[BPM Global Trends 2014] Alberto Wajzenberg (Eletrobrás) – Lean BPM

1. LEAN BPM
Alberto Wajzenberg
alberto.wajzenberg@eletrobras.com
BPM GLOBAL TRENDS 2014
Brasilia
15 e 16 de setembro de 2014

2. LEAN BPM
AGENDA
• A gestão de processos na Eletrobras
• LEAN BPM
• Conclusão

3. As Empresas Eletrobras
 Empresa de economia mista e de capital
aberto.
 Acionista majoritário: Governo Federal.
 Atuam de forma integrada.
 Produzem cerca de 34% da energia elétrica
consumida no país.
 Capacidade instalada: 42.987 MW.
 Linhas de transmissão: 57.290 km (50% do total
nacional).

4. Fonte: Equipe Eletrobras , Grupo de Governança, trabalho da Capacitação GIP 2010-11
Comitês
Escritóriode
ProcessosEmpresas
Eletrobras
PADRÃO
METODOLÓGICO
Priorização e
Seleção de
Projetos de
Processos
GESTÃO DE MELHORIA E INOVAÇÃO DE PROCESSOS
GESTÃO DOS PROCESSOS NO DIA A DIA
GOVERNANÇA DE PROCESSOS
Alinhamento da
Cadeia de Valor
à Estratégia
ESTRUTURA
RELACIONA-
MENTO
POLÍTICAS E
DIRETRIZES
MECANISMOS
AVALIAÇÃO E
CONTROLE
PAPEIS E
REPONSABILI-
DADES
OBJETIVO DA
GOVERNANÇA
FERRAMENTA
OBJETIVO DA
Gestão orientada
por Processos
ARQUITETURA DE
PROCESSOS
INDICADORES DOCUMENTOS
NORMATIVOS
Melhoria
contínua
Indução de Melhoria
FormulaçãoEstratégica
Melhoria ImplantaçãoDesenho
AprendizagemAprendizagemAprendizagem
Escritóriode
Processos
GerenteFuncional
LíderdeProcesso
CADEIA DE
VALOR
Framework de Gestão Orientada por Processos das
Empresas Eletrobras

5. Visão Transversal x Visão Funcional
Visão funcional é necessária
Mas a realidade é transversal
Onde você se vê ? Qual o seu papel
e a sua responsabilidade ?
Qual é a métrica de desempenho ?
DE .............................. ATÉ ?

6. Visão Transversal
Implicações
Conhecer, documentar, padronizar
Medir, monitorar, avaliar
Promover aprendizado, melhorar
1
2
3

7. - precisa de mudança de comportamento e cultural
- foco no cliente e resultado
- padronizar e medir
- melhorar sempre
- mudança gera resistência
- precisa conscientizar, engajar, comprometer, capacitar
- precisa de patrocínio
- precisa de liderança
- essencial ajustar a gestão de pessoas
- desenvolvimento da liderança
- valorização das pessoas
- esquemas de reconhecimento / recompensa
- ajustes na cultura
Gestão Orientada por Processos
na Eletrobras

8. - acomodação e foco em “apagar incêndios” atrapalham
- dificuldades na identificação e análise dos problemas por parte dos
envolvidos
- muitas opções de técnicas e metodologias
- dificuldades na implantação do plano de ação ( incluindo TI )
- dificuldades na sustentação
- ganhos rápidos ajudam a implantação
Gestão Orientada por Processos
na Eletrobras

9. Gestão Pública
“... uma entidade pública cria valor quando é capaz de produzir
serviços para a sociedade de valor superior aos custos dos
recursos consumidos na produção. A entidade ou projeto
contribui positivamente para o desempenho do governo à
medida que o valor total agregado pelos serviços por ela
produzidos supere as despesas estruturais necessárias para
sua atuação.”
Fonte : Catelli, Armando & Santos, Edilene
Mensurando a criação de valor na gestão pública. RAP. Rio de Janeiro 38(3):423-449,
Mai/Jun, 2004.

