Gc mpa fead - slides gic - prof. rivadávia - 2011

MPA - 2011

Gestão do Conhecimento e da
Inovação

Prof. Rivadávia C. Drummond de Alvarenga Neto
riva@alvarenganeto.com.br
http://www.slideshare.net/rivadavianeto

• O Uso da Informação nas Organizações
– Uma perspectiva da função empresarial
marketing - SIM – Sistemas de
Informação de Marketing.

SIM: O Sistema de Informações de
Marketingde Marketing (SIM) é
•  O Sistema de Informações
constituído de pessoas, equipamentos e
procedimentos que reúnem, selecionam, avaliam e
distribuem informações necessárias, atuais e
precisas para que os profissionais de marketing
possam tomar suas decisões.

•  O SIM começa e termina com os Gerente de
Marketing - observem a figura:

•  Passo 1: O Sistema interage com esses gerentes a fim de
identificar suas necessidades de informação.
•  Passo 2: O Sistema desenvolve as informações a partir
dos registros internos da empresa, de atividades de
inteligência e marketing e de pesquisa de marketing.
•  Passo 3: A Análise de Informações processa os dados
coletados para torná-los mais úteis.
•  Passo 4: Finalmente, o SIM distribui a informação aos
gerentes da forma certa e no momento certo, para ajudá-
los na tomada de decisões de marketing.

Identificando as Necessidades de
Informação:
•  Um bom sistema de informações de marketing equilibra e
concilia o que os profissionais de mkt gostariam de obter
com o que eles realmente necessitam e com o que é
possível oferecer.
•  Fiquem atentos para as limitações impostas na definição!!!
•  O Excesso de Informações pode ser tão prejudicial quanto
a Escassez de Informações.
•  A Empresa entrevista os gerentes para descobrir que
informações eles precisam obter, como por ex:

•  Questões para identificar as necessidades de
informações de marketing:
1.  Que tipo de decisões vc. toma normalmente?
2.  De que tipo de informações você precisa para tomar essas
decisões?
3.  Que tipo de informações você gostaria de obter e não está
obtendo? Por que?
4.  Que banco de dados seriam de utilidade para você?
5.  Quais seriam os 4 aprimoramentos mais úteis a serem
feitos no atual SIM?
6.  Sobre que tópicos vc gostaria de se manter informado?

•  O SIM deve estar atento ao AMBIENTE DE MKT e enviar
informações aos profissionais que tomam as decisões centrais
dessa área.
•  Algumas vezes a empresa não pode enviar as informações
necessárias por elas não estarem disponíveis ou pelas
limitações do SIM.
•  Por exemplo, um gerente de marcas pode querer saber como
os concorrentes irão alterar seus orçamentos de propaganda
no próximo ano e como essa alterações irão afetar a
participação da sua indústria no mercado.
•  Provavelmente essas informações não estarão disponíveis e ,
mesmo que estivessem, o SIM poderia não ser avançado o
suficiente para prever as mudanças resultantes das
participações nos mercados.

•  Finalmente, os custos para se obter, processar,
armazenar e divulgar as informações podem crescer
rapidamente.
•  Portanto, a empresa deve decidir se os benefícios
trazidos por uma informação valem os custos de
providenciá-la!! Mas, tanto seu valor quanto seus
custos são em geral difíceis de calcular.
•  A informação em si não tem valor!! O seu valor
origina-se do emprego que lhe é dado!!!
•  ECONOMIA DA ATENÇÃO: “A riqueza da informação
gera a pobreza da atenção”.

Desenvolvendo as Informações
•  A informação necessária aos profissionais de mkt pode
ser obtida via:

•  Registros Internos da Empresa

•  Serviço de Inteligência de Marketing

•  Pesquisa de Marketing

Registros Internos:
•  A maioria dos profissionais de mkt usa com regularidade
informações internas e relatórios, emitidos especialmente
para tomada de decisões sobre planejamento diário,
implementação e controle.
•  Informações de Registros Internos são aquelas
coletadas dentro da empresa para avaliar o desempenho
de marketing e identificar seus problemas e oportunidades.
•  Podem vir da contabilidade, do financeiro, da produção, da
força de vendas, do marketing, call center, etc.

•  Informações de Registros Internos
são obtidas com mais rapidez do que
informações de outras fontes!!!

•  ???

Inteligência de Marketing:
•  A Inteligência de Marketing é composta de
informações diárias sobre o desenvolvimento do
ambiente de marketing
•  Esse sistema determina que informações são
necessárias, coletas essas informações por meio de
pesquisas do ambiente e as envia aos gerentes de
mkt.
•  A Inteligência de Marketing poder ser operacionalizada
através de várias fontes, a saber:

•  Informações fornecidas pelo próprio pessoal da empresa:
executivos, engenheiros, cientistas, compradores e
vendedores. Eles têm tempo?
•  Informações de Fornecedores, Revendedores e Concorrentes:
via relatórios anuais, propagandas, discursos, releases para
imprensa, feiras, seminários, compra e análise dos produtos
dos concorrentes, monitoração das vendas, investigação de
patentes, vasculhar o lixo alheio, etc...
•  Ver Marketing em Destaque 4.1 – Pg 74
•  As Empresas podem também comprar informações de
fornecedores, banco de dados e serviços de busca de
informação: – Empresas vendem informações de todos os
tipos, como por ex:

•  Dados sobre participação no mercado, preços de varejo e
percentagens de lojas com várias marcas em estoque;
•  Dados sobre scanners dos supermercados, informando sobre
repetições de compra, lealdade á marca e dados demográficos
do consumidor;
•  Banco de Dados que acompanham publicações de ¼ de página,
Banco de Dados Demográficos e de Catálogos Telefônicos (p/
contar lojas do Mac Donald’s existentes em diferentes
localizações geográficas)
•  Bancos de Dados p/ Marketing: CompuServe, Dialog e Nexis.
•  Praticamente qualquer informação desejada por um profissional
de mkt está disponível em bancos de dados on-line.

Pesquisa de Marketing:

•  Nem sempre um profissional de mkt pode esperar que as
informações a partir de sistemas de inteligência de
marketing cheguem as suas mãos.
•  Há situações em que o SIM não poderá fornecer
informações detalhadas: A FEAD quer saber qual a
percentagem de seu mercado alvo ouviu falar dela, o que
sabem, como souberam e qual a sua opinião sobre a
FEAD.
•  Os profissionais de mkt, nesse caso, precisarão de uma
PESQUISA DE MARKETING.

•  PESQUISA DE MARKETING é definida como o instrumento
que liga o consumidor, o cliente e o público ao profissional de
marketing através de informações.
•  Essa informações são utilizadas para identificar e definir as
oportunidades e os problemas de mkt, gerar, refinar e avaliar
suas atividades, monitorar seu desempenho e aumentar a
compreensão do seu próprio processo.
•  Todo profissional de mkt depende de pesquisas!
•  As pesquisas de mkt dedicam-se a uma grande variedade de
atividades, de estudos sobre participação no mercado até a
avaliação da satisfação e do comportamento do cliente. A
empresa pode pesquisar por conta própria ou através de
terceiros.

