1) O método SMED (Single Minute Exchange of Die) visa reduzir drasticamente os tempos de configuração das máquinas através da separação das atividades de configuração em internas e externas.
2) Shigeo Shingo desenvolveu o método SMED na década de 1960 para a Toyota, reduzindo o tempo de configuração de uma prensa de 4 horas para 3 minutos.
3) A aplicação do método SMED traz inúmeros benefícios às empresas, como redução de stocks, defeitos, prazos de entrega, e aument
Em mais um aprofundamento em meus estudos sobre Lean Manufacturing, segue uma ferramenta que me atrai muito e que já tenho bem enraizado em meu dia a dia, passando sempre minha experiência ao operadores e analistas. Este trabalho como poderão observar, é mais focado ao seguimento automotivo mas o conceito se aplica a todos os seguimentos.
SMED: Single Minute Exchange of Die. Um dos Indicadores mensurados no Projeto SMED é o Tempo de Setup ou o Tempo de Troca da Ferramenta. Tempo de Setup é o tempo da última peça boa até a primeira peça boa após a troca. Conheça as etapas do Projeto SMED.
Em mais um aprofundamento em meus estudos sobre Lean Manufacturing, segue uma ferramenta que me atrai muito e que já tenho bem enraizado em meu dia a dia, passando sempre minha experiência ao operadores e analistas. Este trabalho como poderão observar, é mais focado ao seguimento automotivo mas o conceito se aplica a todos os seguimentos.
SMED: Single Minute Exchange of Die. Um dos Indicadores mensurados no Projeto SMED é o Tempo de Setup ou o Tempo de Troca da Ferramenta. Tempo de Setup é o tempo da última peça boa até a primeira peça boa após a troca. Conheça as etapas do Projeto SMED.
Em busca de uma necessidade de aumentar a produtividade de forma rápida em um de meus desafios, foi necessários estudar um pouco para traçar uma estratégia visando atender um objetivo por mim estipulado. Fruto deste estudo segue neste artigo, o qual estou em fase de implantação e os resultados são animadores.
Para auxiliar a estudantes e profissionais que se interessam pela gestão de produção, este estudo possui um resumo comentado de forma bem simples que pode ser útil para ilustrar como deve funcionar em tese uma boa gestão focada em resultados.
Devido a um novo desafio, foi necessário estudar um pouco mais sobre produtividade e então partir para entendimento de minhas perdas e traçar um plano de trabalho bem direcionado, então este indicador nos atende muito bem, difícil de implantar e monitorar mas perfeito para entender nossos problemas.
Em um estudo rescente sobre Logística e Lean Manufacturing, me deparei com este assunto, muito interessante e adequado ao momento porém pouco conhecido em literaturas disponíveis no Brasil, debatendo sobre o mesmo com meus Senseis nos USA e Japão compartilho com todos meu aprendizado nas últimas semanas.
Estudando mais um pouco sobre Lean Manufacturing e a gestão em empresas Japonesas, veremos que eles utilizam o que chamam de Kosu, também conhecido em nossas empresas mas sem literatura disponível, o que deixa o assunto ainda mais atraente para quem gosta e é apaixonado por Lean.
Não se pode falar em Lean Manufacturing sem conhecer este assunto, todas as estratégias devem contemplar o Takt Time e suas oscilações durante a vida dos produtos.
Depois de ter acompanhado vários porcessos de implantação de um sistema Lean de Produção, é fato, nosso maior desafio é nossa cultura e a formação de nossos Líderes junto aos nossos Operadores. Infelizmente muitos não conhecem e se conhecem não possuem incentivo para praticar as ferramentas e conceitos aplicados. Visando ajudar aos poucos que aceitam o desafio, efetuei este trabalho que acredito poder ajudar aos Líderes que são realmente comprometidos com o sucesso de uma boa Gestão da Mão de Obra em um ambiente Lean
Em continuidade aos meus estudos em Lean Manufacturing não podia deixar de falar sobre este tema que teve uma febre entre os anos de 2000 a 2005 onde chegamos até aplicar os conceitos de sequenciamento, depois teve uma queda e até então o tema fica um pouco esquecido e precisamos repensar nossos sistemas logísticos.
Recentemente, me deparei com uma necessidade em mapear nossa empresa quanto as perdas produtivas que afetam nosso custo de transformação. Bom, nossa primeira dificuldade foi o nível de apontamento destas perdas, muito macros e que necessitam ser melhor detalhados, mas como são macros em todas as áreas, me veio a pergunta: Por onde começar? Conheci então o Método Marchiori & Miyake assim por mim denominado e que vale compartilhar pela grande sacada e ajuda a todos profissionais.
Conceito, finalidade e organização do planejamento da produção. Fases do planejamento da produção. Plano de produção: fatores determinantes. Previsão de vendas.
Em busca de uma necessidade de aumentar a produtividade de forma rápida em um de meus desafios, foi necessários estudar um pouco para traçar uma estratégia visando atender um objetivo por mim estipulado. Fruto deste estudo segue neste artigo, o qual estou em fase de implantação e os resultados são animadores.