10. LEAN
• tem como base o Sistema Toyota de Produção
• termo cunhado em 1990, no livro The Machine That
Changed The World
• voltado inicialmente para a manufatura ( LEAN
MANUFACTURING )
• muito bem sucedido e largamente utilizado na indústria
• posteriormente passa a ser usado em processos
administrativos com sucesso

11. LEAN
• PILARES
• melhoria contínua
• respeito pelas pessoas
• PRINCÍPIOS
• filosofia de longo prazo
• processo certo produz os resultados certos
• adicione valor desenvolvendo pessoas e processos
• solução contínua de problemas levando ao
aprendizado

12. LEAN
Melhoria contínua Respeito pelas pessoas
Desafio : nós formamos uma visão
de longo prazo, enfrentando os
desafios com coragem e
criatividade para realizar nossos
sonhos
Respeito : Nós respeitamos os
outros, fazemos todo esforço para
compreender o outro, assumir
responsabilidade, e fazer o melhor
para construir confiança mútua
Nós vamos à fonte para achar os
fatos e tomar as decisões corretas,
construir consenso e alcançar
objetivos
Trabalho em equipe : Nós
estimulamos o crescimento pessoal
e profissional, compartilhamos as
oportunidades de
desenvolvimento e maximizamos a
experiência individual e do time
Kaizen : nós melhoramos nossas
operações contínuamente, sempre
buscando inovação e evolução
Fonte : The Toyota Way ( 2001 )

13. LEAN
Resolução de Problemas
Pessoas
Liderança, time, indivíduo
Processo
Padronização, gestão visual
Filosofia de gestão
Longo prazo
4 P´s
. Senso de propósito
. Perspectiva de longo prazo
. Responsabilidade
. Foco no cliente
. Analise e resolva problemas
na fonte, quando surgirem
. Envolva e dê poder aos
empregados
Fonte : The Toyota Way ( 2001 )

14. LEAN
Resolução de Problemas
Pessoas
Liderança, time, indivíduo
Processo
Padronização, gestão visual
Filosofia de gestão
Longo prazo
4 P´s LIDERANÇA
• Suporta a cultura
• Conhece profundamente
o trabalho
• Suporta as pessoas que
fazem o trabalho
• Suporta os valores da
organização
Fonte : The Toyota Way ( 2001 )

15. LEAN
Resolução de Problemas
Pessoas
Liderança, time, indivíduo
Processo
Padronização, gestão visual
Filosofia de gestão
Longo prazo
4 P´s TIME E INDIVÍDUO
TIME MULTIFUNCIONAL
DESENVOLVIMENTO DO INDIVÍDUO
Conhecimento+Habilidade+Atitude
Fonte : The Toyota Way ( 2001 )

16. • Conhece seu trabalho
• Altamente capacitado
• Flexível
• Comprometido
• Com autonomia
• Inovador
• Com ênfase no time
• Quer aprender para trabalhar melhor
LEAN
Perfil do Indivíduo

17. Pensamento LEAN
Procura (1) definir valor a partir da ótica do
cliente, alinhar na (2) melhor sequência as
atividades que criam valor, realizar essas atividades
(3) sem interrupção sempre que (4) alguém as solicita
de forma (5) cada vez mais eficiente e eficaz.

18. Melhorias LEAN
Qualquer melhoria a ser implementada em operações deve buscar
principalmente, tornar essa operação capaz de ser executada de
forma:
+ Simples: eliminação da complexidade;
Melhor: eliminação dos riscos de falhas;
+ Rápida: eliminação das perdas;
- Custo : eliminação dos desperdícios.

19. Gestão Orientada por Processos
na Eletrobras
Estratégia de Implantação
• arquitetura de processos como referência
• baseada em LEAN ( pensamento + técnica )
• melhoria contínua incremental (KAIZEN )
• perdas e desperdícios
• “5 por quês ?”, A3, Gemba, gestão visual
• preparação ( 1,5 dias ) + Kaizen ( 5 dias ) + sustentação

20. Gestão Orientada por Processos
na Eletrobras
Estratégia de Implantação
• uso da Árvore de Realidade Atual ( ARA )
( Teoria das Restrições )
• Action Learning, para ajudar a resolver o problema,
desenvolver pessoas e aprender

21. Action Learning
O que é ?
– Técnica desenvolvida na Inglaterra na década de 80 para resolver
problemas
– Baseada em perguntas ( abertas x fechadas )
– Sessões ( 1,5 horas a 2 horas ) envolvendo de 4 a 8 participantes,
facilitadas por um Coach
• equipe multidisciplinar
• “entregador de pizza”
Quais os benefícios ?
– Estimula reflexão e aprendizado
– Desenvolve pessoas
– Facilita mudanças de comportamento
– Facilita pensamento sistêmico

22. Melhoria Contínua - KAIZEN
S
DC
A
S
DC
A
P
DC
A
S
DC
A
P
DC
A• Padronizar
• Estabilizar
• Medir
• KAIZEN (Melhoria
Contínua)
MELHORIA
MANUTENÇÃO / MATURIDADE

23. 1. Excesso de produção ... Antecipação de relatórios, pedidos etc.
2. Espera ... Transações esperando para serem processadas, espera da
manutenção pelo retorno do equipamento.
3. Transporte ... Viagem física de documentação; busca de material no
almoxarifado.
4. Processamento ... Formulários incompletos, excessivas aprovações e
assinaturas, Relatórios que ninguém lê, relatórios que não geram ação,
múltiplas cópias;
5. Inventário ... Excesso de checagens de documentos; excesso de
controles.
6. Movimento ... Entrada de dados desnecessária, passos adicionais,
excesso de templates.
7. Retrabalho ... Entrada de dados incorretas, relatórios incorretos.
O que podemos eliminar?