Pesquisa de Mercado

Tipo de Pesquisa Método
Pesquisa Exploratória Observação

Pesquisa Descritiva Levantamento

Pesquisa Causal Experimental

Análise das Informações
•  As informações coletadas pelos sistemas de
inteligência e de pesquisa de mkt geralmente
exigem uma análise mais profunda.
•  Pode ser necessário a intervenção de estatísticos e
matemáticos para melhor compreensão de análise
estatísticas e modelos matemáticos.
•  Esse profissionais serão úteis nas perguntas do tipo
“e se” ou “qual é o melhor” ...
•  Observem algumas perguntas que podem surgir:

•  Quais são as principais variáveis que afetam as
minhas vendas e qual a importância de cada
uma?
•  Quais são as melhores variáveis para segmentar
meu mercado e quantos segmentos existem?
•  Quais são os melhores meios de prever que os
consumidores comprarão minha marca e não a
marca dos meus concorrentes?
•  O que acontecerá com as vendas se eu aumentar
meu preço em 10% e meus gastos com
propaganda em 20%?

Distribuindo as Informações:

•  As informações de mkt só têm valor quando os
gerentes as utilizam para tomar melhores decisões!!!!
•  As informações coletadas através da inteligência e da
pesquisa de mkt devem ser distribuídas aos gerentes no
momento certo.
•  Algumas empresas possuem sistemas de informação
centralizados. Seus gerentes requisitam informações e
esperam. Ás vezes as informações chegam tarde demais...

•  Outras empresas estão descentralizando
seus sistemas de informação de marketing.
•  Isso só é possível devido aos avanços dos
microcomputadores, softwares, redes, etc.
•  De qualquer lugar, profissionais de mkt
podem obter as informações que desejam,
analisá-las, preparar relatórios e interagir
via redes de comunicação eletrônica...
•  Teoria da Cauda Longa.
•  Perguntas?

• Gestão do Conhecimento em
Organizações – Proposta de
mapeamento conceitual
integrativo

Agenda

•  Aspectos conceituais

•  Pesquisa de GC em 3 organizações brasileiras

•  Questionamentos e debate

•  Gestão do Conhecimento – Knowledge Management
•  Valor do capital intelectual
•  Gestão da Informação - GRI
•  Inteligência Competitiva
•  Invenção e Inovação
•  BSC – “Balanced Score Card” – Métricas
•  Profissional da Informação e do Conhecimento, Analista de Informações,
Engenheiros de Informação, Gestores do Conhecimento
•  Ferramentas de TI – groupware, portais corporativos, compartilhamento,
localização de expertise.

GESTÃO DO CONHECIMENTO?

Pop-management? Deriva semântica? Problemas diários?Ano I?
Gestão da Mudança Organizacional?

ANO I da Era da Informação: Agência de Análise Econômica do
Departamento
De Comércio Norte Americano, no período 1965-1991

Gráfico 1
Dispêndios de Capital - Empresas Americanas - 1965-1991
(em bilhões de US$)

112
107
96,7

77,2
68,6
60,3 63,4 61,5
52

28,6 27,4
18,8

1965 1970 1975 1980 1983 1991

Ativos Industriais Ativos Informacionais
Fonte: Adaptado de STEWART, 1998

1. Globalização
2. Hipercompetição
3. Hiperinformação:
4. Ciclo de Vida reduzido;
5. Mudanças tecnológicas rápidas
6. Inovação Acelerada
7. Clientes informados e exigentes
8. INCERTEZA!!!!

Organiza(onal
Knowledge
Crea(on….

WHAT
IS
IT?

•  a fragile organizational process, particularly towards the
nature of knowledge itself:

ú  fluid, dynamic, intangible…. (measurement x assessment)

ú  tacit and explicit, embodied in individual and groups,

ú  socially constructed, and constrained by individual and
organizational barriers

• Source: Alvarenga Neto and Choo, 2009

•  Knowledge is approached through a constructionist perspective, as
human cognition is not an act of representation and not just a machine
for information processing and logical reasoning.
•  In the constructionist perspective, cognition is an act of construction and
creation (MATURANA and VARELA, 1987), as well as knowledge is
tacit, explicit and cultural (CHOO, 1998).
•  Knowledge resides in one’s cognition as well as in between creative
heads with synergetic purposes.


ESTRATÉGICO TÁTICO OPERACIONAL

CHOO, C.W. (1998)

1.  Construção de Sentido ou Sensemaking

2.  Criação de Conhecimento -aprendizagem
organizacional (learning and Unlearning!)

3.  Tomada de decisão – princípio da racionalidade
limitada

• Potential
to ACT!

• Commitment to
• ACT!

ESTRATÉGICO OPERACIONAL
TÁTICO
CONTEXTO CAPACITANTE
Ba
- Tolerância aos erros honestos

- Criação de espaços e locais de encontro, aprendizado e
compartilhamento

- Idéia ampla de trabalho produtivo (séc XXI!)

-  Cuidado, Confiança, Comprometimento, Leniência no
julgamento: Não há perda de status por não se saber tudo!
(your trust compensates for the knowledge you lack!) Von
Krogh, 1998

- Abertura a novas idéias e inovações: espaço criativo e
estimulante para idéias e inovações

- Caos criativo

- Autonomia e delegação de poderes

STRATEGIC TACTICAL
• ENVIRONMENT! (Tactical) OPERATIONAL
• TOOLBOX! (Operational)

CHOO (1998) Enabling Context KM “umbrella” metaphor : managerial practices
The Knowing (Ba + enabling conditions) and IT tools
Organization Model (middle-manager’s leadership!)

1.  Sensemaking - Tolerance to “honest mistakes”

- Creation of meeting and sharing
organizational spaces
2.  Knowledge creation: - Narrow idea about the meaning of
organizational learning “productive work”
and Unlearning
- Care, trust, commitment, lenience in •  Networks, Social Media,
judgment (“there’s no loss of status for not Communities of Practice
knowing everything!”)
• Potential to • Storytelling

ACT! - Openness to new ideas and innovation • IT – Wikis, Web 2.0,
3.  Decision-Making: • Intellectual Capital tools and
• Blogs
bounded rationality - Creative Chaos practices
principle • Competitive Intelligence,
- Autonomy and empowerment • Information
• Environmental Scanning
- Organizational culture (anthropology) • and Market Research • Management
• Commitment to
- Layouts
• ACT! • Organizational Learning
• Initiatives

• ‘Spaces’ for face-to-face interaction
(Knowledge Café, Knowledge Happy
Hour!)

•  Sensemaking
ou
•  Contexto
Capacitante
ou
BA •  Mídias
Socias

construção
de
•  Repositórios
de
Melhores
Prá(cas

sen(do I.  Sócio-‐Comportamentais

•  “Ideação”

•  Criação
de
II.  Cogni(vas/Epistêmicas
•  ‘Projetos
de
Sucessão”

Conhecimento
•  Redes
de
Compar(lhamento

(aprendizagem
III.  Informacionais
•  Wikis,
Web
2.0,
Blogs

organizacional)
–
•  Storytelling

prdutos,
serviços,
IV.  Estratégia/Estrutura
•  Tecnologia
da
Informação

processos
•  Prá(cas
de
Inteligência

Compe((va

•  Tomada
de
Decisão

•  Comunidades
de
Prá(ca

(princípio
da

•  Inicia(vas
de
Aprendizagem

racionalidade

Organizacional

limitada)

•  “Momento
Cultural”
e
“Happy

Hour
do
Saber”

Fonte: BARBOSA & PAIM, 2003, p.16.

