GESTÃO DE PESSOAS: o que é? qual sua importância?

Profa. Esp. Marcilene Xavier
UNIDADE I
Gestão de Pessoas

A gestão de pessoas é um conjunto de práticas e metodologias aplicadas com
o objetivo de administrar o comportamento dos colaboradores. Para isso são
aplicadas técnicas que permitem o desenvolvimento do capital humano da sua
empresa.
Uma gestão de pessoas eficiente garante que sua organização tenha
condições de oferecer aos seus clientes um atendimento mais personalizado e
eficiente. Isso porque os colaboradores permanecem mais engajados e
comprometidos com o negócio. A adoção de boas práticas de gestão de
pessoas garante a satisfação dos seus colaboradores e a otimização da
produtividade — o que, consequentemente, resulta no crescimento saudável
da empresa.

Qual a importância da gestão de pessoas nas organizações?
Empresas são formadas por pessoas e, por isso, elas são
os ativos mais valiosos de uma organização. Sem funcionários
motivados, a empresa corre o risco de perder bons talentos e ter
uma alta rotatividade. Gerando um clima organizacional ruim,
afetando a produtividade e performance de outros profissionais.
O tempo em que os benefícios financeiros eram o maior atrativo
para despertar o interesse das pessoas acabou. Hoje em dia, elas
querem ter uma visão clara das possibilidades de crescimento,
querem ser ouvidas e valorizadas, querem ter mais liberdade de
escolhas. É aí que entram as estratégias de gestão de pessoas.

Quais são os pilares da gestão de pessoas?
A gestão de pessoas envolve uma série de ações focadas
em aumentar o bem-estar do funcionário e melhorar o ambiente de
trabalho. Mas para criar uma metodologia de gestão de
pessoas eficaz é preciso levar em consideração cinco pilares
principais.

1º Pilar: Motivação
O ponto inicial de uma boa gestão de pessoas é
a motivação. Ela é o motor que move os
funcionários a darem o melhor de si
constantemente. Por isso, quando uma equipe
está desmotivada é preciso saber identificar o
que está gerando isso para reverter a situação e
oferecer o que ela busca para sua carreira.

2º Pilar: Comunicação
Se a motivação é o pontapé inicial da gestão estratégica de
pessoas, a comunicação é a base para que tudo transcorra
bem e gerar ótimos resultados. Na gestão de pessoas,
promover uma comunicação objetiva, transparente e sem
hierarquias estimula o senso de dono nos colaboradores e
faz com que os funcionários se sintam parte fundamental da
empresa.

3º Pilar: Trabalho em equipe
Saber trabalhar em equipe é um grande diferencial, e
a gestão de pessoas deve criar um ambiente propício e
utilizar ferramentas para incentivar isso. As pessoas
são indivíduos complexos com vivências próprias,
então é natural fazer ajustes para que todos trabalhem
bem juntos. Afinal de contas, todos possuem um
objetivo em comum: atingir as metas da empresa.

4º Pilar: Conhecimento e Competência
Não existe funcionário pronto, todo conhecimento
técnico pode ser ensinado e as competências
podem ser desenvolvidas. A possibilidade de
aprender e crescer na empresa é um dos motivos
pelos quais os colaboradores se mantém
motivados.

5º Pilar: Treinamento e Desenvolvimento
Por último e não menos importante, após identificar as
lacunas que impedem os funcionários de alcançarem
seu potencial, é hora de começar o treinamento e
desenvolvimento.
Funciona como uma troca, a empresa incentiva
a busca de conhecimento para que o profissional
possa aplicar tudo no trabalho de forma eficiente.
Assim todos crescem juntos.

 Objetivos organizacionais versus individuais: organizações contam com a
eficiência e dedicação dos seus funcionários e esses esperam meios
adequados para atingirem seus objetivos pessoais.
 As organizações bem-sucedidas tendem a crescer e ao crescer aumenta o
número de pessoas que nelas trabalham, se multiplicam os níveis
hierárquicos e um maior número de níveis organizacionais causa um maior
distanciamento entre os objetivos das pessoas e os objetivos da organização.
 Os objetivos da organização diferem dos objetivos
pessoais. Para que eles não se tornem conflituosos
a ponto de prejudicar o desenvolvimento de ambas
as partes (pessoas e organização), é necessário
que haja uma integração e essa responsabilidade
recai sobre
a alta administração.
As relações entre pessoas e organizações

 Porém, existe uma relação de reciprocidade entre o indivíduo e a
organização, expressa num contrato psicológico onde a expectativa
recíproca do indivíduo e da organização estende-se muito além de qualquer
contrato formal de emprego que estabeleça o trabalho a ser realizado e a
recompensa a ser recebida.
 Mas o contrato psicológico, além de ser um acordo tácito entre o indivíduo
e a organização, também constitui um elemento importante em qualquer
relação de trabalho e influencia o comportamento das duas partes.

 Valores organizacionais versus valores individuais: os valores “dão critério à
ação”, isso quer dizer que os valores que uma pessoa tem orientam as
escolhas que ela faz. A cultura de uma sociedade reflete a interação entre os
valores, as atitudes e os comportamentos dos indivíduos, de maneira que os
valores podem funcionar como uma forma de controle orientador ou de
influência nos comportamentos; assim, cada indivíduo se comporta segundo
seu próprio sistema de valores.
 Valores organizacionais: são as crenças e os
conceitos básicos estabelecidos na organização. Eles
orientam e dão o senso de direção ao
comportamento comum para todos os indivíduos
inseridos na cultura da organização. São eles que
estabelecem os padrões dos objetivos e metas que
devem ser alcançados

 Gondim apud Tamayo et al (2000) desenvolveram alguns aspectos relativos
ao
sistema de comportamentos na organização.
1. O aspecto cognitivo dos valores organizacionais constitui um elemento
básico, já que são crenças existentes na empresa.
2. O aspecto motivacional: a raiz dos valores organizacionais é motivacional,
eles expressam interesses e desejos e representam metas mais ou menos
conscientes da empresa.
3. A função dos valores: os valores têm como
função orientar a vida da empresa, guiar o
comportamento dos seus membros.
4. Hierarquia dos valores: classificação ordenada
de valores.
 Normas definem comportamentos e valores
justificam.