24. Pensamento A3
O que é um A3 e qual sua proposta?
• A3 é apenas o tamanho do papel (297mm x 420mm);
• O objetivo do A3 é contar uma história de forma estruturada;
• Na Toyota se tornou um padrão para estruturação, registro e
apresentação de soluções de problemas, propostas, planos e
acompanhamento;
• Como qualquer narrativa, um A3 compartilha uma história
completa. Há um início, meio e fim. Essa é a razão pela qual o
A3 traça uma jornada desde o contexto e a definição do
problema até sua resolução.

26. Reestruturação do Processo de Recebimento Físico e Fiscal de Materiais (RFF)
Histórico:
Objetivo e Metas:
Objetivo: Reduzir o tempo do processo de recebimento de materiais na Eletrobras, sem retrabalho em suas etapas;
Beneficio: Redução do Custo Operacional para realizar o Recebimento Físico e Fiscal (PMSO)
Estado Futuro / Recomendações:
Acompanhamento / Indicadores:
Acompanhamento será realizado por uma planilha de Controle e terá três vertentes de análise:
1. Tempo de Processamento de cada Subprocesso: - Recebimento Físico, Recebimento Fiscal, Liberação para Pagamento e Pagamento;
2. Qualidade das Atividades Realizadas (Trabalho correto da primeira vez)
3. Capacidade de Processamento do Processo
Indicadores: Tempo de Processamento = Data de Pagamento - Data de Entrada de Material
Quantidade de Recebimentos com Problemas:
- Motivo da Recusa - Lista de Verificação
- Ocorrências tratadas pelo Resolvedor
Plano de Ação:
Análise:
Estado atual:
O RFF de materiais é realizado de maneira descentralizada por diversas áreas da empresa, onde qualquer funcionário realiza tal
recebimento, bem como o de sua respectiva documentação.
Não há procedimento para realizar o processo, não existem diretrizes mínimas que garantam a padronização na realização das
atividades e definição clara das responsabilidades, dificultando sua operacionalização, pois as áreas que realizam o recebimento fazem
da maneira que consideram mais conveniente para si, não atendendo assim as questões legais associadas ao processo.
RFF
Visão de TI
Atualização do SAP e Implementação do PW-
Nfe.
Visão Legal
Necessidade de se adequar
plenamente a exigência legal de
nota fiscal eletrônica.
Visão Estratégica
Oportunidade de otimizar os processos e reduzir custos PMSO
Visão Contábil
Recebimento fiscal realizado de forma inadequada, em alguns
casos com valores relevantes, gerando probabilidade significativa
de descumprimento dos prazos legais e de apuração inadequada
de tributos.
Visão de Processos
Visão funcional do processo afetando seu
desempenho
Existem 7 formas distintas de
execução do recebimento físico,
sendo identificados 211 problemas.
Estes problemas interferem em pelo
menos 14 unidades organizacionais,
fazendo com que o tempo do
processo varie entre 15 e 45 dias
para ser realizado com a mediana
de processamento sendo de 18 dias.
AÇÃO DESCRIÇÃO BENEFICIO RESP
1. Implantar as funções:
Rfisico: Agendador, Recebedor
Rfiscal: Resolvedor e Controller.
Recebedor - Realizará o recebimento do material
Resolvedor - Atuará junto ao Recebimento fiscal para resolver os
problemas relativos a NF sem interromper o processo.
Controller - Atuará no controle dos tempos e dos Indicadores de
desempenho do processo de Recebimento fiscal.
• Eliminar a interrupção no fluxo do processo,
• Provocar a melhoria contínua;
• Iniciar a cultura de gestão baseada em
indicadores;
• Criação de um banco de dados consistente do RFF.
Carlos
Moninhas
2. Anexar os documentos
exigidos para compra e
recebimento no pedido de
compra do SAP.
Anexar todos os documentos necessários para a realização das
atividades sem interrupção nas etapas do processo desde a compra
até o pagamento.
• Facilitar o acesso às informações, documentos
atualizados e a rastreabilidade dos documentos.
• Ação das auditorias.
• Aumentar a confiabilidade no processo.
Angelica
Lucio
3.Gestão Visual do RFF.
Realizar a gestão Visual do RFF comparando o processo novo e antigo
de maneira que os técnicos vejam com facilidade através de indicadores
macros do processo.
• Iniciar cultura de Indicadores de desempenho;
• Verificar em tempo real o desempenho do
processo;
• Disseminar as informações e buscar a melhoria
operacional;
Carlos
Moninhas
4. Alterar os Pedidos de Compra. Alterar os Contratos e Pedidos de Compra para contemplarem o novo
Processo de Recebimento.
• Instrução rápida, direta e de amplo alcance das
novas regras de recebimento.
Lucio
5. Realizar o treinamento da
Equipe de RFF para aquisição
das novas competências do
processo.
A equipe será treinada no processo novo, nas ferramentas de análise e
controle e no SAP.
• Disseminação do conhecimento do processo
transversal consolidado
• Padronização das atividades da equipe.
Renata
6. Realizar os Agendamentos das
entregas no Escritório Virtual.
Deverá inserir no Escritório Virtual, após negociar com o fornecedor, a
data e o horário da entrega do material e o responsável pelo
recebimento
• Previsibilidade no recebimento do Material
• Reserva de local para receber e alocação de mão
de obra para os gargalos com maior facilidade.
Recebedores
7. Criar e Distribuir a cartilha de
Fornecedores.
Informar aos fornecedores da Eletrobras o procedimento que deve ser
adotado para o fornecimento de materiais e serviços.
• Capacitar e orientar os fornecedores sobre as
práticas operacionais do RFF Eletrobras.
Samanta
Renata
8. Lista de Verificação do
Processo de RFF.
Necessidades mínimas para o recebimento do material, estruturadas
nas etapas que vão desde o recebimento do material até a liberação
para pagamento.
• Padronização do Recebimento,
• Confiabilidade nos dados
• Parâmetros para futura certificação ISO.
Angelica
9.Definir uma metodologia para
a distribuição do xml para os
técnicos do RFF.
Distribuição eficiente do xml para a verificação dos técnicos antes dos
material chegar.
• Rapidez na análise do xml e na disponibilização
para o recebimento.
Carlos
Moninhas
10. Realizar o Projeto Piloto por
30 dias.
Realizar o processo de maneira nova com um grupo pequeno para
verificar a aderência com as atividades do dia-a-dia e realizar
melhorias.
• Processo mais aderente a realidade;
• Indicadores de desempenho bem definidos
• Pessoas mais motivadas em realizar a atividade.
Lucio
Renata
Especialistas
do Negócio
1.
Recebi
mento
Físico
de
Materia
is
2.
Recebi
mento
Fiscal
3.
Pagam
ento
Desde a chegada do
materialà Empresa
Até recebimento físico
no sistema realizado
Desde o recebimento
físico no sistema
realizado
Até a liberaçãodo
pagamento
bloqueado
Desde o recebimento
físico no sistema
realizado
Até a liberaçãodo
pagamento bloqueado
15/10/2013Bruno M Araujo