JANELAS DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL

Sabemos o que sabemos Sabemos o que não sabemos
.Provisão de acesso às informações .Busca de informação direcionada

.Facilitação do compartilhamento do .Promoção da criação do conhecimento
conhecimento
.Inteligência Competitiva, P&D, Pesquisa
.Intranets, Portais, Taxonomias, Esquemas de Mercado
Classificatórios e Benchmarking

Não sabemos o que sabemos Não sabemos o que não sabemos
.Auditoria de Informações .Monitoração Ambiental

.Descoberta do conhecimento
.Mapeamento do conhecimento
.Planejamento de Cenários, Prospecção
.Comunidades de Prática e Redes de no Futuro, Diálogo
Conhecimento
Fonte: adaptado de CHOO, 2002, p.261

Contexto Capacitante ou BA?

•  É a ampliação do conhecimento criado pelos indivíduos se
satisfeitas uma gama de condições favoráveis que devem ser
propiciadas pela organização.

•  São as condições favoráveis que devem ser criadas pela
organização para favorecer o compartilhamento, a
aprendizagem, as idéias e inovações, o erro honesto e a
solução colaborativa de problemas.

ALVARENGA NETO, Rivadávia C. Drummond de. Gestão do conhecimento em organizações:
proposta de mapeamento conceitual integrativo. 2005. 400 f. Tese (Doutorado em Ciência

Pesquisas:
da Informação) – PPGCI, Escola de Ciência da Informação da UFMG, Belo Horizonte.

•  CTC - Estrutura organizacional com a inclusão da gestão do
conhecimento e (ii) mecânica de funcionamento do modelo organizacional:
sinergia entre as coordenações dos programas, as coordenações de recursos
com seus especialistas e a coordenação de transferência de tecnologia.
•  SIEMENS - (i) Programa de excelência empresarial “TOP Plus – Siemens
Management Siemens” ; (ii) Princípios Siemens : fortalecemos nossos CLIENTES – para
mantê-los competitivos, impulsionamos a INOVAÇÃO – para moldar o futuro, aumentamos o
VALOR da empresa – para dar origem a novas oportunidades, concedemos autonomia aos
nossos COLABORADORES – para atingir desempenho de classe mundial:e adotamos a
RESPONSABILIDADE empresarial – para o desenvolvimento da sociedade; (iii) Inovação, a
seiva vital - iniciativa “Visões do Futuro” como uma metodologia de construção de cenários
futuros que combina duas técnicas: a extrapolação e a retropolação .
•  PwC - “Connected Thinking” - utilização da rede que conecta as
experiências e os conhecimentos de mais de 122.000 pessoas. (valores:
aprendizagem, trabalho em equipe, compartilhamento)

• Pesquisa de Campo: 19 de março a 12 de abril de 2005;
• Cidades: Piracicaba, SP; São Paulo, SP; Belo Horizonte, MG;
• Estudo de caso piloto: Siemens do Brasil;
• 17 entrevistas semi-estruturadas – média de 5 entrevistas por
empresa, duração média de 1h45min.: 533 páginas de transcrições,
aproximadamente 35 horas de gravações;
• Pesquisa documental: aproximadamente 1600 páginas, 12% de
descarte;
• Processos de redução: quatro ciclos de processos de redução para a
incorporação no corpo da tese (MILES & HUBERMAN, 1984) – 8
matrizes ou tabelas de redução baseadas nas categorias de análise;

•  Descobertas: GED, Biblioteca, CEDOC, Yellow Pages,
E-learning, Momento Cultural, Happy Hour do Saber,
Projeto Backup, Monitoração de Usabilidade,Taxonomia
(CDU), Memória Organizacional, Cultura
Organizacional ,Gestão de Mudanças, transferência de
tecnologia, aprendizagem organizacional, universidade
corporativa, compartilhamento e troca, melhores
práticas...
•  O que essas empresas tem em comum?

E s trutura O rganizac ional do C E NT R O
DE
T E C NO L O G IA
C A NA VIE IR A

C ONS E L HO
D E

C ONS E L HO
D E
ADMINIS T R AÇ Ã O

ADMINIS T R AÇ Ã O

C OMIT Ê

T É C NIC O
C OMIT Ê T É C NIC O C ONS E L HO
F IS C AL
C ONS E L HO
F IS C AL
S UP E R INT E NDE NT E
S UP E R INT E NDE NT E G E S T Ã O
DO

G E S T Ã O
DO
C O NHE C IME NT O
C O NHE C IME NT O

COORDENADORIAS
P R O G R AMA S
DE

P R O G R AMA S
DE P R O G R AMA S
DE

P R O G R AMA S
DE
VA R IE DA DE S R E C UR S O S
R E C UR S O S T R A NS F E R Ê NC IA

T R A NS F E R Ê NC IA A DMINIS T R A T IVA

A DMINIS T R A T IVA
VA R IE DA DE S P &D

P &D
DE
T E C NO L O G IA

DE
T E C NO L O G IA

Hibridaç ão
e

Hibridaç ão
e
.P lanejam ento
e

.P lanejam ento
e

s eleç ão
s eleç ão c ontrole

c ontrole
R ec urs os
Human os

E
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Human os

ag ro-‐indus trial;

ag ro-‐indus trial;
S
S
ac úc ar e
álc ool;
ac úc ar e
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P
C arac terizaç ão

C arac terizaç ão
energ ia
energ ia E
E S uprimen tos

C S uprimen tos
de
c lones
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P reparo
do
s olo,

P reparo
do
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II
A
A
plantio
e
tratos

plantio
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L F inanc eiro

F inanc eiro

F itos s anidade
F itos s anidade c ulturais ;
novos

c ulturais ;
novos II
produts s
produts s S
S
T
T
A
A Ap oio

C olheita,
Ap oio

B iotec nolog ia C olheita,
S
S
B iotec nolog ia trans porte
e

trans porte
e
rec epç ão
de
c ana;

rec epç ão
de
c ana;

qualidade
das
MPs

qualidade
das
MPs
e
produtos
e
produtos
Fonte: Alvarenga Neto, 2005

•  Motivadores?
Os principais motivadores para a GC nas organizações
estudadas giram em torno de constatações acerca dos
seguintes aspectos:
(i)  inexistência de práticas de compartilhamento e proteção de
informações e conhecimentos, levando à re-invenção da roda
e à duplicação de esforços,
(ii)  problemas com a coleta, tratamento, organização e
disseminação de informações, denotando ausência de uma
gestão estratégica da informação
(iii)  reconhecimento de que a informação e o conhecimento são
os principais fatores de competitividades dos tempos atuais e
(iv)  premência da criação de um contexto capacitante na organização
vis-à-vis à necessidade de se endereçar questões culturais e
comportamentais

•  “[...]cada área da empresa tinha métodos idiossincráticos de armazenamento,
gestão e explicitação de conhecimentos. [...]a empresa está hoje preocupada
com o conhecimento porque ele é hoje o principal fator de competitividade.
[...] havia problemas na recuperação da informação.” (Coordenador de
transferência de tecnologia do CTC)
•  “[...]conhecimentos e informações importantes se perdiam e não eram
compartilhados.” (Gerente de auditoria da PwC)
•  “[...] uma transformação no modelo de gestão: de um modelo muito mais
hierárquico, carimba aqui, carimba ali, que é um modelo lento, para um
modelo muito mais orgânico em rede. [...] a idéia de GC é essa, quebrar todos
os tipos de barreiras: geográficas, temporais, hierárquicas, lingüísticas,
pessoais, dentre outras.” (Gerente de gestão do conhecimento e da
informação da Siemens)
•  “[...] acesso rápido aos conhecimentos da organização é um diferencial
competitivo.” (Gerente de vendas da Siemens)

Definições de GC?
•  Constatou-se a ausência de consenso acerca de uma definição para a GC
nas organizações estudadas.

