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MPA - 2011


Gestão do Conhecimento e da
         Inovação

 Prof. Rivadávia C. Drummond de Alvarenga Neto
              riva@alvarenganeto.com.br
       http://www.slideshare.net/rivadavianeto
• O Uso da Informação nas Organizações
– Uma perspectiva da função empresarial
marketing - SIM – Sistemas de
Informação de Marketing.
SIM: O Sistema de Informações de
                    Marketingde Marketing (SIM) é
•  O Sistema de Informações
   constituído de pessoas, equipamentos e
   procedimentos que reúnem, selecionam, avaliam e
   distribuem informações necessárias, atuais e
   precisas para que os profissionais de marketing
   possam tomar suas decisões.

•  O SIM começa e termina com os Gerente de
   Marketing - observem a figura:
•  Passo 1: O Sistema interage com esses gerentes a fim de
   identificar suas necessidades de informação.
•  Passo 2: O Sistema desenvolve as informações a partir
   dos registros internos da empresa, de atividades de
   inteligência e marketing e de pesquisa de marketing.
•  Passo 3: A Análise de Informações processa os dados
   coletados para torná-los mais úteis.
•  Passo 4: Finalmente, o SIM distribui a informação aos
   gerentes da forma certa e no momento certo, para ajudá-
   los na tomada de decisões de marketing.
Gc   mpa fead -  slides gic - prof. rivadávia - 2011
Identificando as Necessidades de
  Informação:
•  Um bom sistema de informações de marketing equilibra e
   concilia o que os profissionais de mkt gostariam de obter
   com o que eles realmente necessitam e com o que é
   possível oferecer.
•  Fiquem atentos para as limitações impostas na definição!!!
•  O Excesso de Informações pode ser tão prejudicial quanto
   a Escassez de Informações.
•  A Empresa entrevista os gerentes para descobrir que
   informações eles precisam obter, como por ex:
•     Questões para identificar as necessidades de
      informações de marketing:
1.    Que tipo de decisões vc. toma normalmente?
2.    De que tipo de informações você precisa para tomar essas
      decisões?
3.    Que tipo de informações você gostaria de obter e não está
      obtendo? Por que?
4.    Que banco de dados seriam de utilidade para você?
5.    Quais seriam os 4 aprimoramentos mais úteis a serem
      feitos no atual SIM?
6.    Sobre que tópicos vc gostaria de se manter informado?
•  O SIM deve estar atento ao AMBIENTE DE MKT e enviar
   informações aos profissionais que tomam as decisões centrais
   dessa área.
•  Algumas vezes a empresa não pode enviar as informações
   necessárias por elas não estarem disponíveis ou pelas
   limitações do SIM.
•  Por exemplo, um gerente de marcas pode querer saber como
   os concorrentes irão alterar seus orçamentos de propaganda
   no próximo ano e como essa alterações irão afetar a
   participação da sua indústria no mercado.
•  Provavelmente essas informações não estarão disponíveis e ,
   mesmo que estivessem, o SIM poderia não ser avançado o
   suficiente para prever as mudanças resultantes das
   participações nos mercados.
•  Finalmente, os custos para se obter, processar,
   armazenar e divulgar as informações podem crescer
   rapidamente.
•  Portanto, a empresa deve decidir se os benefícios
   trazidos por uma informação valem os custos de
   providenciá-la!! Mas, tanto seu valor quanto seus
   custos são em geral difíceis de calcular.
•  A informação em si não tem valor!! O seu valor
   origina-se do emprego que lhe é dado!!!
•  ECONOMIA DA ATENÇÃO: “A riqueza da informação
   gera a pobreza da atenção”.
Desenvolvendo as Informações
•  A informação necessária aos profissionais de mkt pode
   ser obtida via:

•  Registros Internos da Empresa

•  Serviço de Inteligência de Marketing

•  Pesquisa de Marketing
Registros Internos:
•  A maioria dos profissionais de mkt usa com regularidade
   informações internas e relatórios, emitidos especialmente
   para tomada de decisões sobre planejamento diário,
   implementação e controle.
•  Informações de Registros Internos são aquelas
   coletadas dentro da empresa para avaliar o desempenho
   de marketing e identificar seus problemas e oportunidades.
•  Podem vir da contabilidade, do financeiro, da produção, da
   força de vendas, do marketing, call center, etc.
•  Informações de Registros Internos
   são obtidas com mais rapidez do que
   informações de outras fontes!!!



•  ???
Inteligência de Marketing:
•  A Inteligência de Marketing é composta de
   informações diárias sobre o desenvolvimento do
   ambiente de marketing
•  Esse sistema determina que informações são
   necessárias, coletas essas informações por meio de
   pesquisas do ambiente e as envia aos gerentes de
   mkt.
•  A Inteligência de Marketing poder ser operacionalizada
   através de várias fontes, a saber:
•  Informações fornecidas pelo próprio pessoal da empresa:
   executivos, engenheiros, cientistas, compradores e
   vendedores. Eles têm tempo?
•  Informações de Fornecedores, Revendedores e Concorrentes:
   via relatórios anuais, propagandas, discursos, releases para
   imprensa, feiras, seminários, compra e análise dos produtos
   dos concorrentes, monitoração das vendas, investigação de
   patentes, vasculhar o lixo alheio, etc...
•  Ver Marketing em Destaque 4.1 – Pg 74
•  As Empresas podem também comprar informações de
   fornecedores, banco de dados e serviços de busca de
   informação: – Empresas vendem informações de todos os
   tipos, como por ex:
•  Dados sobre participação no mercado, preços de varejo e
   percentagens de lojas com várias marcas em estoque;
•  Dados sobre scanners dos supermercados, informando sobre
   repetições de compra, lealdade á marca e dados demográficos
   do consumidor;
•  Banco de Dados que acompanham publicações de ¼ de página,
   Banco de Dados Demográficos e de Catálogos Telefônicos (p/
   contar lojas do Mac Donald’s existentes em diferentes
   localizações geográficas)
•  Bancos de Dados p/ Marketing: CompuServe, Dialog e Nexis.
•  Praticamente qualquer informação desejada por um profissional
   de mkt está disponível em bancos de dados on-line.
Pesquisa de Marketing:


•  Nem sempre um profissional de mkt pode esperar que as
   informações a partir de sistemas de inteligência de
   marketing cheguem as suas mãos.
•  Há situações em que o SIM não poderá fornecer
   informações detalhadas: A FEAD quer saber qual a
   percentagem de seu mercado alvo ouviu falar dela, o que
   sabem, como souberam e qual a sua opinião sobre a
   FEAD.
•  Os profissionais de mkt, nesse caso, precisarão de uma
   PESQUISA DE MARKETING.
•  PESQUISA DE MARKETING é definida como o instrumento
   que liga o consumidor, o cliente e o público ao profissional de
   marketing através de informações.
•  Essa informações são utilizadas para identificar e definir as
   oportunidades e os problemas de mkt, gerar, refinar e avaliar
   suas atividades, monitorar seu desempenho e aumentar a
   compreensão do seu próprio processo.
•  Todo profissional de mkt depende de pesquisas!
•  As pesquisas de mkt dedicam-se a uma grande variedade de
   atividades, de estudos sobre participação no mercado até a
   avaliação da satisfação e do comportamento do cliente. A
   empresa pode pesquisar por conta própria ou através de
   terceiros.
Pesquisa de Mercado

Tipo de Pesquisa                Método
Pesquisa Exploratória         Observação

 Pesquisa Descritiva        Levantamento

Pesquisa Causal              Experimental
Análise das Informações
•    As informações coletadas pelos sistemas de
     inteligência e de pesquisa de mkt geralmente
     exigem uma análise mais profunda.
•    Pode ser necessário a intervenção de estatísticos e
     matemáticos para melhor compreensão de análise
     estatísticas e modelos matemáticos.
•    Esse profissionais serão úteis nas perguntas do tipo
     “e se” ou “qual é o melhor” ...
•    Observem algumas perguntas que podem surgir:
•  Quais são as principais variáveis que afetam as
   minhas vendas e qual a importância de cada
   uma?
•  Quais são as melhores variáveis para segmentar
   meu mercado e quantos segmentos existem?
•  Quais são os melhores meios de prever que os
   consumidores comprarão minha marca e não a
   marca dos meus concorrentes?
•  O que acontecerá com as vendas se eu aumentar
   meu preço em 10% e meus gastos com
   propaganda em 20%?
Distribuindo as Informações:


•  As informações de mkt só têm valor quando os
   gerentes as utilizam para tomar melhores decisões!!!!
•  As informações coletadas através da inteligência e da
   pesquisa de mkt devem ser distribuídas aos gerentes no
   momento certo.
•  Algumas empresas possuem sistemas de informação
   centralizados. Seus gerentes requisitam informações e
   esperam. Ás vezes as informações chegam tarde demais...
•  Outras empresas estão descentralizando
   seus sistemas de informação de marketing.
•  Isso só é possível devido aos avanços dos
   microcomputadores, softwares, redes, etc.
•  De qualquer lugar, profissionais de mkt
   podem obter as informações que desejam,
   analisá-las, preparar relatórios e interagir
   via redes de comunicação eletrônica...
•  Teoria da Cauda Longa.
•  Perguntas?
Gc   mpa fead -  slides gic - prof. rivadávia - 2011
• Gestão do Conhecimento em
Organizações – Proposta de
mapeamento conceitual
integrativo
Agenda

•  Aspectos conceituais

•  Pesquisa de GC em 3 organizações brasileiras

•  Questionamentos e debate
•  Gestão do Conhecimento – Knowledge Management
•  Valor do capital intelectual
•  Gestão da Informação - GRI
•  Inteligência Competitiva
•  Invenção e Inovação
•  BSC – “Balanced Score Card” – Métricas
•  Profissional da Informação e do Conhecimento, Analista de Informações,
   Engenheiros de Informação, Gestores do Conhecimento
•  Ferramentas de TI – groupware, portais corporativos, compartilhamento,
   localização de expertise.
GESTÃO DO CONHECIMENTO?




Pop-management? Deriva semântica? Problemas diários?Ano I?
Gestão da Mudança Organizacional?
ANO I da Era da Informação: Agência de Análise Econômica do
                       Departamento
    De Comércio Norte Americano, no período 1965-1991

                               Gráfico 1
      Dispêndios de Capital - Empresas Americanas - 1965-1991
                        (em bilhões de US$)

                                                                    112
                                                                    107
                                            96,7

                                                          77,2
                                68,6
      60,3        63,4                                    61,5
                                            52

                  28,6          27,4
      18,8


   1965       1970          1975        1980          1983       1991

                 Ativos Industriais    Ativos Informacionais
                Fonte: Adaptado de STEWART, 1998
1. Globalização
2. Hipercompetição
3. Hiperinformação:
4. Ciclo de Vida reduzido;
5. Mudanças tecnológicas rápidas
6. Inovação Acelerada
7. Clientes informados e exigentes
8. INCERTEZA!!!!
Organiza(onal	
  Knowledge	
  Crea(on….	
  
WHAT	
  IS	
  IT?	
  
  •  a fragile organizational process, particularly towards the
     nature of knowledge itself:

     ú  fluid, dynamic, intangible…. (measurement x assessment)

     ú  tacit and explicit, embodied in individual and groups,

     ú  socially constructed, and constrained by individual and
         organizational barriers



                                                    • Source: Alvarenga Neto and Choo, 2009
•  Knowledge is approached through a constructionist perspective, as
   human cognition is not an act of representation and not just a machine
   for information processing and logical reasoning.
•  In the constructionist perspective, cognition is an act of construction and
   creation (MATURANA and VARELA, 1987), as well as knowledge is
   tacit, explicit and cultural (CHOO, 1998).
•  Knowledge resides in one’s cognition as well as in between creative
   heads with synergetic purposes.




                                                    • Source: Alvarenga Neto and Choo, 2009
• Source: Alvarenga Neto and Choo, 2009
ESTRATÉGICO                          TÁTICO   OPERACIONAL



                CHOO, C.W. (1998)


1.  Construção de Sentido ou Sensemaking

2.  Criação de Conhecimento -aprendizagem
    organizacional (learning and Unlearning!)

3.  Tomada de decisão – princípio da racionalidade
     limitada



                                      • Potential
                                       to ACT!


          • Commitment to
               • ACT!
ESTRATÉGICO                                                               OPERACIONAL
                                   TÁTICO
                        CONTEXTO CAPACITANTE
                                 Ba
                           - Tolerância aos erros honestos

              - Criação de espaços e locais de encontro, aprendizado e
                                 compartilhamento

                    - Idéia ampla de trabalho produtivo (séc XXI!)

                -  Cuidado, Confiança, Comprometimento, Leniência no
              julgamento: Não há perda de status por não se saber tudo!
               (your trust compensates for the knowledge you lack!) Von
                                     Krogh, 1998

               - Abertura a novas idéias e inovações: espaço criativo e
                          estimulante para idéias e inovações

                                    - Caos criativo

                        - Autonomia e delegação de poderes
• Source: Alvarenga Neto and Choo, 2009
STRATEGIC                       TACTICAL
                               • ENVIRONMENT! (Tactical)                                                   OPERATIONAL
                                                                                                            • TOOLBOX! (Operational)

     CHOO (1998)                       Enabling Context                         KM “umbrella” metaphor : managerial practices
      The Knowing                 (Ba + enabling conditions)                                    and IT tools
   Organization Model               (middle-manager’s leadership!)



1.  Sensemaking                     - Tolerance to “honest mistakes”

                                   - Creation of meeting and sharing
                                         organizational spaces
2.  Knowledge creation:           - Narrow idea about the meaning of
     organizational learning               “productive work”
     and Unlearning
                                  - Care, trust, commitment, lenience in      •  Networks, Social Media,
                               judgment (“there’s no loss of status for not    Communities of Practice
                                           knowing everything!”)
     • Potential to                                                                  • Storytelling

         ACT!                   - Openness to new ideas and innovation                                                    • IT – Wikis, Web 2.0,
3.  Decision-Making:                                                          • Intellectual Capital tools and
                                                                                                                                  • Blogs
     bounded rationality                    - Creative Chaos                              practices
     principle                                                                   • Competitive Intelligence,
                                     - Autonomy and empowerment                                                            • Information
                                                                                 • Environmental Scanning
                                 - Organizational culture (anthropology)           • and Market Research                 • Management
    • Commitment to
                                                - Layouts
         • ACT!                                                                                                        • Organizational Learning
                                                                                                                              • Initiatives

                                                                                                                   • ‘Spaces’ for face-to-face interaction
                                                                                                                     (Knowledge Café, Knowledge Happy
                                                                                                                                  Hour!)
•    Sensemaking	
  ou	
           •       Contexto	
  Capacitante	
  ou	
  BA   •  Mídias	
  Socias	
  	
  
     construção	
  de	
                                                          •  Repositórios	
  de	
  Melhores	
  Prá(cas	
  
     sen(do                        I.        Sócio-­‐Comportamentais	
  
                                                                                 •  “Ideação”	
  
•    Criação	
  de	
               II.       Cogni(vas/Epistêmicas	
             •  ‘Projetos	
  de	
  Sucessão”	
  
     Conhecimento	
                                                              •  Redes	
  de	
  Compar(lhamento	
  
     (aprendizagem	
               III.      Informacionais	
                    •  Wikis,	
  Web	
  2.0,	
  Blogs	
  
     organizacional)	
  –	
                                                      •  Storytelling	
  
     prdutos,	
  serviços,	
       IV.  Estratégia/Estrutura	
                   •  Tecnologia	
  da	
  Informação	
  
     processos	
                                                                 •  Prá(cas	
  de	
  Inteligência	
  
                                                                                    Compe((va	
  
•    Tomada	
  de	
  Decisão	
  
                                                                                 •  Comunidades	
  de	
  Prá(ca	
  
     (princípio	
  da	
  
                                                                                 •  Inicia(vas	
  de	
  Aprendizagem	
  
     racionalidade	
  
                                                                                    Organizacional	
  
     limitada)	
  
                                                                                 •  “Momento	
  Cultural”	
  e	
  “Happy	
  
                                                                                    Hour	
  do	
  Saber”	
  
Fonte: BARBOSA & PAIM, 2003, p.16.
JANELAS DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL


      Sabemos o que sabemos                  Sabemos o que não sabemos
.Provisão de acesso às informações       .Busca de informação direcionada

.Facilitação do compartilhamento do .Promoção da criação do conhecimento
conhecimento
                                          .Inteligência Competitiva, P&D, Pesquisa
.Intranets, Portais, Taxonomias, Esquemas de Mercado
Classificatórios e Benchmarking


     Não sabemos o que sabemos               Não sabemos o que não sabemos
.Auditoria de Informações                .Monitoração Ambiental

                                         .Descoberta do conhecimento
.Mapeamento do conhecimento
                                   .Planejamento de Cenários, Prospecção
.Comunidades de Prática e Redes de no Futuro, Diálogo
Conhecimento
                                                              Fonte: adaptado de CHOO, 2002, p.261
Contexto Capacitante ou BA?

•  É a ampliação do conhecimento criado pelos indivíduos se
   satisfeitas uma gama de condições favoráveis que devem ser
   propiciadas pela organização.

•  São as condições favoráveis que devem ser criadas pela
   organização para favorecer o compartilhamento, a
   aprendizagem, as idéias e inovações, o erro honesto e a
   solução colaborativa de problemas.
Gc   mpa fead -  slides gic - prof. rivadávia - 2011
ALVARENGA NETO, Rivadávia C. Drummond de. Gestão do conhecimento em organizações:
    proposta de mapeamento conceitual integrativo. 2005. 400 f. Tese (Doutorado em Ciência

                                     Pesquisas:
       da Informação) – PPGCI, Escola de Ciência da Informação da UFMG, Belo Horizonte.