 Diferenças entre objetivos organizacionais e interesses individuais resultarão
em um relacionamento conflitante, nem sempre cooperativo, que pode ser
interno, por necessidades intrínsecas (psicológico), ou externo (social).
O relacionamento entre indivíduos e organizações poderá se pautar pela
cooperação, diz Chiavenato (1999). Para tanto, a organização deve zelar pela
elaboração dos seus objetivos de maneira que sejam claros, objetivos e
alcançáveis. Para serem úteis, segundo Chiavenato (1999, p. 263), os objetivos
devem ser:
 mensuráveis,
 realistas,
 desafiadores,
 definidos no tempo,
 relevantes.
Conflitos

 As pessoas e as organizações estão engajadas em uma estrutura complexa e
de incessante interação; as pessoas dependem das organizações para viver.
As organizações dependem das pessoas, sem as quais não poderiam existir.
 Existem as pessoas como pessoas, ou seja, com características próprias de
personalidade e que individualmente possuem valores, atitudes, desejos,
motivações e objetivos individuais. E, por outro lado, existem as pessoas
como recursos intelectuais, com habilidades, capacidades e, conhecimentos
específicos e necessários para a atividade a ser realizada na organização.
 Administração de Recursos Humanos X Gestão de Pessoas.
As pessoas e a organização

 A percepção: forma como cada pessoa interpreta as mensagens que recebe e
dá
sentido a elas.
 As atitudes: podem ser definidas como uma predisposição que reage a
um estímulo e se manifesta por meio de opiniões.
 As aptidões: referem-se ao potencial para a realização das tarefas e
atividades,
ou seja, a habilidade para realizar determinadas tarefas.
 A inteligência: é a capacidade de lidar com a complexidade.
 A personalidade: é um conceito dinâmico, que
procura descrever o crescimento e o
desenvolvimento do sistema psicológico individual.
Abrange todos os traços do comportamento e as
características fundamentais
de cada pessoa.
 A biografia: trata das características pessoais,
Pessoas como pessoas

 A base do equilíbrio organizacional está na capacidade de garantir que
tanto os incentivos oferecidos como pagamentos a seus participantes,
como salários, benefícios sociais, prêmios etc., quanto as contribuições de
seus funcionários à organização, como trabalho, esforço, assiduidade,
lealdade, dedicação, pontualidade etc., sejam coerentes e satisfatórios a
ambos – organização
e funcionário.
Equilíbrio organizacional

 “O conceito de estímulo foi desenvolvido a partir do princípio de forças
externas que produzem alterações transitórias ou permanentes sobre os
indivíduos. Essas forças referem-se a eventos que podem determinar uma
resposta (fisiológica, cognitiva ou motora) do indivíduo ante um
determinado estímulo (estressor)” (LAUTERT et al,1999).
 Incentivos: são “pagamentos” feitos pela organização aos seus participantes
em troca de contribuições. Cada incentivo possui um valor de utilidade que é
subjetivo, pois varia de indivíduo para indivíduo – o que é útil e importante
para um pode ser inútil e irrelevante para outro.
 Motivação: pode ser definida como o impulso que
cada indivíduo tem para realizar o seu próprio
potencial de forma contínua.
Estímulos: incentivo e motivação

 A motivação constitui-se de um conjunto de fatores psicológicos,
conscientes ou não, de ordem fisiológica, intelectual ou afetiva, que
determinam certo tipo de conduta no indivíduo.
 Com base em Maslow, as necessidades podem ser simplificadas em
necessidades fisiológicas (relacionadas à sobrevivência do indivíduo);
necessidades psicológicas: (desenvolvem-se e sofisticam-se ao longo da vida
do indivíduo,
como necessidade de segurança, afeição, relacionamento e
autoconfiança); necessidades de autorrealização: impulso que leva cada
um de nós a realizar o seu próprio potencial de estar em contínuo
autodesenvolvimento.
Motivação

 Comportamento é complexo, pois depende de fatores internos
e de fatores externos.
Segundo Chiavenato (1998, p.77), podem ser definidas três suposições para
explicar o comportamento humano, por estarem intimamente relacionadas
com o processo de motivação:
 o comportamento humano é causado, existe uma causalidade do
comportamento
(estímulos internos ou externos);
 o comportamento é motivado, há uma finalidade em
todo comportamento humano, é orientado e
dirigido;
 o comportamento humano é orientado para
objetivos pessoais.
Comportamento

 Conjunto de técnicas administrativas que visam obter, aperfeiçoar e manter os
recursos humanos necessários ao funcionamento da empresa. Decenzo;
Robbins (2001) propõem um sistema baseado em quatro funções básicas: 1.
preenchimento de cargos (recrutá-los); 2. treinamento e desenvolvimento
(prepará- los); 3. motivação (estimulá-los); 4. manutenção (mantê-los na
organização).
 Chiavenato (1989) conceitua a ARH como sendo subsistemas
interdependentes que formam um processo por meio do qual os recursos
humanos são captados e atraídos, aplicados, mantidos, desenvolvidos e
controlados pela organização.
 Dutra (2002) define a gestão de pessoas como “um
conjunto de políticas e práticas que permitem a
conciliação de expectativas entre a organização e
as pessoas para que ambas possam realizá-las ao
longo do tempo”.
Administração de recursos humanos