•  Contudo, alguns termos são comuns nas respostas dos entrevistados:
–  processo, informação, conhecimento, inovação, explicitação, registro,
compartilhamento, cultura organizacional, acesso e utilização, dentre outros. Eis
alguns trechos de depoimentos que confirmam tal assertiva:
–  [...] não é muito claro, mas é tudo aquilo que se gerencia para a obtenção do
conhecimento, inovação.” (Diretor superintendente do CTC)
–  “[...] processo que contribui para colocar os conhecimentos dos
colaboradores em rede.” (Diretor Regional da Siemens)
–  “[...] não é milagre, não é um ‘knowledge unlocker plus’. É muito mais uma
mudança da filosofia da gestão estratégica da organização. [...] ferramentas
para colaboração e criar canais...” (Gerente de gestão do conhecimento e da
informação da Siemens)

Práticas gerenciais e ferramentas?
•  Solicitou-se aos entrevistados que respondessem quais eram os
aspectos, abordagens gerenciais e ferramentas considerados
sob a égide da área, programa ou projeto de GC em suas
respectivas organizações.

•  Eis a síntese das respostas: (a) monitoração ambiental,
inteligência competitiva, pesquisa de mercado; (b) gestão
estratégica da informação, gestão eletrônica de documentos,
mapeamento de processos, (c) gestão do capital intelectual,
competências, pessoas e ativos intangíveis; (d) comunidades
de prática – reais e virtuais, (e) aprendizagem organizacional,
inclusive e-learning; (f) apoio ao processo decisório e (f)
criação do contexto capacitante:

•  “[...] sim, informações do exterior, produtos da concorrência,
tendências de mercado, clippings [...] há também uma coleta
informal feita por colaboradores que ‘pinçam’ algo no
mercado e colocam na intranet – até mesmo
boatos!” (Gerente de Vendas da Siemens)
•  “[...] a GC é área estratégica ligada à diretoria, levando
informações que subsidiam o processo decisório, é assessoria
à diretoria.” (Gestor do conhecimento do CTC)
•  “[...] implementar uma rigorosa taxonomia para todo o
conteúdo organizacional.” (Pesquisa documental, CTC,
2005)

•  Ponto de Partida : GEI
•  As organizações procuravam avançar para aspectos relativos ao
compartilhamento, à cultura organizacional e à criação do contexto
organizacional favorável ou contexto capacitante.
•  Ressalta-se a existência de várias iniciativas genuinamente brasileiras adotadas
por tais organizações nestes sentidos, como o “Momento Cultural” no CTC e o
“Happy Hour do Saber” na Siemens. Essa iniciativa é

“[...] é uma prática informal de palestras, aonde são compartilhados
conhecimentos essenciais da organização de forma mais "tácita" e espontânea.
Trata-se de uma iniciativa local específica, que se enquadra na política geral. As
palestras tem duração de uma hora e são ministradas por colaboradores da
empresa. (todos podem ser palestrantes: colaboradores, estagiários e
terceiros)” (Pesquisa Documental, Siemens do Brasil, 2005)

Conclusões
–  Reconhecimento de que a informação e o
Conclusões são os principais fatores de
conhecimento
competitividade – integração à agenda estratégica da
organização;
–  A gestão estratégica da informação é ponto de partida
para quaisquer outras iniciativas de GC;
–  Necessidade de inovação contínua, enfrentamento de
ameaças externas;
–  Premência da criação de um contexto capacitante:
questões culturais, comportamentais e atitudinais;
–  Aumentar sua potência de aprendizagem e ampliar as
competências de seus colaboradores

•  Principais desafios da GC:
–  Questões relativas à cultura organizacional, comportamento
humano e criação do contexto capacitante;
–  Criação de um conjunto de indicadores para se medir os retornos
e benefícios de GC;
•  Aval e comprometimento da alta administração e das
principais lideranças;
•  Alinhamento da GC à estratégia organizacional – GC vista
também como ferramenta de implementação da estratégia;

•  As organizações pesquisadas adotantes de gestão do conhecimento não
gerenciam o conhecimento na acepção estrita e terminológica - apenas se
capacitam para o conhecimento - visto que reconhecem que o
conhecimento só existe na mente humana e no espaço imaginário entre
as fronteiras de mentes criativas em sinergia de propósitos.

•  O conhecimento pode ser apenas promovido ou estimulado e, assim
sendo, o que se gerencia são as condições favoráveis à emergência do
novo - inovação, criatividade, aprendizagem e compartilhamento de
informações e conhecimentos relevantes - o que se atribui o nome de
contexto capacitante. Em outras palavras, apenas se promove ou se
estimula o conhecimento através da criação de contextos organizacionais
favoráveis.

–  O termo gestão do conhecimento tem significado similar ao
termo gestão para as organizações da era industrial ou,
em outras palavras, a GC revela-se como um repensar da
gestão para as organizações da era do conhecimento. GC
significa gestão na era do conhecimento.
–  A palavra gestão, quando associada à palavra
conhecimento, deve ser apreendida como promoção do
conhecimento ou estímulo ao conhecimento e a GC
assume o significado de uma gestão de e para o
conhecimento.

–  O conceito de GC não pode ser igualado à tecnologia de
informação, contudo GC pode ser vista como um conjunto de
práticas sustentadas por tecnologia da informação. Tal
assertiva não alija as micro e pequenas empresas de adotar
práticas de GC.
–  Fato é que nem todas as iniciativas de GC envolvem
tecnologias, como comprovados por iniciativas genuinamente
brasileiras como o “Momento Cultural” do CTC e o “Happy
Hour do Saber” na Siemens. A idéia por trás de se divulgar
casos de sucesso e até mesmo de “contar casos” reforça os
ideais e as práticas de GC.

•  a avaliação de práticas de GC e seus indicadores ainda
acontecem em termos quali-quantitativos. As
organizações pesquisadas adotaram posturas e
práticas gerenciais bastante interessantes como o BSC
e o EVA, além de iniciativas próprias como ‘S-COM –
Strategic Competence Management’, o ‘Strategic Skill
GAP’ e o ‘KS ENABLED’ , contudo, tais organizações
afirmam ainda que não se pode avaliar a GC somente
na perspectiva quantitativa, uma vez que se está
gerenciado mudanças culturais, comportamentais e
atitudinais.

Dentre os principais resultados apurados
pela– GC nas organizações destacam-se:
a redução do ciclo de inovações e a aceleração do
tempo de entrega de soluções ao mercado;
–  ampliação da fatia de mercado, aumento do portfólio de
negócios e aumento da carteira de clientes;
–  melhoria na colaboração entre as pessoas e equipes,
facilidade de se localizar expertise,
–  diminuição do re-trabalho e redução de custos,
–  preservação da memória organizacional, aumento da
potência de aprendizagem organizacional,
–  antecipação de movimentos estratégicos da
concorrência, dentre outros.

Fluxo Geral de pesquisa de
informações - ATUAL
Mas onde foi mesmo
que eu guardei Não era bem isto que
aquele relatório ? eu estava procurando ?

Será que tenho
Estou precisando SIM Vasculhar meus armários, ACHEI
algum registro nos
de informações meus diretórios (drive C) e
sobre o assunto XYZ
meus arquivos
meus backups (se eu fiz) FIM
pessoais ?