Para auxiliar a estudantes e profissionais que se interessam pela gestão de produção, este estudo possui um resumo comentado de forma bem simples que pode ser útil para ilustrar como deve funcionar em tese uma boa gestão focada em resultados.
Devido a um novo desafio, foi necessário estudar um pouco mais sobre produtividade e então partir para entendimento de minhas perdas e traçar um plano de trabalho bem direcionado, então este indicador nos atende muito bem, difícil de implantar e monitorar mas perfeito para entender nossos problemas.
Em um estudo rescente sobre Logística e Lean Manufacturing, me deparei com este assunto, muito interessante e adequado ao momento porém pouco conhecido em literaturas disponíveis no Brasil, debatendo sobre o mesmo com meus Senseis nos USA e Japão compartilho com todos meu aprendizado nas últimas semanas.
Estudando mais um pouco sobre Lean Manufacturing e a gestão em empresas Japonesas, veremos que eles utilizam o que chamam de Kosu, também conhecido em nossas empresas mas sem literatura disponível, o que deixa o assunto ainda mais atraente para quem gosta e é apaixonado por Lean.
Não se pode falar em Lean Manufacturing sem conhecer este assunto, todas as estratégias devem contemplar o Takt Time e suas oscilações durante a vida dos produtos.
Depois de ter acompanhado vários porcessos de implantação de um sistema Lean de Produção, é fato, nosso maior desafio é nossa cultura e a formação de nossos Líderes junto aos nossos Operadores. Infelizmente muitos não conhecem e se conhecem não possuem incentivo para praticar as ferramentas e conceitos aplicados. Visando ajudar aos poucos que aceitam o desafio, efetuei este trabalho que acredito poder ajudar aos Líderes que são realmente comprometidos com o sucesso de uma boa Gestão da Mão de Obra em um ambiente Lean
Em continuidade aos meus estudos em Lean Manufacturing não podia deixar de falar sobre este tema que teve uma febre entre os anos de 2000 a 2005 onde chegamos até aplicar os conceitos de sequenciamento, depois teve uma queda e até então o tema fica um pouco esquecido e precisamos repensar nossos sistemas logísticos.
Recentemente, me deparei com uma necessidade em mapear nossa empresa quanto as perdas produtivas que afetam nosso custo de transformação. Bom, nossa primeira dificuldade foi o nível de apontamento destas perdas, muito macros e que necessitam ser melhor detalhados, mas como são macros em todas as áreas, me veio a pergunta: Por onde começar? Conheci então o Método Marchiori & Miyake assim por mim denominado e que vale compartilhar pela grande sacada e ajuda a todos profissionais.
Conceito, finalidade e organização do planejamento da produção. Fases do planejamento da produção. Plano de produção: fatores determinantes. Previsão de vendas.
Una aproximación exhaustiva a la obra escultórica de Miguel Ángel Buonarroti, artista genial florentino y máxima expresión del artista total del Renacimiento.
The New New Product Development Game (Port.)Rafa F. Lima
Resumo que fizemos do arquivo (The New New Product Development Game) da Harvard Business Review. Nele que o termo Scrum para desenvolvimento foi citado pela primeira vez.
Curso Lean Six Sigma Yellow Belt com certificação pela IASSC. Pós laboral no Porto em Maio. Se o Lean e Six Sigma são assuntos que lhe interessam. Vejam como potenciar a sua organização com ferramentas capazes de melhorar qualidade, eficiência, serviço e custos
1. Redução dos tempos de Setup – o método SMED. Miguel Montenegro Araújo
Num mundo cada vez mais competitivo e que muda a cada segundo, as empresas necessitam
cada vez mais de estar preparadas para responder rapidamente às mudanças do mercado e às
(naturais) alterações efectuadas e exigidas pelos seus clientes. Longe vão os tempos em que na
indústria encontrávamos grandes e longos lotes de produção. Por um lado os clientes
procuravam encomendar grandes quantidades, não havia muita variedade de produtos e
opções, e o planeamento das fábricas procurava o tradicional agrupar de ordens para
“rentabilizar” e reduzir o impacto da perda do tempo dos setups.
Este era (ou ainda é em muitos casos) o pensamento tradicional : esconder o problema (tempo
que o setup demora) e não eliminar ou reduzir esse problema. Mas com o desenvolvimento, a
competitividade entre empresas, uma oferta de produtos e de opções com crescimento
exponencial, o reconhecer que os custos de produzir grandes lotes são superiores aos “custos”
de produzir lotes pequenos, e finalmente, ao facto de nenhum dos intervenientes na cadeia de
valor querer ter elevados stocks, há cada vez menos condições para produzir em grandes lotes
e a solução passa pelos lotes pequenos de produção e na capacidade de resposta rápida aos
clientes. O setup tinha mesmo de ser reduzido e preferencialmente eliminado.
