1) O documento discute o uso da ferramenta Kanban para gerenciar estoques em uma indústria de cosméticos ao aplicar os conceitos da Teoria das Restrições. 2) A Teoria das Restrições propõe focar no aumento dos ganhos ao invés da redução de custos para melhorar a produtividade. 3) O estudo aplicou os cinco passos da Teoria das Restrições para implementar um estoque de segurança gerado antes do recurso com menor capacidade, chamado de pulmão.

1. Uso do sistema Kanban como gerenciador de pulmões na
aplicação da Teoria das Restrições em uma indústria de
cosméticos
Igor Teixeira de Melo (UFV) igormelo@isight.com.br
Resumo: Diante da demanda atual por um constante aperfeiçoamento dos processos
nas pequenas e medias indústrias, é comum o foco apenas na redução dos custos de
produção. Essa abordagem ignora o principal fator que afeta os resultados das
empresas, o ganho. A Teoria das Restrições é uma quebra desse paradigma, que
propõe uma mudança de foco, da redução de custos para um aumento dos ganhos,
gerando assim uma otimização dos custos, e não necessariamente sua redução. O
presente trabalho tem por objetivo aplicar os conceitos da Teoria das Restrições em
uma indústria de cosméticos utilizando a ferramenta de gerenciamento de estoques
“Kanban” para o controle do estoque gerado antes de um recurso com restrição de
capacidade, denominado pulmão. Neste estudo busca-se apresentar de forma suscinta e
objetiva os 5 passos da TOC (Theory of Constraints) focando apenas na implementação
do estoque de segurança gerado no processo, excluindo do escopo deste trabalho a
apresentação completa da introdução da Teoria das Restrições na empresa estudada.
Palavras-chave: Teoria das Restrições, Kanban, Pulmão.
1. Introdução
O desafio da competição global e da mudança rápida na tecnologia requer uma
compreensão gerencial cada vez maior do processo de manufatura total, que há anos
vem exigindo das empresas a busca do aperfeiçoamento contínuo e sustentável de suas
unidades produtivas (CSILLAG, 1991, p. 61). Para tanto, a Teoria das Restrições, traz
várias inovações nos conceitos gerenciais, com quebra de paradigmas que por muito
tempo vem sendo considerados pela administração tradicional.
Para Holt (2008, tradução nossa), as ferramentas do Processo de Raciocínio da
TOC são essenciais para o desenvolvimento de novas soluções e implementação de
soluções comprovadas em um empresa e de acordo com Anderson e Dumitriu (2005,
tradução nossa) as 5 etapas foco da TOC e o processo Drum-Buffer-Rope pode ser
facilmente aplicados e podem mostrar resultados rápidos e expressivos sem um
investimento significativo de tempo, dinheiro e recursos.
O primeiro ponto para o grande desenvolvimento é a descoberta do grande desafio
das organizações. Para tal, a Teoria das Restrições identificou o principal ponto
conflitante das empresas, representado pela figura 1:

2. Figura 1 – Diagrama do conflito. Fonte: Goldratt (2009, p.6)
A redução de custos, como foco administrativo, tem-se apresentado uma forma
muito ineficiente de gerenciar. Atualmente o alto valor dos custos fixos nas unidades é
justificativo para fracassos empresariais, destarte, os gerentes perdem seus tempos
procurando formas para redução dos custos e explicação para os problemas, olvidando
do principal motivo pelo qual a empresa existe, sua meta. A meta de toda organização
segundo Burkhard (1999, tradução nossa) é: ganhar dinheiro tanto hoje quanto no
futuro.
Várias indústrias negligenciam a questão da produtividade holística do processo,
muitas vezes otimizando produtividades locais, mesmo em prol da improdutividade
global. Junior (2007) define a produtividade como sendo toda ação que conduz uma
companhia mais perto de sua meta e do contrário, toda ação que não aproxima uma
companhia de sua meta, não é produtiva. Deve-se considerar, entretanto, a maximização
da produtividade apenas quando benéfica para toda a organização. São estas ações, de
ganho ou de aumento de produtividade, que asseguram a prosperidade no longo prazo.