NÂO NÂO
ACHEI
O José está viajando.
Vou ter que esperar até a Procurar outras fontes :
próxima semana. Amigos
Biblioteca ????
Internet NÂO
GOOGLE ACHEI
Nossa !!! Tem muita coisa ACHEI
sobre XYZ, mas qual
informação FIM
será que é importante ? Quem será que pode
me ajudar ?
Será que mais alguma
informação importante ?

Fluxo de pesquisa de informações
(depois do sistema de GED)
É mesmo !!
Nós fizemos um relatório Não sabia que o Pedro
técnico sobre XYZ em 1999. também conhecia de XYZ !!

20 Relatórios Técnicos
Estou precisando ACHEI 12 Relatórios de Atendimento
Pesquisar no
de informações 3 Links Internet recomendados
Portal do Conhecimento
sobre o assunto XYZ 4 especialistas (José, Pedro,...) internos
2 consultores externos (Antônio, João)
MAIS Acho que o que eu
DETALHES estava precisando
NÂO era XYYY !!
ACHEI Assuntos
RELACIONADOS a XYZ
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Conhecimento não existente
IMPORTANTE
no CTC. Sugerir aquisição deste
conhecimento.
Capacitação,
NÃO IMPORTANTE Contratação,
FIM etc...

Fluxo de Avaliação de Idéias
Comitê Interno Comitê Interno Comitê Técnico
CTC ou
Associadas
Realizar
Incluir Avaliação avaliação Validar Elaborar Avaliar e
idéia preliminar e priorizar Ante-projeto priorizar
completa

PROJETOS
Ferramenta de avaliação de projetos de P&D
Objetivo
A ferramenta de avaliação de Anteprojetos de P&D Todas as idéias que forem
arquivadas em algum momento do
determina, com base em critérios técnicos, processo
econômicos e estratégicos, os projetos de maior
prioridade.

Filtros Comunicar Incluir
a)  Valor Agregado (25%) autor avaliação no
b) Risco (10%) sistema
c) Foco da Estratégia Corporativa (25%)
d) Homogeneidade de Absorção (10%)
e) Vantagem Competitiva (15%)
f) Impacto Tecnológico (15%)

Idéias por Especialidade (2001 - 2005)

Diretor
Estatística
Eng. Elétrica
Biologia
Eng. Agrícola
Eng. Mecânica
Eng. Química
Química 2001
Eng. Automação 2002
Projetista 2003
Gestor Variedades 2004
Gestor P&D
2005
Gestor Aplicacao
Estatistica
Eng. Quimica
Eng. Materiais
Eng. Agronomica
Coordenador
Automacao

0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40 42 44 46 48 50 52 54 56 58 60 62 64 66 68

Gestão do Conhecimento no Centro de Tecnologia
Escopo de Atuação

Identificar
conhecimentos
relevantes
Identificar
conhecimentos
Monitorar
existentes

Compartilhar
Capturar
Disseminar

Proteger

Armazenar

Contexto Capacitante

Happy Hour do
S aber!

- Todos podem participar como palestrante.
- Todos os temas podem ser abordados.
- O palestrante é reconhecido como especialista
no tema!

Fonte: Alvarenga Neto, 2005

Gestão da Informação e do Conhecimento em
Organizações: análise de casos relatados em
organizações públicas e privadas.

Perguntas e Categorias de Análise:

•  Como as organizações (ambiente empresarial) entendem e definem o
termo Gestão do Conhecimento?
•  A GC surge para preencher a lacuna das Teorias de Gestão na Era
Informacional?
•  Enquadramento de cada caso relatado a partir dos três usos da
informação e do conhecimento nas organizações, segundo o modelo
proposto por CHOO (1998);
•  Estabelecimento do significado do termo GC para cada organização
nos casos relatados;
•  Agrupamento das Melhores Práticas;
•  Estabelecimento e Análise dos Indicadores de Desempenho.

MODELO DE ANÁLISE

1) CARACTERÍSTICAS Nome (Razão Social ou Nome Fantasia), Fundação e Sede, Faturamento
(em US$), Número de Colaboradores

2) ORIGEM DO CASO RELATADO Internet – Endereço WWW – Nome e Autor
.Livro – Obra e Autor

3)MOTIVADORES PARA A GC: Oportunidade ou Ameaça?
Desafios de Gestão do Conhecimento

4)RESPONSÁVEIS PELA GC NA ORG. Equipe – Líder, Número de Profissionais
Área de Conhecimento

5)ABORDAGEM (Modelo CHOO – 1998) - ÊNFASE Sense Making, Criação de Conhecimento, Processo Decisório? BEST
PRACTICES
Gestão de Recursos Informacionais, IC, Tecnologia de Informação,
Capital Intelectual, Comunidades de Prática, Aprendizagem
Organizacional, Gestão de Pessoas, Gestão de Competências, etc.

6)CENÁRIOS - PERSPECTIVAS Dificuldades, Problemas e Obstáculos
.Foco da Mudança

7)INDICADORES DE DESEMPENHO e Ex Ante x Post Factum, Quantitativos x Qualitativos, São os pilares que
justificam a criação e a manutenção do Programa de GC?
RESULTADOS DE GC
8)USO DE FERRAMENTAS OU DE MODELOS
COMPLEMENTARES DE GESTÃO
(BSC,IC,EVA,HRA)
9) STATUS DO PROGRAMA DE GC

20 Casos Relatados na Literatura

•  British Telecom •  CIA
•  Frito-Lay •  TVA
•  JP Morgan Partner •  H&K
•  Ketchum •  Dow Chemical
•  Microsoft •  Novartis
•  Northrop Grumman •  Chevron
•  Teltech •  WSIB
•  Xerox •  Ernst & Young
•  CNA •  DOD
•  Sevin Rosen Funds •  3M

*Análise e Discussão dos Resultados
(Modelo de Análise Geral)

** Motivadores p/ a GC: Oportunidade, Ameaça ou
Ambos?

Ø AMEAÇA – 10 casos – 50%
Ø OPORTUNIDADE – 7 casos – 35%
Ø AMEAÇA e OPORTUNIDADE – 2 casos – 10%
Ø N/D – 1 caso – 5%
* Metade da amostra foi obrigada a iniciar seus projetos de GC por
questões de sobrevivência. São casos onde a inépcia ao se tratar
de questões de informação e conhecimento significava perda de
produtividade, competitividade limitada e tomada de decisão
enviesada.

Responsáveis pela GC nas Organizações:
Áreas de Conhecimento

•  Foram identificados profissionais de diversas áreas de
conhecimento em 43 cargos, alguns novos:
–  Analista do Conhecimento - CIO-CKO
–  Diretor Global de Ativos Intelectuais
–  Gerente de Ativos Intelectuais – Diretor de Ativos Intelectuais
–  Chefe de Gestão e Classificação de Arquivos
–  Diretor do Gerenciamento do Conhecimento Corporativo
–  Gerentes do Conhecimento
–  Arquivistas, Bibliotecários, Cientistas da Informação e Pessoal de TI
–  Diretor de Gestão da Informação e Tecnologia
–  Diretor Mundial de Serviços de Gestão do Conhecimento
–  Diretora de Contas de Práticas de Tecnologias Avançadas
–  “Escoteiros de Tecnologia”
–  Facilitadores do Conhecimento
–  Executivo Sênior da Gestão do Conhecimento Corporativo

Significado do Termo GC para as Organizações: GC é ou GC significa:
Significado do Termo GC para cada caso relatado

NOME DA ORGANIZAÇÃO SIGNIFICADO DO TERMO GC

1.BRITISH TELECOM Inteligência Competitiva

2.FRITO-LAY GRI

3.JP MORGAN PARTNERS GRI

4.KETCHUM GRI e Gestão do Capital Intelectual

5.MICROSOFT Gestão de Competências e Gestão do Capital
Intelectual
6.NORTHROP GRUMMAN Gestão do Capital Intelectual

7.TELTECH GRI

8.XEROX Comunidades de Prática – Reais e Virtuais

9.CNA GRI e Gestão do Capital Intelectual

10.SEVIN ROSEN FUNDS GRI e CRM
Fonte: Alvarenga Neto, 2002.