27. DETALHAMENTO DO PROBLEMA
CHEGANDO A CAUSA RAIZ -
5 POR QUÊS?
SOLUÇÃO A: Diminuir o comprimento do cabo.
SOLUÇÃO B: Prender o cabo com canaleta na parede.
SOLUÇÃO C: Deslocar o computador mais próximo da tomada.
Por que o computador não está funcionando?
Porque o cabo está desconectado da tomada.
Por que o cabo está desconectado da tomada?
Por que o cabo foi “puxado” da tomada.
Por que o cabo foi “puxado” da tomada?
Porque alguém tropeçou no cabo.
Por que as pessoas tropeçam no cabo?
Porque o cabo fica solto no meio do caminho.
Por que o cabo fica solto no meio do caminho?
Porque o cabo é muito longo.
Por que o cabo é muito longo?
Uh?... Eu não sei...

28. LEAN BPM
E a Gestão Pública
Níveis da Eficiência Operacional
“Apagar
incêndios”
Identificar,
analisar e
resolver
problemas
Desenvolver
habilidades
e mudar
modelo
mental para
melhoria
contínua

29.  É uma ocorrência que nos faz aprender algo novo sobre
 Nós
 Os outros
 O trabalho
 A empresa
 etc
Problema

30. EFEITO
CAUSA
PROBLEMA
A representação em árvore
Como resultado...
Por que ...Antes
Depois
Devemos focar
na identificação
das causas raiz
dos problemas e
na eliminação
destas causas

31. Desafios em relação aos problemas
 Resistência em expor o problema;
Entender o contexto;
Definição incorreta do problema;
- Confusão entre efeito, problema e causa.
Pressa em dar soluções e concluir;
Perda do foco no problema;
Falha em identificar as causas-raiz;
 Pouca visão sistêmica.