Para fomentar o crescimento e dar garantias no longo prazo é necessário
investimentos. Logo, o pensamento tradicional de redução de despesas e elevação do
ganho simultaneamente, por consequência, não é sustentável. A TOC apresenta uma
nova abordagem deste pensamento, onde, ambos, despesas e ganho, crescem, todavia,
com uma diferença entre a taxa de crescimento de ambos os parâmetros. Quanto maior
for essa diferença, maior será o ganho para corporação. Veja na figura 2 uma
representação gráfica do comparativo entre pensamento tradicional e pensamento TOC.

3. Figura 2 – Comparativo entre pensamento tradicional e TOC
Diante disso, o propósito deste trabalho é de apresentar parte do processo de
construção de melhoria contínua em uma empresa de manufatura através dos conceitos
e ferramentas da Teoria das Restrições, visando o real aumento do ganho na corporação.
2. Revisão Bibliográfica
2.1. Teoria das Restrições – TOC (Theory of Constraints)
Segundo Corbett (apud ROCHA; VALLIM, 2006, p. 3) a Teoria das Restrições
teve início na década de 1970, quando o físico israelense Dr. Eliyahu Goldratt se
envolveu no mundo dos negócios por meio de um amigo que estava tendo dificuldades
para programar o trabalho numa fábrica que construía gaiolas para aves. Apesar de não
conhecer nada de administração, Goldratt utilizou conceitos aprendidos com a física
para gerar soluções incríveis para os problemas de logística de produção.
Percebendo que a deficiência inicial daquela empresa era a logística interna de
produção e que os métodos utilizdos até então para gerenciá-la não apreserntavam
nenhum sentido lógico, Eliyahu Moshe Goldratt elaborou seu método de administração
da produção (NORREN et al, 1996 apud GONTIJO et al, 2009). Modelo nomeado
posteriormente como Theory of Constraints, Teoria das Restrições no português literal.
Segundo Goldratt (1994), a base do raciocínio da TOC está nos conceitos de causa
e efeito e na relação de interdependência dos elementos de um sistema, onde cada
elemento do sistema depende um do outro de alguma forma, e que, o desempenho
global está intrinsecamente relacionado ao desempenho do conjunto como um todo e
não do desempenho individual e isolado de cada parte do sistema, descartando desta
forma o ótimo local.
A abordagem TOC advoga que o objetivo básico das empresas é “ganhar dinheiro,
tanto hoje como no futuro”. Considera também que a manufatura deve contribuir com
esse objetivo básico através da atuação sobre três elementos: aumentando o ganho que
advém de materiais, que passam através da fábrica e são vendidos (throughput),
reduzindo os estoques (inventory) e reduzindo as chamadas despesas operacionais
(operating expenses) (CORRÊA, 2007).
Para tal, Goldratt (1990) afirma que:
O primeiro passo é reconhecer que todo sistema foi constituído
para um propósito [...]. Assim, toda ação tomada por qualquer
parte da empresa deveria ser julgada pelo seu impacto no
propósito globa [...]. A restrição de um sistema é nada mais do

4. que sentimos estar expresso nestas palavras: qualquer coisa que
impeça um sistema de atingir um desempenho maior em relação
à sua meta [...] Na nossa realidade qualquer sistema tem bem
poucas restrições e ao mesmo tempo qualquer sistema na
realidade tem que ter pelo menos uma restrição.
Definida por Norren, Smith, Mackey (1996), como um processo de melhoramento
contínuo, a teoria das restrições tem como objetivo uma mudança ininterrupta da quebra
das restrições do sistema, o que provoca uma melhoria sem limites da produtividade
global.
Para tanto, foi criado o processo de otimização contínua da TOC, sempre
conduzindo os esforços em direção à meta de qualquer sistema. Esse processo é a base
da TOC (Corbett, 2005).
Os cinco passos podem ser definidos da seguinte forma:
Identificar a(s) restrição(ões) do sistema:
Conforme Silva et al (2008), visa encontrar no sistema, a restrição primária
(“elo” mais fraco). As restrições segundo Goldratt (apud VENDRAME,
2008), podem ser físicas e/ou políticas. A primeira diz respeito aos
fornecedores, máquinas, materiais, recursos humanos, mercado. O segundo
tipo é formado por normas, procedimentos e práticas administrativas.