 Projeção de como a empresa vai adquirir e utilizar seus recursos humanos em
prol do alcance dos objetivos organizacionais. Tem como base o planejamento
estratégico da organização e atua na garantia de que a empresa possua a
quantidade e a qualidade correta de mão de obra. Trata-se de uma técnica para
determinar de forma sistemática a provisão e demanda de funcionários.
As vantagens do planejamento dos recursos humanos são:
 melhorar a utilização dos recursos humanos;
 permitir a coincidência de esforços do departamento de pessoal com os
objetivos globais da organização;
 economizar nas contratações;
 expandir a base de dados do pessoal para apoiar
outros campos;
 coadjuvar na implementação de programas de
produtividade mediante a contribuição de pessoal mais
capacitado.
Planejamento de RH

Como podemos resolver o impasse entre objetivos individuais versus
organizacionais
visto nas empresas?
a) Não é possível resolver esse impasse no ambiente organizacional, não se
trata de uma questão administrativa.
b) Somente com a integração entre objetivos individuais e os da empresa,
sendo essa uma responsabilidade da organização.
c) Os objetivos individuais sempre devem prevalecer, só assim os
funcionários
ficam motivados.
d) Quando entramos numa empresa, devemos
renegar nossos objetivos individuais.
e) Nas organizações, somente os objetivos
organizacionais
devem ser critério de atuação.
Interatividade

Como podemos resolver o impasse entre objetivos individuais versus
organizacionais
visto nas empresas?
a) Não é possível resolver esse impasse no ambiente organizacional, não se
trata de uma questão administrativa.
b) Somente com a integração entre objetivos individuais e os da empresa,
sendo essa uma responsabilidade da organização.
c) Os objetivos individuais sempre devem prevalecer, só assim os
funcionários
ficam motivados.
d) Quando entramos numa empresa, devemos
renegar nossos objetivos individuais.
e) Nas organizações, somente os objetivos
organizacionais
devem ser critério de atuação.
Resposta

 Os objetivos da ARH, segundo Chiavenato (2004), derivam dos objetivos da
organização inteira. Ao lado dos objetivos organizacionais, a ARH deve
considerar os objetivos pessoais dos participantes.
A administração de recursos humanos tem por objetivos principais:
1. criar, manter e desenvolver um contingente de pessoas com
habilidades, motivação e satisfação para realizar os objetivos da
organização;
2. criar, manter e desenvolver condições
organizacionais de aplicação, desenvolvimento e
satisfação plena das pessoas e alcance dos
objetivos individuais;
3. alcançar eficiência e eficácia por meio das pessoas.
Objetivos de ARH

 Desenhar e implementar o sistema de Gestão de Pessoal, de maneira que
seja capaz de integrar todos os processos de agregar, aplicar,
recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas na organização.
A gestão de recursos humanos, de acordo com Ulrich (1998), deve
desempenhar quatro papéis dentro das empresas, são eles:
1. administração de estratégias de RH que precisam estar
ajustadas à estratégia empresarial;
2. administração da infraestrutura da
empresa, ou seja,
racionalização dos diversos processos
de RH;
3. administração da contribuição do
funcionário;
4. administração da transformação para
traçar planos
O papel da administração de recursos humanos

 Os assuntos tratados pela ARH referem-se tanto a aspectos internos da
organização quanto a aspectos externos ou ambientais.
 É interdisciplinar: envolve necessariamente conceitos de psicologia industrial e
organizacional, sociologia organizacional, engenharia industrial, direito do
trabalho, engenharia de segurança, medicina do trabalho, engenharia de
sistemas, cibernética.
 Algumas técnicas são aplicadas diretamente a pessoas que constituem os
sujeitos de sua aplicação. Outras são aplicadas indiretamente às pessoas,
seja por meio dos cargos que ocupam, seja por planos ou programas globais
ou específicos.
 ARH pode ter responsabilidade de linha e função de
staff.
Principais características e dificuldades na ARH

Administração: recursos humanos como um processo
Fonte: Adaptado de: Chiavenato
(2004).
Processo Objetivo Atividades envolvidas
Provisão
Quem irá trabalhar
na organização
Pesquisa de mercado de RH,
recrutamento de pessoas, seleção
de pessoas
Aplicação
O que as pessoas
farão na
organização
Integração de pessoas, desenho
de cargo, descrição e análise de
cargo, avaliação de desempenho
Manutenção
Como
manter as
pessoas
trabalhando
na organização
Remuneração e compensação,
benefícios e serviços sociais,
higiene e segurança no trabalho,
relações sindicais
Desenvolvimento
Como
preparar e
desenvolver
as pessoas
Treinamento, desenvolvimento
organizacional
Monitoração
Como saber o
que são e o que
fazem as
pessoas
Banco de dados/sistema de
informação, controles,
frequências, produtividade,
balanço social

 Políticas são orientações para medidas futuras baseadas em experiências
passadas, crenças ou valores.
 As políticas são regras estabelecidas para governar funções e assegurar
que sejam desempenhadas de acordo com os objetivos desejados.
Constituem uma orientação administrativa para impedir que as pessoas
desempenhem funções indesejáveis ou que coloquem em risco o sucesso
de suas funções específicas.
As políticas de administração de recursos humanos

 Processos de provisão de pessoas: visa determinar quem irá trabalhar na
organização – conhecido como processo de recrutamento e seleção. Suas
atividades são: pesquisa ao mercado de trabalho, recrutamento dos
profissionais que estejam enquadrados no perfil requerido pelo solicitante,
seleção daquele que apresenta melhor perspectiva de êxito no desempenho
das tarefas que estão afetas ao cargo.
 Mercado de trabalho: é constituído pelos empregos
oferecidos pelas organizações, em determinados lugar
e época. É basicamente definido pelas organizações e
suas oportunidades de emprego. Quanto maior o
número de organizações em uma região específica,
tanto maior o mercado de trabalho e seu potencial de
disponibilidade de vagas e oportunidades de
emprego.
Políticas de provisão de recursos humanos

