretação.
77
O que é
É uma forma de mapear o ambiente interno da
empresa para assim atacar efetivamente os principais
focos de problemas e melhorar o ambiente de
trabalho. É a percepção coletiva que as pessoas têm da
empresa, através da experimentação de práticas,
políticas, estrutura, processos e sistemas e a
consequente reação a esta percepção.
78
Benefícios
São inúmeros os benefícios
encontrados através da atitude
da empresa em realizar uma
Pesquisa de Clima
Organizacional, dentre eles:
o alinhamento da cultura com
as ações efetivas da empresa;
integrar os diversos processos e
áreas funcionais;
otimizar a comunicação;
identificar necessidades de
treinamento e desenvolvimento;
79
 Enfocar o cliente interno e externo;
 Otimizar as ações gerenciais,
tornando-as mais consistentes;
 Diminuir o índice de rotatividade;
 Criar um ambiente de trabalho
seguro;
 Aumentar a satisfação dos clientes
internos e externos;
 Elevar consideravelmente o índice
de motivação das pessoas, pois
dentro desta ação está intrínseco a
frase “estamos querendo ouvir
você”, “você e sua opinião são muito
importantes para nós”;
80
 Elevar sensivelmente a crença na
empresa;
 Identificar as satisfações e as
insatisfações do público interno;
 Apontar aspectos subjetivos que
fazem parte do dia-a-dia da
organização, porque cria uma base
de informações, identifica e
compreende os aspectos positivos e
negativos que impactam no Clima e
orienta a definição de planos de
ação para melhoria do clima
organizacional e,
consequentemente, da
produtividade da empresa.
81
Pesquisa de Clima - como fazer
 É importante dizer que a Pesquisa
de Clima deve sempre estar
coerente com o planejamento
estratégico da organização e
contemplar questões de diferentes
variáveis organizacionais, tais
como:
 -O trabalho em si – com base nessa
variável procura-se conhecer a
percepção e atitude das pessoas em
relação ao trabalho, horário,
distribuição, suficiência de pessoal,
etc;
 -Integração setorial e interpessoal –
avalia o grau de cooperação e
relacionamento existente entre os
funcionários e os diversos 82
 -Salário – analisa a existência de
eventuais distorções entre os
salários internos e eventuais
descontentamentos em relação aos
salários pagos por outras empresas;
 -Estilo gerencial – aponta o grau de
satisfação do funcionário com a sua
chefia, analisando a Qualidade de
supervisão em termos de
competência, feedback, organização,
relacionamento, etc.;
 -Comunicação – buscar o
conhecimento que os funcionários
têm sobre os fatos relevantes da
empresa, seus canais de
comunicação, etc.;
83
 -Desenvolvimento profissional –
avalia as oportunidades de
treinamento e as possibilidades de
promoções e carreira que a empresa
oferece;
 -Imagem da empresa – procura
conhecer o sentimento das pessoas
em relação à empresa;
 -Processo decisório – esta variável
revela uma faceta da supervisão,
relativa à centralização ou
descentralizção de suas decisões;
 -Benefícios – apura o grau de
satisfação com relação aos
diferentes benefícios oferecidos
pela empresa;
84
 -Condições físicas do trabalho –
verifica a qualidade das condições
físicas de trabalho, as condições de
conforto, instalações em geral,
riscos de acidentes de trabalho e
doenças profissionais;
 -Trabalho em equipe – mede
algumas formas de participação na
Gestão da empresa;
 -Orientação para resultados –
verifica até que ponto a empresa
estimula ou exige que seus
funcionários se responsabilizem
efetivamente pela consecução de
resultados;
85
Além de ouvir seus funcionários
sobre o que pensam em relação
a essas variáveis, as empresas
deveriam também conhecer a
realidade familiar, social e
econômica em que os mesmos
vivem. Somente assim poderão
encontrar outros fatores do
clima organizacional que
justificam o ambiente da
empresa.
86
Bibliografia
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 9ª ed. Rio de Janeiro:
Campus, 2009.
FIORELLI, J.O. Psicologia para administradores. 6ª ed. São Paulo:
Atlas, 2009.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. 3ª ed. Rio de Janeiro:
Campus, 2009.
BERGAMINI, Cecília W. Psicologia aplicada a administração. 4ª ed.
São Paulo: Atlas, 2005.
AGUIAR, M.A.F. Psicologia aplicada a administração. 2ª ed. São Paulo:
Saraiva, 2005.
HAMPTON, David R. Administração contemporânea: teoria, prática e
casos. São Paulo: McGraw-Hill do Brasil, 1980.