Decidir como explorar a(s) restrição(ões) do sistema:
O recurso que limita o desempenho da fábrica já foi identificado. Agora
precisamos tirar o máximo possível dele. Qualquer minuto perdido nesse
recurso é um minuto a menos no nível de produção de produção de todo o
sistema, então precisamos garantir que sempre haja um estoque de segurança
na frente da restrição para que ela não pare (CORBETT, 2005).
Subordinar tudo o mais à decisão acima:
Os outros recursos devem trabalhar ao passo da restrição, e não mais rápido
ou mais devagar. Eles não podem deixar faltar material para a restrição
trabalhar, pois assim ela pararia e o desempenho do sistema seria afetado
negativamente. Por outro lado, os recursos não-restrição não devem
trabalhar mais rápido que a restrição, pois não estariam aumentando o nível
de produção da linha, estariam apenas aumentando o nível do estoque em
processo (CORBETT, 2005).
Elevar a restrição do sistema:
No segundo passo nós tentamos tirar o máximo da restrição. Nesta etapa
consideramos as várias alternativas para investir mais na restrição: mais
turnos, mais um recurso idêntico, novo equipamento...
Se num passo anterior um restrição foi quebrada:
Volte à primeira etapa, mas não deixe que a inércia cause uma restrição no
sistema.
Diante dos cinco passo a TOC criou o modelo de produção chamado DBR (Drum-
Buffer-Rope), o que no português literal significa Tambor-Pulmão-Corda ou TPC.
Segundo Walker et al (2002 apud SOUZA et al, 2004, p. 19) o Tambor é a programção
da produção feita para o recurso restritivo que mais limita o ganho e a possibilidade da

5. empresa ganhar mais dinheiro; o Pulmão é um tempo/estoque de segurnaça contra
possíveis variações estatísticas que poderiam interferir no ganho da empresa; a Corda é
um sistema de informação que permite a subordinação da liberação de matéria-prima ao
Tambor, liberando material antes do momento de chegada deste na restrição.
O pulmão é o mecanismo de tempo usado para proteger a restrição contra
interrupções. Essa proteção é criada liberando o meterial no processo para que chegue à
frente da restrição com alguma antecedência de tempo. Essa antecedência de tempo é
que a TOC chama de Pulmão . Ele tem a finalidade de manter a restrição ocupada.
Sempre que possível, é expresso em tempo – é o estoque por tempo de segurança, ao
invés de quantidade de peças (SOUZA, 2006, p. 48).
Os pulmões gerados devem ser controlados e gerenciados continuamente para que
não haja problema de falta de estoque para os recursos restritivos, e para Goldratt
(2002), o gerenciador de pulmão, prioriza, de acordo com o tambor (recurso com
restrição de capacidade), as tarefas que deveriam mas ainda não chegaram à restrição, e
torna também a informação disponível a todos os envolvidos.
Com a aplicação do 5 passos e o DBR, a Teoria das Restrições balancea o fluxo da
fábrica, atingindo um processo de melhoria contínua, aumento da flexibilidade e
otimização do uso do processo como um todo.
2.2. O sistema Kanban
De acordo com Corrêa (2007), Kanban é o temo japonês que significa cartão. Esse
cartão age como disparador da produção de centros produtivos em estágios anteriores do
processo produtivo, coordenando a produção de todos os itens de acordo com a
demanda de produtos finais. O sistema de cartões Kanban mais difundido atualmente é
o sistema utilizado inicialmente na fábrica da Toyota no Japão.
O sistema Kanban é uma técnica empregada no nível de chão de fábrica para
auxílio do controle da produção. Faz parte de uma técnica mais abrangente, chamada
Just-in-Time. Consiste no emprego de cartões, tanto para requisitar material de um
centro produtor para um centro consumidor, quanto para ordenar o centro produtor a
produzir determinado produto em determinado momento. Visa à redução dos estoque
em processo a limites mínimos e à produção somente quando necessária (PACE, 2003).
Por meio desse sistema, a responsabilidade pelo controle do que deve ser
produzido e todo o controle do inventário são transferidos ao nível de chão de fábrica.