 O mercado de trabalho funciona em termos de oferta e procura, ou
seja,
disponibilidade de empregos e demanda de empregos,
respectivamente.
 A oferta maior do que a procura representa excesso de ofertas de emprego
por parte da organização e escassez de candidatos para preenchê-las.
Consequências para a organização: • forte investimento em recrutamento; •
critérios de seleção mais flexíveis; • fortes investimentos em treinamento; •
ofertas salariais mais
estimulantes; • altos investimentos em benefícios sociais; • ênfase no
recrutamento
interno; • forte concorrência entre as organizações.
 Oferta menor do que a procura. Quando a oferta é
menor do que a procura há pouca disponibilidade de
ofertas de emprego por parte das organizações; há
escassez de oferta de emprego e excesso de
Políticas de provisão de recursos humanos

Composto pelo conjunto de pessoas aptas ao trabalho em determinado lugar e
em determinada época. Pode ser definido pela parcela da população que tem
condições de trabalhar, candidatos reais e potenciais em relação a
determinadas oportunidades de emprego:
 candidatos reais — os que estão à procura de oportunidades de
emprego, independentemente de estarem ou não empregados;
 candidatos potenciais — os que, apesar de não estarem procurando
oportunidades
de emprego, possuem condições de preenchê-las satisfatoriamente.
O mercado de recursos humanos

 Também conhecido por turnover, é definido pela flutuação de pessoal entre
uma organização e seu ambiente; em outras palavras, o intercâmbio de
pessoas entre a organização e o ambiente é definido pelo volume de pessoas
que ingressam e saem da organização.
 É expressa por meio de uma relação percentual entre as admissões e os
desligamentos com relação ao número médio de participantes da
organização no decorrer de certo período de tempo.
 Quando se trata de analisar as perdas de pessoal e
suas causas, não se consideram as admissões
(entradas) no cômputo do índice de rotatividade de
pessoal, mas somente os desligamentos, sejam por
iniciativa da organização ou dos empregados
(CHIAVENATO, 2004).
Rotatividade de pessoal

 A rotatividade de pessoal, diz Chiavenato (2004), não é uma causa, mas um
efeito, a consequência de certos fenômenos localizados interna ou
externamente à organização que condicionam a atitude e o comportamento
do pessoal. Portanto,
é uma variável dependente daqueles fenômenos internos e/ou externos
à organização.
 Motivos para se evitar a rotatividade:
 custos de recrutamento;
 custos de seleção;
 custos de treinamento;
 custos de desligamento.
 Custos primários da rotatividade de pessoal:
recrutamento
e seleção, registro e documentação, integração
e desligamento.
 Custos secundários: reflexos da rotatividade.
Rotatividade

 O absenteísmo, também denominado ausentismo, é uma expressão utilizada
para designar as faltas ou ausências dos empregados no trabalho, incluindo
a famosa meia falta (quando o empregado vai trabalhar apenas na parte da
tarde). Em um sentido mais amplo, é a soma dos períodos em que os
empregados da organização se encontram ausentes do trabalho, seja por
falta, seja por atraso, devido a algum motivo interveniente. Refere-se à
ausência nos momentos em que o empregado deveria estar trabalhando
normalmente (CHIAVENATO, 2004).
 Índice de absenteísmo sem afastados e com afastados.
 Administração do absenteísmo e da rotatividade.
Absenteísmo

 Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair
candidatos potencialmente qualificados e capazes para ocupar cargos dentro
da organização. É um sistema de informação por meio do qual a organização
divulga e oferece ao mercado de recursos humanos as oportunidades de
emprego que pretende preencher.
O recrutamento requer um cuidado no planejamento que podemos dividir
em três fases:
 o que a organização precisa em termos de pessoas;
 o que o mercado de recursos humanos pode oferecer;
 onde localizar as fontes de recrutamento de pessoas
no
mercado e quais técnicas de recrutamento aplicar.
Recrutamento

Segundo Chiavenato (1995), o recrutamento pode ser dividido em três formas:
 o recrutamento interno é feito na própria empresa; quando surge uma
vaga, seu preenchimento se dá por meio de remanejamento de
empregados, promoção, transferência ou transferência com promoção;
 o recrutamento externo é aquele feito fora da organização, isto é, a empresa
busca candidatos disponíveis no mercado ou atuantes em outras empresas;
 o recrutamento misto é a consequência de um recrutamento interno, que
provavelmente irá gerar uma nova vaga desta pessoa transferida, devendo
assim se fazer um recrutamento externo.
 Fontes de recrutamento são fundamentalmente meios
de comunicação escolhidos de acordo com os fatores
custo e tempo e, ainda, de acordo com o veículo mais
indicado para o recrutamento externo.
Recrutamento

 Tem como objetivo escolher, entre os candidatos atraídos pelo recrutamento,
aqueles que correspondem ao perfil do cargo desejado pela empresa. Para
Chiavenato (1999) a seleção busca, entre os vários candidatos recrutados,
aqueles que são mais adequados aos cargos existentes na organização,
visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal, bem
como a eficácia da organização.
 Para Marras (2002, p.79), o processo de seleção de
pessoal baseia-se na análise comparativa de
dois itens, que são: especificações do cargo (“o que o
cargo requer”); características do candidato (“o que o
candidato oferece”)
– variável obtida por meio da aplicação de técnicas
de seleção para saber quais as condições pessoais
para ocupar o cargo.
Seleção

 Chiavenato (1999, p.108) recomenda que, como o órgão de seleção não pode
impor ao órgão requisitante a aceitação dos candidatos aprovados no
processo de comparação, o mesmo pode apenas prestar o serviço
especializado, aplicando as técnicas de seleção, e recomendar aquele
candidato que julgar mais adequado ao cargo, ressaltando que é de
responsabilidade do órgão requisitante a decisão final: aprovar ou rejeitar os
candidatos apresentados.
 A seleção nem sempre significa escolher os que
revelam aptidões ou capacidades nos índices mais
elevados. É simplesmente a escolha dos melhores,
daqueles que convêm a um determinado plano de
ação, pois que os escolhidos, muitas vezes, não são
os de nível mais elevado, e sim os mais adequados a
uma situação predeterminada, diz Santos (1985,
p.161).
Seleção