87
GODOY, Arilda S....[et al.] Gestão do Fator Humano – uma visão
baseada em stakeholders. 2ª ed. São Paulo: Saraiva, 2008.
GELLERMAN, Saul W. Motivação e Produtividade. São Paulo:
Melhoramentos, 1976.
CAYROL, Alain; BARRÈRE, Patrick. Guia de PNL – novas técnicas para
o desenvolvimento pessoal e profissional. Rio de Janeiro: Record,
1996.
Fonte:
 Apostila “Dinâmica das Relações Interpessoais” do Prof. Salvador Giglio
Neto
Sites:
 http://adm.online.unip.br
 www.rhportal.com.br
 http://gestaorh.wordpress.com
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Apostila 04 -_2011

  • 2. Liderança Liderança refere-se ao processo interpessoal por meio do qual um gerente ou diretor, por exemplo, procura influenciar os empregados para que eles cumpram as tarefas. A liderança acontece não no isolamento, mas na interação. Liderança Habilidade de Trabalhar + Vontade de Trabalhar = Trabalho de Equipe. 2
  • 3. Liderança Um líder é a pessoa à qual foi concedida uma posição de responsabilidade para coordenar as atividades no grupo. A maneira como este líder influencia as demais pessoas no grupo, nós chamamos de estilo de liderança. São quatro os estilos de liderança. 3
  • 4. 1-Liderança Autoritária - os liderados não opinam. 4
  • 5. 2-Liderança de Apoio - o líder tem proximidade com os liderados. 5
  • 6. 3-Liderança Participativa - o líder tem diálogo com os liderados, utiliza sugestões, mas tem a decisão final. 6
  • 7. 4-Liderança Orientada para a Realização - o líder estabelece objetivos e confia na capacidade e bom desempenho dos liderados. 7
  • 8. Tipos de poder de liderança Poder legítimoPoder legítimo Autoridade delegada, ligada a organogramas (planejamento e configuração de cargos). O seguidor, neste caso, é obrigado a se submeter e, o poder do líder, é resultado de hierarquia, o que não decide a eficácia do líder. Poder de recompensaPoder de recompensa Possibilidade do líder recompensar quando achar que o liderado merece. Deve haver cuidado para não haver abuso ou manipulação, pois leva à resistência por parte da equipe e, desmotivação por parte dos não recompensados. 8
  • 9. Poder coercitivoPoder coercitivo Liderado se submete para evitar punição, o ambiente é hostil e traz ressentimento e ansiedade. Ligado a controle e manipulação. Poder de especialistaPoder de especialista Exercido sob forma de persuasão racional, o seguidor acredita no conhecimento do líder e a eficácia deste está ligada a boa comunicação. Pode haver submissão por parte do liderado. 9
  • 10. Poder de referênciaPoder de referência É o mais adotado pelos líderes produtivos. Neste caso, o seguidor admira e se identifica com o líder, sentindo-se confortável neste relacionamento no qual o líder é um exemplo a ser seguido. Resulta em amizade e lealdade e é o único que envolve o seguidor. O seguidor não é passivo, ele é uma fonte de informação para o líder e é decisivo no processo de liderança 10
  • 11. Podemos então entender Liderança como sendo o processo de dirigir e influenciar as atividades relacionadas às tarefas dos membros de um grupo. Fica claro que a liderança envolve outras pessoas deixando muito claro, a posição do líder; envolve também uma distribuição desigual de poder entre o líder e os liderados e, por fim, é ainda a capacidade de usar diferentes formas de poder para influenciar de vários modos os seguidores. 11
  • 12. Liderança e Gerência Embora estejam estreitamente ligadas e relacionadas, não são a mesma coisa. Gerência é o que fazemos. Gerenciamos coisas. Liderança é quem somos. Lideramos pessoas. 12
  • 13. Liderar é conectar os seus empregados ao seu negócio. Liderar é obter e manter empregados que ajam e trabalhem como proprietários. Liderança é a arte de fazer com que os outros tenham vontade de fazer algo que você está convencido de que deva ser feito. Liderança é a arte de mobilizar os outros a batalhar por aspirações compartilhadas. Liderança é a arte de obter resultados desejados, acordados e esperados através de empregados engajados. 13
  • 14. O grande guru da administração, Peter Drucker, diz: 1. “A única definição de líder é alguém que possui seguidores. Algumas pessoas são pensadoras. Outras, profetas. Os dois papéis são importantes e muito necessários. Mas, sem seguidores, não podem existir líderes.” 2. “O líder eficaz não é alguém amado e admirado. É alguém cujos seguidores fazem as coisas certas. Popularidade não é liderança. Resultados sim!” Fonte: http://pt. wikipedia.org/wiki/Peter Drucker 14