•  CTC - Estrutura organizacional com a inclusão da gestão do
     conhecimento e (ii) mecânica de funcionamento do modelo organizacional:
     sinergia entre as coordenações dos programas, as coordenações de recursos
     com seus especialistas e a coordenação de transferência de tecnologia.
•  SIEMENS - (i) Programa de excelência empresarial “TOP Plus – Siemens
     Management Siemens” ; (ii) Princípios Siemens : fortalecemos nossos CLIENTES – para
     mantê-los competitivos, impulsionamos a INOVAÇÃO – para moldar o futuro, aumentamos o
     VALOR da empresa – para dar origem a novas oportunidades, concedemos autonomia aos
     nossos COLABORADORES – para atingir desempenho de classe mundial:e adotamos a
     RESPONSABILIDADE empresarial – para o desenvolvimento da sociedade; (iii) Inovação, a
     seiva vital - iniciativa “Visões do Futuro” como uma metodologia de construção de cenários
     futuros que combina duas técnicas: a extrapolação e a retropolação .
•  PwC - “Connected Thinking” - utilização da rede que conecta as
   experiências e os conhecimentos de mais de 122.000 pessoas. (valores:
     aprendizagem, trabalho em equipe, compartilhamento)
• Pesquisa de Campo: 19 de março a 12 de abril de 2005;
• Cidades: Piracicaba, SP; São Paulo, SP; Belo Horizonte, MG;
• Estudo de caso piloto: Siemens do Brasil;
• 17 entrevistas semi-estruturadas – média de 5 entrevistas por
  empresa, duração média de 1h45min.: 533 páginas de transcrições,
  aproximadamente 35 horas de gravações;
• Pesquisa documental: aproximadamente 1600 páginas, 12% de
  descarte;
• Processos de redução: quatro ciclos de processos de redução para a
  incorporação no corpo da tese (MILES & HUBERMAN, 1984) – 8
  matrizes ou tabelas de redução baseadas nas categorias de análise;
•  Descobertas: GED, Biblioteca, CEDOC, Yellow Pages,
   E-learning, Momento Cultural, Happy Hour do Saber,
   Projeto Backup, Monitoração de Usabilidade,Taxonomia
   (CDU), Memória Organizacional, Cultura
   Organizacional ,Gestão de Mudanças, transferência de
   tecnologia, aprendizagem organizacional, universidade
   corporativa, compartilhamento e troca, melhores
   práticas...
•  O que essas empresas tem em comum?
E s trutura O rganizac ional do C E NT R O 	
  DE 	
  T E C NO L O G IA 	
  C A NA VIE IR A 	
  

                                                                                C ONS E L HO	
   D E 	
  	
  
                                                                                C ONS E L HO	
   D E
                                                                               ADMINIS T R AÇ Ã O	
   	
  	
  
                                                                               ADMINIS T R AÇ Ã O	
  
               C OMIT Ê 	
  	
  T É C NIC O
               C OMIT Ê T É C NIC O                                                                                             C ONS E L HO	
   F IS C AL
                                                                                                                                C ONS E L HO	
   F IS C AL
                                                                            S UP E R INT E NDE NT E
                                                                            S UP E R INT E NDE NT E                                    G E S T Ã O 	
  DO 	
  	
  
                                                                                                                                       G E S T Ã O 	
  DO
                                                                                                                                    C O NHE C IME NT O
                                                                                                                                    C O NHE C IME NT O


 COORDENADORIAS
   P R O G R AMA S 	
  DE 	
  	
  
   P R O G R AMA S 	
  DE             P R O G R AMA S 	
  DE 	
  	
  
                                      P R O G R AMA S 	
  DE
     VA R IE DA DE S                                                                   R E C UR S O S
                                                                                       R E C UR S O S            T R A NS F E R Ê NC IA 	
  	
  
                                                                                                                 T R A NS F E R Ê NC IA                       A DMINIS T R A T IVA 	
  	
  
                                                                                                                                                              A DMINIS T R A T IVA
      VA R IE DA DE S                         P &D	
  
                                              P &D	
                                                             DE 	
  T E C NO L O G IA 	
  	
  
                                                                                                                 DE 	
  T E C NO L O G IA



       Hibridaç ão	
  e	
  
       Hibridaç ão	
  e	
               .P lanejam ento	
  e	
  
                                         .P lanejam ento	
  e	
  
         s eleç ão
          s eleç ão                               c ontrole	
  
                                                  c ontrole	
                                                                                                    R ec urs os 	
  Human os 	
  	
  
                                                                                                 E
                                                                                                 E                                                               R ec urs os 	
  Human os 	
  	
  
                                        ag ro-­‐indus trial;	
  
                                         ag ro-­‐indus trial;	
                                  S
                                                                                                 S
                                        ac úc ar e	
  álc ool;
                                         ac úc ar e	
  álc ool;                                  P
                                                                                                 P
     C arac terizaç ão	
  
     C arac terizaç ão	
                energ ia
                                         energ ia                                                E
                                                                                                 E                                                                    S uprimen tos 	
  	
  
                                                                                                 C                                                                    S uprimen tos
        de	
  c lones
        de	
  c lones                                                                            C
                                       P reparo	
  do	
   s olo,	
  
                                       P reparo	
  do	
   s olo,	
                               II
                                                                                                 A
                                                                                                 A
                                        plantio	
   e 	
  tratos 	
  	
  
                                        plantio	
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  tratos                                 L
                                                                                                 L                                                                      F inanc eiro	
  
                                                                                                                                                                        F inanc eiro	
  
      F itos s anidade
      F itos s anidade                 c ulturais ;	
  novos 	
  	
  
                                       c ulturais ;	
  novos                                     II
                                            produts s
                                            produts s                                            S
                                                                                                 S
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                                                                                                 T
                                                                                                 A
                                                                                                 A                                                                         Ap oio	
  	
  
                                           C olheita,	
                                                                                                                    Ap oio	
  	
  
       B iotec nolog ia                     C olheita,	
                                         S
                                                                                                 S
       B iotec nolog ia                  trans porte	
   e 	
  	
  
                                         trans porte	
   e
                                     rec epç ão	
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•                     Motivadores?
       Os principais motivadores para a GC nas organizações
       estudadas giram em torno de constatações acerca dos
       seguintes aspectos:
(i)  inexistência de práticas de compartilhamento e proteção de
       informações e conhecimentos, levando à re-invenção da roda
       e à duplicação de esforços,
(ii)  problemas com a coleta, tratamento, organização e
       disseminação de informações, denotando ausência de uma
       gestão estratégica da informação
(iii)  reconhecimento de que a informação e o conhecimento são
       os principais fatores de competitividades dos tempos atuais e
(iv)  premência da criação de um contexto capacitante na organização
       vis-à-vis à necessidade de se endereçar questões culturais e
       comportamentais
•  “[...]cada área da empresa tinha métodos idiossincráticos de armazenamento,
   gestão e explicitação de conhecimentos. [...]a empresa está hoje preocupada
   com o conhecimento porque ele é hoje o principal fator de competitividade.
   [...] havia problemas na recuperação da informação.” (Coordenador de
   transferência de tecnologia do CTC)
•  “[...]conhecimentos e informações importantes se perdiam e não eram
   compartilhados.” (Gerente de auditoria da PwC)
•  “[...] uma transformação no modelo de gestão: de um modelo muito mais
   hierárquico, carimba aqui, carimba ali, que é um modelo lento, para um
   modelo muito mais orgânico em rede. [...] a idéia de GC é essa, quebrar todos
   os tipos de barreiras: geográficas, temporais, hierárquicas, lingüísticas,
   pessoais, dentre outras.” (Gerente de gestão do conhecimento e da
   informação da Siemens)
•  “[...] acesso rápido aos conhecimentos da organização é um diferencial
   competitivo.” (Gerente de vendas da Siemens)
Definições de GC?
•  Constatou-se a ausência de consenso acerca de uma definição para a GC
   nas organizações estudadas.

•  Contudo, alguns termos são comuns nas respostas dos entrevistados:
    –  processo, informação, conhecimento, inovação, explicitação, registro,
       compartilhamento, cultura organizacional, acesso e utilização, dentre outros. Eis
       alguns trechos de depoimentos que confirmam tal assertiva:
    –  [...] não é muito claro, mas é tudo aquilo que se gerencia para a obtenção do
       conhecimento, inovação.” (Diretor superintendente do CTC)
    –  “[...] processo que contribui para colocar os conhecimentos dos
       colaboradores em rede.” (Diretor Regional da Siemens)
    –  “[...] não é milagre, não é um ‘knowledge unlocker plus’. É muito mais uma
       mudança da filosofia da gestão estratégica da organização. [...] ferramentas
       para colaboração e criar canais...” (Gerente de gestão do conhecimento e da
       informação da Siemens)
Práticas gerenciais e ferramentas?
•  Solicitou-se aos entrevistados que respondessem quais eram os
   aspectos, abordagens gerenciais e ferramentas considerados
   sob a égide da área, programa ou projeto de GC em suas
   respectivas organizações.

•       Eis a síntese das respostas: (a) monitoração ambiental,
     inteligência competitiva, pesquisa de mercado; (b) gestão
     estratégica da informação, gestão eletrônica de documentos,
     mapeamento de processos, (c) gestão do capital intelectual,
     competências, pessoas e ativos intangíveis; (d) comunidades
     de prática – reais e virtuais, (e) aprendizagem organizacional,
     inclusive e-learning; (f) apoio ao processo decisório e (f)
     criação do contexto capacitante:
•  “[...] sim, informações do exterior, produtos da concorrência,
   tendências de mercado, clippings [...] há também uma coleta
   informal feita por colaboradores que ‘pinçam’ algo no
   mercado e colocam na intranet – até mesmo
   boatos!” (Gerente de Vendas da Siemens)
•  “[...] a GC é área estratégica ligada à diretoria, levando
   informações que subsidiam o processo decisório, é assessoria
   à diretoria.” (Gestor do conhecimento do CTC)
•  “[...] implementar uma rigorosa taxonomia para todo o
   conteúdo organizacional.” (Pesquisa documental, CTC,
   2005)
•  Ponto de Partida : GEI
•  As organizações procuravam avançar para aspectos relativos ao
   compartilhamento, à        cultura organizacional e à criação do contexto
   organizacional favorável ou contexto capacitante.
•  Ressalta-se a existência de várias iniciativas genuinamente brasileiras adotadas
   por tais organizações nestes sentidos, como o “Momento Cultural” no CTC e o
   “Happy Hour do Saber” na Siemens. Essa iniciativa é

        “[...] é uma prática informal de palestras, aonde são compartilhados
   conhecimentos essenciais da organização de forma mais "tácita" e espontânea.
   Trata-se de uma iniciativa local específica, que se enquadra na política geral. As
   palestras tem duração de uma hora e são ministradas por colaboradores da
   empresa. (todos podem ser palestrantes: colaboradores, estagiários e
   terceiros)” (Pesquisa Documental, Siemens do Brasil, 2005)
Gc   mpa fead -  slides gic - prof. rivadávia - 2011
Gc   mpa fead -  slides gic - prof. rivadávia - 2011
Gc   mpa fead -  slides gic - prof. rivadávia - 2011
PricewaterhouseCoopers
Gc   mpa fead -  slides gic - prof. rivadávia - 2011
Conclusões
–  Reconhecimento de que a informação e o
   Conclusões são os principais fatores de
   conhecimento
   competitividade – integração à agenda estratégica da
   organização;
–  A gestão estratégica da informação é ponto de partida
   para quaisquer outras iniciativas de GC;
–  Necessidade de inovação contínua, enfrentamento de
   ameaças externas;
–  Premência da criação de um contexto capacitante:
   questões culturais, comportamentais e atitudinais;
–  Aumentar sua potência de aprendizagem e ampliar as
   competências de seus colaboradores
•  Principais desafios da GC:
   –  Questões relativas à cultura organizacional, comportamento
      humano e criação do contexto capacitante;
   –  Criação de um conjunto de indicadores para se medir os retornos
      e benefícios de GC;
•  Aval e comprometimento da alta administração e das
   principais lideranças;
•  Alinhamento da GC à estratégia organizacional – GC vista
   também como ferramenta de implementação da estratégia;
•  As organizações pesquisadas adotantes de gestão do conhecimento não
   gerenciam o conhecimento na acepção estrita e terminológica - apenas se
   capacitam para o conhecimento - visto que reconhecem que o
   conhecimento só existe na mente humana e no espaço imaginário entre
   as fronteiras de mentes criativas em sinergia de propósitos.

•  O conhecimento pode ser apenas promovido ou estimulado e, assim
   sendo, o que se gerencia são as condições favoráveis à emergência do
   novo - inovação, criatividade, aprendizagem e compartilhamento de
   informações e conhecimentos relevantes - o que se atribui o nome de
   contexto capacitante. Em outras palavras, apenas se promove ou se
   estimula o conhecimento através da criação de contextos organizacionais
   favoráveis.
–  O termo gestão do conhecimento tem significado similar ao
   termo gestão para as organizações da era industrial ou,
   em outras palavras, a GC revela-se como um repensar da
   gestão para as organizações da era do conhecimento. GC
   significa gestão na era do conhecimento.
–  A palavra gestão, quando associada à palavra
   conhecimento, deve ser apreendida como promoção do
   conhecimento ou estímulo ao conhecimento e a GC
   assume o significado de uma gestão de e para o
   conhecimento.
–  O conceito de GC não pode ser igualado à tecnologia de
   informação, contudo GC pode ser vista como um conjunto de
   práticas sustentadas por tecnologia da informação. Tal
   assertiva não alija as micro e pequenas empresas de adotar
   práticas de GC.
–  Fato é que nem todas as iniciativas de GC envolvem
   tecnologias, como comprovados por iniciativas genuinamente
   brasileiras como o “Momento Cultural” do CTC e o “Happy
   Hour do Saber” na Siemens. A idéia por trás de se divulgar
   casos de sucesso e até mesmo de “contar casos” reforça os
   ideais e as práticas de GC.
•  a avaliação de práticas de GC e seus indicadores ainda
   acontecem em termos quali-quantitativos. As
   organizações pesquisadas adotaram posturas e
   práticas gerenciais bastante interessantes como o BSC
   e o EVA, além de iniciativas próprias como ‘S-COM –
   Strategic Competence Management’, o ‘Strategic Skill
   GAP’ e o ‘KS ENABLED’ , contudo, tais organizações
   afirmam ainda que não se pode avaliar a GC somente
   na perspectiva quantitativa, uma vez que se está
   gerenciado mudanças culturais, comportamentais e
   atitudinais.
Dentre os principais resultados apurados
pela– GC nas organizações destacam-se:
       a redução do ciclo de inovações e a aceleração do
       tempo de entrega de soluções ao mercado;
    –  ampliação da fatia de mercado, aumento do portfólio de
       negócios e aumento da carteira de clientes;
    –  melhoria na colaboração entre as pessoas e equipes,
       facilidade de se localizar expertise,
    –  diminuição do re-trabalho e redução de custos,
    –  preservação da memória organizacional, aumento da
       potência de aprendizagem organizacional,
    –  antecipação de movimentos estratégicos da
       concorrência, dentre outros.
Fluxo Geral de pesquisa de
informações - ATUAL
                                       Mas onde foi mesmo
                                         que eu guardei                    Não era bem isto que
                                        aquele relatório ?                eu estava procurando ?


                                   Será que tenho
      Estou precisando                                  SIM     Vasculhar meus armários,      ACHEI
                                 algum registro nos
       de informações                                           meus diretórios (drive C) e
    sobre o assunto XYZ
                                   meus arquivos
                                                                 meus backups (se eu fiz)              FIM
                                     pessoais ?

                                   NÂO                                          NÂO
                                                                                ACHEI
   O José está viajando.
  Vou ter que esperar até a                    Procurar outras fontes :
     próxima semana.                                  Amigos
                                                     Biblioteca                                 ????
                                                      Internet                NÂO
          GOOGLE                                                              ACHEI
   Nossa !!! Tem muita coisa                                ACHEI
     sobre XYZ, mas qual
          informação                                  FIM
    será que é importante ?                                                      Quem será que pode
                                                                                    me ajudar ?
                                 Será que mais alguma
                               informação importante ?
Fluxo de pesquisa de informações
                      (depois do sistema de GED)
                                                   É mesmo !!
                                            Nós fizemos um relatório           Não sabia que o Pedro
                                          técnico sobre XYZ em 1999.        também conhecia de XYZ !!


                                                               20 Relatórios Técnicos
  Estou precisando                                    ACHEI    12 Relatórios de Atendimento
                                  Pesquisar no
   de informações                                              3 Links Internet recomendados
                            Portal do Conhecimento
sobre o assunto XYZ                                            4 especialistas (José, Pedro,...) internos
                                                               2 consultores externos (Antônio, João)
                                                                    MAIS                 Acho que o que eu
                                                                  DETALHES               estava precisando
                          NÂO                                                              era XYYY !!
                          ACHEI                                     Assuntos
                                                              RELACIONADOS a XYZ
                                                                    - XYZW
                                                                    - XYYY
                                                                     - AABB

                      Conhecimento não existente
                                                     IMPORTANTE
                              no CTC.                                   Sugerir aquisição deste
                                                                           conhecimento.
                                                                            Capacitação,
             NÃO IMPORTANTE                                                 Contratação,
FIM                                                                              etc...
Fluxo de Avaliação de Idéias
                          Comitê Interno                  Comitê Interno                      Comitê Técnico
CTC ou
Associadas
                                            Realizar
               Incluir      Avaliação       avaliação         Validar          Elaborar           Avaliar e
                idéia       preliminar                      e priorizar       Ante-projeto        priorizar
                                            completa




                                                                                               PROJETOS
Ferramenta de avaliação de projetos de P&D
Objetivo
       A ferramenta de avaliação de Anteprojetos de P&D                   Todas as idéias que forem
                                                                          arquivadas em algum momento do
       determina, com base em critérios técnicos,                         processo
       econômicos e estratégicos, os projetos de maior
       prioridade.

Filtros                                                                         Comunicar         Incluir
             a)  Valor Agregado (25%)                                             autor         avaliação no
             b) Risco (10%)                                                                       sistema
             c) Foco da Estratégia Corporativa (25%)
             d) Homogeneidade de Absorção (10%)
             e) Vantagem Competitiva (15%)
             f) Impacto Tecnológico (15%)
Idéias por Especialidade (2001 - 2005)


            Diretor
        Estatística
      Eng. Elétrica
          Biologia
     Eng. Agrícola
    Eng. Mecânica
     Eng. Química
          Química                                                                                                           2001
  Eng. Automação                                                                                                            2002
         Projetista                                                                                                         2003
Gestor Variedades                                                                                                           2004
       Gestor P&D
                                                                                                                            2005
 Gestor Aplicacao
        Estatistica
     Eng. Quimica
    Eng. Materiais
 Eng. Agronomica
     Coordenador
       Automacao

                      0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40 42 44 46 48 50 52 54 56 58 60 62 64 66 68
Gestão do Conhecimento no Centro de Tecnologia
   Escopo de Atuação



                           Identificar
                         conhecimentos
                           relevantes
                                          Identificar
                                        conhecimentos
            Monitorar
                                          existentes



            Compartilhar
                                           Capturar
            Disseminar

                             Proteger

                            Armazenar
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Contexto Capacitante

      Happy Hour do	
  S aber!




- Todos podem participar como palestrante.
- Todos os temas podem ser abordados.
- O palestrante é reconhecido como especialista
 no tema!