32. Problemas
• Não ter problema é um problema, porque significa
que as pessoas não estão atentas. Todo processo de
trabalho tem e irá continuar tendo problemas.
• Esconder problemas é ruim. Encontrar e resolver
problemas é bom.
• Você precisa dar às pessoas as ferramentas e a
liberdade de expor e resolver problemas.
• Desenvolver pessoas ajuda a resolver problemas, a
melhorar e aprender.

33. Resolução de Problemas
 Perceber o problema ( conscientização )
 Priorizar
 Entender a situação ( ir e ver )
 O que está acontecendo
 O que deveria estar acontecendo
 Se necessário, dividir em problemas
menores
 Se necessário, usar medidas temporárias
 Definir o objetivo
 Definir as métricas
 Definir as metas
 Onde se quer chegar
 Identificar o patrocinador e as
partes interessadas
 Identificar os influenciadores
 Investigar as causas
 Elaborar e testar contramedida
 Acompanhar e refletir para sustentar

34. • Entender as particularidades da gestão pública
• Falta de clareza e de firmeza quanto ao propósito
• Pressão por “apagar incêndios” do dia a dia
• Deficiências no alinhamento estratégia, operação e política
– Com consequente falta de apoio, patrocínio
• Mudanças políticas
• Perspectiva burocrática da administração
– Visão funcional, hierárquica, avessa a mudança, pouco flexível
• Dificuldade de ir ao Gemba
• Gestão do dia a dia difícil
• Accountability deficiente
LEAN
E a Gestão Pública
Dificuldades

35. LEAN
E a Gestão Pública
É preciso MUDAR

36. Mudança é um processo
Conscientização
Preocupação
pessoal
Compreensão
Compromisso
O que
mudará?
O que irá
acontecer comigo?
O que eu ganho
com isso ?? Movimento de
escuta e
aprendizado.
Experiências
tangíveis.
Aceitação da
mudança
Comprometimento
com os objetivos
TEMPO
ETAPA

37. Por onde começar
a mudança nas Pessoas
valores comportamentos
medos
sentimentos
necessidades
aspirações
interpretações
expectativas
motivações
atitude

38. • Eu sei o que se espera do meu trabalho ?
• Eu tenho oportunidade de expressar minhas melhores
capacidades no trabalho ?
• Eu recebi algum reconhecimento ?
• Eu sou importante como ser humano para meu líder ?
• As minhas opiniões são levadas em conta ?
• O meu trabalho é importante como parte da missão e propósito
da empresa ?
• Os meus colegas estão comprometidos com a realização de
trabalhos de alta qualidade ?
• Eu tive oportunidades de aprender e crescer ?
Alguns dilemas das pessoas

39. Por onde começar
a mudança na Liderança
• Dá o exemplo
• Sabe ouvir
• Transmite confiança e credibilidade
• Assume e resolve problemas
• Disposta a mudar
• Disposta a ajudar
• Estimula novas idéias

40. Os líderes conseguem o comportamento que
mostram e toleram abertamente.
A Liderança

41. A Mudança
Para mudar, é preciso
• Entender a situação individual e coletiva
• Entender as resistências
• Diminuir a incerteza
• Gerar confiança e credibilidade
• Administrar as expectativas
• Engajar, envolver, promover a participação
• Comprometer
• Comunicar ( e ouvir )
• Criar as condições para a mudança

42. Lean BPM
E a Gestão Pública
Exercício
• O que mudar ?
• Para onde mudar ?
• Como mudar ?

43. Conclusão
O que mudar
Gestão
“A busca sistemática das
condições almejadas pela
utilização das capacidades
humanas de modo
orquestrado.”
Mike Rother , Toyota Kata

44. Conclusão
Para onde mudar
Estratégia Resultado
Execução
Aprendizado
MUDANÇA/ADAPTAÇÃO
Liderança e Pessoas
Processos
Cultura
Informação e
Conhecimento

45. Conclusão
• Com patrocínio
• Com liderança empenhada e consciente de seu papel
• Com melhoria contínua incremental
• Com equipe capacitada
• Com pessoas valorizadas
• Com foco no cliente
• Com ganhos rápidos
Como mudar ?