  • 15. Líder eficaz: Sensibilidade Situacional: deve saber como “ler” a situação. Gestão situacional: deve ter habilidade de mudar uma situação. Flexibilidade: deve ter flexibilidade de estilo. 15
  • 16. Líder é quem identifica e satisfaz as necessidades legítimas de seus liderados e remove todas as barreiras para que possam servir ao cliente. Líder é o portador da autoridade legitimada, ou seja, aquele em quem se reconheça motivos para ser ouvido, acatado e seguido. Líder é todo indivíduo que, graças a sua personalidade, dirige um grupo social, com a participação espontânea dos seus membros. 16
  • 17. Os 10 Mandamentos do Líder 1-Respeitar o ser humano e crer nas suas possibilidades, as quais são imensas. 2-Confiar no grupo, mais que em si mesmo. 3-Evitar críticas a qualquer pessoa em público, procurando sempre elogiar, diante do grupo, os aspectos positivos de cada um. 4-Estar sempre dando o exemplo, em vez de ficar criticando todo o tempo. 5-Evitar dar ordens, procurando a cooperação de cada um. 17
  • 18. 6-Dar a cada um o seu lugar, levando em consideração os seus gostos, interesses e aptidões pessoais. 7-Evitar tomar, mesmo de maneira provisória, a iniciativa de uma responsabilidade que pertença a outrem, mesmo que pensando que a faria melhor; no caso de chefes que são subordinados, evitar “passar por cima” deles. 8-Consultar os membros do grupo antes de tomar uma resolução importante, que envolva interesses comuns. 18
  • 19. 9-Antes de agir, explicar aos membros do grupo o que vai fazer o por quê. 10-Evitar tomar parte nas discussões, quando presidir uma reunião; guardar neutralidade absoluta, fazendo registrar , imparcialmente, as decisões do grupo. 19
  • 20. A competência para os relacionamentos humanos em todos os ambientes onde convivemos é tão ou mais importante que o conhecimento técnico. Os grandes líderes sabem disso e possuem cinco elementos- chaves que são: 20
  • 21. 1-Auto-Consciência – é a auto-confiança, o senso de humor. 2-Auto-Gerenciamento – abertura para mudanças. 3-Auto-motivação – otimismo e comprometimento organizacional. 4-Empatia – sensibilidade e a satisfação dos clientes. 5-Habilidades Sociais – capacidade de persuasão e liderança de equipes. 21
  • 22. Estamos falando de INTELIGÊNCIA EMOCIONAL que é um elemento essencial para a liderança eficaz. 22
  • 23. Não existe um modelo ideal de liderança devido às experiências de todos do grupo, pois o tipo de relação construída com o grupo está baseada nas experiências de todos. O líder tem que estar atento à resposta do seguidor, pois é este que lhe outorga poder. O líder interpreta a realidade no momento da crise e antevê a direção a ser seguida, e por conta disto, ganha autoridade e poder. 23
  • 24. O líder conscientiza o grupo social de seus objetivos e valores. Conhecimentos administrativos são indispensáveis para a eficácia. Eficácia significa fazer as coisas certas. Eficiência significa fazer bem as coisas. 24
  • 25. O verdadeiro líder incentiva, inicia e mantém resoluções desafiando a rotina. Atualmente o líder deve conhecer as pessoas, seus anseios e expectativas, e não o que fazem. É importante que tenha reações em relação aos sentimentos e anseios de seus seguidores. 25
  • 26. Desta forma, a liderança acontece quando há uma troca social consciente, resultando em um fenômeno grupal com harmonização de objetivos pessoais e organizacionais. Não existe liderança eficaz isolada. 26
  • 27. A liderança, por ser processo de troca social está baseada na confiança mútua, lealdade, informação compartilhada, análise de perspectiva e intercâmbio de recursos. Líder: aquele que busca resultados através de pessoas. Liderança e estilo: não existe um estilo infalível, o importante é que tenha auto-conhecimento do próprio estilo. 27
  • 28. Algumas dicas para você obter um bom desempenho dos liderados 1-Coloque o problema amistosamente. 2-Analise a causa do problema. 3-Ouça-o. 4-Coloque a importância da colaboração dele para a equipe. 5-Parabenize-0 pela melhoria do desempenho. Com certeza você terá um liderado muito mais motivado em sua equipe. 28
  • 29. Então, o que é preciso fazer para ter uma equipe motivada, trazendo resultados e um líder exercendo seu papel neste ambiente? 1)Conhecer as competências da equipe. É necessário que o líder tenha o mapeamento da sua equipe, conheça os talentos e saiba quais são os gaps (divergências, diferenças) de desenvolvimento de cada um. 29