                                                  Fonte: Alvarenga Neto, 2005
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Gestão da Informação e do Conhecimento em
Organizações: análise de casos relatados em
     organizações públicas e privadas.
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Perguntas e Categorias de Análise:

•  Como as organizações (ambiente empresarial) entendem e definem o
   termo Gestão do Conhecimento?
•  A GC surge para preencher a lacuna das Teorias de Gestão na Era
   Informacional?
•  Enquadramento de cada caso relatado a partir dos três usos da
   informação e do conhecimento nas organizações, segundo o modelo
   proposto por CHOO (1998);
•  Estabelecimento do significado do termo GC para cada organização
   nos casos relatados;
•  Agrupamento das Melhores Práticas;
•  Estabelecimento e Análise dos Indicadores de Desempenho.
MODELO DE ANÁLISE

1) CARACTERÍSTICAS                          Nome (Razão Social ou Nome Fantasia), Fundação e Sede, Faturamento
                                            (em US$), Número de Colaboradores


2) ORIGEM DO CASO RELATADO                  Internet – Endereço WWW – Nome e Autor
                                                .Livro – Obra e Autor

3)MOTIVADORES PARA A GC:                    Oportunidade ou Ameaça?
                                            Desafios de Gestão do Conhecimento

4)RESPONSÁVEIS PELA GC NA ORG.              Equipe – Líder, Número de Profissionais
                                            Área de Conhecimento

5)ABORDAGEM (Modelo CHOO – 1998) - ÊNFASE   Sense Making, Criação de Conhecimento, Processo Decisório? BEST
                                            PRACTICES
                                            Gestão de Recursos Informacionais, IC, Tecnologia de Informação,
                                            Capital Intelectual, Comunidades de Prática, Aprendizagem
                                            Organizacional, Gestão de Pessoas, Gestão de Competências, etc.

6)CENÁRIOS - PERSPECTIVAS                   Dificuldades, Problemas e Obstáculos
                                              .Foco da Mudança

7)INDICADORES DE DESEMPENHO e               Ex Ante x Post Factum, Quantitativos x Qualitativos, São os pilares que
                                            justificam a criação e a manutenção do Programa de GC?
RESULTADOS DE GC
8)USO DE FERRAMENTAS OU DE MODELOS
COMPLEMENTARES DE GESTÃO
(BSC,IC,EVA,HRA)
9) STATUS DO PROGRAMA DE GC
20 Casos Relatados na Literatura

•    British Telecom         •    CIA
•    Frito-Lay               •    TVA
•    JP Morgan Partner       •    H&K
•    Ketchum                 •    Dow Chemical
•    Microsoft               •    Novartis
•    Northrop Grumman        •    Chevron
•    Teltech                 •    WSIB
•    Xerox                   •    Ernst & Young
•    CNA                     •    DOD
•    Sevin Rosen Funds       •    3M
*Análise e Discussão dos Resultados
                   (Modelo de Análise Geral)

  ** Motivadores p/ a GC: Oportunidade, Ameaça ou
                       Ambos?

  Ø AMEAÇA – 10 casos – 50%
  Ø OPORTUNIDADE – 7 casos – 35%
  Ø AMEAÇA e OPORTUNIDADE – 2 casos – 10%
  Ø N/D – 1 caso – 5%
* Metade da amostra foi obrigada a iniciar seus projetos de GC por
 questões de sobrevivência. São casos onde a inépcia ao se tratar
 de questões de informação e conhecimento significava perda de
 produtividade, competitividade limitada e tomada de decisão
 enviesada.
Responsáveis pela GC nas Organizações:
         Áreas de Conhecimento

•  Foram identificados profissionais de diversas áreas de
   conhecimento em 43 cargos, alguns novos:
  –    Analista do Conhecimento - CIO-CKO
  –    Diretor Global de Ativos Intelectuais
  –    Gerente de Ativos Intelectuais – Diretor de Ativos Intelectuais
  –    Chefe de Gestão e Classificação de Arquivos
  –    Diretor do Gerenciamento do Conhecimento Corporativo
  –    Gerentes do Conhecimento
  –    Arquivistas, Bibliotecários, Cientistas da Informação e Pessoal de TI
  –    Diretor de Gestão da Informação e Tecnologia
  –    Diretor Mundial de Serviços de Gestão do Conhecimento
  –    Diretora de Contas de Práticas de Tecnologias Avançadas
  –    “Escoteiros de Tecnologia”
  –    Facilitadores do Conhecimento
  –    Executivo Sênior da Gestão do Conhecimento Corporativo
Significado do Termo GC para as Organizações: GC é ou GC significa:
     Significado do Termo GC para cada caso relatado

            NOME DA ORGANIZAÇÃO                  SIGNIFICADO DO TERMO GC

    1.BRITISH TELECOM                      Inteligência Competitiva

    2.FRITO-LAY                            GRI

    3.JP MORGAN PARTNERS                   GRI

    4.KETCHUM                              GRI e Gestão do Capital Intelectual

    5.MICROSOFT                            Gestão de Competências e Gestão do Capital
                                           Intelectual
    6.NORTHROP GRUMMAN                     Gestão do Capital Intelectual

    7.TELTECH                              GRI

    8.XEROX                                Comunidades de Prática – Reais e Virtuais


    9.CNA                                  GRI e Gestão do Capital Intelectual

    10.SEVIN ROSEN FUNDS                   GRI e CRM
                        Fonte: Alvarenga Neto, 2002.
Significado do Termo GC para as Organizações: GC é ou GC significa:
     Significado do Termo GC para cada caso relatado

              NOME DA ORGANIZAÇÃO                    SIGNIFICADO DO TERMO GC
    11. CIA                                 GRI

    12.TVA                                  GRI (Gestão de documentos e workflow)


    13.H&K                                  GRI

    14.DOW CHEMICAL                         Gestão do Capital Intelectual

    15.NOVARTIS                             Gestão do Capital Intelectual e Criação e
                                            Transferência do Conhecimento
    16.CHEVRON                              Criação e Transferência de Conhecimento


    17.WSIB                                 GRI

    18.ERNST & YOUNG                        GRI e Mapeamento do Capital Intelectual


    19.DOD                                  Aprendizagem Organizacional

    20.3M                                   GRI e CRM

                            Fonte: Alvarenga Neto,2002.
Significado do Termo GC – ocorrências e
                          percentuais.
       SIGNIFICADO              OCORRÊNCIAS              PERCENTUAIS
GRI                                  9                           45%
GRI E GCI                            3                           15%
GCI e Competências                   3                           15%
GCI e Criação e Transferência        1                           5%
de Conhecimento

Criação e Transferência de           1                           5%
Conhecimento
Aprendizagem Organizacional          1                           5%

Inteligência Competitiva             1                           5%
Comum. de Prática – Reais e          1                           5%
Virtuais
            TOTAL                   20                          100%
                                              Fonte: Alvarenga Neto, 2002.
Indicadores de desempenho mais comuns

QUANTITATIVOS:                                  QUALITATIVOS:
§    ROI                                       §    Melhoria da comunicação
§    Redução do tempo de busca da                    interpessoal, felicidade
      informação e pesquisa                     §    Melhoria da colaboração entre
§    PAYBACK - VPL                                   equipes
§    Aumento da Taxa de Crescimento de         §    Clientes parecem estar mais
      Negócios                                        relaxados e amigáveis
§    Redução do TURNOVER                       §    Coleta de evidências empíricas, fé
§    Eliminação da duplicação de esforços e    §    Gerenciamento de contatos e
      re-trabalho                                     relacionamentos
§    Economias em custos de tempo e            §    Possibilidade de facilmente localizar
      reposição                                       informações e expertise interna
§    Elevação do valor de ativos intangíveis   §    O trabalho ficou mais fácil e
§    Redução no tempo de entrega de                  agradável.
      soluções aos clientes
Agrupamento das Melhores Práticas de GC

§    Forte ênfase em educação e treinamento contínuos;
§    Investimentos substanciais no gerenciamento da informação e do conhecimento;
§    Uso inovador e criativo da Internet, Intranet e outras tecnologias colaborativas;
§    Alinhamento da GC à Estratégia Corporativa;
§    Apoio amplo, geral e irrestrito da alta administração;
§    Uma cultura que encoraje o compartilhamento da informação;
§    Reconhecimento de que as pessoas estão no centro de todo o processo –
      pessoas são os guias e repositórios efetivos para a informação e conhec.
§    Monitoramento ambiental;
§    Mapeamento do Capital Intelectual e criação de “Páginas Amarelas
      Corporativas”;
§    Instilar, anunciar, advogar e vender a visão do conhecimento – atenção ao
      endomarketing e às estratégias de comunicação interna;
§    Recrutamento de equipes multifuncionais e interdisciplinares.
Presença de Ferramentas ou Modelos Complementares
                de Gestão (HRA,IC,EVA,BSC)

•  Marcador Balanceado – BSC
•  Capital Intelectual – IC
•  Ferramenta Compreensiva de Avaliação de Ativos e
   Propriedade Intelectual
•  Qualidade Total
•  Reengenharia de Processos
•  Melhoria Contínua
•  Benchmarking
•  Brainstorming
O que os casos relatados têm em comum?

 •  Grande parte dos Projetos de GC são, na verdade, projetos motivados
    pela necessidade da gestão de recursos informacionais.
 Outros aspectos comuns:
    –  Reconhecimento da importância da cultura organizacional;
    –  Criação de Sistemas de Recompensas e Incentivos;
    –  Busca de um Sistema de Métricas;
    –  Criação de Justificativas para a adoção e manutenção do projeto;
    –  Legitimação e destinação de verbas para o projeto;
    –  Envolvimento e participação de equipes multi-disciplinares;
    –  Reconhecimento da validade do aprendizado e da capacitação
       contínua;
    –  Análise das melhores práticas (Best Practices);
    –  Colocação de pessoas no centro das atividades/projetos;
Conclusões e Considerações Finais

•  O Modelo proposto por CHOO (1998) é um modelo extremamente
   adequado e de grande valia para a compreensão e a avaliação
   estratégica dessas iniciativas. Esse modelo fornece uma visão clara,
   concisa e científica ao tratar de informação e conhecimento.
•  O que é o trabalho na Era da Informação?
•  Presença equilibrada entre indicadores quantitativos e qualitativos.
•  É necessário algum grau de fé e recolhimento de evidências
   empíricas -> não é possível justificar totalmente os investimentos em
   GC.
•  As melhores práticas compiladas nesse trabalho são excelentes guias
   para profissionais interessados em obter êxito em suas iniciativas de
   GC.
•  Quanto às ferramentas ou modelos complementares de gestão,
   observa-se pouca adesão às ferramentas propostas por BONTIS et al
   (1999) – Mas, ferramentas de gestão neoclássicas ainda presentes!
•  GC é ainda basicamente uma questão de gestão de recursos
   informacionais, com claro foco no gerenciamento estratégico da
   informação. (75%)
•  A GRI é um elo entre os recursos e ativos informacionais da
   organização e a gestão estratégica, na medida da utilização desses
   mesmos recursos e ativos de informação pari passu ao desenvolvimento
   e execução da estratégia empresarial.
•  A informação organizada é o ponto de partida para quaisquer outras
   iniciativas de GC.
•  Existe uma forte tendência em direção à uma abordagem da GRI como
   um processo de valor agregado.
•  A GC veio para ficar. Esse ponto de partida – a GRI – norteia e valida
   amplamente outras atividades e outros temas de grande importância:
   GCI, Aprendizagem Organizacional, Criação e Transferência de
   Conhecimento, Inteligência Competitiva, Comunidades de Prática,
   dentre outros.
•  A GC não é mais um modismo, de pouca relevância e curta
   longevidade. STEWART (2002) – GC é um setor de US$ 6 bilhões em
   2002.
        www.dado.informação.conhecimento???
•  Onde se colocar a GC nas organizações?
•  A GC é um desafio para a CI. A CI é pedra angular do processo e deve
   tomar para si o papel fundamental de construção da ciência, da
   integração interdisciplinar e de liderança/coordenação de esforços.
Gc   mpa fead -  slides gic - prof. rivadávia - 2011
O Modelo de CHOO – Parte I -
Sensemaking
 
.Tópico: Sensemaking: Inteligência
Competitiva e Organização
Inteligente.
Construção de Sentido
  •  Objetivos de CP e de LP! Lembram-se?
  •  Sensemaking é concepção estratégica!!!!
  •  CHOO (1998) evidencia que o propósito do
     escaneamento ambiental são dois, a saber:
    (1) buscar informações que permitam que a empresa
     reconheça tendências e desenvolvimentos que causarão
     impacto na organização; (busca, análise, interpretação,
     decisão coletiva)
  (2) identificar temas ou assuntos relevantes que necessitem
     análise posterior
Processo de Construção de Sentido


Necessidade de               Busca de                  Uso da
 Informação                 Informação               Informação

.Quais são as novas        .Escaneamento            .Redução de
tendências da indústria/   Ambiental                Incerteza e
setor?                     .Sistema de              Ambiguidade
.Quais são as
competências
                           Informações              .Construção de
essenciais dos             .Pesquisas               Conhecimento
concorrentes?                                       Compartilhado
.O quê os nossos                                    .Processo Decisório
clientes valorizam?


                             FONTE – CHOO (1998).
Mas, como colocar a estratégia em ação?


 •   CHOO (1998) aponta dois corolários muito importantes
     sobre a construção de sentido.:
 1.  a razão da existência de uma organização é a produção
     de interpretações estáveis de dados ambíguos sobre a
     mudança ambiental.
 2.  as organizações comportam-se como sistemas de
     interpretação, isto é, têm para si o processo de traduzir o
     caos ambiental em modelos compreensivos e inteligíveis
     para a organização e seus membros.
Mas, como colocar a estratégia em ação?
Ø O administrador é um usuário de informação?
Ø Você pratica a monitoração ambiental?
Ø Novidade na Administração? CCQ, DSI, SWOT Fontes
   de info. para profissionais de mkt.
Ø Disciplinas na Adm: TA e MKT
Ø Gerentes como usuários de informação: a pesquisa
   em administração sempre reconheceu o papel
   importante da informação. Esse reconhecimento
   sempre se deu na questão do uso no processo
   decisório, mas...
Ø A aquisição é vista como não-problemática e há
   escassa pesquisa na área.
Mas, como colocar a estratégia em ação?
     Teoria Organizacional                  Necessidades e Usos de
 .Ambiente como fonte de informação              Informação
   .Organizações como sistemas de         .Dependem de contexto social e
  interpretação e tomada de decisão                 do trabalho
                                            .Fontes formais e informais


                Gerentes como usuários de informação
    .percepção da necessidade crescente de informação sobre ambiente externo
         .Necessidades são determinadas por problemas atuais, imediatos
  .Gerentes preferem fontes pessoais e observações pessoais – comunicação oral



                         Monitoração Ambiental
  .preocupação primordial com os setores ambientais orientados para o mercado
     .uso de fontes internas e externas – fontes pessoais são muito importantes

                          Fonte: CHOO & AUSTER(1993)
Fontes de Informação Organizacional

                    PESSOAIS                   IMPESSOAIS
EXTERNAS   .Clientes e Concorrentes       .Jornais,periódicos
           .Contatos comerciais e         .Publicações gov.
           profissionais                  .Rádio, TV
           .Funcionários de órgãos        .Ass. Com. e Ind.
           governamentais                 .Conferências

INTERNAS   .Superiores e subordinados     .Memorandos e circulares
           hierárquicos                   internos
           .Equipe de funcionários        .Relatórios e estudos
                                          internos, Bibliotecas da
                                          org.
                                          .Serviços de info. eletrônica


                  FONTE: BARBOSA (2002)
Teoria Contingencial

•  Suas origens remontam às pesquisas de Chandler,
   Burns e Stalker, Woodward e Lawrence e Lorsch a
   respeito das organizações e seus ambientes.
•  Verificou-se que as características das organizações
   são decorrentes do que existe fora delas: seus
   ambientes.
•  O conhecimento do ambiente passou a ser vital para a
   compreensão dos mecanismos organizacionais.
•  O ambiente pode ser analisado em dois segmentos: o
   ambiente geral e o ambiente de tarefa.
•  AMBIENTE GERAL

                                     Ambiente Geral
   1.  Condições tecnológicas; (competitividade)
   2.  Condições legais; (legislação vigente impondo
       restrições ou auxiliando as operações em matéria
       comercial, fiscal, trabalhista, civil, etc.)
   3.  Condições Políticas (regime político e sua
       estabilidade, respeito aos direitos, etc.);
   4.  Condições Econômicas; (inflação, taxa de juros,
       balanço de pagamentos, distribuição de renda,
       etc.)
5. Condições demográficas: ( tamanho e taxa de
    crescimento da população, idade, distribuição
    geográfica e migração, etc.) -> determinam as
    condições p/ o mercado atual e futuro
6 .Condições Ecológicas: relação das organizações com o
    ambiente (ecologia social) -> organizações influenciam
    e são influenciadas por questões como clima,
    poluição, transportes, comunicação, etc.
7.Condições Culturais: (a cultura de um povo penetra nas
    organizações através das expectativas de seus
    participantes e de seus consumidores)
Ambiente de Tarefa

   1.  Fornecedores de Entradas: são os fornecedores de
        todos os tipos de recursos que uma organização
        necessita para trabalhar: matérias primas, recursos
        financeiros, humanos, etc.
   2.  Clientes ou Usuários: isto é, consumidores das
        saídas da organização.
   3.  Concorrentes: disputam os mesmos recursos
        (entradas) e o mesmos tomadores de suas saídas.
   4.  Entidades Reguladoras: sindicatos, associações de
        classe, órgãos de proteção ao consumidor,etc.
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O Ambiente das Organizações

    •  O Ambiente do Marketing é constituído de atores
       e forças externas [à área de Marketing] que
       afetam a capacidade da administração de
       desenvolver e manter bons relacionamentos
       com seus consumidores. (KOTLER – 1998)
    •  O Ambiente de Mkt é composto de um
       microambiente e de um macroambiente:
•  O microambiente consiste em forças próximas à
   empresa que afetam sua capacidade de servir
   seus clientes – a empresa, os fornecedores, os
   canais de marketing, os mercados de clientes, os
   concorrentes e os públicos.
•  O macroambiente consiste em forças sociais
   maiores que afetam todo o microambiente –
   forças demográficas, econômicas, naturais,
   tecnológicas, políticas e culturais.
Microambiente:

                 1.  Empresa: finanças, P&D,
                     compras, produção
                 2.  Fornecedores
                 3.  C a n a i s d e M k t –
                     revendedor, firmas de distr.
                     Física, ag. Propaganda,
                     interm. financeiros
                 4.  C l i e n t e s : B 2 B , B 2 C ,
                     Governos, Intern.
                 5.  Concorrentes
                 6.  Públicos : mídia, procon,
                     assoc.com.
MACROAMBIENTE
The Intelligent Organization
          •  A)Organizações e Ambientes

•  Na teoria organizacional é possível distinguir três
   maneiras de se analisar a relação entre as
   organizações e seus ambientes.