Portanto, é uma técnica que transfere a supervisores e operadores da produção a
responsabilidade por tais controles. Consegue-se, indiretamente, com isso, maior
comprometimento dos colaboradores da produção (PACE, 2003).
3. Estudo de Caso
O estudo aqui apresentado se desenvolveu com base na análise do processo
produtivo de uma indústria de cosméticos localizado na cidade de Viçosa/MG. A
empresa que produz desde shampoos a produtos de tratamento intensivo, trabalha com
aproximadamente 180 SKUs (Stock Keeping Unit). Com cerca de 80 funcionários e
apenas 8 anos de vida, atende todo o território nacional através de mais de 70
distribuidores.
Devido ao rápido crescimento, a fábrica passou a viver um grande dilema na
produção: manter a flexibilidade e baixos estoques, desafio alvo deste estudo. Com o
crescimento desordenado e com a grande variedade de produtos oferecidos, o
balanceamento do fluxo produtivo é essencial para manter a produtividade em alta e

6. conseguir atender toda a demanda do mercado. Mantendo assim, um desenvolvimento
sustentável e uma redução gradativa de seu WIP (Work in Process), melhorando o fluxo
caixa.
Para o balanceamento do fluxo, foi utilizado o sistema DBR (Drum-Buffer-Rope),
sugerido pela Teoria das Restrições, que consiste basicamente no nivelamento de todos
os processos produtivos com o recurso com restrição de capacidade. Para tal, o primeiro
passo é a identificação do RRC (Recurso com Restrição de Capacidade).
3.1. Descobrindo o Recurso com Restrição de Capacidade
O primeiro passo indicado pela Teoria das Restrições é o de identificar o recurso
com limitação de capacidade, ou seja, o recurso gargalo. Essa identificação pode ser
feite através de dois métodos: o método quantitativo ou o método qualitativo.
O primeiro consiste no dimensionamento da capacidade produtiva de cada recurso
separadamente, para uma posterior comparação e identificação do recurso de menor
capacidade produtiva, veja o exemplo:
 Três recursos fazer parte de um processo produtivo. O primeiro possui uma
capacidade de 30 unid/hora, o segundo 20 unid/hora e o terceiro 35 unid/hora.
Comparando a capacidade dos três recursos, facilmente percebemos que o
segundo recurso possui uma menor capacidade produtiva, sendo ele, portanto, o
recurso com restrição de capacidade, ou seja, o recurso que limita a produção de
todo o processo.
O segundo método identifica o RRC através de um rastreamento de inventário,
onde se procura ao longo do processo o local onde há o maior WIP. Este alto inventário
em processo indica que, o recurso que sucede não consegue absorver todo o estoque que
chega do processo anterior, apontando esse como um grande candidato a ser o gargalo
da produção. Para ter certeza de que ele é o limitador, basta verificar se esse é o maior
estoque de todo o processo. Caso o for, ele é o gargalo, se não, parta para uma nova
busca.
Para o presente estudo utilizou-se o segundo método, devido à complexidade de
mensurar a capacidade produtiva de cada recurso e também pela diferença das unidades
de medida entre os diferentes recursos.
Para a identificação do RRC, fez-se um mapeamento do processo identificando o
fluxo produtivo e os setores existentes. A figura 3 mostra o processo produtivo da
indústria estudada:
Figura 3 – Fluxo do processo produtivo
Rastreou-se então todo o inventário em processo, visando à identificação do local
onde há um maior volume de estoques. O resultado da procura está representado pela
figura 4:

7. Figura 4 – Estoque em processo
Logo, percebe-se um estoque muito alto nos setores de rotulagem e produção. O
estoque do setor de rotulagens é constituído por embalagens vazias, porém já com os
rótulos dos respectivos produtos. Já o setor da produção, contém produtos já
processados que aguardam para o envase.