Aqui entra a ferramenta de melhoria a que no Lean damos o nome de SMED – Single Minute
Exchange of Die – traduzido, mudança de ferramenta em menos de dez minutos, ou então,
mudança de produto (ou de fabrico) em menos de dez minutos)
Esta metodologia tem mais de 50 anos, tendo sido desenvolvida por Shigeo Shingo
(engenheiro da Toyota) na década de 1960, após terem melhorado o setup numa prensa de
1000 toneladas, passando de um setup com duração de 4 horas para apenas 3 minutos. A
Toyota no pós 2ª Guerra Mundial, debatia-se com muitas dificuldades, não tendo capacidade
para adquirir várias prensas, não podendo fazer stocks de chassis ou de carros devido aos
custos de posse e aos custos do espaço ocupado. Mas foi essa escassez que os levou a resolver
o problema, a atacar o problema na sua raiz e não a o esconder. Se o setup demora muito
tempo, a solução mais fácil seria comprar outra máquina, mas a Toyota não podia e conseguiu
ver que era possível reduzir o tempo de setup para um valor tão pequeno, que deixasse de ser
um problema, para que não fosse preciso adquirir mais equipamentos ou que fosse necessário
fazer elevados stocks para compensar a paragem para setup.
E foi essa forte necessidade de redução dos tempos de setup e a procura constante de
melhorias que levou Shingo aos resultados que conseguiu obter. Shigeo Shingo confrontado
com este desafio, passou muito tempo a efectuar observações das mudanças da prensa e
verificou então que muitas actividades que eram efectuadas durante o setup, poderiam ser
feitas antes ou depois da máquina parar. Encontrou assim o aspecto fundamental do SMED, a
definição de actividade interna e externa. Actividades internas são aquelas que têm de ser
realizadas com a máquina/equipamento parado, como por exemplo trocar a ferramenta de
uma prensa ou um molde de uma máquina de injecção. As actividades externas são aquelas
que podem ser realizadas antes de a máquina parar e depois do setup terminar, como por
exemplo ir buscar as ferramentas ou arrumar os documentos da produção anterior. De seguida
resumem-se as etapas do SMED:
2. 1ª etapa: Estudo do trabalho – antes de aplicar o SMED, o método operatório não existe ou
não está melhorado, as tarefas externas e internas estão misturadas. Efectuam
Efectuam-se vídeos e
observações e classificam-se as actividades.
se
2ª etapa: Separar actividades externas das internas – colocar as actividades externas antes e
ex
depois do setup, reduzindo assim o tempo de paragem.
3ª etapa: Transformar actividades internas em externas – como por exemplo pré-aquecer o
pré
molde antes da mudança, para quando entrar na máquina estar à temperatura de
funcionamento e o aquecimento do molde passou de tarefa interna para externa.
imento
4ª etapa: Reduzir e eliminar as actividades internas – reduzir o tempo das actividades que têm
de ser mesmo internas, ou se possível eliminá
eliminá-las. Nesta etapa procura-se eliminar e reduzir
se
apertos, eliminar e reduzir os ajustes.
minar
5ª etapa: Reduzir as actividades externas – mesmo não prejudicando o tempo de setup, estas
actividades consomem tempo e recursos. Devemos melhorar toda a logística de suporte à
preparação e ao pós setup.
Podemos acrescentar uma 6ª etapa, em que se constrói um método operatório que resume o
resultado final da melhoria obtida com o SMED, promove o trabalho standard e serve de base
de treino e de melhoria para as equipas. Finalmente referir que devemos continuar a melhorar
e persistir na procura incessante de redução dos tempos de setup.
ir
A figura 1 procura ilustrar as 5 etapas do método SMED.
Figura 1 – as etapas do SMED
Os ganhos com a aplicação do SMED são fantásticos. Para além de conseguirmos reduzir em
mais de 50% o tempo do setup, muitos outros ganhos são obtidos: redução de stocks, redução
de defeitos, redução dos prazos de entrega, ganhos de produtividade, ganhos d rentabilidade
de
e aumento da satisfação dos clientes. Existe um outro ganho que pode trazer ás empresas o
verdadeiro empurrão para a melhoria, que é o envolvimento e motivação dos colaboradores.
O SMED é normalmente muito bem aceite pelos colaboradores e implementado com
implementado
entusiasmo, pois é uma ferramenta prática, que promove o trabalho em equipa, que se apoia
nas ideias e experiência daqueles que estão no terreno e sentem o problema diariamente.
3. A prática do método SMED pode ser usada para além dos setups. Como por exemplo tendo
aplicações ao nível da redução dos tempos para efectuar ajustes e afinações em
equipamentos, para simplificação de processos, aplicado aos serviços. O método SMED pode e
deve ser encarado como um auxiliar na redução dos tempos improdutivos em qualquer
processo.
Os setups rápidos são críticos para as empresas que pretendem trabalhar em just-in-time e
com o mínimo de stocks, porque eles tornam fácil e rápida a mudança de modelo/fabrico e
evitam a necessidade de criar stocks desnecessários. O SMED irá reduzir actividades que são
difíceis, que são perdas de tempo e que são desperdício, fazendo aumentar a competitividade
das empresas.
Miguel Montenegro Araújo, 1 de Março de 2011.