•  O ambiente externo pode ser visto como:
   Ø  uma fonte de informação
   Ø uma combinação/associação de recursos
   Ø ambiente (social) ecológico
CONCEITOS BÁSICOS
   •    Inteligência do concorrente
   •    Inteligência competitiva
   •    Inteligência empresarial
   •    Monitoração ambiental
   •    Inteligência social
   •    Informação para negócios
   •    Prospecção tecnológica
   •    Construção de cenários
Relacionamento entre Conceitos
Longo
Horizonte
temporal




                        Inteligência do
                          concorrente


Curto



             Estreita                        Escopo da coleta de dados                                Ampla
            Adaptado de CHOO, C. W. Information Management for the Intelligent Organization. Medford,: ASIS, 1995.
Relacionamento entre Conceitos
Longo



                        Inteligência competitiva
Horizonte
temporal




                       Inteligência do
                         concorrente




 Curto

            Estreita                        Escopo da coleta de dados                               Ampla
            Adaptado de CHOO, C. W. Information Management for the Intelligent Organization. Medford,: ASIS, 1995.
Relacionamento entre Conceitos

Longo                                   Inteligência empresarial


                          Inteligência competitiva
Horizonte
temporal




                          Inteligência do
                            concorrente




 Curto

              Estreita                       Escopo da coleta de dados                                Ampla
        Adaptado de CHOO, C. W. Information Management for the Intelligent Organization. Medford,: ASIS, 1995.
Relacionamento entre Conceitos
                                               Monitoração ambiental
Longo
                                          Inteligência empresarial


                            Inteligência competitiva
  Horizonte
  temporal




                            Inteligência do
                              concorrente




  Curto


                 Estreita                       Escopo da coleta de dados                                Ampla
Adaptado de CHOO, C. W. Information Management for the Intelligent Organization. Medford,: ASIS, 1995.
Relacionamento entre Conceitos


                                                Monitoração ambiental
                                                                                               Inteligência
 Longo                                                                                         Social
                                           Inteligência empresarial


                             Inteligência competitiva
  Horizonte
  temporal




                             Inteligência do
                               concorrente



   Curto


                Estreita                    Escopo da coleta de dados                                    Ampla
Adaptado de CHOO, C. W. Information Management for the Intelligent Organization. Medford,: ASIS, 1995.
A eterna pergunta:
Mas, como colocar a estratégia em ação?
 •  Inteligência do Concorrente: Sua orientação é eminentemente
    tática e de curto prazo, com preocupações sobre preço,
    distribuição, promoção, etc. Exs: PetShop, Restaurante de
    Comida por Quilo, Imobiliária, Mercado de Educação...
 •  É importante ressaltar que o processo pode ser estruturudo,
    desestruturado, formal e informal...
 •  Inteligência Competitiva: concorrentes e setor;
 •  Inteligência Empresarial: inteligência competitiva + fenômenos
    econômicos, sociais e políticos que possam ter importância
    para a organização. A inteligência empresarial também se
    diferencia da inteligência competitiva na medida em que inclui
    tópicos tais como análises de fusões e aquisições potenciais e
    avaliações de riscos inerentes a países particulares.
•  Monitoração Ambiental: a monitoração inclui não
   só concorrentes, fornecedores e clientes, mas
   também condições e tendências tecnológicas,
   econômicas, políticas, regulatórias,
   demográficas e sociais
•  Inteligência Social: micro + macroambiente - é a
   capacidade de uma nação em usar a informação
   para perseguir estratégias nacionais.
Relacionamento entre Conceitos
Longo                                                                               Inteligência Social
                        ISSUES Monitoração ambiental
                       Management
                                         Inteligência empresarial


                           Inteligência competitiva
 Horizonte
 temporal




                           Inteligência do
                             concorrente


 Curto


               Estreita                         Escopo da coleta de dados                                 Ampla
        Adaptado de CHOO, C. W. Information Management for the Intelligent Organization. Medford,: ASIS, 1995.
Imagens de Satélite e Geoprocessamento
Objetivo:
Estabelecer padrões de comportamento espectral que permitam a
identificação e quantificação de áreas cultivadas com variedades
registradas usando imagens de satélites.

Ø  Obtenção de padrões direto de imagens (Landsat)
• Issues Management ou Gerenciamento de Questões
Estratégicas:
CHOO (2002) afirma que esse conceito evoluiu dos questões/
negócios de Estado e objetiva o desenvolvimento de políticas
corporativas e suporte a programas de ação para participação
no processo político público de resolução de problemas sócio-
político-econômicos que afetarão a viabilidade futura e o bem
estar da organização. As questões estratégicas podem advir de
5 arenas: (a) econômica – mudanças em indicadores
econômicos, (b) social - atitudes públicas, (c) política -
mudanças políticas no poder/governo, (d) tecnológica –
invenções, inovações ou novas técnicas e (d) outras – questões
ambientais, de saúde e de segurança.
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•  Modelo de Choo (1998) Parte II
     CRIAÇÃO DE CONHECIMENTO
     (aprendizagem organizacional)
•  Tópicos:
  •  Gestão Estratégica da Informação &
     Gestão do Capital Intelectual
     (Seminários de Mestrandos)
  •  Teoria da Criação do Conhecimento
     Organizacional
Criação do Conhecimento
Teoria da Criação do Conhecimento Organizacional
                Programa (em 2 encontros)
   I.  As Dimensões do Conhecimento – Tácito, Explícito e
         Cultural
   II.  Os Quatro Métodos de Conversão do Conhecimento
   III.  Elementos e Condições Capacitadoras
   IV.  As Cinco Fases da Criação do Conhecimento
•  Conhecimento Tácito:
•  POLANYI (1967) afirma que “sabemos mais do que podemos
   dizer”. (“We know more than we can say.”)
•  Reconhece-se essa afirmação ao se tentar explicitar como
   tocar um instrumento musical, preparar um bolo ou mesmo
   jogar futebol.
•  Segundo SVEIBY (1998), o conhecimento prático é, em
   grande parte, tácito.
•  POLANYI (1967) define o conhecimento tácito como pessoal,
   intransferível e específico ao contexto, sendo assim de difícil
   formulação e comunicação.
•  Exs: Consultor técnico GM, guindaste CVRD, recém-nascido...
•  Segundo CHOO (1998), o conhecimento tácito é
   aquele conhecimento implícito utilizado pelos
   membros da organização para fazerem seu trabalho
   e construírem sentido dos seus mundos.
•  CHOO (1998) afirma que o conhecimento tácito é
   um conhecimento não codificável e de difícil difusão
   e ainda que esse conhecimento é vital para as
   organizações, visto que as organizações só podem
   aprender e inovar através da alavancagem do
   conhecimento implícito dos seus membros
•  Conhecimento Explícito
•  NONAKA & TAKEUCHI (1997) afirmam que o conhecimento
   explícito ou codificado é aquele que se refere ao
   conhecimento transmissível através da linguagem sistemática
   e formal.
•  Uma outra importante contribuição desses autores é a visão
   ontológica de que o conhecimento só existe, reside e é criado
   por indivíduos, uma tautologia para afirmar que uma
   organização não pode criar conhecimento sem indivíduos.
•  Desse modo, acredita-se que o conhecimento resida sim no
   indivíduo, mas que a sua construção acontece quando da sua
   inserção em uma dada coletividade.
•  A criação do conhecimento organizacional é a ampliação do
   conhecimento criado pelos indivíduos, se satisfeitas as
   condições contextuais (o que Von KROGH, ICHIJO &
   NONAKA (2001) denominam “Contexto Capacitante”) que
   devem ser propiciadas pela organização.
•  Conhecimento Cultural
  •  CHOO (1998) acrescenta uma terceira dimensão do
     conhecimento – o conhecimento cultural.
  •  De acordo com esse autor, o conhecimento cultural
     é aquele que consiste nas estruturas cognitivas e
     afetivas que são habitualmente utilizadas pelos
     membros da organização com o intuito de perceber,
     explicar, avaliar e construir a realidade.
  •  Acredita-se que o conhecimento cultural reflita a
     heurística* organizacional.

*Heurística: conjunto de técnicas e regras que conduzem à descoberta, à
invenção e à resolução de problemas.
•  O conhecimento cultural inclui as crenças e suposições
   utilizadas para descrever e explicar a realidade, assim
   como as convenções e expectativas usadas para conferir
   valor e significado à nova informação.
•  CHOO (1998) afirma que esse tipo de conhecimento é
   não codificável, mas amplamente difundido pelos elos e
   relacionamentos que conectam o grupo.
•  LEONARD-BARTON (1998) afirma que o conhecimento
   cultural fornece valores e normas que determinam quais
   valores e normas que são procurados e nutridos/
   estimulados e quais os tipos de atividades criadoras de
   conhecimento são toleradas e encorajadas.
Tipologia de Conhecimento de BOISOT

•  Esse autor classifica os tipos de conhecimento
   baseados no fato de ele ser ou não codificável e
   difuso.
•  O conhecimento codificado na tipologia de
   BOISOT é aquele que pode ser guardado ou
   colocado em forma escrita sem a ocorrência de
   perdas excessivas de informação, como, por
   exemplo, preços de ações, leis e códigos de
   software.
•  O conhecimento não-codificável é o conhecimento que não
   pode ser capturado ou guardado sem perder a essência da
   experiência ao qual ele se relaciona. Exemplos são o
   reconhecimento de um rosto ou fisionomia, andar de bicicleta
   ou tocar piano.
•  Já o conhecimento difundido é aquele passível de
   compartilhamento com outros - como transmissões de rádio e
   artigos de jornais - ao passo que o não-difundido é aquele
   trancafiado na mente das pessoas, visto que é difícil de
   articular ou porque as pessoas desejam mantê-lo lá por
   razões pessoais. – como memórias da infância, segredos de
   empresas e fantasias pessoais
Gc   mpa fead -  slides gic - prof. rivadávia - 2011
1.  Conhecimento do Senso Comum: amplamente
    difundido e não codificável. Conhecimento adquirido
    durante a vida e as experiências compartilhadas
    com amigos, família, pares e demais membros da
    comunidade.
2.  Conhecimento Pessoal: não difundido e não
    codificável. É o conhecimento que cresce e toma
    forma a partir da experiência própria do indivíduo e
    que não é acessível a outros. A comunicação desse
    tipo de conhecimento requer a presença física das
    partes envolvidas e o compartilhamento conjunto de
    experiências concretas.
3.    Conhecimento Público: é codificável e difundido. É o
     conhecimento da sociedade que é encontrado estruturado e
     gravado em livros, jornais e demais formas impressas
     formais e informais.
4.   Conhecimento Proprietário: é codificável e não difundido. É
     o conhecimento desenvolvido e codificado por um grupo ou
     pessoa com o propósito de construir sentido a respeito de
     situações particulares. É um tipo de conhecimento que
     pode ser tecnicamente difundido, mas os partícipes
     envolvidos podem desejar não faze-lo, visto que sua
     relevância pode estar ligada à circunstâncias específicas e
     às necessidades do gerador desse conhecimento.
•  HAMEL & PRAHALAD (1991) acreditam que é necessário
   se repensar a organização e as raízes da vantagem
   competitiva.
•  A distinção desses autores nasce da contraposição entre
   um portfólio de competências (LP – portfólio de
   competências) versus um portfólio de negócios. (CP –
   preço x performance)
•  A partir da perspectiva de longo prazo, a competitividade
   surge da habilidade de construção, a um custo mais baixo
   e mais rapidamente que os concorrentes, de
   competências essenciais que gerarão futuros produtos.
O Conhecimento como Ativo Corporativo/
            Empresarial
•  Empresas contratam funcionários mais pela
   experiência do que pela inteligência ou
   escolaridade porque elas entendem o valor do
   conhecimento desenvolvido e comprovado ao
   longo do tempo.
•  Estudos demonstram que gerentes adquirem 2/3
   de sua informação e conhecimento em reuniões
   face a face e em conversas telefônicas. Apenas
   1/3 provém de documentos.
Fatores que levam Projetos de Gestão do
             Conhecimento ao sucesso:

•  Uma cultura orientada       •  Clareza de visão e
   para o conhecimento;           linguagem;
•  Infra-estrutura técnica e   •  Múltiplos canais para a
   organizacional;                transferência do
•  Apoio da alta gerência;        conhecimento;
                               •  Vinculação ao valor
                                  econômico.
Os Quatro Métodos de Conversão do Conhecimento
    Nonaka e Takeuchi

  •     Esses autores têm como pressuposto que a
        criação do conhecimento se dá pela interação
        entre o conhecimento tácito e o conhecimento
        explícito.
  •     Os quatro métodos são os seguintes:
       1.    Socialização
       2.    Externalização ou Exteriorização
       3.    Combinação
       4.    Internalização ou Interiorização
Os 4 Modos de Conversão do Conhecimento
1)Socialização: de conhecimento tácito para conhecimento tácito.
   –  É um processo de compartilhamento de experiências que cria
      conhecimento tácito, como modelos mentais ou habilidades
      técnicas compartilhadas. Podemos identificar a socialização na
      relação de um aprendiz que aprende com seu mestre através da
      observação, imitação e prática. A linguagem não é suficiente.
   –  Outros exemplos são as sessões de brainstorming - onde não são
      aceitas críticas sem sugestões construtivas – e a relação
      estabelecida entre responsáveis pelo desenvolvimento de
      produtos e clientes.
   –  Interação com clientes e fornecedores
2) Externalização: de conhecimento tácito para
   conhecimento explícito.
   –  Segundo NONAKA & TAKEUCHI (1997), a externalização é
      “um processo de criação de conhecimento perfeito, na
      medida em que o conhecimento tácito se torna explícito,
      expresso na forma de metáforas, analogias, conceitos,
      hipóteses ou modelos.”
   –  A externalização é provocada através do diálogo e da
      reflexão coletiva e um método comumente utilizado para
      criar um conceito é combinar dedução e indução.
–  Esses autores ainda defendem o uso seqüencial da
   metáfora-analogia-modelo e argumentam que a
   externalização, apesar de historicamente negligenciada
   nas organizações, é a chave para a criação do
   conhecimento.
–  Livros sobre gerenciamento são exemplos da
   externalização ou exteriorização.
3)Combinação: de conhecimento explícito para
  conhecimento explícito.
  –  É a combinação de conjuntos diferentes de conhecimento
     explícito, ou seja, é a combinação de diferentes partes de
     conhecimento explícito em novo conhecimento explícito.
  –  Ocorre, por exemplo, em cursos nas universidades, através
     da educação e do treinamento formal em escolas. Em
     bancos de dados, redes de computadores, troca de
    conhecimento através de documentos, reuniões,
    conversas ao telefone...
4)Internalização: de conhecimento explícito para conhecimento
     tácito.

•    É a absorção do conhecimento explícito em conhecimento
     tácito e está intimamente relacionado ao aprendizado pela
     prática.

•    Ex: modelos mentais
         e know-how técnico
          compartilhado
•  NONAKA & TAKEUCHI (1997) sugerem que é a partir
   da contínua interação entre o conhecimento tácito e o
   conhecimento explícito que surge a inovação.
•  Daí, esses autores são categóricos aos postularem a
   premissa básica da criação de conhecimento
   organizacional:
  –  “a criação do conhecimento organizacional é uma interação
    contínua e dinâmica entre      o conhecimento tácito e o
    conhecimento explícito.” NONAKA & TAKEUCHI (1997)
•  Essa afirmação é também encontrada em LEONARD-
   BARTON (1998), que postula que a inovação ocorre na
   fronteira das mentes, em detrimento de sua ocorrência
   restrita à uma única base de conhecimentos e
   qualificações.
•  NONAKA & TAKEUCHI (1997), em sua proposta do
   modelo de conversão dos diferentes tipos de
   conhecimento, enunciam que o conteúdo criado por
   cada modo de conversão do conhecimento é diferente
   e propõe o seguinte modelo representado pela figura
   3-4:
Gc   mpa fead -  slides gic - prof. rivadávia - 2011
•  NONAKA & TAKEUCHI (1997) entendem que esses conteúdos de
   conhecimento interagem entre si fazendo surgir o que denominam
   de “espiral de criação do conhecimento”.
•  Os autores postulam que o segredo consiste na mobilização do
   conhecimento tácito criado e acumulado em cada colaborador da
   organização e a sua conseguinte ampliação na organização,
   pelos quatro modos de conversão de conhecimento propostos,
   até a sua cristalização em níveis ontológicos superiores, como se
   segue:
  •  “....assim, a criação do processo do conhecimento organizacional é um
        processo em espiral, que começa no nível individual e vai subindo,
    ampliando comunidades de interação que cruzam fronteiras entre seções,
                      departamentos, divisões e organizações.”
Espiral do Conhecimento

    Socialização                                         Externalização




                                                           Combinação
    Internalização



                   Figura 3-3. Espiral do conhecimento
                   Fonte: Nonaka & Takeuchi (1998)
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Elementos e Condições capacitadoras:


•  Para que o modelo de criação de conhecimento
   organizacional seja favorecido, é fundamental o repensar
   da organização e o seu conseguinte papel desempenhado
   no que tange às condições capacitadoras de criação de
   conhecimento.
•  A organização deve fornecer o contexto adequado para a
   criação e acúmulo do conhecimento. NONAKA &
   TAKEUCHI (1997) propõe cinco condições em nível
   organizacional que visam à promoção da espiral do
   conhecimento, a saber:
A) INTENÇÃO: os autores relacionam a intenção com a essência da
   estratégia empresarial. Sob esse enfoque, as competências essenciais
   propostas por HAMEL & PRAHALAD (1991), a vantagem competitiva
   proposta por PORTER (1990) e as micro-comunidades de SENGE
   (1990) são reforçadas.
•  NONAKA & TAKEUCHI (1997) defendem que, sob o ponto de vista da
   criação de conhecimento organizacional, a essência da estratégia está
   intimamente relacionada à capacidade organizacional de adquirir, criar,
   acumular e explorar o conhecimento.
•  A gestão estratégica passa a ter a missão de conceitualizar o tipo de
   conhecimento que deve ser desenvolvido e a operacionalização do
   mesmo em um sistema gerencial de implementação.
B)AUTONOMIA: ao investir os funcionários de autonomia, a
   organização amplia as chances da introdução de oportunidades
   inesperadas e, concomitantemente, aumenta a auto-motivação
   para a criação de novo conhecimento.
•  As teorias de administração, de acordo com CHIAVENATO
   (2000), reconhecem essa condição como “empowerment”.
•  O “empowerment”, segundo SANDRONI (1996), é um termo em
   inglês que significa “delegação de poderes”, isto é, um estilo de
   administração ou de gestão no qual o poder encontra-se
   descentralizado através de delegação de poderes dos níveis
   hierárquicos mais elevados para os mais baixos.
C) FLUTUAÇÃO E CAOS CRIATIVO: A flutuação e o caos criativo
   são os elementos estimuladores da interação entre a organização
   e o ambiente externo.
•  Entretanto, os autores salientam a importância do entendimento
   das diferenças atinentes ao caos criativo e ao caos total.
•  O objetivo da flutuação é o de proporcionar aos membros da
   organização um colapso de suas rotinas, hábitos e estruturas
   cognitivas. É um desconforto, uma interrupção do estado habitual
   de resistência ao novo e ao conforto.
•  Nesse estado, é necessária a revisão e o questionamento da
   validade de nosso pensamentos, perspectivas e planejamentos.
D)REDUNDÂNCIA: na referência à redundância, é
  importante frisar que se faz necessário uma redundância
  tanto de informações, quanto de formações.
•  Redundância no modelo dos autores é a existência de
  informações que transcendam as exigências operacionais
  imediatas dos partícipes da organização.