  • 30. 2) Dar feedbacks constantes ajudando os liderados a melhorar seus pontos fracos e a ressaltar seus pontos fortes, lembrar também de dar feedbacks positivos. A única forma de ajudar uma pessoa a se desenvolver é fazendo com que ela saiba o que fazer. Sirva de apoio no desenvolvimento do seu liderado. 30
  • 31. 3) Delegando: através da delegação o líder prepara a equipe para novos desafios, demonstrando confiança em seus liderados e ainda ganha mais tempo para outras tarefas importantes. 31
  • 32. 4) Investindo em treinamentos, para você e para sua equipe. Isto faz com que as pessoas constantemente se questionem. 32
  • 33. 5) Sendo um líder Coach: Utilizando a ferramenta de coaching para o desenvolvimento da equipe, criando um clima de comprometimento. Coaching faz com que as pessoas comecem a pensar e sintam-se parte do resultado.  O termo coaching é uma expressão criada recentemente na área da gestão/liderança e representa as atuações do líder voltadas para o ajudar os seus subordinados a trilharem o seu próprio caminho de auto desenvolvimento. Desta forma, já não é ao líder que compete descobrir o que é melhor para os subordinados- cada um deles é que terá que descobrir o seu melhor caminho. Ao líder apenas compete ser o elemento facilitador, acompanhando e ajudando cada subordinado a descobrir a forma de expressar melhor os seus talentos de forma a melhor atingir os objetivos pessoais e coletivos. 33
  • 34. 6) Sendo um líder servidor: Dê aos seus liderados o que eles precisam e não o que eles querem. Para isto crie um ambiente de confiança onde eles saibam que a sua intenção é que eles cresçam e se desenvolvam. 34
  • 35. “Eles podem eventualmente duvidar da minha forma de fazer as coisas, mas nunca da minha intenção”. (Bernardinho)  Fernanda Palácius  Ago 2008  http://www.crescimentum.com.br 35
  • 36. Metas SMART Uma outra forma de criar um ambiente que estimule a motivação dos seus liderados, é traçar metas claras e que colaborem na criação de desse espaço. O papel de um líder eficaz será sempre dar a visão, o objetivo e as metas. SMART, quer dizer em Inglês, esperto, inteligente. 36
  • 37. Ao trabalhar metas SMART, o líder está usando a sua inteligência ao trabalhar uma metodologia simples, mas extremamente estimuladora. Cada letra da palavra SMART possui um significado conforme se descreve na sequência: 37
  • 38. S (Specific), ou seja, metas específicas. É muito comum ouvir o líder dizer "precisamos vender mais, produzir mais, reduzir mais orçamento", mas, em quê? Vender mais o quê? É preciso definir claramente, sendo específico na definição da meta. M (Mensurable), isto é, metas mensuráveis. O desejo de muitos: "quero ganhar dinheiro este ano". Tudo bem, mas quanto dinheiro você quer ganhar? 38
  • 39. A (Attainable), ou seja, metas alcançáveis. Aqui temos o ponto principal da maior falha dos líderes: estabelecer metas inalcançáveis. O líder muitas vezes determina metas como aumentar a produção em quatro vezes, crescer 50% este ano, mas se esquece de levar em conta a realidade do mercado e da própria empresa. Pergunte-se: "será que temos insumos e equipe para conduzir o atingimento das metas?". Caso contrário, ao estabelecer uma meta além do que se pode conquistar, pode-se gerar uma desmotivação ao ver que no terceiro mês, nenhuma delas foi alcançada. 39
  • 40. R (Relevant), ou seja, metas relevantes. Uma forma de estimular a motivação do liderado é se ele entender que a meta é desafiadora e está ligada ao seu propósito de vida, que o realiza. Metas desafiantes que ao conquistá-las, o liderado tenha orgulho de contar para a família, para os amigos e se sentir importante, que fez parte do sucesso da empresa. 40
  • 41.  T(Time-bound), ou seja, metas com tempo definido. O prazo para conquistar a meta deve ser claro, deve ter data para terminar. O tempo é um fator decisivo para que você consiga ou não atingir a meta. Também lhe dá uma excelente oportunidade de esquematizar ou alocar investimentos de forma adequada. Ao planejar o tempo corretamente, você elimina formas de pensar como "tudo para ontem", "não tenho tempo para nada", "ainda hoje", entre outros.  (O papel do líder na motivação do liderado: metas SMART - por William Ervedeira Maillaro para o Rh. com.br) 41