Significado do Termo GC para as Organizações: GC é ou GC significa:
Significado do Termo GC para cada caso relatado

NOME DA ORGANIZAÇÃO SIGNIFICADO DO TERMO GC
11. CIA GRI

12.TVA GRI (Gestão de documentos e workflow)

13.H&K GRI

14.DOW CHEMICAL Gestão do Capital Intelectual

15.NOVARTIS Gestão do Capital Intelectual e Criação e
Transferência do Conhecimento
16.CHEVRON Criação e Transferência de Conhecimento

17.WSIB GRI

18.ERNST & YOUNG GRI e Mapeamento do Capital Intelectual

19.DOD Aprendizagem Organizacional

20.3M GRI e CRM

Fonte: Alvarenga Neto,2002.

Significado do Termo GC – ocorrências e
percentuais.
SIGNIFICADO OCORRÊNCIAS PERCENTUAIS
GRI 9 45%
GRI E GCI 3 15%
GCI e Competências 3 15%
GCI e Criação e Transferência 1 5%
de Conhecimento

Criação e Transferência de 1 5%
Conhecimento
Aprendizagem Organizacional 1 5%

Inteligência Competitiva 1 5%
Comum. de Prática – Reais e 1 5%
Virtuais
TOTAL 20 100%
Fonte: Alvarenga Neto, 2002.

Indicadores de desempenho mais comuns

QUANTITATIVOS: QUALITATIVOS:
§  ROI §  Melhoria da comunicação
§  Redução do tempo de busca da interpessoal, felicidade
informação e pesquisa §  Melhoria da colaboração entre
§  PAYBACK - VPL equipes
§  Aumento da Taxa de Crescimento de §  Clientes parecem estar mais
Negócios relaxados e amigáveis
§  Redução do TURNOVER §  Coleta de evidências empíricas, fé
§  Eliminação da duplicação de esforços e §  Gerenciamento de contatos e
re-trabalho relacionamentos
§  Economias em custos de tempo e §  Possibilidade de facilmente localizar
reposição informações e expertise interna
§  Elevação do valor de ativos intangíveis §  O trabalho ficou mais fácil e
§  Redução no tempo de entrega de agradável.
soluções aos clientes

Agrupamento das Melhores Práticas de GC

§  Forte ênfase em educação e treinamento contínuos;
§  Investimentos substanciais no gerenciamento da informação e do conhecimento;
§  Uso inovador e criativo da Internet, Intranet e outras tecnologias colaborativas;
§  Alinhamento da GC à Estratégia Corporativa;
§  Apoio amplo, geral e irrestrito da alta administração;
§  Uma cultura que encoraje o compartilhamento da informação;
§  Reconhecimento de que as pessoas estão no centro de todo o processo –
pessoas são os guias e repositórios efetivos para a informação e conhec.
§  Monitoramento ambiental;
§  Mapeamento do Capital Intelectual e criação de “Páginas Amarelas
Corporativas”;
§  Instilar, anunciar, advogar e vender a visão do conhecimento – atenção ao
endomarketing e às estratégias de comunicação interna;
§  Recrutamento de equipes multifuncionais e interdisciplinares.

Presença de Ferramentas ou Modelos Complementares
de Gestão (HRA,IC,EVA,BSC)

•  Marcador Balanceado – BSC
•  Capital Intelectual – IC
•  Ferramenta Compreensiva de Avaliação de Ativos e
Propriedade Intelectual
•  Qualidade Total
•  Reengenharia de Processos
•  Melhoria Contínua
•  Benchmarking
•  Brainstorming

O que os casos relatados têm em comum?

•  Grande parte dos Projetos de GC são, na verdade, projetos motivados
pela necessidade da gestão de recursos informacionais.
Outros aspectos comuns:
–  Reconhecimento da importância da cultura organizacional;
–  Criação de Sistemas de Recompensas e Incentivos;
–  Busca de um Sistema de Métricas;
–  Criação de Justificativas para a adoção e manutenção do projeto;
–  Legitimação e destinação de verbas para o projeto;
–  Envolvimento e participação de equipes multi-disciplinares;
–  Reconhecimento da validade do aprendizado e da capacitação
contínua;
–  Análise das melhores práticas (Best Practices);
–  Colocação de pessoas no centro das atividades/projetos;

Conclusões e Considerações Finais

•  O Modelo proposto por CHOO (1998) é um modelo extremamente
adequado e de grande valia para a compreensão e a avaliação
estratégica dessas iniciativas. Esse modelo fornece uma visão clara,
concisa e científica ao tratar de informação e conhecimento.
•  O que é o trabalho na Era da Informação?
•  Presença equilibrada entre indicadores quantitativos e qualitativos.
•  É necessário algum grau de fé e recolhimento de evidências
empíricas -> não é possível justificar totalmente os investimentos em
GC.
•  As melhores práticas compiladas nesse trabalho são excelentes guias
para profissionais interessados em obter êxito em suas iniciativas de
GC.

•  Quanto às ferramentas ou modelos complementares de gestão,
observa-se pouca adesão às ferramentas propostas por BONTIS et al
(1999) – Mas, ferramentas de gestão neoclássicas ainda presentes!
•  GC é ainda basicamente uma questão de gestão de recursos
informacionais, com claro foco no gerenciamento estratégico da
informação. (75%)
•  A GRI é um elo entre os recursos e ativos informacionais da
organização e a gestão estratégica, na medida da utilização desses
mesmos recursos e ativos de informação pari passu ao desenvolvimento
e execução da estratégia empresarial.
•  A informação organizada é o ponto de partida para quaisquer outras
iniciativas de GC.
•  Existe uma forte tendência em direção à uma abordagem da GRI como
um processo de valor agregado.

•  A GC veio para ficar. Esse ponto de partida – a GRI – norteia e valida
amplamente outras atividades e outros temas de grande importância:
GCI, Aprendizagem Organizacional, Criação e Transferência de
Conhecimento, Inteligência Competitiva, Comunidades de Prática,
dentre outros.
•  A GC não é mais um modismo, de pouca relevância e curta
longevidade. STEWART (2002) – GC é um setor de US$ 6 bilhões em
2002.
www.dado.informação.conhecimento???
•  Onde se colocar a GC nas organizações?
•  A GC é um desafio para a CI. A CI é pedra angular do processo e deve
tomar para si o papel fundamental de construção da ciência, da
integração interdisciplinar e de liderança/coordenação de esforços.

O Modelo de CHOO – Parte I -
Sensemaking

.Tópico: Sensemaking: Inteligência
Competitiva e Organização
Inteligente.