 Depois de reunidas as informações sobre o cargo a ser preenchido, o passo
seguinte é a escolha das técnicas de seleção para conhecer e escolher os
candidatos adequados. Elas se agrupam em cinco categorias: entrevistas,
provas de conhecimento ou capacidade, testes psicométricos, testes de
personalidade e técnicas de simulação (CHIAVENATO, 1999, p.114).
 Seleção por competências: a organização precisa ter
previamente definidas as competências essenciais
consideradas sustentadoras de seus negócios.
Normalmente, essas competências são formadas
por: competências intrínsecas ou estruturais
(personalidade); competências de gestão ou
empresariais (pensamento estratégico e habilidades
de fazer julgamentos), e competências técnicas
(conhecimentos técnicos relacionados ao negócio).
Seleção

 Como um processo de comparação: que possibilita uma primeira triagem
antes da seleção. Nessa técnica se avaliam os requisitos em x e “y”, sendo “x”
requisitos do cargo a ser preenchido e “y” perfil das características do
candidato.
Por meio da identificação das características pessoais do
candidato: Interdependência com outras tarefas:
 atenção abrangente e dispersa;
 visão global;
 facilidade para coordenação;
 espírito de integração;
 resistência à frustração;
 iniciativa própria etc.
Seleção

Técnicas de seleção
Entrevista de seleção Entrevista estruturada
Entrevista não
estruturada
Gerais Cultura geral
Provas de Línguas
conhecimento
ou de capacidade Específicas Conhecimentos técnicos
Cultura profissional
Testes psicológicos Testes de aptidões
Gerais
Específicos
Testes de
personalidade
Expressivo
s
Projetivos
Inventários
De
motivação
De
interesses
Técnicas de simulação Psicodrama
Dramatização (role playing)
Fonte: Adaptado de: Livro-
texto.

Encontre a alternativa correta:
a) Os objetivos da ARH derivam dos objetivos da organização inteira.
b) Acima dos objetivos organizacionais, a ARH deve considerar os objetivos
pessoais dos participantes.
c) A administração de recursos humanos deve implementar o sistema de
gestão de pessoas de maneira a priorizar o monitoramento de pessoas nas
organizações.
d) Um dos papéis da gestão de recursos humanos é racionalizar o mínimo
possível de processos de RH.
e) Políticas de administração de recursos humanos
são imposições para ações futuras.
Interatividade

Encontre a alternativa correta:
a) Os objetivos da ARH derivam dos objetivos da organização inteira.
b) Acima dos objetivos organizacionais, a ARH deve considerar os objetivos
pessoais dos participantes.
c) A administração de recursos humanos deve implementar o sistema de
gestão de pessoas de maneira a priorizar o monitoramento de pessoas nas
organizações.
d) Um dos papéis da gestão de recursos humanos é racionalizar o mínimo
possível de processos de RH.
e) Políticas de administração de recursos humanos
são imposições para ações futuras.
Resposta

 O processo de aplicação determina o que as pessoas farão na organização
– conhecido como Administração dos Recursos Humanos. A esse
processo é atribuída a responsabilidade de descrever o desenho dos
cargos (perfil); indicar atribuições, requisitos de habilidades e
responsabilidades; direitos e deveres.
 Descreve, também, os métodos para integração dos novos empregados
e os procedimentos que irão avaliar o desempenho de cada um.
 As políticas de aplicação de pessoas
fundamentalmente constituem processos de
socialização. A socialização organizacional é o modo
como a organização integra seus funcionários à sua
cultura, ao seu contexto e ao seu sistema para que
esses se comportem de maneira adequada às
expectativas da organização.
Políticas de aplicação em RH

Um programa de socialização deve conter:
texto.
Assuntos
organizacionais
As políticas e diretrizes organizacionais.
A estrutura da organização e suas unidades de trabalho.
Produtos e serviços oferecidos pela organização.
Regras e procedimentos internos.
Procedimentos de segurança no trabalho.
Arranjo físico e instalações que o funcionário irá utilizar.
Benefícios
oferecidos
Horário de trabalho, descanso e
refeições. Dias de pagamento,
adiantamento salarial.
Programa de benefícios sociais oferecidos pela
organização.
Relacionamento Apresentação do pessoal.
Deveres do novo
funcionário
Responsabilidades confiadas ao funcionário.
Visão geral do cargo.
Tarefas.
Objetivos do cargo.
Metas e resultados a alcançar de acordo com a função.

A organização deve preocupar-se em obter/manter um programa de
integração que contenha treinamento inicial destinado aos novos membros da
organização para familiarizá-los com a linguagem usual da organização, assim
como ajudá-los a compreender os aspectos sociais, técnicos e culturais do
local de trabalho
onde se discute:
 conteúdo do cargo: desempenho e atribuição das tarefas; metas e objetivos;
 supervisor tutor: designado para cuidar da integração do novo funcionário;
 grupo de trabalho: interação do funcionário atribuída a um grupo de
trabalho.
Políticas de aplicação em RH

 Formal (se dá com programas específicos de integração e orientação) ou
Informal:
(coloca o funcionário imediatamente em seu cargo com pouca atenção).
 Individual ou Coletivo.
 Uniforme (estabelece estágios-padrão de transição da etapa inicial de
entrante para etapa de funcionário ou variável); Variável (não prevê
nenhum programa de integração).
 Seriado (utiliza papéis que treinam e encorajam como nos programas
de aprendizagem e tutoria).
 Randômica (não utiliza papéis e os novos
funcionários atuam por conta própria).
 Reforço (confirma e apoia certas qualidades).
 Eliminação (extingue ou neutraliza certas
características
indesejáveis do recruta para adaptá-lo ao
papel a ser desempenhado).
Segundo Chiavenato (2005, p.175), as empresas precisam promover a
socialização dos novos funcionários, o que pode acontecer por meio de
vários programas de integração:

 Conceituamos cargo como todas as atividades desempenhadas por uma
pessoa, que podem ser englobadas em um todo unificado e que ocupam
uma posição na estrutura da organização. O cargo consiste em um conjunto
de deveres e responsabilidades que o tornam separados e distintos dos
demais cargos.
 Um cargo se caracteriza em colocar minuciosamente o que cada funcionário
desenvolve (o que ele faz, por que ele faz, como ele faz), de maneira a
promover um retrato simplificado do conteúdo das principais atividades e
responsabilidades.
Conceito de cargo

 A análise e a descrição de cargos é a base fundamental de todo e
qualquer trabalho de administração de recursos humanos, pois dá
subsídios para o recrutamento e seleção, treinamento, administração
de salários e avaliação de desempenho.
 Descrever um cargo é proceder de maneira a enumerar as tarefas ou
atribuições que compõem um cargo e que o tornam distinto de todos os
outros existentes
na organização.
 A avaliação de desempenho tem como indicador o
alcance de objetivos anteriormente determinados
(LUCENA, 1992) e as estruturas de carreira passam a
permitir um trânsito maior do indivíduo de uma área
para outra, o que possibilita o desenvolvimento
multifuncional (DUTRA, 1996).
 Relacionar tarefas, os deveres e as responsabilidades.
Descrição de cargos

 Estuda e determina todos os requisitos qualificativos, as responsabilidades
envolvidas e as condições exigidas para o desempenho adequado do cargo.
Analisar um cargo significa, portanto, buscar informação a respeito do que o
funcionário faz e os conhecimentos, habilidades e capacidades que ele
precisa ter para desempenhar o cargo com eficiência. Isso é feito por meio
de um processo sistemático de coletar dados para tomar decisões a respeito
de cargos.
 A análise concentra-se em quatro áreas de requisitos: requisitos mentais,
requisitos físicos, responsabilidades e condições de trabalho – ambiente
físico, riscos de acidentes.
Análise do cargo

 Desenho de cargos é a especificação do conteúdo das tarefas, dos métodos
para
executá-las e das relações com os demais cargos existentes.
Segundo Chiavenato (2002), desenhar um cargo significa definir condições
como:
 conteúdo ou conjunto de tarefas que o funcionário deverá desempenhar;
 quais os métodos ou como esse conjunto de tarefas ou atribuições
deverá ser desempenhado pelo funcionário;
 quem é o responsável (supervisor, chefe, coordenador) a quem o funcionário
que ocupa o cargo deverá reportar-se (superior imediato);
 quais as relações com os demais cargos
dentro do processo, objetivando satisfazer os
requisitos tecnológicos, sociais e os
requisitos pessoais do funcionário que ocupa
o cargo.
Desenho de cargo

Conteúdo do cargo
texto.
Tarefas e atividades a executar
Periodicidade:
Diária/Semanal/Mensal/Anual/Esporádica
Por meio de: Pessoas/Máquinas e
equipamentos/Materiais/Dados e informações
Local e ambiente de trabalho
Objetivos do cargo, metas
e resultados a atingir
O que faz
Quando faz
Como faz
Onde faz
Por que faz
Conteúdo do
cargo

 Modelo de desenho clássico: projetava a estabilidade sem mudanças;
projetava cargos dentro de uma lógica segmentada e fragmentada, com
tarefas simples, repetitivas e facilmente treináveis. Esse modelo era
mecanicista. Sem privilegiar os indivíduos e as expectativas pessoais,
evitava possíveis conflitos entre os funcionários e a organização.
 Modelo contingencial: depende da adequação entre as diferenças individuais
das pessoas e as tarefas envolvidas. As variáveis desse modelo são a estrutura
da organização; a tarefa a ser desempenhada e a pessoa que irá desempenhá-
la (HACKMAN, LAWLER III; EDWARD E.). Foi projetado para ser dinâmico e com
uma
contínua ampliação do cargo por meio do
enriquecimento do cargo. É um modelo, portanto,
mutável de acordo com o desenvolvimento dos
funcionários e a necessidade
da organização.
 Empowerment & Downsizing (redução de níveis).
Modelos de desenhos de cargos

 Método de escalonamento: comparação simples entre os cargos.
 Método das categorias predeterminadas: dividir os cargos a serem
comparados em conjuntos (categorias predeterminadas) que possuam certas
características comuns. A seguir, faz-se aplicação do método do
escalonamento simples em cada um desses conjuntos ou categorias de
cargos.
 Método da comparação de fatores: requisitos mentais, habilidades
requeridas, requisitos físicos, responsabilidade e condições de trabalho.
 Método de avaliação por pontos: o método de
avaliação de pontos, segundo Zimpeck (1992), é o
que tem merecido uma excepcional preferência na
generalidade das empresas.
Métodos de avaliação de cargo

 Escolha dos fatores de avaliação: a) requisitos mentais; b) requisitos físicos; c)
responsabilidades envolvidas; d) condições de trabalho.
 Ponderação dos fatores de avaliação: é feita de acordo com a importância
relativa de cada fator, já que eles não são idênticos em sua contribuição ao
desempenho dos cargos.
 Montagem da escala de pontos: a atribuição de valores numéricos aos
graus de cada fator.
 Montagem do manual de avaliação de cargos:
definir o
significado de cada grau de cada um dos
fatores de avaliação.
 Avaliação dos cargos por meio do manual de
avaliação: passa-se a avaliar os cargos. Tomando-se
um fator de cada vez, se comparam com ele todos
os cargos.
O método de avaliação por pontos se fundamenta na análise de cargos e
exige as seguintes etapas:

Em relação aos vários programas de integração, é correto afirmar que:
a) O programa formal coloca o funcionário imediatamente no seu cargo.
b) O programa uniforme coloca o funcionário imediatamente no seu cargo.
c) O programa uniforme estabelece estágios-padrão de transição da etapa
inicial para a etapa de funcionário.
d) O seriado não utiliza papéis e os novos funcionários atuam por conta
própria.
e) O programa de reforço neutraliza características indesejáveis.
Interatividade