  • 42. Trabalho em Equipe Componentes que influenciam para a definição do funcionamento e o clima do grupo. 1-Objetivo 2-Motivação 3-Comunicação 4-Processo Decisório 5-Relacionamento 6-Liderança 7-Inovação 42
  • 43. Tem objetivo? Há interesse? Há feedback? Como são tomadas as decisões? Há harmonia ou competição? Como é exercida a liderança? Como são recebidas as idéias novas? 43
  • 44. O desenvolvimento do grupo passa por três fases: 1-Fase de inclusão – cada indivíduo procura o seu lugar no grupo. 44
  • 45. O desenvolvimento do grupo passa por três fases: 2-Fase de controle – encontrado o lugar, começa-se a estabelecer quem vai fazer o quê, ou seja, qual será a função de cada um. 45
  • 46. O desenvolvimento do grupo passa por três fases: 3-Fase de afeição – manifestação dos sentimentos que oscilam entre harmonia e hostilidade. 46
  • 47. Vantagens do trabalho em equipe Uma equipe é formada por pessoas que trazem histórias de vida e competências diferentes. No grupo, um é bom em analisar relatórios, outro fala muito bem, outro tem uma boa capacidade para detectar e resolver problemas, outro se relaciona muito bem com todos da equipe e essas características somadas podem formar uma equipe eficiente e harmônica. 47
  • 48. Introdução aos processos de negociação O autor José Carlos Martins F. de Mello define negociação como: “(...)um processo social utilizado para fazer acordos e resolver ou evitar conflitos. É utilizada quando as partes interessadas desejam estabelecer regras de relacionamento mútuo ou quando desejam mudar as regras de um acordo já existente”. 48
  • 49. Estratégias de Negociação Existem várias estratégias possíveis para uma negociação. A escolha de uma delas dependerá do tipo de relacionamento que desejamos manter com a outra parte e do grau de conflito que estamos dispostos a assumir. A partir da intersecção dessas duas variáveis, definimos quatro tipos possíveis de estratégias: 49
  • 50. Estratégia de competição – Ex: compra e venda. Necessidade de obter ganhos econômicos é alta, bem como a disposição para assumir intensos conflitos. Estratégia de cooperação – Ex: parcerias comerciais, sociedade. As variáveis se encontram equilibradas. 50
  • 51. Estratégia de relacionamentos - Ex: negócios com familiares, grupos de trabalho, investimento, amizade. Por um lado, temos uma grande necessidade de manter o relacionamento, por outro, as necessidades de ganho mantêm os conflitos em níveis elevados. Quando nosso objetivo principal é manter o relacionamento, então a estratégia de negociação é a da cooperação. 51
  • 52. Estratégia da indiferença – Ex: compra de um ingresso. Nos casos em que a expectativa por ganhos financeiros é pequena ou nula e a necessidade de manter o relacionamento é baixa. 52
  • 53. Negociação Competitiva Quando realizamos uma negociação competitiva, devemos nos preocupar com uma série de fatores decisivos para o sucesso. O primeiro deles é a questão do poder. O poder é a capacidade de fazer prevalecer a força, pois numa negociação competitiva, ocorre um jogo de forças, e o pólo que melhor mobilizar suas forças poderá sair vitorioso. 53
  • 54. O poder pode ser dividido em duas partes: pessoal e externo: 54 PESSOAL EXTERNO Competências Risco Motivação Legitimidade Persistência Informação Persuasão Tempo Aparência Competência Vontade Concorrência
  • 55. Elementos externos do poder Poder do risco: É definido pela disposição do negociador de correr riscos. Quanto mais risco o negociador quiser e puder correr, maior será o seu poder na negociação. Poder da legitimidade: A legitimidade se baseia em normas e regras pré-estabelecidas, como: tabelas de preços, modelos de contratos, etc. Muitas destas normas são arbitrárias e se modificam com o passar do tempo. O negociador que aceita estes signos de legitimidade sem questioná-los perde poder no cenário da negociação. 55
  • 56. Poder da informação: Quanto mais for possível saber sobre as necessidades e desejos dos representantes da outra parte, maior será o poder do negociador. Poder do tempo: O tempo pode ser utilizado a favor ou contra nós em uma negociação. Caso estejamos pressionados pelo tempo seremos mais facilmente permeáveis às pressões de nossos oponentes. 56
  • 57. Poder da competência: Quanto maior a competência apresentada (real ou ilusória) maior será a força de nossos argumentos. Poder da concorrência: Caso o objeto da negociação esteja sendo disputado por outros concorrentes, todas as questões anteriores ganham relevância. Em especial as informações que podemos conseguir sobre esse concorrente. 57