Construção de Sentido
•  Objetivos de CP e de LP! Lembram-se?
•  Sensemaking é concepção estratégica!!!!
•  CHOO (1998) evidencia que o propósito do
escaneamento ambiental são dois, a saber:
(1) buscar informações que permitam que a empresa
reconheça tendências e desenvolvimentos que causarão
impacto na organização; (busca, análise, interpretação,
decisão coletiva)
(2) identificar temas ou assuntos relevantes que necessitem
análise posterior

Processo de Construção de Sentido

Necessidade de Busca de Uso da
Informação Informação Informação

.Quais são as novas .Escaneamento .Redução de
tendências da indústria/ Ambiental Incerteza e
setor? .Sistema de Ambiguidade
.Quais são as
competências
Informações .Construção de
essenciais dos .Pesquisas Conhecimento
concorrentes? Compartilhado
.O quê os nossos .Processo Decisório
clientes valorizam?

FONTE – CHOO (1998).

Mas, como colocar a estratégia em ação?

•  CHOO (1998) aponta dois corolários muito importantes
sobre a construção de sentido.:
1.  a razão da existência de uma organização é a produção
de interpretações estáveis de dados ambíguos sobre a
mudança ambiental.
2.  as organizações comportam-se como sistemas de
interpretação, isto é, têm para si o processo de traduzir o
caos ambiental em modelos compreensivos e inteligíveis
para a organização e seus membros.

Ø O administrador é um usuário de informação?
Ø Você pratica a monitoração ambiental?
Ø Novidade na Administração? CCQ, DSI, SWOT Fontes
de info. para profissionais de mkt.
Ø Disciplinas na Adm: TA e MKT
Ø Gerentes como usuários de informação: a pesquisa
em administração sempre reconheceu o papel
importante da informação. Esse reconhecimento
sempre se deu na questão do uso no processo
decisório, mas...
Ø A aquisição é vista como não-problemática e há
escassa pesquisa na área.

Teoria Organizacional Necessidades e Usos de
.Ambiente como fonte de informação Informação
.Organizações como sistemas de .Dependem de contexto social e
interpretação e tomada de decisão do trabalho
.Fontes formais e informais

Gerentes como usuários de informação
.percepção da necessidade crescente de informação sobre ambiente externo
.Necessidades são determinadas por problemas atuais, imediatos
.Gerentes preferem fontes pessoais e observações pessoais – comunicação oral

Monitoração Ambiental
.preocupação primordial com os setores ambientais orientados para o mercado
.uso de fontes internas e externas – fontes pessoais são muito importantes

Fonte: CHOO & AUSTER(1993)

Fontes de Informação Organizacional

PESSOAIS IMPESSOAIS
EXTERNAS .Clientes e Concorrentes .Jornais,periódicos
.Contatos comerciais e .Publicações gov.
profissionais .Rádio, TV
.Funcionários de órgãos .Ass. Com. e Ind.
governamentais .Conferências

INTERNAS .Superiores e subordinados .Memorandos e circulares
hierárquicos internos
.Equipe de funcionários .Relatórios e estudos
internos, Bibliotecas da
org.
.Serviços de info. eletrônica

FONTE: BARBOSA (2002)

Teoria Contingencial

•  Suas origens remontam às pesquisas de Chandler,
Burns e Stalker, Woodward e Lawrence e Lorsch a
respeito das organizações e seus ambientes.
•  Verificou-se que as características das organizações
são decorrentes do que existe fora delas: seus
ambientes.
•  O conhecimento do ambiente passou a ser vital para a
compreensão dos mecanismos organizacionais.
•  O ambiente pode ser analisado em dois segmentos: o
ambiente geral e o ambiente de tarefa.

•  AMBIENTE GERAL

Ambiente Geral
1.  Condições tecnológicas; (competitividade)
2.  Condições legais; (legislação vigente impondo
restrições ou auxiliando as operações em matéria
comercial, fiscal, trabalhista, civil, etc.)
3.  Condições Políticas (regime político e sua
estabilidade, respeito aos direitos, etc.);
4.  Condições Econômicas; (inflação, taxa de juros,
balanço de pagamentos, distribuição de renda,
etc.)

5. Condições demográficas: ( tamanho e taxa de
crescimento da população, idade, distribuição
geográfica e migração, etc.) -> determinam as
condições p/ o mercado atual e futuro
6 .Condições Ecológicas: relação das organizações com o
ambiente (ecologia social) -> organizações influenciam
e são influenciadas por questões como clima,
poluição, transportes, comunicação, etc.
7.Condições Culturais: (a cultura de um povo penetra nas
organizações através das expectativas de seus
participantes e de seus consumidores)

Ambiente de Tarefa

1.  Fornecedores de Entradas: são os fornecedores de
todos os tipos de recursos que uma organização
necessita para trabalhar: matérias primas, recursos
financeiros, humanos, etc.
2.  Clientes ou Usuários: isto é, consumidores das
saídas da organização.
3.  Concorrentes: disputam os mesmos recursos
(entradas) e o mesmos tomadores de suas saídas.
4.  Entidades Reguladoras: sindicatos, associações de
classe, órgãos de proteção ao consumidor,etc.

O Ambiente das Organizações

•  O Ambiente do Marketing é constituído de atores
e forças externas [à área de Marketing] que
afetam a capacidade da administração de
desenvolver e manter bons relacionamentos
com seus consumidores. (KOTLER – 1998)
•  O Ambiente de Mkt é composto de um
microambiente e de um macroambiente:

•  O microambiente consiste em forças próximas à
empresa que afetam sua capacidade de servir
seus clientes – a empresa, os fornecedores, os
canais de marketing, os mercados de clientes, os
concorrentes e os públicos.
•  O macroambiente consiste em forças sociais
maiores que afetam todo o microambiente –
forças demográficas, econômicas, naturais,
tecnológicas, políticas e culturais.

Microambiente:

1.  Empresa: finanças, P&D,
compras, produção
2.  Fornecedores
3.  C a n a i s d e M k t –
revendedor, firmas de distr.
Física, ag. Propaganda,
interm. financeiros
4.  C l i e n t e s : B 2 B , B 2 C ,
Governos, Intern.
5.  Concorrentes
6.  Públicos : mídia, procon,
assoc.com.

The Intelligent Organization
•  A)Organizações e Ambientes

•  Na teoria organizacional é possível distinguir três
maneiras de se analisar a relação entre as
organizações e seus ambientes.

•  O ambiente externo pode ser visto como:
Ø  uma fonte de informação
Ø uma combinação/associação de recursos
Ø ambiente (social) ecológico

CONCEITOS BÁSICOS
•  Inteligência do concorrente
•  Inteligência competitiva
•  Inteligência empresarial
•  Monitoração ambiental
•  Inteligência social
•  Informação para negócios
•  Prospecção tecnológica
•  Construção de cenários

Relacionamento entre Conceitos
Longo
Horizonte
temporal

Inteligência do
concorrente

Curto

Estreita Escopo da coleta de dados Ampla
Adaptado de CHOO, C. W. Information Management for the Intelligent Organization. Medford,: ASIS, 1995.