•  ** No ambiente empresarial, a redundância refere-se à informações sobre as
   atividades e processos empresariais, informações do ambiente, desejos e
   necessidades de consumidores potenciais e responsabilidades nos níveis estratégico,
   tático e operacional - a formação de equipes multidisciplinares, de forças-tarefa dentro
   das organizações (como, por exemplo, uma missão especial que requeira uma equipe
   temporal formada pelo pessoal de produção, vendas, marketing, P&D e recursos
   humanos) e ainda, nas palavras de NONAKA & TAKEUCHI (1997), um rodízio
   estratégico de pessoal.
E) VARIEDADE DE REQUISITOS: é um princípio no qual a
    diversidade interna de uma organização deve fazer face
    à complexidade do ambiente para permitir o
    enfrentamento de desafios impostos por um ambiente
    extremamente dinâmico e mutável.
•  Os membros de uma organização com uma maior
    variedade de requisitos, se satisfeita a garantia de
    acesso à uma ampla gama de informações, podem
    enfrentar um sem fim de novas situações advindas do
    ambiente.
•  Von KROGH, ICHIJO & NONAKA (2001) afirmam que há
   uma mudança no papel gerencial quando o assunto é a
   criação do conhecimento ou a gestão do conhecimento.
•  Para esses autores, os gerentes não devem tentar
   controlar a criação do conhecimento, mas sim promovê-
   la.
•      Os autores sintetizam a capacitação para o
   conhecimento como o “conjunto geral de atividades
   organizadas que afetam de maneira positiva a criação do
   conhecimento”.
•       Von KROGH, ICHIJO & NONAKA (2001) identificam cinco
     capacitadores de conhecimento:
•    1.Instilar a visão do conhecimento;
•    2.Gerenciar as conversas;
•    3.Mobilizar os ativistas do conhecimento;
•    4.Criar o contexto adequado;
•    5.Globalizar o conhecimento local

•  **Esses autores ainda apontam para a importância das micro-comunidades de
   conhecimento, que são os pequenos grupos dentro das organizações cujos membros
   compartilham conhecimentos, crenças, valores a até mesmo objetivos comuns.
•  DUGUID & BROWN (2001) referem-se às micro-comunidades de conhecimento de Von
   KROGH, ICHIJO & NONAKA (2001) como “Comunidades de Prática” (que serão
   abordadas nesta disciplina).
As Cinco Fases da Criação do Conhecimento
                                                    Condições Capacitadoras
                                                             Intenção
                                                     Autonomia     Flutuação/
                                                    Caos Criativo Redundância
                                                     Variedade de Requisitos




               Conhecimento tácito na                                                     Conhecimento explícito
                   organização                                                               na organização

             Socialização          Externalização                                    Combinação



               Compartilha                                    Justificação            Construção de        Difusão
               mento do                Criação de                                     um arquétipo         interativa do
                                                              de conceitos
               conhecimento            conceitos
                                                                                                           conhecimento
               tácito


                                                           Internalização

                                                               Mercado
De organizações Conhecimento de usuários                  Internalização pelos                    Conhecimento explícito
colaboradoras   tácito                                          usuários                          como anúncios, palestras,
                                                                                                  produto e/ou serviço