  • 58. Negociação Cooperativa Essa negociação é resultado da necessidade de manter e aprofundar o relacionamento com o outro negociador. Nestes casos o mais importante é o relacionamento e não os ganhos imediatos, portanto, o estilo da negociação obedecerá a outra lógica com consequências nas atitudes dos negociadores. Diferentemente da negociação competitiva na qual cada uma das partes visa obter o máximo de concessões de seu oponente, a negociação cooperativa é um processo de criatividade e conhecimento mútuo. 58
  • 59. Algumas atitudes são fundamentais para que se estabeleça este tipo de negociação: troca transparente de informações; construção de uma relação de confiança; atenção de cada uma das partes às necessidades e percepções da outra, e busca de resultados equilibrados. 59
  • 60. Concessões Apenas faça concessões quando receber algo em troca de sua contraparte e valorize suas concessões fazendo com que o outro batalhe por elas, jamais as conceda de graça. 60
  • 62. As organizações são uma combinação intencional de pessoas e de tecnologias para atingir determinadas metas. Esse processo, que gera uma tensão básica, na busca de fins comuns por melhores resultados nas organizações, acabam por tornar inevitáveis os conflitos. Conflito – processo gerado pela indiferença de interesses entre duas partes. Ele se instaura quando uma das partes percebe que a outra ameaça ou afeta, negativamente, algo que a primeira considera valioso. 62
  • 63. Aqui, temos dois aspectos importantes a considerar: 1-Para que haja conflito é imprescindível a divergência de interesses; 2-O conflito só emerge quando pelo menos uma das partes se dá conta de que seus interesses estão sendo ameaçados pela outra. No primeiro caso, o conflito existe potencialmente; no segundo, ele se converte num dado da percepção. 63
  • 64. A etapa das organizações e a visão de conflito No decorrer do século XX, as organizações passaram a tratar essa questão de forma mais humanizada. 64 Visão Clássica Visão das relações humanas Visão interacionista (é a interação entre o indivíduo e a cultura para que aconteçam mudanças no seu desenvolvimento) Considera que todo o conflito é prejudicial e, portanto, deve ser evitado. (a partir da década de 50) admite os conflitos como inerentes às relações humanas. (a partir da década de 70) considera os conflitos necessários ao desenvolvimento.
  • 65. Os interacionistas dividem ainda os conflitos em duas categorias:  A funcional – que é desejada e deve ser estimulada.  A disfuncional – que deve ser combatida, pois representa perigo para a organização. 65
  • 66. Conflitos funcional e disfuncional Os conflitos que apóiam e desenvolvem os objetivos do grupo são considerados bons e denominados de funcionais. Os conflitos que, no conjunto, atrapalham o desempenho do grupo são considerados ruins e denominados disfuncionais. Para identificarmos a natureza dos conflitos, se funcional ou disfuncional, valemo-nos de evidências que se relacionam aos tipos de conflitos, que são três: de tarefa, de processo e de relacionamento. 66
  • 67. Conflito de tarefa: é aquele relacionado ao conteúdo e aos objetivos do trabalho executado. Conflito de processo: é aquele que surge de questionamentos à forma como os trabalhos são executados. Conflito de relacionamento: é aquele que ocorre nas relações interpessoais. 67
  • 68. Conflito Funcional Conflito Disfuncional Conflitos de tarefa e processos mantidos em níveis baixos ou médios. Podem ser de tarefas, de processos e de relacionamentos. Em geral atingem níveis elevados de tensão e são prejudiciais para a organização e o indivíduo. OBS: Os conflitos de tarefa e de processo, quando mantidos em níveis baixos ou moderados, são considerados benéficos e, portanto, funcionais para a organização; já os conflitos de relacionamento são, em todos os casos, prejudiciais e por isso considerados disfuncionais. 68
  • 69. Como administrar conflitos Já vimos que, situações de conflitos ocorrem quando duas ou mais partes têm atitudes ou pontos de vista contrários a um determinado assunto. A administração de conflitos pode trazer aspectos positivos para as organizações, tais como: aperfeiçoamento do trabalho em equipe; fortalecimento das relações humanas; melhor desenvolvimento pessoal dos colaboradores; funcionários mais comprometidos, etc. 69