Em relação aos vários programas de integração, é correto afirmar que:
a) O programa formal coloca o funcionário imediatamente no seu cargo.
b) O programa uniforme coloca o funcionário imediatamente no seu cargo.
c) O programa uniforme estabelece estágios-padrão de transição da etapa
inicial para a etapa de funcionário.
d) O seriado não utiliza papéis e os novos funcionários atuam por conta
própria.
e) O programa de reforço neutraliza características indesejáveis.
Resposta

 A avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do
desempenho de cada pessoa em função das atividades que ela
desempenha, das metas e resultados a serem alcançados e do seu
potencial de desenvolvimento (CHIAVENATO, 1999, p.189).
 A avaliação de desempenho é uma ferramenta gerencial utilizada pelo RH,
objetivando identificar funcionários com necessidade de treinamento para
ganhar mais habilidade e domínio sobre suas atividades e atingir metas e
objetivos. Outra finalidade da avaliação é identificar funcionários com
potencial para ocupar outras funções que exijam maiores qualificação e
habilidades.
Avaliação de desempenho

 Autoavaliação: cada pessoa se avalia tendo em vista determinados
parâmetros
fornecidos pelo seu superior ou pela tarefa.
 Gerente: na maioria das empresas cabe ao gerente a
responsabilidade pelo desempenho dos seus subordinados e pela
sua constante avaliação e comunicação dos resultados.
 O indivíduo e o gerente: o gerente é o elemento de guia e orientação,
e o funcionário avalia o seu desempenho em função da retroação
fornecida pelo gerente.
 Equipe de trabalho: os membros da equipe avaliam o
seu próprio desempenho e estabelecem providências
para a sua melhoria.
A responsabilidade pela avaliação de desempenho pode ser,
segundo Marras (1999):

 Avaliação por cima: a equipe avalia o seu gerente.
 A comissão de avaliação de desempenho: trata-se de uma avaliação coletiva
feita por um grupo de pessoas direta ou indiretamente interessadas no
desempenho dos funcionários. Ela é formada por membros permanentes e
transitórios. É uma alternativa onerosa, trabalhosa e demorada.
 O órgão de RH: o órgão de RH assume todas as responsabilidades pela
avaliação de todas as pessoas da empresa. É uma alternativa altamente
centralizadora, monopolizadora e burocrática.
A responsabilidade pela avaliação de desempenho pode ser,
segundo Marras (1999):

Lucena (1992, p.18) relaciona alguns pontos que evidenciam a importância da
gerência do desempenho:
 necessidade de a organização saber se seus objetivos estão sendo
alcançados;
 necessidade de assegurar-se de que o desempenho (individual e de equipe)
está a contento;
 necessidade de reconhecimento da “contribuição” dos empregados;
 promoção do “desenvolvimento de habilidades” e da
“capacitação” dos empregados.
Práticas associadas à avaliação de desempenho

 oferecer informações possíveis para aumentos salariais, promoções,
transferências, necessidade de treinamento e demissões;
 oferecer conhecimento profundo, quer do empregado, quer das funções
que lhe são atribuídas;
 oferecer retroação aos funcionários sobre suas atividades;
 trazer informação ao colaborador sobre o que o líder da sua equipe
pensa a seu respeito,
 levantar as potencialidades dos funcionários, assim como suas
deficiências;
 melhorar os níveis de supervisão com relação à
orientação adequada dos colaboradores atendendo
às suas aptidões, capacidades e interesses;
 detectar necessidades de formação.
Os principais objetivos da avaliação do desempenho são:

Bergamini (1992) apresenta dois grupos de instrumentos para avaliação
de desempenho:
 avaliação direta ou absoluta, em que o indivíduo é considerado o
“centro de interesse” do avaliador, sendo observado seu padrão de
desempenho em contraposição ao que é desejável no seu trabalho;
 avaliação relativa ou por comparação, em que o indivíduo é
posicionado num
grupo de trabalho (sua equipe) e verificado seu “nível de eficiência”.
 O autor considera a escolha de um desses métodos
como sendo “parcial e perigosa”, afirmando haver
necessidade de uso dos dois grupos.
Instrumentos para avaliação de desempenho

 Relatórios verbais: descreve-se o “comportamento” de cada indivíduo no
trabalho;
 Relatórios escritos: descreve-se o “comportamento” de cada indivíduo sob
forma de relatório;
 Composição de gráficos analíticos: a partir de um conjunto de critérios
preestabelecidos, o avaliador apenas identifica onde se enquadra o
avaliado; ligam-se os pontos e tem-se uma descrição do perfil do
avaliado;
 Padrões descritivos: a partir de um conjunto de
características de cargos específicos, o avaliador
deverá apontar a afirmativa que “melhor descreve o
avaliado”;
 Lista de verificação: a partir de uma série de frases,
o avaliador deverá identificar as que “melhor
descrevem o avaliado”.
Avaliação direta ou absoluta

 Sistema de classificação: o avaliador terá que identificar no grupo o melhor e o
pior
dos indivíduos, dentro de uma escala;
 Comparação binária ou por pares: o avaliador compara o avaliado com outro
do
grupo “em cada traço ou característica de desempenho”;
 Sistema de avaliação forçada: utilizada
especialmente com grandes grupos e pela
dificuldade de se usar a comparação binária. O
avaliador deve agrupar os avaliados em conjuntos
semelhantes e, a partir de uma escala, compará-
los.
Avaliação relativa ou por comparação

 O padrão de desempenho pode ser entendido como “um valor escolhido para
uma grandeza, o qual deverá servir como um referencial para comparação”
(MOREIRA, 1996, p.24), proporcionando condições para a efetiva avaliação de
desempenho.
Moreira (1996) reconhece a importância dos padrões de desempenho e
propõe um questionamento, objetivando solucionar um provável problema
quando o sistema organizacional baseia-se somente em fatores internos, dos
quais se destacam:
Como fixar o padrão interno e como atualizá-lo?
Como o padrão interno situa-se em relação aos
resultados
do mercado ou sistemas correlatos?
Como o padrão situa-se em relação à expectativa
dos clientes?
Como o padrão pode ser comparado a
Padrões de desempenho

