David Besanko; David Dranove; Mark Shanley; Scott Schaefer

1. A economia da estratégia
Autores
d. Besanko
d.dRanove
m.Shanley
s.Schaefer
Disciplina: Estratégias em Organizações
Professores: Prof. Dr. Cláudio Reis Gonçalo e Profª. Dra. Rosilene Marcon
Doutoranda: Gisele Silveira Coelho Lopes

2. Autores:
David Besanko
Foco das pesquisas:
 a dinâmica da indústria,
 estratégia competitiva,
 organização industrial,
 a teoria da firma e economia
de regulação.
IBM Professor of
Regulation &
Competitive Practices at
the Kellogg School of
Management at
Northwestern University.
David Dranove
Foco das pesquisas:
 problemas da organização
industrial;
 estratégia de negócios, com
ênfase na indústria de
cuidados de saúde.
 Professor na Walter McNerney of
Management Industry Saúde no Kellogg
School of Management,
 Professor de Estratégia e presidente do
Departamento de Estratégia da Universidade
Northwestern;
 Foi diretor do programa de Saúde Enterprise
Management

3. Autores:
Mark Shanley
Foco das pesquisas:
 Fusões e aquisições
 Reputação Corporativa e Intangível
 Alianças estratégicas
 Estratégia Saúde
 Chefe do Departamento de Estudos
Gerenciais na UIC em Chicago;
 Professor de:
 Política de Negócios
 Estratégia Corporativa e
Diversificação
 Estratégia Saúde
 Fusões e aquisições
 Alianças estratégicas
 Merger Integration
 Estratégia e E-Commerce
Scott Schaefer
 Professor de Finanças na
Faculdade Fellow da Universidade
de David Eccles Escola de
Negócios de Utah.
 É um pesquisador no Instituto de
Assuntos Públicos e Internacionais
da Universidade de Utah.
Foco das pesquisas:
 A economia das
organizações, com ênfase na
compreensão das relações
de emprego e empresas
dentro de tomada de
decisão.

4. Por que economia?
 Há diferentes formas de estudar a estratégia (teoria dos jogos matemáticos;
psicologia, perspectiva organizacional, ciência política e antropologia);
 A profundidade do conhecimento estratégico é muito mais importante do que a
amplitude;
 A vantagem da economia nos processos decisórios individuais:
 A economia exige que o analista seja explícito sobre os elementos-chave do processo
de consideração.
Tomadores de decisão
 Quem são os jogadores
ativos, os que efetivamente
ditam as regras?
 Que decisões são “fixadas”
na situação em questão?
Metas
 O que os tomadores de
decisões estão tentando
realizar?
 Estão maximizando os
lucros ou têm interesses
não-pecuniários?
Escolhas
 Que ações estão sendo
consideradas?
 Quais são as variáveis estratégicas?
 Qual é o horizonte de tempo sobre o
qual as decisões podem ser
tomadas?
Relacionamento entre escolhas e resultados
 Que mecanismos é usado para traduzir decisões específicas em resultados específicos?
 O mecanismo é complicado por incerteza em relação a fatores como gostos, tecnologia ou escolhas de
outros tomadores de decisões?

5. O que há de diferente na Teoria Econômica em
relação as outras ciências?
Trilha de auditoria
Há um vínculo entre as conclusões alcançadas com a
aplicação do raciocínio econômico e os pressupostos
utilizados para motivar a análise.
Permite distinguir entre as proposições logicamente
derivadas e conjecturas não fundamentadas.
Por que economia?
(continuação)

6.  A modelagem econômica se abstrai da complexidade
situacional no qual indivíduos e empresas operam;
 Para a aplicação das ideias econômicas é preciso:
 criatividade e destreza;
 reconhecimento explícito das restrições impostas as
empresas por equívoco, histórico e fatores
organizacionais e político.
O processo de gerenciar e implementar uma decisão de
estratégia competitiva ou uma mudança na natureza da
organização interna costuma ser fundamental para o
sucesso.
Por que economia?
(continuação)

7. A necessidade de princípios...
Há um interesse aguçado por parte dos
observadores de negócios em compreender as
razões da lucratividade e do sucesso no
mercado;
As análises sem postura ética concluem que as
chaves para o sucesso decorrem somente da
observação e imitação dos comportamentos de
empresas bem-sucedidas.
Alguns exemplos...

8. Livro In search of
excellence (1982)
Tom Peter e
Robert Waterman:
 Estudaram um grupo de 43
empresas, com desempenho superior
de lucratividade e crescimento;
 O estudo concluiu que estas
empresas bem-sucedidas tinham
algo em comum:
i. estreito relacionamentos com
os clientes,
ii. concentravam-se apenas
naquilo que se faz bem,
iii. tendência à ação em vez da
reação.
Livro The New Market
Leaders (2001) Fred
Wiersema:
comportamentos dos
líderes na nova economia
focada na internet, em
tecnologia e empresas de
telecomunicações;
 O retorno médio anual pa
 Identificou os ra aqueles que investiam
nestas empresas era de 48%;
 Conclusão:
i. as novas líderes tem um
relacionamento estreito com os
clientes e são experientes na
segmentação dos mercados;
ii. desenvolvem novos produtos;
iii. fazem propaganda em profusão;
iv. terceirizam suas atividades
essenciais para que possam se
concentrar naquilo que fazem
melhor.
Livro Good to Great
(2001) Jim Collins:
Estudou as características das
empresas que ultrapassaram
bom desempenho (acima da
média) e entraram em um
período de 15 anos de ótimo
desempenho (retorno cumulativo
das ações 3 vezes maior que a
do mercado em geral);
 Características que justificam o
desempenho destas empresas:
 Possuem líderes que evitam os
holofotes e trabalham por elas;
 As mudanças de desempenho
começam com o preenchimento dos
quadros gerenciais, que são
ocupados pelas pessoas certas;
 Os líderes usam a tecnologia para
apoiar suas decisões estratégicas e
não para determiná-las;
 Os gerentes conseguem encarar os
fatos brutais das situações e
determinar o que fazer a respeito.
Há um arsenal de publicações que “pregam” soluções a partir do
desempenho de empresas bem-sucedidas:

9. Então, qual é o problema?
 Todos esses estudos avaliam o passado de empresas de sucesso;
 Usar experiências de uma certa empresa para compreender o que faria
todas as empresas terem sucesso é uma coisa extremamente difícil;
 Algumas razões:
i. Não são claras as razões de sucesso e tendem a ser complexas;
ii. Os sistemas gerenciais internos de uma empresa podem estimular a
inovação de produtos particularmente bem e isso não pode ser
aparente a indivíduos não-familiarizados com as operações da
empresa;
iii. As condições do setor industrial e do mercado que estas empresas
atuam podem ser muito diferentes das condições enfrentadas pelas
outras que tentarem imitá-las;
iv. O sucesso se deve, em parte, de uma gama de fatores idiossincráticos
difíceis de serem identificados e impossíveis de serem imitados.

10. É necessário ainda frisar...
 Estratégias já utilizadas por empresas bem-sucedidas, podem já ter sido
tentadas por empresas malsucedidas;
 As empresas de sucesso tentaram várias estratégias, porém apenas
algumas delas contribuíram para o seu êxito;
 As empresas bem-sucedidas podem possuir ativos e know-how de
propriedade exclusiva que as permitem êxito nas mesmas condições que
as imitadoras fracassariam;
 Um processo estratégico de imitação não oferece nenhuma garantia de
sucesso.
 Não há uma lista que determine a “receita” ideal para levar
automaticamente as empresas ter sucesso.
 As empresas têm sucesso ou fracassam quando analisamos as
tomadas de decisões em termos de princípios consistentes da
economia de mercado e ação estratégica.

11. Um contexto referencial para a estratégia:
 Para formular e implementar uma estratégia bem-sucedida, o que a empresa deve
considerar? São quatro classes de questões de grande abrangência:
Fronteiras da empresa
O que a empresa deve fazer/produzir/fornecer, que porte ela deve ter e em que negócios deve se
envolver?
 Definem o que a empresa faz;
 Três dimensões: i) horizontal; ii) vertical; iii) corporativa;
 Horizontais: a extensão do mercado do produto atendido e a
dimensão deste mercado;
 Verticais: conjunto de atividades que a empresa executa
internamente e que ela compra de outras empresas especializadas;
 Corporativa: conjunto de diferentes negócios nos quais a empresa
compete.
Análise de mercados e da concorrência
Qual a natureza dos mercados nos quais a empresa compete e a natureza das interações competitivas
entre as empresas nesses mercados?
 Compreender a natureza dos mercados em que competem;
 A natureza estrutural do setor não pode ser ignorada, seja na tentativa de
compreender por que certas empresas seguem determinadas estratégias,
seja na formulação de estratégias para competir num setor.
Posicionamento e dinâmica
Como a empresa deve se posicionar para competir, em que deve se basear a sua vantagem competitiva
e como ela deverá se ajustar ao longo do tempo?
 Representam de que maneira e baseada em quê uma empresa compete;
 A ´posição é um conceito estático;
 A posição diz respeito aos recursos e às capacitações subjacentes a vantagens de
custos ou diferenciação que uma empresa possa ter;
 A dinâmica tanto refere-se em como a empresa acumula recursos e competências,
quanto em como ela se ajusta as circunstâncias mutantes ao longo do tempo;
 A dinâmica tem a ver com o “impulso da atração pelo lucro” destacado por
Schumpeter, movidas pela criatividade, empreendedorismo para novas vantagens
competitivas.
Organização interna
Como a empresa deve organizar internamente a sua estrutura e os seus sistemas?
 É a definição de que maneira e baseada em quê a empresa vai competir;
 É preciso organizar-se internamente para realizar suas estratégias;
 É definido quais os recursos serão utilizados e como o fluxo de
informações irá fluir;
 É definido quanto as metas individuais estão alinhadas as metas
organizacionais;
 O quanto a estrutura organizacional está definida e depende dos sistemas
formais de incentivos, em oposição as influências informais que já
incorporam um conjunto importante de decisões estratégicas.

12. A economia da estratégia
Autores
d. Besanko
d.dRanove
m.Shanley
s.Schaefer
Disciplina: Estratégias em Organizações
Professores: Prof. Dr. Cláudio Reis Gonçalo e Profª. Dra. Rosilene Marcon
Doutoranda: Gisele Silveira Coelho Lopes