  • 70. Algumas ações na administração dos conflitos são essenciais para que o final seja positivo. Vejamos como é fácil e simples de resolver um conflito o quanto antes, se você traçar uma meta: -Dialogar: O diálogo com qualidade pode originar um campo fértil para a exploração e novas formas de gerenciamento em toda a organização. Do contrário, a falta do diálogo é um campo fértil para o surgimento dos mais diferentes tipos de conflitos e influenciado em todas as áreas dentro e fora da organização. 70
  • 71. -Identificar o conflito: A identificação de um conflito, nem sempre está visível, portanto, é necessário estar atento às mudanças de comportamento, atitudes e clima no ambiente de trabalho. -Monitorar o ambiente: Esse monitoramento lhe dará um alerta prévio, tornando mais fácil lidar com o conflito de forma eficiente e eficaz. -Investigar a situação: Tenha tempo disponível para verificar a verdadeira situação, quem são os envolvidos, seus efeitos reais e potenciais, é importante demonstrar empatia, facilita nas decisões. 71
  • 72. -Planejar sua abordagem: Incentive ambas as partes a examinar os interesses por trás de suas posições e crie um clima agradável e de diálogo. Os gerentes devem traçar seus objetivos e decidir sobre o resultado da sua investigação, lembrando que, à medida que surgem novas evidências, o resultado pode ser diferente do esperado e nem sempre agradável. 72
  • 73. -Administrar o problema: Pode gerar emoções extremas, porém, mesmo sendo um ato difícil é um processo necessário. A pressa nesse momento deve ser evitada; não reagir por impulso; são necessárias pausas na conversa, para que a calma permaneça; manter linguagem e expressão corporal, alinhadas; o fugir, o enfrentar e o lutar, são abordagens não construtivas. Uma abordagem afirmativa em sua maioria é o melhor meio de administrar conflitos: reconhecer que as pessoas têm opiniões distintas uma das outras; todos têm direitos; incentivar ambas as partes a encontrar o motivo do conflito e suas soluções; afirmar que as opiniões sejam expressas de forma espontânea e aberta e fazer sugestões de caminhos a seguir. 73
  • 74. -Permita que todos opinem: Ajudar a estabelecer boas relações de trabalho, criar compromisso e estabelecer comunicação adequada ao trabalho executado. -Descobrir o caminho a seguir: Em caso positivo, chegue a um acordo aceitável para as partes ou para um todo; em caso negativo, tome medidas para que o conflito não continue; que todos os envolvidos entendam o porquê de suas decisões e que isso seja passado a partir do momento que foi tudo resolvido e esclarecido, não reabrindo “velhas feridas”. 74
  • 75. Administrar os conflitos é extremamente necessário e eficaz na resolução de problemas na organização quando é realizado corretamente. “Sessenta por cento de todos os problemas administrativos resultam de ineficácia na comunicação”. Peter Drucker 75
  • 76. Onze sugestões para uma boa administração de conflitos  1-Procure soluções, não culpados.  2-Analise a situação.  3-Mantenha um clima de respeito.  4-Aperfeiçoe e habilidade de ouvir e falar.  5-Seja construtivo ao fazer uma crítica.  6-Procure a solução ganha-ganha.  7-Aja sempre no sentido de eliminar conflitos,  8-Evite preconceitos.  9-Mantenha a calma.  10-Quando estiver errado, reconheça o erro.  11-Não varra os problemas para debaixo do tapete. 76
  • 77. Clima Organizacional É um conjunto de valores, atitudes e padrões de comportamento, formais e informais, existentes em uma organização. O Clima Organizacional está ligado diretamente à maneira como o colaborador percebe a organização com sua cultura, suas normas, seus usos e costumes, como ele interpreta tudo isso e como ele reage, positiva ou negativamente, a essa interpretação. 77
  • 78. O que é É uma forma de mapear o ambiente interno da empresa para assim atacar efetivamente os principais focos de problemas e melhorar o ambiente de trabalho. É a percepção coletiva que as pessoas têm da empresa, através da experimentação de práticas, políticas, estrutura, processos e sistemas e a consequente reação a esta percepção. 78
  • 79. Benefícios São inúmeros os benefícios encontrados através da atitude da empresa em realizar uma Pesquisa de Clima Organizacional, dentre eles: o alinhamento da cultura com as ações efetivas da empresa; integrar os diversos processos e áreas funcionais; otimizar a comunicação; identificar necessidades de treinamento e desenvolvimento; 79