                              Figura 3-9. Modelo de cinco fases do processo de criação do conhecimento
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  • 1. MPA - 2011 Gestão do Conhecimento e da Inovação Prof. Rivadávia C. Drummond de Alvarenga Neto riva@alvarenganeto.com.br http://www.slideshare.net/rivadavianeto
  • 2. • O Uso da Informação nas Organizações – Uma perspectiva da função empresarial marketing - SIM – Sistemas de Informação de Marketing.
  • 3. SIM: O Sistema de Informações de Marketingde Marketing (SIM) é •  O Sistema de Informações constituído de pessoas, equipamentos e procedimentos que reúnem, selecionam, avaliam e distribuem informações necessárias, atuais e precisas para que os profissionais de marketing possam tomar suas decisões. •  O SIM começa e termina com os Gerente de Marketing - observem a figura:
  • 4. •  Passo 1: O Sistema interage com esses gerentes a fim de identificar suas necessidades de informação. •  Passo 2: O Sistema desenvolve as informações a partir dos registros internos da empresa, de atividades de inteligência e marketing e de pesquisa de marketing. •  Passo 3: A Análise de Informações processa os dados coletados para torná-los mais úteis. •  Passo 4: Finalmente, o SIM distribui a informação aos gerentes da forma certa e no momento certo, para ajudá- los na tomada de decisões de marketing.
  • 6. Identificando as Necessidades de Informação: •  Um bom sistema de informações de marketing equilibra e concilia o que os profissionais de mkt gostariam de obter com o que eles realmente necessitam e com o que é possível oferecer. •  Fiquem atentos para as limitações impostas na definição!!! •  O Excesso de Informações pode ser tão prejudicial quanto a Escassez de Informações. •  A Empresa entrevista os gerentes para descobrir que informações eles precisam obter, como por ex:
  • 7. •  Questões para identificar as necessidades de informações de marketing: 1.  Que tipo de decisões vc. toma normalmente? 2.  De que tipo de informações você precisa para tomar essas decisões? 3.  Que tipo de informações você gostaria de obter e não está obtendo? Por que? 4.  Que banco de dados seriam de utilidade para você? 5.  Quais seriam os 4 aprimoramentos mais úteis a serem feitos no atual SIM? 6.  Sobre que tópicos vc gostaria de se manter informado?
  • 8. •  O SIM deve estar atento ao AMBIENTE DE MKT e enviar informações aos profissionais que tomam as decisões centrais dessa área. •  Algumas vezes a empresa não pode enviar as informações necessárias por elas não estarem disponíveis ou pelas limitações do SIM. •  Por exemplo, um gerente de marcas pode querer saber como os concorrentes irão alterar seus orçamentos de propaganda no próximo ano e como essa alterações irão afetar a participação da sua indústria no mercado. •  Provavelmente essas informações não estarão disponíveis e , mesmo que estivessem, o SIM poderia não ser avançado o suficiente para prever as mudanças resultantes das participações nos mercados.
  • 9. •  Finalmente, os custos para se obter, processar, armazenar e divulgar as informações podem crescer rapidamente. •  Portanto, a empresa deve decidir se os benefícios trazidos por uma informação valem os custos de providenciá-la!! Mas, tanto seu valor quanto seus custos são em geral difíceis de calcular. •  A informação em si não tem valor!! O seu valor origina-se do emprego que lhe é dado!!! •  ECONOMIA DA ATENÇÃO: “A riqueza da informação gera a pobreza da atenção”.
  • 10. Desenvolvendo as Informações •  A informação necessária aos profissionais de mkt pode ser obtida via: •  Registros Internos da Empresa •  Serviço de Inteligência de Marketing •  Pesquisa de Marketing
  • 11. Registros Internos: •  A maioria dos profissionais de mkt usa com regularidade informações internas e relatórios, emitidos especialmente para tomada de decisões sobre planejamento diário, implementação e controle. •  Informações de Registros Internos são aquelas coletadas dentro da empresa para avaliar o desempenho de marketing e identificar seus problemas e oportunidades. •  Podem vir da contabilidade, do financeiro, da produção, da força de vendas, do marketing, call center, etc.
  • 12. •  Informações de Registros Internos são obtidas com mais rapidez do que informações de outras fontes!!! •  ???
  • 13. Inteligência de Marketing: •  A Inteligência de Marketing é composta de informações diárias sobre o desenvolvimento do ambiente de marketing •  Esse sistema determina que informações são necessárias, coletas essas informações por meio de pesquisas do ambiente e as envia aos gerentes de mkt. •  A Inteligência de Marketing poder ser operacionalizada através de várias fontes, a saber:
  • 14. •  Informações fornecidas pelo próprio pessoal da empresa: executivos, engenheiros, cientistas, compradores e vendedores. Eles têm tempo? •  Informações de Fornecedores, Revendedores e Concorrentes: via relatórios anuais, propagandas, discursos, releases para imprensa, feiras, seminários, compra e análise dos produtos dos concorrentes, monitoração das vendas, investigação de patentes, vasculhar o lixo alheio, etc... •  Ver Marketing em Destaque 4.1 – Pg 74 •  As Empresas podem também comprar informações de fornecedores, banco de dados e serviços de busca de informação: – Empresas vendem informações de todos os tipos, como por ex:
  • 15. •  Dados sobre participação no mercado, preços de varejo e percentagens de lojas com várias marcas em estoque; •  Dados sobre scanners dos supermercados, informando sobre repetições de compra, lealdade á marca e dados demográficos do consumidor; •  Banco de Dados que acompanham publicações de ¼ de página, Banco de Dados Demográficos e de Catálogos Telefônicos (p/ contar lojas do Mac Donald’s existentes em diferentes localizações geográficas) •  Bancos de Dados p/ Marketing: CompuServe, Dialog e Nexis. •  Praticamente qualquer informação desejada por um profissional de mkt está disponível em bancos de dados on-line.
  • 16. Pesquisa de Marketing: •  Nem sempre um profissional de mkt pode esperar que as informações a partir de sistemas de inteligência de marketing cheguem as suas mãos. •  Há situações em que o SIM não poderá fornecer informações detalhadas: A FEAD quer saber qual a percentagem de seu mercado alvo ouviu falar dela, o que sabem, como souberam e qual a sua opinião sobre a FEAD. •  Os profissionais de mkt, nesse caso, precisarão de uma PESQUISA DE MARKETING.
  • 17. •  PESQUISA DE MARKETING é definida como o instrumento que liga o consumidor, o cliente e o público ao profissional de marketing através de informações. •  Essa informações são utilizadas para identificar e definir as oportunidades e os problemas de mkt, gerar, refinar e avaliar suas atividades, monitorar seu desempenho e aumentar a compreensão do seu próprio processo. •  Todo profissional de mkt depende de pesquisas! •  As pesquisas de mkt dedicam-se a uma grande variedade de atividades, de estudos sobre participação no mercado até a avaliação da satisfação e do comportamento do cliente. A empresa pode pesquisar por conta própria ou através de terceiros.
  • 18. Pesquisa de Mercado Tipo de Pesquisa Método Pesquisa Exploratória Observação Pesquisa Descritiva Levantamento Pesquisa Causal Experimental
  • 19. Análise das Informações •  As informações coletadas pelos sistemas de inteligência e de pesquisa de mkt geralmente exigem uma análise mais profunda. •  Pode ser necessário a intervenção de estatísticos e matemáticos para melhor compreensão de análise estatísticas e modelos matemáticos. •  Esse profissionais serão úteis nas perguntas do tipo “e se” ou “qual é o melhor” ... •  Observem algumas perguntas que podem surgir:
  • 20. •  Quais são as principais variáveis que afetam as minhas vendas e qual a importância de cada uma? •  Quais são as melhores variáveis para segmentar meu mercado e quantos segmentos existem? •  Quais são os melhores meios de prever que os consumidores comprarão minha marca e não a marca dos meus concorrentes? •  O que acontecerá com as vendas se eu aumentar meu preço em 10% e meus gastos com propaganda em 20%?
  • 21. Distribuindo as Informações: •  As informações de mkt só têm valor quando os gerentes as utilizam para tomar melhores decisões!!!! •  As informações coletadas através da inteligência e da pesquisa de mkt devem ser distribuídas aos gerentes no momento certo. •  Algumas empresas possuem sistemas de informação centralizados. Seus gerentes requisitam informações e esperam. Ás vezes as informações chegam tarde demais...
  • 22. •  Outras empresas estão descentralizando seus sistemas de informação de marketing. •  Isso só é possível devido aos avanços dos microcomputadores, softwares, redes, etc. •  De qualquer lugar, profissionais de mkt podem obter as informações que desejam, analisá-las, preparar relatórios e interagir via redes de comunicação eletrônica... •  Teoria da Cauda Longa. •  Perguntas?
  • 24. • Gestão do Conhecimento em Organizações – Proposta de mapeamento conceitual integrativo
  • 25. Agenda •  Aspectos conceituais •  Pesquisa de GC em 3 organizações brasileiras •  Questionamentos e debate
  • 26. •  Gestão do Conhecimento – Knowledge Management •  Valor do capital intelectual •  Gestão da Informação - GRI •  Inteligência Competitiva •  Invenção e Inovação •  BSC – “Balanced Score Card” – Métricas •  Profissional da Informação e do Conhecimento, Analista de Informações, Engenheiros de Informação, Gestores do Conhecimento •  Ferramentas de TI – groupware, portais corporativos, compartilhamento, localização de expertise.
  • 27. GESTÃO DO CONHECIMENTO? Pop-management? Deriva semântica? Problemas diários?Ano I? Gestão da Mudança Organizacional?
  • 28. ANO I da Era da Informação: Agência de Análise Econômica do Departamento De Comércio Norte Americano, no período 1965-1991 Gráfico 1 Dispêndios de Capital - Empresas Americanas - 1965-1991 (em bilhões de US$) 112 107 96,7 77,2 68,6 60,3 63,4 61,5 52 28,6 27,4 18,8 1965 1970 1975 1980 1983 1991 Ativos Industriais Ativos Informacionais Fonte: Adaptado de STEWART, 1998
  • 29. 1. Globalização 2. Hipercompetição 3. Hiperinformação: 4. Ciclo de Vida reduzido; 5. Mudanças tecnológicas rápidas 6. Inovação Acelerada 7. Clientes informados e exigentes 8. INCERTEZA!!!!
  • 30. Organiza(onal  Knowledge  Crea(on….   WHAT  IS  IT?   •  a fragile organizational process, particularly towards the nature of knowledge itself: ú  fluid, dynamic, intangible…. (measurement x assessment) ú  tacit and explicit, embodied in individual and groups, ú  socially constructed, and constrained by individual and organizational barriers • Source: Alvarenga Neto and Choo, 2009
  • 31. •  Knowledge is approached through a constructionist perspective, as human cognition is not an act of representation and not just a machine for information processing and logical reasoning. •  In the constructionist perspective, cognition is an act of construction and creation (MATURANA and VARELA, 1987), as well as knowledge is tacit, explicit and cultural (CHOO, 1998). •  Knowledge resides in one’s cognition as well as in between creative heads with synergetic purposes. • Source: Alvarenga Neto and Choo, 2009
  • 33. ESTRATÉGICO TÁTICO OPERACIONAL CHOO, C.W. (1998) 1.  Construção de Sentido ou Sensemaking 2.  Criação de Conhecimento -aprendizagem organizacional (learning and Unlearning!) 3.  Tomada de decisão – princípio da racionalidade limitada • Potential to ACT! • Commitment to • ACT!
  • 34. ESTRATÉGICO OPERACIONAL TÁTICO CONTEXTO CAPACITANTE Ba - Tolerância aos erros honestos - Criação de espaços e locais de encontro, aprendizado e compartilhamento - Idéia ampla de trabalho produtivo (séc XXI!) -  Cuidado, Confiança, Comprometimento, Leniência no julgamento: Não há perda de status por não se saber tudo! (your trust compensates for the knowledge you lack!) Von Krogh, 1998 - Abertura a novas idéias e inovações: espaço criativo e estimulante para idéias e inovações - Caos criativo - Autonomia e delegação de poderes
  • 36. STRATEGIC TACTICAL • ENVIRONMENT! (Tactical) OPERATIONAL • TOOLBOX! (Operational) CHOO (1998) Enabling Context KM “umbrella” metaphor : managerial practices The Knowing (Ba + enabling conditions) and IT tools Organization Model (middle-manager’s leadership!) 1.  Sensemaking - Tolerance to “honest mistakes” - Creation of meeting and sharing organizational spaces 2.  Knowledge creation: - Narrow idea about the meaning of organizational learning “productive work” and Unlearning - Care, trust, commitment, lenience in •  Networks, Social Media, judgment (“there’s no loss of status for not Communities of Practice knowing everything!”) • Potential to • Storytelling ACT! - Openness to new ideas and innovation • IT – Wikis, Web 2.0, 3.  Decision-Making: • Intellectual Capital tools and • Blogs bounded rationality - Creative Chaos practices principle • Competitive Intelligence, - Autonomy and empowerment • Information • Environmental Scanning - Organizational culture (anthropology) • and Market Research • Management • Commitment to - Layouts • ACT! • Organizational Learning • Initiatives • ‘Spaces’ for face-to-face interaction (Knowledge Café, Knowledge Happy Hour!)
  • 37. •  Sensemaking  ou   •  Contexto  Capacitante  ou  BA •  Mídias  Socias     construção  de   •  Repositórios  de  Melhores  Prá(cas   sen(do I.  Sócio-­‐Comportamentais   •  “Ideação”   •  Criação  de   II.  Cogni(vas/Epistêmicas   •  ‘Projetos  de  Sucessão”   Conhecimento   •  Redes  de  Compar(lhamento   (aprendizagem   III.  Informacionais   •  Wikis,  Web  2.0,  Blogs   organizacional)  –   •  Storytelling   prdutos,  serviços,   IV.  Estratégia/Estrutura   •  Tecnologia  da  Informação   processos   •  Prá(cas  de  Inteligência   Compe((va   •  Tomada  de  Decisão   •  Comunidades  de  Prá(ca   (princípio  da   •  Inicia(vas  de  Aprendizagem   racionalidade   Organizacional   limitada)   •  “Momento  Cultural”  e  “Happy   Hour  do  Saber”  
  • 38. Fonte: BARBOSA & PAIM, 2003, p.16.
  • 39. JANELAS DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL Sabemos o que sabemos Sabemos o que não sabemos .Provisão de acesso às informações .Busca de informação direcionada .Facilitação do compartilhamento do .Promoção da criação do conhecimento conhecimento .Inteligência Competitiva, P&D, Pesquisa .Intranets, Portais, Taxonomias, Esquemas de Mercado Classificatórios e Benchmarking Não sabemos o que sabemos Não sabemos o que não sabemos .Auditoria de Informações .Monitoração Ambiental .Descoberta do conhecimento .Mapeamento do conhecimento .Planejamento de Cenários, Prospecção .Comunidades de Prática e Redes de no Futuro, Diálogo Conhecimento Fonte: adaptado de CHOO, 2002, p.261
  • 40. Contexto Capacitante ou BA? •  É a ampliação do conhecimento criado pelos indivíduos se satisfeitas uma gama de condições favoráveis que devem ser propiciadas pela organização. •  São as condições favoráveis que devem ser criadas pela organização para favorecer o compartilhamento, a aprendizagem, as idéias e inovações, o erro honesto e a solução colaborativa de problemas.
  • 42. ALVARENGA NETO, Rivadávia C. Drummond de. Gestão do conhecimento em organizações: proposta de mapeamento conceitual integrativo. 2005. 400 f. Tese (Doutorado em Ciência Pesquisas: da Informação) – PPGCI, Escola de Ciência da Informação da UFMG, Belo Horizonte. •  CTC - Estrutura organizacional com a inclusão da gestão do conhecimento e (ii) mecânica de funcionamento do modelo organizacional: sinergia entre as coordenações dos programas, as coordenações de recursos com seus especialistas e a coordenação de transferência de tecnologia. •  SIEMENS - (i) Programa de excelência empresarial “TOP Plus – Siemens Management Siemens” ; (ii) Princípios Siemens : fortalecemos nossos CLIENTES – para mantê-los competitivos, impulsionamos a INOVAÇÃO – para moldar o futuro, aumentamos o VALOR da empresa – para dar origem a novas oportunidades, concedemos autonomia aos nossos COLABORADORES – para atingir desempenho de classe mundial:e adotamos a RESPONSABILIDADE empresarial – para o desenvolvimento da sociedade; (iii) Inovação, a seiva vital - iniciativa “Visões do Futuro” como uma metodologia de construção de cenários futuros que combina duas técnicas: a extrapolação e a retropolação . •  PwC - “Connected Thinking” - utilização da rede que conecta as experiências e os conhecimentos de mais de 122.000 pessoas. (valores: aprendizagem, trabalho em equipe, compartilhamento)
  • 43. • Pesquisa de Campo: 19 de março a 12 de abril de 2005; • Cidades: Piracicaba, SP; São Paulo, SP; Belo Horizonte, MG; • Estudo de caso piloto: Siemens do Brasil; • 17 entrevistas semi-estruturadas – média de 5 entrevistas por empresa, duração média de 1h45min.: 533 páginas de transcrições, aproximadamente 35 horas de gravações; • Pesquisa documental: aproximadamente 1600 páginas, 12% de descarte; • Processos de redução: quatro ciclos de processos de redução para a incorporação no corpo da tese (MILES & HUBERMAN, 1984) – 8 matrizes ou tabelas de redução baseadas nas categorias de análise;
  • 44. •  Descobertas: GED, Biblioteca, CEDOC, Yellow Pages, E-learning, Momento Cultural, Happy Hour do Saber, Projeto Backup, Monitoração de Usabilidade,Taxonomia (CDU), Memória Organizacional, Cultura Organizacional ,Gestão de Mudanças, transferência de tecnologia, aprendizagem organizacional, universidade corporativa, compartilhamento e troca, melhores práticas... •  O que essas empresas tem em comum?
  • 45. E s trutura O rganizac ional do C E NT R O  DE  T E C NO L O G IA  C A NA VIE IR A   C ONS E L HO   D E     C ONS E L HO   D E ADMINIS T R AÇ Ã O       ADMINIS T R AÇ Ã O   C OMIT Ê    T É C NIC O C OMIT Ê T É C NIC O C ONS E L HO   F IS C AL C ONS E L HO   F IS C AL S UP E R INT E NDE NT E S UP E R INT E NDE NT E G E S T Ã O  DO     G E S T Ã O  DO C O NHE C IME NT O C O NHE C IME NT O COORDENADORIAS P R O G R AMA S  DE     P R O G R AMA S  DE P R O G R AMA S  DE     P R O G R AMA S  DE VA R IE DA DE S R E C UR S O S R E C UR S O S T R A NS F E R Ê NC IA     T R A NS F E R Ê NC IA A DMINIS T R A T IVA     A DMINIS T R A T IVA VA R IE DA DE S P &D   P &D   DE  T E C NO L O G IA     DE  T E C NO L O G IA Hibridaç ão  e   Hibridaç ão  e   .P lanejam ento  e   .P lanejam ento  e   s eleç ão s eleç ão c ontrole   c ontrole   R ec urs os  Human os     E E R ec urs os  Human os     ag ro-­‐indus trial;   ag ro-­‐indus trial;   S S ac úc ar e  álc ool; ac úc ar e  álc ool; P P C arac terizaç ão   C arac terizaç ão   energ ia energ ia E E S uprimen tos     C S uprimen tos de  c lones de  c lones C P reparo  do   s olo,   P reparo  do   s olo,   II A A plantio   e  tratos     plantio   e  tratos L L F inanc eiro   F inanc eiro   F itos s anidade F itos s anidade c ulturais ;  novos     c ulturais ;  novos II produts s produts s S S T T A A Ap oio     C olheita,   Ap oio     B iotec nolog ia C olheita,   S S B iotec nolog ia trans porte   e     trans porte   e rec epç ão  de  c ana;   rec epç ão  de  c ana;   qualidade  das  MPs     qualidade  das  MPs e  produtos e  produtos Fonte: Alvarenga Neto, 2005
  • 46. •  Motivadores? Os principais motivadores para a GC nas organizações estudadas giram em torno de constatações acerca dos seguintes aspectos: (i)  inexistência de práticas de compartilhamento e proteção de informações e conhecimentos, levando à re-invenção da roda e à duplicação de esforços, (ii)  problemas com a coleta, tratamento, organização e disseminação de informações, denotando ausência de uma gestão estratégica da informação (iii)  reconhecimento de que a informação e o conhecimento são os principais fatores de competitividades dos tempos atuais e (iv)  premência da criação de um contexto capacitante na organização vis-à-vis à necessidade de se endereçar questões culturais e comportamentais
  • 47. •  “[...]cada área da empresa tinha métodos idiossincráticos de armazenamento, gestão e explicitação de conhecimentos. [...]a empresa está hoje preocupada com o conhecimento porque ele é hoje o principal fator de competitividade. [...] havia problemas na recuperação da informação.” (Coordenador de transferência de tecnologia do CTC) •  “[...]conhecimentos e informações importantes se perdiam e não eram compartilhados.” (Gerente de auditoria da PwC) •  “[...] uma transformação no modelo de gestão: de um modelo muito mais hierárquico, carimba aqui, carimba ali, que é um modelo lento, para um modelo muito mais orgânico em rede. [...] a idéia de GC é essa, quebrar todos os tipos de barreiras: geográficas, temporais, hierárquicas, lingüísticas, pessoais, dentre outras.” (Gerente de gestão do conhecimento e da informação da Siemens) •  “[...] acesso rápido aos conhecimentos da organização é um diferencial competitivo.” (Gerente de vendas da Siemens)
  • 48. Definições de GC? •  Constatou-se a ausência de consenso acerca de uma definição para a GC nas organizações estudadas. •  Contudo, alguns termos são comuns nas respostas dos entrevistados: –  processo, informação, conhecimento, inovação, explicitação, registro, compartilhamento, cultura organizacional, acesso e utilização, dentre outros. Eis alguns trechos de depoimentos que confirmam tal assertiva: –  [...] não é muito claro, mas é tudo aquilo que se gerencia para a obtenção do conhecimento, inovação.” (Diretor superintendente do CTC) –  “[...] processo que contribui para colocar os conhecimentos dos colaboradores em rede.” (Diretor Regional da Siemens) –  “[...] não é milagre, não é um ‘knowledge unlocker plus’. É muito mais uma mudança da filosofia da gestão estratégica da organização. [...] ferramentas para colaboração e criar canais...” (Gerente de gestão do conhecimento e da informação da Siemens)
  • 49. Práticas gerenciais e ferramentas? •  Solicitou-se aos entrevistados que respondessem quais eram os aspectos, abordagens gerenciais e ferramentas considerados sob a égide da área, programa ou projeto de GC em suas respectivas organizações. •  Eis a síntese das respostas: (a) monitoração ambiental, inteligência competitiva, pesquisa de mercado; (b) gestão estratégica da informação, gestão eletrônica de documentos, mapeamento de processos, (c) gestão do capital intelectual, competências, pessoas e ativos intangíveis; (d) comunidades de prática – reais e virtuais, (e) aprendizagem organizacional, inclusive e-learning; (f) apoio ao processo decisório e (f) criação do contexto capacitante:
  • 50. •  “[...] sim, informações do exterior, produtos da concorrência, tendências de mercado, clippings [...] há também uma coleta informal feita por colaboradores que ‘pinçam’ algo no mercado e colocam na intranet – até mesmo boatos!” (Gerente de Vendas da Siemens) •  “[...] a GC é área estratégica ligada à diretoria, levando informações que subsidiam o processo decisório, é assessoria à diretoria.” (Gestor do conhecimento do CTC) •  “[...] implementar uma rigorosa taxonomia para todo o conteúdo organizacional.” (Pesquisa documental, CTC, 2005)