O primeiro passo de identificação de inventários já foi concluído, bastando agora
apenas verificar o sucessor a esses dois processos para constatar qual é o candidato a
recurso com restrição de capacidade. Como o setor subseqüente é o envase, é ele,
portanto, o candidato ao RRC. Após a verificação de todo o processo, para certificar de
que não havia nenhum outro acúmulo significativo de estoques em processo,
comprovou-se que o envase é o gargalo de produção
3.2. Definido e criando os Pulmões do processo com a utilização do sistema
Kanban
Os demais passos do DBR serão omitidos neste trabalho, por não fazer parte do seu
escopo. O foco do presente trabalho é apenas a apresentação do uso do sistema Kanban
como gerenciador do pulmão (Buffer), no DBR. No entanto, a omissão de tais passos
não prejudicará a compreensão do estudo proposto.
Sendo o RRC o setor de envase, os pulmões devem-se localizar nos recursos que o
antecede, logo, nos setores de rotulagem e produção. Todavia, como o setor de
produção possui um rígido planejamento e um limite físico de estoques, devido à
capacidade dos misturadores, decidiu-se não utilizar o Kanban neste setor, deixando que
seu próprio planejamento atue como um gerenciador, impedindo que falte produto para
o gargalo. Sendo então o setor de rotulados o único a receber o sistema Kanban como
gerenciador de pulmão.
O grande problema atualmente no setor de rotulados é que não há um planejamento
de produção, fazendo com que haja estoques excessivos de alguns produtos e falta de
outros. Logo, além de gerenciador de pulmão, o Kanban servirá também de nivelador
dos estoques dos principais produtos da empresa.
Para a criação do pulmão utilizou-se os conceitos da gestão de estoques por
Kanban, que identifica visualmente quais os produtos devem ser produzidos e quais não
devem ser produzido, impedindo a falta de embalagens rotuladas para o setor de envase
e a produção excessiva de estoques em processo.

8. Devido a uma limitação física do local, para a colocação do quadro de Kanban, foi
necessária a redução do número de produtos gerenciados pelo sistema, o que não
prejudica a qualidade do trabalho, tendo em vista que alguns produtos têm baixa
rotatividade. Escolheu-se, portanto, 30 dos 180 produtos que são mais vendidos. Para
tal, analisou-se o relatório de vendas de um ano da empresa e definiram-se os 30
produtos com maior rotatividade.
De acordo com a Teoria das Restrições, o tamanho do pulmão é definido de forma
subjetiva e o mesmo deve sempre ser analisado de forma a permitir um processo de
refinamentos sucessivos para a otimização da dimensão do mesmo. O tamanho do
pulmão apresenta dois riscos. Pulmões pequenos podem fazer o RRC parar, reduzindo o
ganho de todo o sistema. Pulmões grandes aumentam o inventário, o lead time, as
despesas operacionais e reduzem o caixa. Óbvio que o primeiro tipo de risco é o de
maior custo para a organização e o mais danoso. O tamanho do pulmão depende da
flutuação estatística do processo e da capacidade protetiva dos recursos não restritivos
(SOUZA, 2006, p. 49).
Para a definição do tamanho inicial do estoque de cada produto neste caso,
utilizou-se a seguinte fórmula:
Ep = 1/3 * D * DesvPad
Onde,
Ep: Estoque do Pulmão;
D: Demanda semanal de cada produto;
DesvPad: Desvio padrão da média da demanda semanal.
O sistema pode ser ilustrado pelas figuras 5 e 6, onde, são representados o Quadro
Kanban e o cartão Kanban, respectivamente.
Figura 5 – Quadro Kanban

9. Figura 6 – Modelo do Cartão Kanban
O funcionamento do sistema é bem simples. E os seguintes passos são seguidos:
1. Definição do tamanho do lote de cada produto. Cada cartão representa um
lote, portanto, o número de cartões é calculado é calculado pela seguinte
fórmula:
Nk = Ep/L
Onde,
Nk: Número de Kanbans;
Ep: Estoque do Pulmão;
L: Tamanho de cada lote.
Cada ponto no quadro representa um cartão e o total de pontos pretos no
quadro é o máximo de estoque no sistema.
2. Contagem do estoque inicial no setor e identificação dos lotes com os
respectivos cartões. Anexa-se a cada lote no estoque um cartão Kanban. Os
cartões restantes são anexados ao quadro de baixo para cima.