  • 80.  Enfocar o cliente interno e externo;  Otimizar as ações gerenciais, tornando-as mais consistentes;  Diminuir o índice de rotatividade;  Criar um ambiente de trabalho seguro;  Aumentar a satisfação dos clientes internos e externos;  Elevar consideravelmente o índice de motivação das pessoas, pois dentro desta ação está intrínseco a frase “estamos querendo ouvir você”, “você e sua opinião são muito importantes para nós”; 80
  • 81.  Elevar sensivelmente a crença na empresa;  Identificar as satisfações e as insatisfações do público interno;  Apontar aspectos subjetivos que fazem parte do dia-a-dia da organização, porque cria uma base de informações, identifica e compreende os aspectos positivos e negativos que impactam no Clima e orienta a definição de planos de ação para melhoria do clima organizacional e, consequentemente, da produtividade da empresa. 81
  • 82. Pesquisa de Clima - como fazer  É importante dizer que a Pesquisa de Clima deve sempre estar coerente com o planejamento estratégico da organização e contemplar questões de diferentes variáveis organizacionais, tais como:  -O trabalho em si – com base nessa variável procura-se conhecer a percepção e atitude das pessoas em relação ao trabalho, horário, distribuição, suficiência de pessoal, etc;  -Integração setorial e interpessoal – avalia o grau de cooperação e relacionamento existente entre os funcionários e os diversos 82
  • 83.  -Salário – analisa a existência de eventuais distorções entre os salários internos e eventuais descontentamentos em relação aos salários pagos por outras empresas;  -Estilo gerencial – aponta o grau de satisfação do funcionário com a sua chefia, analisando a Qualidade de supervisão em termos de competência, feedback, organização, relacionamento, etc.;  -Comunicação – buscar o conhecimento que os funcionários têm sobre os fatos relevantes da empresa, seus canais de comunicação, etc.; 83
  • 84.  -Desenvolvimento profissional – avalia as oportunidades de treinamento e as possibilidades de promoções e carreira que a empresa oferece;  -Imagem da empresa – procura conhecer o sentimento das pessoas em relação à empresa;  -Processo decisório – esta variável revela uma faceta da supervisão, relativa à centralização ou descentralizção de suas decisões;  -Benefícios – apura o grau de satisfação com relação aos diferentes benefícios oferecidos pela empresa; 84
  • 85.  -Condições físicas do trabalho – verifica a qualidade das condições físicas de trabalho, as condições de conforto, instalações em geral, riscos de acidentes de trabalho e doenças profissionais;  -Trabalho em equipe – mede algumas formas de participação na Gestão da empresa;  -Orientação para resultados – verifica até que ponto a empresa estimula ou exige que seus funcionários se responsabilizem efetivamente pela consecução de resultados; 85
  • 86. Além de ouvir seus funcionários sobre o que pensam em relação a essas variáveis, as empresas deveriam também conhecer a realidade familiar, social e econômica em que os mesmos vivem. Somente assim poderão encontrar outros fatores do clima organizacional que justificam o ambiente da empresa. 86
  • 87. Bibliografia CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 9ª ed. Rio de Janeiro: Campus, 2009. FIORELLI, J.O. Psicologia para administradores. 6ª ed. São Paulo: Atlas, 2009. CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. 3ª ed. Rio de Janeiro: Campus, 2009. BERGAMINI, Cecília W. Psicologia aplicada a administração. 4ª ed. São Paulo: Atlas, 2005. AGUIAR, M.A.F. Psicologia aplicada a administração. 2ª ed. São Paulo: Saraiva, 2005. HAMPTON, David R. Administração contemporânea: teoria, prática e casos. São Paulo: McGraw-Hill do Brasil, 1980. 87
  • 88. GODOY, Arilda S....[et al.] Gestão do Fator Humano – uma visão baseada em stakeholders. 2ª ed. São Paulo: Saraiva, 2008. GELLERMAN, Saul W. Motivação e Produtividade. São Paulo: Melhoramentos, 1976. CAYROL, Alain; BARRÈRE, Patrick. Guia de PNL – novas técnicas para o desenvolvimento pessoal e profissional. Rio de Janeiro: Record, 1996. Fonte:  Apostila “Dinâmica das Relações Interpessoais” do Prof. Salvador Giglio Neto Sites:  http://adm.online.unip.br  www.rhportal.com.br  http://gestaorh.wordpress.com 88