  • 51. •  Ponto de Partida : GEI •  As organizações procuravam avançar para aspectos relativos ao compartilhamento, à cultura organizacional e à criação do contexto organizacional favorável ou contexto capacitante. •  Ressalta-se a existência de várias iniciativas genuinamente brasileiras adotadas por tais organizações nestes sentidos, como o “Momento Cultural” no CTC e o “Happy Hour do Saber” na Siemens. Essa iniciativa é “[...] é uma prática informal de palestras, aonde são compartilhados conhecimentos essenciais da organização de forma mais "tácita" e espontânea. Trata-se de uma iniciativa local específica, que se enquadra na política geral. As palestras tem duração de uma hora e são ministradas por colaboradores da empresa. (todos podem ser palestrantes: colaboradores, estagiários e terceiros)” (Pesquisa Documental, Siemens do Brasil, 2005)
  • 57. Conclusões –  Reconhecimento de que a informação e o Conclusões são os principais fatores de conhecimento competitividade – integração à agenda estratégica da organização; –  A gestão estratégica da informação é ponto de partida para quaisquer outras iniciativas de GC; –  Necessidade de inovação contínua, enfrentamento de ameaças externas; –  Premência da criação de um contexto capacitante: questões culturais, comportamentais e atitudinais; –  Aumentar sua potência de aprendizagem e ampliar as competências de seus colaboradores
  • 58. •  Principais desafios da GC: –  Questões relativas à cultura organizacional, comportamento humano e criação do contexto capacitante; –  Criação de um conjunto de indicadores para se medir os retornos e benefícios de GC; •  Aval e comprometimento da alta administração e das principais lideranças; •  Alinhamento da GC à estratégia organizacional – GC vista também como ferramenta de implementação da estratégia;
  • 59. •  As organizações pesquisadas adotantes de gestão do conhecimento não gerenciam o conhecimento na acepção estrita e terminológica - apenas se capacitam para o conhecimento - visto que reconhecem que o conhecimento só existe na mente humana e no espaço imaginário entre as fronteiras de mentes criativas em sinergia de propósitos. •  O conhecimento pode ser apenas promovido ou estimulado e, assim sendo, o que se gerencia são as condições favoráveis à emergência do novo - inovação, criatividade, aprendizagem e compartilhamento de informações e conhecimentos relevantes - o que se atribui o nome de contexto capacitante. Em outras palavras, apenas se promove ou se estimula o conhecimento através da criação de contextos organizacionais favoráveis.
  • 60. –  O termo gestão do conhecimento tem significado similar ao termo gestão para as organizações da era industrial ou, em outras palavras, a GC revela-se como um repensar da gestão para as organizações da era do conhecimento. GC significa gestão na era do conhecimento. –  A palavra gestão, quando associada à palavra conhecimento, deve ser apreendida como promoção do conhecimento ou estímulo ao conhecimento e a GC assume o significado de uma gestão de e para o conhecimento.
  • 61. –  O conceito de GC não pode ser igualado à tecnologia de informação, contudo GC pode ser vista como um conjunto de práticas sustentadas por tecnologia da informação. Tal assertiva não alija as micro e pequenas empresas de adotar práticas de GC. –  Fato é que nem todas as iniciativas de GC envolvem tecnologias, como comprovados por iniciativas genuinamente brasileiras como o “Momento Cultural” do CTC e o “Happy Hour do Saber” na Siemens. A idéia por trás de se divulgar casos de sucesso e até mesmo de “contar casos” reforça os ideais e as práticas de GC.
  • 62. •  a avaliação de práticas de GC e seus indicadores ainda acontecem em termos quali-quantitativos. As organizações pesquisadas adotaram posturas e práticas gerenciais bastante interessantes como o BSC e o EVA, além de iniciativas próprias como ‘S-COM – Strategic Competence Management’, o ‘Strategic Skill GAP’ e o ‘KS ENABLED’ , contudo, tais organizações afirmam ainda que não se pode avaliar a GC somente na perspectiva quantitativa, uma vez que se está gerenciado mudanças culturais, comportamentais e atitudinais.
  • 63. Dentre os principais resultados apurados pela– GC nas organizações destacam-se: a redução do ciclo de inovações e a aceleração do tempo de entrega de soluções ao mercado; –  ampliação da fatia de mercado, aumento do portfólio de negócios e aumento da carteira de clientes; –  melhoria na colaboração entre as pessoas e equipes, facilidade de se localizar expertise, –  diminuição do re-trabalho e redução de custos, –  preservação da memória organizacional, aumento da potência de aprendizagem organizacional, –  antecipação de movimentos estratégicos da concorrência, dentre outros.
  • 64. Fluxo Geral de pesquisa de informações - ATUAL Mas onde foi mesmo que eu guardei Não era bem isto que aquele relatório ? eu estava procurando ? Será que tenho Estou precisando SIM Vasculhar meus armários, ACHEI algum registro nos de informações meus diretórios (drive C) e sobre o assunto XYZ meus arquivos meus backups (se eu fiz) FIM pessoais ? NÂO NÂO ACHEI O José está viajando. Vou ter que esperar até a Procurar outras fontes : próxima semana. Amigos Biblioteca ???? Internet NÂO GOOGLE ACHEI Nossa !!! Tem muita coisa ACHEI sobre XYZ, mas qual informação FIM será que é importante ? Quem será que pode me ajudar ? Será que mais alguma informação importante ?
  • 65. Fluxo de pesquisa de informações (depois do sistema de GED) É mesmo !! Nós fizemos um relatório Não sabia que o Pedro técnico sobre XYZ em 1999. também conhecia de XYZ !! 20 Relatórios Técnicos Estou precisando ACHEI 12 Relatórios de Atendimento Pesquisar no de informações 3 Links Internet recomendados Portal do Conhecimento sobre o assunto XYZ 4 especialistas (José, Pedro,...) internos 2 consultores externos (Antônio, João) MAIS Acho que o que eu DETALHES estava precisando NÂO era XYYY !! ACHEI Assuntos RELACIONADOS a XYZ - XYZW - XYYY - AABB Conhecimento não existente IMPORTANTE no CTC. Sugerir aquisição deste conhecimento. Capacitação, NÃO IMPORTANTE Contratação, FIM etc...
  • 66. Fluxo de Avaliação de Idéias Comitê Interno Comitê Interno Comitê Técnico CTC ou Associadas Realizar Incluir Avaliação avaliação Validar Elaborar Avaliar e idéia preliminar e priorizar Ante-projeto priorizar completa PROJETOS Ferramenta de avaliação de projetos de P&D Objetivo A ferramenta de avaliação de Anteprojetos de P&D Todas as idéias que forem arquivadas em algum momento do determina, com base em critérios técnicos, processo econômicos e estratégicos, os projetos de maior prioridade. Filtros Comunicar Incluir a)  Valor Agregado (25%) autor avaliação no b) Risco (10%) sistema c) Foco da Estratégia Corporativa (25%) d) Homogeneidade de Absorção (10%) e) Vantagem Competitiva (15%) f) Impacto Tecnológico (15%)
  • 67. Idéias por Especialidade (2001 - 2005) Diretor Estatística Eng. Elétrica Biologia Eng. Agrícola Eng. Mecânica Eng. Química Química 2001 Eng. Automação 2002 Projetista 2003 Gestor Variedades 2004 Gestor P&D 2005 Gestor Aplicacao Estatistica Eng. Quimica Eng. Materiais Eng. Agronomica Coordenador Automacao 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40 42 44 46 48 50 52 54 56 58 60 62 64 66 68
  • 68. Gestão do Conhecimento no Centro de Tecnologia Escopo de Atuação Identificar conhecimentos relevantes Identificar conhecimentos Monitorar existentes Compartilhar Capturar Disseminar Proteger Armazenar
  • 74. Contexto Capacitante Happy Hour do  S aber! - Todos podem participar como palestrante. - Todos os temas podem ser abordados. - O palestrante é reconhecido como especialista no tema! Fonte: Alvarenga Neto, 2005
  • 77. Gestão da Informação e do Conhecimento em Organizações: análise de casos relatados em organizações públicas e privadas.
  • 79. Perguntas e Categorias de Análise: •  Como as organizações (ambiente empresarial) entendem e definem o termo Gestão do Conhecimento? •  A GC surge para preencher a lacuna das Teorias de Gestão na Era Informacional? •  Enquadramento de cada caso relatado a partir dos três usos da informação e do conhecimento nas organizações, segundo o modelo proposto por CHOO (1998); •  Estabelecimento do significado do termo GC para cada organização nos casos relatados; •  Agrupamento das Melhores Práticas; •  Estabelecimento e Análise dos Indicadores de Desempenho.
  • 80. MODELO DE ANÁLISE 1) CARACTERÍSTICAS Nome (Razão Social ou Nome Fantasia), Fundação e Sede, Faturamento (em US$), Número de Colaboradores 2) ORIGEM DO CASO RELATADO Internet – Endereço WWW – Nome e Autor .Livro – Obra e Autor 3)MOTIVADORES PARA A GC: Oportunidade ou Ameaça? Desafios de Gestão do Conhecimento 4)RESPONSÁVEIS PELA GC NA ORG. Equipe – Líder, Número de Profissionais Área de Conhecimento 5)ABORDAGEM (Modelo CHOO – 1998) - ÊNFASE Sense Making, Criação de Conhecimento, Processo Decisório? BEST PRACTICES Gestão de Recursos Informacionais, IC, Tecnologia de Informação, Capital Intelectual, Comunidades de Prática, Aprendizagem Organizacional, Gestão de Pessoas, Gestão de Competências, etc. 6)CENÁRIOS - PERSPECTIVAS Dificuldades, Problemas e Obstáculos .Foco da Mudança 7)INDICADORES DE DESEMPENHO e Ex Ante x Post Factum, Quantitativos x Qualitativos, São os pilares que justificam a criação e a manutenção do Programa de GC? RESULTADOS DE GC 8)USO DE FERRAMENTAS OU DE MODELOS COMPLEMENTARES DE GESTÃO (BSC,IC,EVA,HRA) 9) STATUS DO PROGRAMA DE GC
  • 81. 20 Casos Relatados na Literatura •  British Telecom •  CIA •  Frito-Lay •  TVA •  JP Morgan Partner •  H&K •  Ketchum •  Dow Chemical •  Microsoft •  Novartis •  Northrop Grumman •  Chevron •  Teltech •  WSIB •  Xerox •  Ernst & Young •  CNA •  DOD •  Sevin Rosen Funds •  3M
  • 82. *Análise e Discussão dos Resultados (Modelo de Análise Geral) ** Motivadores p/ a GC: Oportunidade, Ameaça ou Ambos? Ø AMEAÇA – 10 casos – 50% Ø OPORTUNIDADE – 7 casos – 35% Ø AMEAÇA e OPORTUNIDADE – 2 casos – 10% Ø N/D – 1 caso – 5% * Metade da amostra foi obrigada a iniciar seus projetos de GC por questões de sobrevivência. São casos onde a inépcia ao se tratar de questões de informação e conhecimento significava perda de produtividade, competitividade limitada e tomada de decisão enviesada.
  • 83. Responsáveis pela GC nas Organizações: Áreas de Conhecimento •  Foram identificados profissionais de diversas áreas de conhecimento em 43 cargos, alguns novos: –  Analista do Conhecimento - CIO-CKO –  Diretor Global de Ativos Intelectuais –  Gerente de Ativos Intelectuais – Diretor de Ativos Intelectuais –  Chefe de Gestão e Classificação de Arquivos –  Diretor do Gerenciamento do Conhecimento Corporativo –  Gerentes do Conhecimento –  Arquivistas, Bibliotecários, Cientistas da Informação e Pessoal de TI –  Diretor de Gestão da Informação e Tecnologia –  Diretor Mundial de Serviços de Gestão do Conhecimento –  Diretora de Contas de Práticas de Tecnologias Avançadas –  “Escoteiros de Tecnologia” –  Facilitadores do Conhecimento –  Executivo Sênior da Gestão do Conhecimento Corporativo
  • 84. Significado do Termo GC para as Organizações: GC é ou GC significa: Significado do Termo GC para cada caso relatado NOME DA ORGANIZAÇÃO SIGNIFICADO DO TERMO GC 1.BRITISH TELECOM Inteligência Competitiva 2.FRITO-LAY GRI 3.JP MORGAN PARTNERS GRI 4.KETCHUM GRI e Gestão do Capital Intelectual 5.MICROSOFT Gestão de Competências e Gestão do Capital Intelectual 6.NORTHROP GRUMMAN Gestão do Capital Intelectual 7.TELTECH GRI 8.XEROX Comunidades de Prática – Reais e Virtuais 9.CNA GRI e Gestão do Capital Intelectual 10.SEVIN ROSEN FUNDS GRI e CRM Fonte: Alvarenga Neto, 2002.
  • 85. Significado do Termo GC para as Organizações: GC é ou GC significa: Significado do Termo GC para cada caso relatado NOME DA ORGANIZAÇÃO SIGNIFICADO DO TERMO GC 11. CIA GRI 12.TVA GRI (Gestão de documentos e workflow) 13.H&K GRI 14.DOW CHEMICAL Gestão do Capital Intelectual 15.NOVARTIS Gestão do Capital Intelectual e Criação e Transferência do Conhecimento 16.CHEVRON Criação e Transferência de Conhecimento 17.WSIB GRI 18.ERNST & YOUNG GRI e Mapeamento do Capital Intelectual 19.DOD Aprendizagem Organizacional 20.3M GRI e CRM Fonte: Alvarenga Neto,2002.
  • 86. Significado do Termo GC – ocorrências e percentuais. SIGNIFICADO OCORRÊNCIAS PERCENTUAIS GRI 9 45% GRI E GCI 3 15% GCI e Competências 3 15% GCI e Criação e Transferência 1 5% de Conhecimento Criação e Transferência de 1 5% Conhecimento Aprendizagem Organizacional 1 5% Inteligência Competitiva 1 5% Comum. de Prática – Reais e 1 5% Virtuais TOTAL 20 100% Fonte: Alvarenga Neto, 2002.
  • 87. Indicadores de desempenho mais comuns QUANTITATIVOS: QUALITATIVOS: §  ROI §  Melhoria da comunicação §  Redução do tempo de busca da interpessoal, felicidade informação e pesquisa §  Melhoria da colaboração entre §  PAYBACK - VPL equipes §  Aumento da Taxa de Crescimento de §  Clientes parecem estar mais Negócios relaxados e amigáveis §  Redução do TURNOVER §  Coleta de evidências empíricas, fé §  Eliminação da duplicação de esforços e §  Gerenciamento de contatos e re-trabalho relacionamentos §  Economias em custos de tempo e §  Possibilidade de facilmente localizar reposição informações e expertise interna §  Elevação do valor de ativos intangíveis §  O trabalho ficou mais fácil e §  Redução no tempo de entrega de agradável. soluções aos clientes
  • 88. Agrupamento das Melhores Práticas de GC §  Forte ênfase em educação e treinamento contínuos; §  Investimentos substanciais no gerenciamento da informação e do conhecimento; §  Uso inovador e criativo da Internet, Intranet e outras tecnologias colaborativas; §  Alinhamento da GC à Estratégia Corporativa; §  Apoio amplo, geral e irrestrito da alta administração; §  Uma cultura que encoraje o compartilhamento da informação; §  Reconhecimento de que as pessoas estão no centro de todo o processo – pessoas são os guias e repositórios efetivos para a informação e conhec. §  Monitoramento ambiental; §  Mapeamento do Capital Intelectual e criação de “Páginas Amarelas Corporativas”; §  Instilar, anunciar, advogar e vender a visão do conhecimento – atenção ao endomarketing e às estratégias de comunicação interna; §  Recrutamento de equipes multifuncionais e interdisciplinares.
  • 89. Presença de Ferramentas ou Modelos Complementares de Gestão (HRA,IC,EVA,BSC) •  Marcador Balanceado – BSC •  Capital Intelectual – IC •  Ferramenta Compreensiva de Avaliação de Ativos e Propriedade Intelectual •  Qualidade Total •  Reengenharia de Processos •  Melhoria Contínua •  Benchmarking •  Brainstorming
  • 90. O que os casos relatados têm em comum? •  Grande parte dos Projetos de GC são, na verdade, projetos motivados pela necessidade da gestão de recursos informacionais. Outros aspectos comuns: –  Reconhecimento da importância da cultura organizacional; –  Criação de Sistemas de Recompensas e Incentivos; –  Busca de um Sistema de Métricas; –  Criação de Justificativas para a adoção e manutenção do projeto; –  Legitimação e destinação de verbas para o projeto; –  Envolvimento e participação de equipes multi-disciplinares; –  Reconhecimento da validade do aprendizado e da capacitação contínua; –  Análise das melhores práticas (Best Practices); –  Colocação de pessoas no centro das atividades/projetos;
  • 91. Conclusões e Considerações Finais •  O Modelo proposto por CHOO (1998) é um modelo extremamente adequado e de grande valia para a compreensão e a avaliação estratégica dessas iniciativas. Esse modelo fornece uma visão clara, concisa e científica ao tratar de informação e conhecimento. •  O que é o trabalho na Era da Informação? •  Presença equilibrada entre indicadores quantitativos e qualitativos. •  É necessário algum grau de fé e recolhimento de evidências empíricas -> não é possível justificar totalmente os investimentos em GC. •  As melhores práticas compiladas nesse trabalho são excelentes guias para profissionais interessados em obter êxito em suas iniciativas de GC.
  • 92. •  Quanto às ferramentas ou modelos complementares de gestão, observa-se pouca adesão às ferramentas propostas por BONTIS et al (1999) – Mas, ferramentas de gestão neoclássicas ainda presentes! •  GC é ainda basicamente uma questão de gestão de recursos informacionais, com claro foco no gerenciamento estratégico da informação. (75%) •  A GRI é um elo entre os recursos e ativos informacionais da organização e a gestão estratégica, na medida da utilização desses mesmos recursos e ativos de informação pari passu ao desenvolvimento e execução da estratégia empresarial. •  A informação organizada é o ponto de partida para quaisquer outras iniciativas de GC. •  Existe uma forte tendência em direção à uma abordagem da GRI como um processo de valor agregado.
  • 93. •  A GC veio para ficar. Esse ponto de partida – a GRI – norteia e valida amplamente outras atividades e outros temas de grande importância: GCI, Aprendizagem Organizacional, Criação e Transferência de Conhecimento, Inteligência Competitiva, Comunidades de Prática, dentre outros. •  A GC não é mais um modismo, de pouca relevância e curta longevidade. STEWART (2002) – GC é um setor de US$ 6 bilhões em 2002. www.dado.informação.conhecimento??? •  Onde se colocar a GC nas organizações? •  A GC é um desafio para a CI. A CI é pedra angular do processo e deve tomar para si o papel fundamental de construção da ciência, da integração interdisciplinar e de liderança/coordenação de esforços.
  • 95. O Modelo de CHOO – Parte I - Sensemaking   .Tópico: Sensemaking: Inteligência Competitiva e Organização Inteligente.
  • 96. Construção de Sentido •  Objetivos de CP e de LP! Lembram-se? •  Sensemaking é concepção estratégica!!!! •  CHOO (1998) evidencia que o propósito do escaneamento ambiental são dois, a saber: (1) buscar informações que permitam que a empresa reconheça tendências e desenvolvimentos que causarão impacto na organização; (busca, análise, interpretação, decisão coletiva) (2) identificar temas ou assuntos relevantes que necessitem análise posterior
  • 97. Processo de Construção de Sentido Necessidade de Busca de Uso da Informação Informação Informação .Quais são as novas .Escaneamento .Redução de tendências da indústria/ Ambiental Incerteza e setor? .Sistema de Ambiguidade .Quais são as competências Informações .Construção de essenciais dos .Pesquisas Conhecimento concorrentes? Compartilhado .O quê os nossos .Processo Decisório clientes valorizam? FONTE – CHOO (1998).
  • 98. Mas, como colocar a estratégia em ação? •  CHOO (1998) aponta dois corolários muito importantes sobre a construção de sentido.: 1.  a razão da existência de uma organização é a produção de interpretações estáveis de dados ambíguos sobre a mudança ambiental. 2.  as organizações comportam-se como sistemas de interpretação, isto é, têm para si o processo de traduzir o caos ambiental em modelos compreensivos e inteligíveis para a organização e seus membros.
  • 99. Mas, como colocar a estratégia em ação? Ø O administrador é um usuário de informação? Ø Você pratica a monitoração ambiental? Ø Novidade na Administração? CCQ, DSI, SWOT Fontes de info. para profissionais de mkt. Ø Disciplinas na Adm: TA e MKT Ø Gerentes como usuários de informação: a pesquisa em administração sempre reconheceu o papel importante da informação. Esse reconhecimento sempre se deu na questão do uso no processo decisório, mas... Ø A aquisição é vista como não-problemática e há escassa pesquisa na área.
  • 100. Mas, como colocar a estratégia em ação? Teoria Organizacional Necessidades e Usos de .Ambiente como fonte de informação Informação .Organizações como sistemas de .Dependem de contexto social e interpretação e tomada de decisão do trabalho .Fontes formais e informais Gerentes como usuários de informação .percepção da necessidade crescente de informação sobre ambiente externo .Necessidades são determinadas por problemas atuais, imediatos .Gerentes preferem fontes pessoais e observações pessoais – comunicação oral Monitoração Ambiental .preocupação primordial com os setores ambientais orientados para o mercado .uso de fontes internas e externas – fontes pessoais são muito importantes Fonte: CHOO & AUSTER(1993)
  • 101. Fontes de Informação Organizacional PESSOAIS IMPESSOAIS EXTERNAS .Clientes e Concorrentes .Jornais,periódicos .Contatos comerciais e .Publicações gov. profissionais .Rádio, TV .Funcionários de órgãos .Ass. Com. e Ind. governamentais .Conferências INTERNAS .Superiores e subordinados .Memorandos e circulares hierárquicos internos .Equipe de funcionários .Relatórios e estudos internos, Bibliotecas da org. .Serviços de info. eletrônica FONTE: BARBOSA (2002)
  • 102. Teoria Contingencial •  Suas origens remontam às pesquisas de Chandler, Burns e Stalker, Woodward e Lawrence e Lorsch a respeito das organizações e seus ambientes. •  Verificou-se que as características das organizações são decorrentes do que existe fora delas: seus ambientes. •  O conhecimento do ambiente passou a ser vital para a compreensão dos mecanismos organizacionais. •  O ambiente pode ser analisado em dois segmentos: o ambiente geral e o ambiente de tarefa.
  • 103. •  AMBIENTE GERAL Ambiente Geral 1.  Condições tecnológicas; (competitividade) 2.  Condições legais; (legislação vigente impondo restrições ou auxiliando as operações em matéria comercial, fiscal, trabalhista, civil, etc.) 3.  Condições Políticas (regime político e sua estabilidade, respeito aos direitos, etc.); 4.  Condições Econômicas; (inflação, taxa de juros, balanço de pagamentos, distribuição de renda, etc.)
  • 104. 5. Condições demográficas: ( tamanho e taxa de crescimento da população, idade, distribuição geográfica e migração, etc.) -> determinam as condições p/ o mercado atual e futuro 6 .Condições Ecológicas: relação das organizações com o ambiente (ecologia social) -> organizações influenciam e são influenciadas por questões como clima, poluição, transportes, comunicação, etc. 7.Condições Culturais: (a cultura de um povo penetra nas organizações através das expectativas de seus participantes e de seus consumidores)
  • 105. Ambiente de Tarefa 1.  Fornecedores de Entradas: são os fornecedores de todos os tipos de recursos que uma organização necessita para trabalhar: matérias primas, recursos financeiros, humanos, etc. 2.  Clientes ou Usuários: isto é, consumidores das saídas da organização. 3.  Concorrentes: disputam os mesmos recursos (entradas) e o mesmos tomadores de suas saídas. 4.  Entidades Reguladoras: sindicatos, associações de classe, órgãos de proteção ao consumidor,etc.