 Existem métodos chamados tradicionais para se avaliar o desempenho,
como: escala gráfica, escolha forçada, pesquisa de campo, incidentes
críticos e lista de verificação.
 Um dos principais fatores que contribuíram para a elaboração de métodos
mais modernos de avaliação de desempenho foi a participação nos
resultados da empresa e a nova forma de remuneração dos funcionários.
Essa inovação nas formas de remuneração requer, também, novas formas
de avaliação para que possam atender às exigências da atribuição do
modelo de remuneração.
Métodos de avaliação

1. desempenho e objetivos devem ser inseparáveis;
2. a avaliação de desempenho não deve observar fatores somente dentro do
cargo, mas também o alcance das metas e objetivos traçados;
3. avaliar a credibilidade e a aceitabilidade de ambas as partes – avaliador
e avaliado;
4. focalizar a melhoria da eficiência, assim como a eficácia do colaborador;
5. avaliação objetiva do desempenho;
6. jamais importar modelos de avaliação de outras
organizações, porque as realidades são
diferentes.
É importante observar que, se o objetivo do RH é trazer benefícios para
ambas as partes – organização e pessoas –, a avaliação de desempenho
deve traçar seis procedimentos:

 Na autoavaliação o próprio funcionário é solicitado a fazer uma análise de
suas próprias características de desempenho, fazendo uso de sistemáticas
variáveis, inclusive formulários baseados nos esquemas apresentados nos
diversos métodos de avaliação do desempenho aqui descritos. A
autoavaliação acontece em organizações mais abertas e democráticas. O
empregado é o responsável pelo seu próprio desempenho e pela
monitoração, com a ajuda de seu superior.
Autoavaliação

 A avaliação 360º é um instrumento que tem por objetivo apoiar o
desenvolvimento e a melhoria do desempenho do funcionário. Essa
metodologia solicita a participação de todas as pessoas que interagem com
o funcionário avaliado, de maneira que o indivíduo é avaliado por seu
superior, pelos pares, por si próprio (autoavaliação) e, em algumas
organizações, até por clientes.
 O principal objetivo do sistema de alinhamento de
competências e feedback 360º é proporcionar o
desenvolvimento profissional alinhado com as
necessidades da organização. O processo inicia-se com
a indicação de pessoas do relacionamento
profissional, superiores, pares e subordinados;
poderão, ainda, participar do processo alguns clientes,
fornecedores.
Avaliação 360°

Classificação em três blocos, que são:
 competências conceituais (conhecimento e domínio de conceitos e teorias que
dão
base às técnicas);
 competências técnicas (domínio de métodos e ferramentas específicas
para determinada área);
 competências interpessoais (permitir que as pessoas se comuniquem e
interajam de forma eficaz; atitudes e valores pessoais).
Avaliação por competência

 A avaliação por objetivos ocorre numa negociação entre o gestor e o
colaborador sobre os objetivos a serem alcançados durante um período de
tempo. Os objetivos devem ser específicos, mensuráveis e estar alinhados aos
da organização. Periodicamente, o gestor e o colaborador devem se reunir e
discutir o nível de desempenho, objetivando a renegociação dos objetivos.
Avaliação por objetivos

 O método de avaliação por resultados liga-se aos programas de administração
por objetivos. Este método baseia-se numa comprovação periódica entre os
resultados fixados (ou separados) para cada funcionário e os resultados
efetivamente alcançados. As conclusões a respeito dos resultados permitem a
identificação dos pontos fortes e fracos do funcionário, bem como as
providências necessárias para o próximo período. É considerado um método
prático, embora seu funcionamento dependa sobremaneira das atitudes e
dos pontos de vista do supervisor a respeito da avaliação do desempenho.
Método de avaliação por resultados

 É muito comum organizações que se caracterizam pela complexidade de
seus cargos recorrerem a uma mistura de métodos na composição do
modelo de avaliação de desempenho.
Métodos mistos

a) abarca o desempenho do funcionário dentro do cargo, assim como o alcance
das
metas estabelecidas e objetivos;
b) enfatiza o indivíduo no cargo;
c) melhora a produtividade do indivíduo em busca das metas à
medida que os objetivos e metas são elaborados e aceitos pelos
funcionários e pela organização.
Benefícios que a avaliação de desempenho traz para a organização:

 A maior crítica aos processos se refere a um aspecto que merece plena
consideração: é a sua transformação num evento em que avaliadores e
avaliados entram em conflito, dada a forma da qual ele se reveste
absolutamente inconveniente ao objetivo da avaliação.
Críticas ao processo de avaliação de desempenho

Em relação à avaliação de desempenho, é correto afirmar que:
a) A avaliação de desempenho é uma ferramenta gerencial que objetiva
encontrar os funcionários que estão trabalhando de maneira errada para
justificar
as demissões.
b) Trata-se de uma apreciação esporádica de julgamento dos colaboradores.
c) A ferramenta garante que todos trabalhem com excelência.
d) A avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do
desempenho de cada pessoa.
e) É sempre bom que o RH monopolize todas
as responsabilidades pelo processo.
Interatividade

Em relação à avaliação de desempenho, é correto afirmar que:
a) A avaliação de desempenho é uma ferramenta gerencial que objetiva
encontrar os funcionários que estão trabalhando de maneira errada para
justificar
as demissões.
b) Trata-se de uma apreciação esporádica de julgamento dos colaboradores.
c) A ferramenta garante que todos trabalhem com excelência.
d) A avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do
desempenho de cada pessoa.
e) É sempre bom que o RH monopolize todas
as responsabilidades pelo processo.
Resposta

GESTÃO DE PESSOAS: o que é? qual sua importância?

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