3. O terceiro passo é simplesmente manter o controle do estoque no quadro. O
quadro cheio indica falta de produto no estoque. O quadro vazio, indica que
o estoque está cheio. Logo, o objetivo é sempre manter o quadro na zona
amarela, que indica um estoque intermediário. Ideal para não manter altos
níveis de estoques e não permitir falta de produtos no gargalo.
Os cartões são posicionados no quadro de baixo para cima, sendo que um cartão no
quadro indica que um lote daquele produto não está em estoque. Nenhum cartão no
quadro indica que todos os lotes do produto estão em estoque. Logo, na medida que os
cartões são posicionados no quadro e o nível dos cartões sobem, o quadro mostra o
consumo dos produtos, assim sendo, quanto mais cartão no quadro, menos produto em
estoque. Caso o cartão atinja a área vermelha, há um risco muito grande de faltar
produto para o recurso restritivo.
Logo, se um produto se encontra na zona vermelha, a equipe do setor deve medir
esforços e priorizar a produção deste produto, antes que o recurso com restrição de
capacidade necessite dele, o que poderia deixá-lo ocioso. Por outro lado, se o produto se
encontra na zona verde, indica que a equipe não deve produzir mais daquele produto,
uma vez que todo o estoque necessário já está aguardando sua utilização pelo envase.
Conclui-se então, que a melhor faixa de estoques dos produtos é a amarela, onde existe
um balanceamento entre o excesso de estoques e falta de produtos.

10. 4. Conclusão
A aplicação do sistema de gerenciamento de estoques Kanban como gerenciador
de pulmão, definido pela Teoria das Restrições, mostrou-se eficaz, já que a fácil
visualização do nível de estoque presente nos setores que antecedem o RRC
proporciona a manutenção de um inventário ideal, não muito alto nem muito baixo, no
processo produtivo.
Apesar de não fazer parte do objetivo deste trabalho a apresentação dos métodos
utilizados para a implantação da Teoria das Restrições no sistema produtivo, foi
possível verificar os benefícios trazidos por ela, de redução de estoques em processo e
aumento da flexibilidade da produção.
Mesmo com a desconsideração de 150 produtos no gerenciamento de estoques
promovido pelo sistema Kanban, o sistema gera uma melhoria significativa, visto que,
os 30 produtos selecionados representam mais de 60% do faturamento da empresa.
Logo, com a redução dos estoques destes produtos, a redução geral do estoque em
processo será explicitamente valiosa.
Outro fator extremamente importante com a implantação do sistema na fábrica é o
fato de proteger o setor restritivo (envase) de possíveis falhas no setor de rotulados. O
que é muito comum, pois, cerca de 70% do trabalho realizado neste setor é constituído
de mão de obra humana. Logo, se um colaborador faltar, isso poderia causar um grande
impacto no processo global.
A proteção do RRC se torna imprescindível em uma aplicação da Teoria das
Restrições, já que um minuto perdido no gargalo, indica um minuto perdido em todo o
processo. Portanto, caso o RRC fique ocioso, por qualquer tempo que seja, a fábrica
como um todo ficará prejudicada o equivalente a esse mesmo período de tempo.
Além de proteger o gargalo, indicando o que deve ser feito e quando deve ser
feito, o sistema indica também, o que Goldratt considera o fator mais importante para o
desenvolvimento das indústrias. O sistema indica, além de tudo, o que NÃO deve ser
feito. Sempre que o quadro Kanban indica excesso de estoques o setor é impedido de
produzir.
Este fato pode muitas vezes causar uma grande discussão dentro do ambiente
fabril, uma vez que isso permitiria que o recurso ficasse ocioso até que fosse necessária
uma nova produção. No entanto, podemos perceber que, um recurso não restritivo
ocioso não tem nenhum impacto no ganho da empresa, todavia, produzir sem
necessidade afeta diretamente o ganho da empresa, produzindo estoques em processo e
diminuindo o fluxo de caixa.
A Teoria das Restrições demonstrou-se simples e eficaz, tanto em sua implantação
quanto no seu uso cotidiano, apresentando resultados significativos. O foco no ganho,
não no custo, faz com que toda a empresa se volte apenas para um objetivo comum,
atingir a meta da organização.
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