  • 107. O Ambiente das Organizações •  O Ambiente do Marketing é constituído de atores e forças externas [à área de Marketing] que afetam a capacidade da administração de desenvolver e manter bons relacionamentos com seus consumidores. (KOTLER – 1998) •  O Ambiente de Mkt é composto de um microambiente e de um macroambiente:
  • 108. •  O microambiente consiste em forças próximas à empresa que afetam sua capacidade de servir seus clientes – a empresa, os fornecedores, os canais de marketing, os mercados de clientes, os concorrentes e os públicos. •  O macroambiente consiste em forças sociais maiores que afetam todo o microambiente – forças demográficas, econômicas, naturais, tecnológicas, políticas e culturais.
  • 109. Microambiente: 1.  Empresa: finanças, P&D, compras, produção 2.  Fornecedores 3.  C a n a i s d e M k t – revendedor, firmas de distr. Física, ag. Propaganda, interm. financeiros 4.  C l i e n t e s : B 2 B , B 2 C , Governos, Intern. 5.  Concorrentes 6.  Públicos : mídia, procon, assoc.com.
  • 111. The Intelligent Organization •  A)Organizações e Ambientes •  Na teoria organizacional é possível distinguir três maneiras de se analisar a relação entre as organizações e seus ambientes. •  O ambiente externo pode ser visto como: Ø  uma fonte de informação Ø uma combinação/associação de recursos Ø ambiente (social) ecológico
  • 112. CONCEITOS BÁSICOS •  Inteligência do concorrente •  Inteligência competitiva •  Inteligência empresarial •  Monitoração ambiental •  Inteligência social •  Informação para negócios •  Prospecção tecnológica •  Construção de cenários
  • 113. Relacionamento entre Conceitos Longo Horizonte temporal Inteligência do concorrente Curto Estreita Escopo da coleta de dados Ampla Adaptado de CHOO, C. W. Information Management for the Intelligent Organization. Medford,: ASIS, 1995.
  • 114. Relacionamento entre Conceitos Longo Inteligência competitiva Horizonte temporal Inteligência do concorrente Curto Estreita Escopo da coleta de dados Ampla Adaptado de CHOO, C. W. Information Management for the Intelligent Organization. Medford,: ASIS, 1995.
  • 115. Relacionamento entre Conceitos Longo Inteligência empresarial Inteligência competitiva Horizonte temporal Inteligência do concorrente Curto Estreita Escopo da coleta de dados Ampla Adaptado de CHOO, C. W. Information Management for the Intelligent Organization. Medford,: ASIS, 1995.
  • 116. Relacionamento entre Conceitos Monitoração ambiental Longo Inteligência empresarial Inteligência competitiva Horizonte temporal Inteligência do concorrente Curto Estreita Escopo da coleta de dados Ampla Adaptado de CHOO, C. W. Information Management for the Intelligent Organization. Medford,: ASIS, 1995.
  • 117. Relacionamento entre Conceitos Monitoração ambiental Inteligência Longo Social Inteligência empresarial Inteligência competitiva Horizonte temporal Inteligência do concorrente Curto Estreita Escopo da coleta de dados Ampla Adaptado de CHOO, C. W. Information Management for the Intelligent Organization. Medford,: ASIS, 1995.
  • 118. A eterna pergunta: Mas, como colocar a estratégia em ação? •  Inteligência do Concorrente: Sua orientação é eminentemente tática e de curto prazo, com preocupações sobre preço, distribuição, promoção, etc. Exs: PetShop, Restaurante de Comida por Quilo, Imobiliária, Mercado de Educação... •  É importante ressaltar que o processo pode ser estruturudo, desestruturado, formal e informal... •  Inteligência Competitiva: concorrentes e setor; •  Inteligência Empresarial: inteligência competitiva + fenômenos econômicos, sociais e políticos que possam ter importância para a organização. A inteligência empresarial também se diferencia da inteligência competitiva na medida em que inclui tópicos tais como análises de fusões e aquisições potenciais e avaliações de riscos inerentes a países particulares.
  • 119. •  Monitoração Ambiental: a monitoração inclui não só concorrentes, fornecedores e clientes, mas também condições e tendências tecnológicas, econômicas, políticas, regulatórias, demográficas e sociais •  Inteligência Social: micro + macroambiente - é a capacidade de uma nação em usar a informação para perseguir estratégias nacionais.
  • 120. Relacionamento entre Conceitos Longo Inteligência Social ISSUES Monitoração ambiental Management Inteligência empresarial Inteligência competitiva Horizonte temporal Inteligência do concorrente Curto Estreita Escopo da coleta de dados Ampla Adaptado de CHOO, C. W. Information Management for the Intelligent Organization. Medford,: ASIS, 1995.
  • 121. Imagens de Satélite e Geoprocessamento Objetivo: Estabelecer padrões de comportamento espectral que permitam a identificação e quantificação de áreas cultivadas com variedades registradas usando imagens de satélites. Ø  Obtenção de padrões direto de imagens (Landsat)
  • 122. • Issues Management ou Gerenciamento de Questões Estratégicas: CHOO (2002) afirma que esse conceito evoluiu dos questões/ negócios de Estado e objetiva o desenvolvimento de políticas corporativas e suporte a programas de ação para participação no processo político público de resolução de problemas sócio- político-econômicos que afetarão a viabilidade futura e o bem estar da organização. As questões estratégicas podem advir de 5 arenas: (a) econômica – mudanças em indicadores econômicos, (b) social - atitudes públicas, (c) política - mudanças políticas no poder/governo, (d) tecnológica – invenções, inovações ou novas técnicas e (d) outras – questões ambientais, de saúde e de segurança.
  • 124. •  Modelo de Choo (1998) Parte II CRIAÇÃO DE CONHECIMENTO (aprendizagem organizacional) •  Tópicos: •  Gestão Estratégica da Informação & Gestão do Capital Intelectual (Seminários de Mestrandos) •  Teoria da Criação do Conhecimento Organizacional
  • 125. Criação do Conhecimento Teoria da Criação do Conhecimento Organizacional Programa (em 2 encontros) I.  As Dimensões do Conhecimento – Tácito, Explícito e Cultural II.  Os Quatro Métodos de Conversão do Conhecimento III.  Elementos e Condições Capacitadoras IV.  As Cinco Fases da Criação do Conhecimento
  • 126. •  Conhecimento Tácito: •  POLANYI (1967) afirma que “sabemos mais do que podemos dizer”. (“We know more than we can say.”) •  Reconhece-se essa afirmação ao se tentar explicitar como tocar um instrumento musical, preparar um bolo ou mesmo jogar futebol. •  Segundo SVEIBY (1998), o conhecimento prático é, em grande parte, tácito. •  POLANYI (1967) define o conhecimento tácito como pessoal, intransferível e específico ao contexto, sendo assim de difícil formulação e comunicação. •  Exs: Consultor técnico GM, guindaste CVRD, recém-nascido...
  • 127. •  Segundo CHOO (1998), o conhecimento tácito é aquele conhecimento implícito utilizado pelos membros da organização para fazerem seu trabalho e construírem sentido dos seus mundos. •  CHOO (1998) afirma que o conhecimento tácito é um conhecimento não codificável e de difícil difusão e ainda que esse conhecimento é vital para as organizações, visto que as organizações só podem aprender e inovar através da alavancagem do conhecimento implícito dos seus membros
  • 128. •  Conhecimento Explícito •  NONAKA & TAKEUCHI (1997) afirmam que o conhecimento explícito ou codificado é aquele que se refere ao conhecimento transmissível através da linguagem sistemática e formal. •  Uma outra importante contribuição desses autores é a visão ontológica de que o conhecimento só existe, reside e é criado por indivíduos, uma tautologia para afirmar que uma organização não pode criar conhecimento sem indivíduos. •  Desse modo, acredita-se que o conhecimento resida sim no indivíduo, mas que a sua construção acontece quando da sua inserção em uma dada coletividade.
  • 129. •  A criação do conhecimento organizacional é a ampliação do conhecimento criado pelos indivíduos, se satisfeitas as condições contextuais (o que Von KROGH, ICHIJO & NONAKA (2001) denominam “Contexto Capacitante”) que devem ser propiciadas pela organização.
  • 130. •  Conhecimento Cultural •  CHOO (1998) acrescenta uma terceira dimensão do conhecimento – o conhecimento cultural. •  De acordo com esse autor, o conhecimento cultural é aquele que consiste nas estruturas cognitivas e afetivas que são habitualmente utilizadas pelos membros da organização com o intuito de perceber, explicar, avaliar e construir a realidade. •  Acredita-se que o conhecimento cultural reflita a heurística* organizacional. *Heurística: conjunto de técnicas e regras que conduzem à descoberta, à invenção e à resolução de problemas.
  • 131. •  O conhecimento cultural inclui as crenças e suposições utilizadas para descrever e explicar a realidade, assim como as convenções e expectativas usadas para conferir valor e significado à nova informação. •  CHOO (1998) afirma que esse tipo de conhecimento é não codificável, mas amplamente difundido pelos elos e relacionamentos que conectam o grupo. •  LEONARD-BARTON (1998) afirma que o conhecimento cultural fornece valores e normas que determinam quais valores e normas que são procurados e nutridos/ estimulados e quais os tipos de atividades criadoras de conhecimento são toleradas e encorajadas.
  • 132. Tipologia de Conhecimento de BOISOT •  Esse autor classifica os tipos de conhecimento baseados no fato de ele ser ou não codificável e difuso. •  O conhecimento codificado na tipologia de BOISOT é aquele que pode ser guardado ou colocado em forma escrita sem a ocorrência de perdas excessivas de informação, como, por exemplo, preços de ações, leis e códigos de software.
  • 133. •  O conhecimento não-codificável é o conhecimento que não pode ser capturado ou guardado sem perder a essência da experiência ao qual ele se relaciona. Exemplos são o reconhecimento de um rosto ou fisionomia, andar de bicicleta ou tocar piano. •  Já o conhecimento difundido é aquele passível de compartilhamento com outros - como transmissões de rádio e artigos de jornais - ao passo que o não-difundido é aquele trancafiado na mente das pessoas, visto que é difícil de articular ou porque as pessoas desejam mantê-lo lá por razões pessoais. – como memórias da infância, segredos de empresas e fantasias pessoais
  • 135. 1.  Conhecimento do Senso Comum: amplamente difundido e não codificável. Conhecimento adquirido durante a vida e as experiências compartilhadas com amigos, família, pares e demais membros da comunidade. 2.  Conhecimento Pessoal: não difundido e não codificável. É o conhecimento que cresce e toma forma a partir da experiência própria do indivíduo e que não é acessível a outros. A comunicação desse tipo de conhecimento requer a presença física das partes envolvidas e o compartilhamento conjunto de experiências concretas.
  • 136. 3. Conhecimento Público: é codificável e difundido. É o conhecimento da sociedade que é encontrado estruturado e gravado em livros, jornais e demais formas impressas formais e informais. 4. Conhecimento Proprietário: é codificável e não difundido. É o conhecimento desenvolvido e codificado por um grupo ou pessoa com o propósito de construir sentido a respeito de situações particulares. É um tipo de conhecimento que pode ser tecnicamente difundido, mas os partícipes envolvidos podem desejar não faze-lo, visto que sua relevância pode estar ligada à circunstâncias específicas e às necessidades do gerador desse conhecimento.
  • 137. •  HAMEL & PRAHALAD (1991) acreditam que é necessário se repensar a organização e as raízes da vantagem competitiva. •  A distinção desses autores nasce da contraposição entre um portfólio de competências (LP – portfólio de competências) versus um portfólio de negócios. (CP – preço x performance) •  A partir da perspectiva de longo prazo, a competitividade surge da habilidade de construção, a um custo mais baixo e mais rapidamente que os concorrentes, de competências essenciais que gerarão futuros produtos.
  • 138. O Conhecimento como Ativo Corporativo/ Empresarial •  Empresas contratam funcionários mais pela experiência do que pela inteligência ou escolaridade porque elas entendem o valor do conhecimento desenvolvido e comprovado ao longo do tempo. •  Estudos demonstram que gerentes adquirem 2/3 de sua informação e conhecimento em reuniões face a face e em conversas telefônicas. Apenas 1/3 provém de documentos.
  • 139. Fatores que levam Projetos de Gestão do Conhecimento ao sucesso: •  Uma cultura orientada •  Clareza de visão e para o conhecimento; linguagem; •  Infra-estrutura técnica e •  Múltiplos canais para a organizacional; transferência do •  Apoio da alta gerência; conhecimento; •  Vinculação ao valor econômico.
  • 140. Os Quatro Métodos de Conversão do Conhecimento Nonaka e Takeuchi •  Esses autores têm como pressuposto que a criação do conhecimento se dá pela interação entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito. •  Os quatro métodos são os seguintes: 1.  Socialização 2.  Externalização ou Exteriorização 3.  Combinação 4.  Internalização ou Interiorização
  • 141. Os 4 Modos de Conversão do Conhecimento
  • 142. 1)Socialização: de conhecimento tácito para conhecimento tácito. –  É um processo de compartilhamento de experiências que cria conhecimento tácito, como modelos mentais ou habilidades técnicas compartilhadas. Podemos identificar a socialização na relação de um aprendiz que aprende com seu mestre através da observação, imitação e prática. A linguagem não é suficiente. –  Outros exemplos são as sessões de brainstorming - onde não são aceitas críticas sem sugestões construtivas – e a relação estabelecida entre responsáveis pelo desenvolvimento de produtos e clientes. –  Interação com clientes e fornecedores
  • 143. 2) Externalização: de conhecimento tácito para conhecimento explícito. –  Segundo NONAKA & TAKEUCHI (1997), a externalização é “um processo de criação de conhecimento perfeito, na medida em que o conhecimento tácito se torna explícito, expresso na forma de metáforas, analogias, conceitos, hipóteses ou modelos.” –  A externalização é provocada através do diálogo e da reflexão coletiva e um método comumente utilizado para criar um conceito é combinar dedução e indução.
  • 144. –  Esses autores ainda defendem o uso seqüencial da metáfora-analogia-modelo e argumentam que a externalização, apesar de historicamente negligenciada nas organizações, é a chave para a criação do conhecimento. –  Livros sobre gerenciamento são exemplos da externalização ou exteriorização.
  • 145. 3)Combinação: de conhecimento explícito para conhecimento explícito. –  É a combinação de conjuntos diferentes de conhecimento explícito, ou seja, é a combinação de diferentes partes de conhecimento explícito em novo conhecimento explícito. –  Ocorre, por exemplo, em cursos nas universidades, através da educação e do treinamento formal em escolas. Em bancos de dados, redes de computadores, troca de conhecimento através de documentos, reuniões, conversas ao telefone...
  • 146. 4)Internalização: de conhecimento explícito para conhecimento tácito. •  É a absorção do conhecimento explícito em conhecimento tácito e está intimamente relacionado ao aprendizado pela prática. •  Ex: modelos mentais e know-how técnico compartilhado
  • 147. •  NONAKA & TAKEUCHI (1997) sugerem que é a partir da contínua interação entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito que surge a inovação. •  Daí, esses autores são categóricos aos postularem a premissa básica da criação de conhecimento organizacional: –  “a criação do conhecimento organizacional é uma interação contínua e dinâmica entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito.” NONAKA & TAKEUCHI (1997)
  • 148. •  Essa afirmação é também encontrada em LEONARD- BARTON (1998), que postula que a inovação ocorre na fronteira das mentes, em detrimento de sua ocorrência restrita à uma única base de conhecimentos e qualificações. •  NONAKA & TAKEUCHI (1997), em sua proposta do modelo de conversão dos diferentes tipos de conhecimento, enunciam que o conteúdo criado por cada modo de conversão do conhecimento é diferente e propõe o seguinte modelo representado pela figura 3-4:
  • 150. •  NONAKA & TAKEUCHI (1997) entendem que esses conteúdos de conhecimento interagem entre si fazendo surgir o que denominam de “espiral de criação do conhecimento”. •  Os autores postulam que o segredo consiste na mobilização do conhecimento tácito criado e acumulado em cada colaborador da organização e a sua conseguinte ampliação na organização, pelos quatro modos de conversão de conhecimento propostos, até a sua cristalização em níveis ontológicos superiores, como se segue: •  “....assim, a criação do processo do conhecimento organizacional é um processo em espiral, que começa no nível individual e vai subindo, ampliando comunidades de interação que cruzam fronteiras entre seções, departamentos, divisões e organizações.”
  • 151. Espiral do Conhecimento Socialização Externalização Combinação Internalização Figura 3-3. Espiral do conhecimento Fonte: Nonaka & Takeuchi (1998)
  • 153. Elementos e Condições capacitadoras: •  Para que o modelo de criação de conhecimento organizacional seja favorecido, é fundamental o repensar da organização e o seu conseguinte papel desempenhado no que tange às condições capacitadoras de criação de conhecimento. •  A organização deve fornecer o contexto adequado para a criação e acúmulo do conhecimento. NONAKA & TAKEUCHI (1997) propõe cinco condições em nível organizacional que visam à promoção da espiral do conhecimento, a saber:
  • 154. A) INTENÇÃO: os autores relacionam a intenção com a essência da estratégia empresarial. Sob esse enfoque, as competências essenciais propostas por HAMEL & PRAHALAD (1991), a vantagem competitiva proposta por PORTER (1990) e as micro-comunidades de SENGE (1990) são reforçadas. •  NONAKA & TAKEUCHI (1997) defendem que, sob o ponto de vista da criação de conhecimento organizacional, a essência da estratégia está intimamente relacionada à capacidade organizacional de adquirir, criar, acumular e explorar o conhecimento. •  A gestão estratégica passa a ter a missão de conceitualizar o tipo de conhecimento que deve ser desenvolvido e a operacionalização do mesmo em um sistema gerencial de implementação.
  • 155. B)AUTONOMIA: ao investir os funcionários de autonomia, a organização amplia as chances da introdução de oportunidades inesperadas e, concomitantemente, aumenta a auto-motivação para a criação de novo conhecimento. •  As teorias de administração, de acordo com CHIAVENATO (2000), reconhecem essa condição como “empowerment”. •  O “empowerment”, segundo SANDRONI (1996), é um termo em inglês que significa “delegação de poderes”, isto é, um estilo de administração ou de gestão no qual o poder encontra-se descentralizado através de delegação de poderes dos níveis hierárquicos mais elevados para os mais baixos.
  • 156. C) FLUTUAÇÃO E CAOS CRIATIVO: A flutuação e o caos criativo são os elementos estimuladores da interação entre a organização e o ambiente externo. •  Entretanto, os autores salientam a importância do entendimento das diferenças atinentes ao caos criativo e ao caos total. •  O objetivo da flutuação é o de proporcionar aos membros da organização um colapso de suas rotinas, hábitos e estruturas cognitivas. É um desconforto, uma interrupção do estado habitual de resistência ao novo e ao conforto. •  Nesse estado, é necessária a revisão e o questionamento da validade de nosso pensamentos, perspectivas e planejamentos.
  • 157. D)REDUNDÂNCIA: na referência à redundância, é importante frisar que se faz necessário uma redundância tanto de informações, quanto de formações. •  Redundância no modelo dos autores é a existência de informações que transcendam as exigências operacionais imediatas dos partícipes da organização. •  ** No ambiente empresarial, a redundância refere-se à informações sobre as atividades e processos empresariais, informações do ambiente, desejos e necessidades de consumidores potenciais e responsabilidades nos níveis estratégico, tático e operacional - a formação de equipes multidisciplinares, de forças-tarefa dentro das organizações (como, por exemplo, uma missão especial que requeira uma equipe temporal formada pelo pessoal de produção, vendas, marketing, P&D e recursos humanos) e ainda, nas palavras de NONAKA & TAKEUCHI (1997), um rodízio estratégico de pessoal.
  • 158. E) VARIEDADE DE REQUISITOS: é um princípio no qual a diversidade interna de uma organização deve fazer face à complexidade do ambiente para permitir o enfrentamento de desafios impostos por um ambiente extremamente dinâmico e mutável. •  Os membros de uma organização com uma maior variedade de requisitos, se satisfeita a garantia de acesso à uma ampla gama de informações, podem enfrentar um sem fim de novas situações advindas do ambiente.
  • 159. •  Von KROGH, ICHIJO & NONAKA (2001) afirmam que há uma mudança no papel gerencial quando o assunto é a criação do conhecimento ou a gestão do conhecimento. •  Para esses autores, os gerentes não devem tentar controlar a criação do conhecimento, mas sim promovê- la. •  Os autores sintetizam a capacitação para o conhecimento como o “conjunto geral de atividades organizadas que afetam de maneira positiva a criação do conhecimento”.
  • 160. •  Von KROGH, ICHIJO & NONAKA (2001) identificam cinco capacitadores de conhecimento: •  1.Instilar a visão do conhecimento; •  2.Gerenciar as conversas; •  3.Mobilizar os ativistas do conhecimento; •  4.Criar o contexto adequado; •  5.Globalizar o conhecimento local •  **Esses autores ainda apontam para a importância das micro-comunidades de conhecimento, que são os pequenos grupos dentro das organizações cujos membros compartilham conhecimentos, crenças, valores a até mesmo objetivos comuns. •  DUGUID & BROWN (2001) referem-se às micro-comunidades de conhecimento de Von KROGH, ICHIJO & NONAKA (2001) como “Comunidades de Prática” (que serão abordadas nesta disciplina).
  • 161. As Cinco Fases da Criação do Conhecimento Condições Capacitadoras Intenção Autonomia Flutuação/ Caos Criativo Redundância Variedade de Requisitos Conhecimento tácito na Conhecimento explícito organização na organização Socialização Externalização Combinação Compartilha Justificação Construção de Difusão mento do Criação de um arquétipo interativa do de conceitos conhecimento conceitos conhecimento tácito Internalização Mercado De organizações Conhecimento de usuários Internalização pelos Conhecimento explícito colaboradoras tácito usuários como anúncios, palestras, produto e/ou serviço Figura 3-9. Modelo de cinco fases do processo de criação do conhecimento