Longo

Inteligência competitiva
Horizonte
temporal

Inteligência do
concorrente

Curto



Longo Inteligência empresarial

Horizonte
temporal

Inteligência do
concorrente

Curto


Monitoração ambiental
Longo
Inteligência empresarial

Horizonte
temporal

Inteligência do
concorrente

Curto



Monitoração ambiental
Inteligência
Longo Social

Horizonte
temporal

Inteligência do
concorrente

Curto


A eterna pergunta:
•  Inteligência do Concorrente: Sua orientação é eminentemente
tática e de curto prazo, com preocupações sobre preço,
distribuição, promoção, etc. Exs: PetShop, Restaurante de
Comida por Quilo, Imobiliária, Mercado de Educação...
•  É importante ressaltar que o processo pode ser estruturudo,
desestruturado, formal e informal...
•  Inteligência Competitiva: concorrentes e setor;
•  Inteligência Empresarial: inteligência competitiva + fenômenos
econômicos, sociais e políticos que possam ter importância
para a organização. A inteligência empresarial também se
diferencia da inteligência competitiva na medida em que inclui
tópicos tais como análises de fusões e aquisições potenciais e
avaliações de riscos inerentes a países particulares.

•  Monitoração Ambiental: a monitoração inclui não
só concorrentes, fornecedores e clientes, mas
também condições e tendências tecnológicas,
econômicas, políticas, regulatórias,
demográficas e sociais
•  Inteligência Social: micro + macroambiente - é a
capacidade de uma nação em usar a informação
para perseguir estratégias nacionais.

Longo Inteligência Social
ISSUES Monitoração ambiental
Management

Horizonte
temporal

Inteligência do
concorrente

Curto


Imagens de Satélite e Geoprocessamento
Objetivo:
Estabelecer padrões de comportamento espectral que permitam a
identificação e quantificação de áreas cultivadas com variedades
registradas usando imagens de satélites.

Ø  Obtenção de padrões direto de imagens (Landsat)

• Issues Management ou Gerenciamento de Questões
Estratégicas:
CHOO (2002) afirma que esse conceito evoluiu dos questões/
negócios de Estado e objetiva o desenvolvimento de políticas
corporativas e suporte a programas de ação para participação
no processo político público de resolução de problemas sócio-
político-econômicos que afetarão a viabilidade futura e o bem
estar da organização. As questões estratégicas podem advir de
5 arenas: (a) econômica – mudanças em indicadores
econômicos, (b) social - atitudes públicas, (c) política -
mudanças políticas no poder/governo, (d) tecnológica –
invenções, inovações ou novas técnicas e (d) outras – questões
ambientais, de saúde e de segurança.

•  Modelo de Choo (1998) Parte II
CRIAÇÃO DE CONHECIMENTO
(aprendizagem organizacional)
•  Tópicos:
•  Gestão Estratégica da Informação &
Gestão do Capital Intelectual
(Seminários de Mestrandos)
•  Teoria da Criação do Conhecimento
Organizacional

Criação do Conhecimento
Teoria da Criação do Conhecimento Organizacional
Programa (em 2 encontros)
I.  As Dimensões do Conhecimento – Tácito, Explícito e
Cultural
II.  Os Quatro Métodos de Conversão do Conhecimento
III.  Elementos e Condições Capacitadoras
IV.  As Cinco Fases da Criação do Conhecimento

•  Conhecimento Tácito:
•  POLANYI (1967) afirma que “sabemos mais do que podemos
dizer”. (“We know more than we can say.”)
•  Reconhece-se essa afirmação ao se tentar explicitar como
tocar um instrumento musical, preparar um bolo ou mesmo
jogar futebol.
•  Segundo SVEIBY (1998), o conhecimento prático é, em
grande parte, tácito.
•  POLANYI (1967) define o conhecimento tácito como pessoal,
intransferível e específico ao contexto, sendo assim de difícil
formulação e comunicação.
•  Exs: Consultor técnico GM, guindaste CVRD, recém-nascido...

•  Segundo CHOO (1998), o conhecimento tácito é
aquele conhecimento implícito utilizado pelos
membros da organização para fazerem seu trabalho
e construírem sentido dos seus mundos.
•  CHOO (1998) afirma que o conhecimento tácito é
um conhecimento não codificável e de difícil difusão
e ainda que esse conhecimento é vital para as
organizações, visto que as organizações só podem
aprender e inovar através da alavancagem do
conhecimento implícito dos seus membros

•  Conhecimento Explícito
•  NONAKA & TAKEUCHI (1997) afirmam que o conhecimento
explícito ou codificado é aquele que se refere ao
conhecimento transmissível através da linguagem sistemática
e formal.
•  Uma outra importante contribuição desses autores é a visão
ontológica de que o conhecimento só existe, reside e é criado
por indivíduos, uma tautologia para afirmar que uma
organização não pode criar conhecimento sem indivíduos.
•  Desse modo, acredita-se que o conhecimento resida sim no
indivíduo, mas que a sua construção acontece quando da sua
inserção em uma dada coletividade.

•  A criação do conhecimento organizacional é a ampliação do
conhecimento criado pelos indivíduos, se satisfeitas as
condições contextuais (o que Von KROGH, ICHIJO &
NONAKA (2001) denominam “Contexto Capacitante”) que
devem ser propiciadas pela organização.

•  Conhecimento Cultural
•  CHOO (1998) acrescenta uma terceira dimensão do
conhecimento – o conhecimento cultural.
•  De acordo com esse autor, o conhecimento cultural
é aquele que consiste nas estruturas cognitivas e
afetivas que são habitualmente utilizadas pelos
membros da organização com o intuito de perceber,
explicar, avaliar e construir a realidade.
•  Acredita-se que o conhecimento cultural reflita a
heurística* organizacional.

*Heurística: conjunto de técnicas e regras que conduzem à descoberta, à
invenção e à resolução de problemas.

•  O conhecimento cultural inclui as crenças e suposições
utilizadas para descrever e explicar a realidade, assim
como as convenções e expectativas usadas para conferir
valor e significado à nova informação.
•  CHOO (1998) afirma que esse tipo de conhecimento é
não codificável, mas amplamente difundido pelos elos e
relacionamentos que conectam o grupo.
•  LEONARD-BARTON (1998) afirma que o conhecimento
cultural fornece valores e normas que determinam quais
valores e normas que são procurados e nutridos/
estimulados e quais os tipos de atividades criadoras de
conhecimento são toleradas e encorajadas.

Tipologia de Conhecimento de BOISOT

•  Esse autor classifica os tipos de conhecimento
baseados no fato de ele ser ou não codificável e
difuso.
•  O conhecimento codificado na tipologia de
BOISOT é aquele que pode ser guardado ou
colocado em forma escrita sem a ocorrência de
perdas excessivas de informação, como, por
exemplo, preços de ações, leis e códigos de
software.

•  O conhecimento não-codificável é o conhecimento que não
pode ser capturado ou guardado sem perder a essência da
experiência ao qual ele se relaciona. Exemplos são o
reconhecimento de um rosto ou fisionomia, andar de bicicleta
ou tocar piano.
•  Já o conhecimento difundido é aquele passível de
compartilhamento com outros - como transmissões de rádio e
artigos de jornais - ao passo que o não-difundido é aquele
trancafiado na mente das pessoas, visto que é difícil de
articular ou porque as pessoas desejam mantê-lo lá por
razões pessoais. – como memórias da infância, segredos de
empresas e fantasias pessoais

1.  Conhecimento do Senso Comum: amplamente
difundido e não codificável. Conhecimento adquirido
durante a vida e as experiências compartilhadas
com amigos, família, pares e demais membros da
comunidade.
2.  Conhecimento Pessoal: não difundido e não
codificável. É o conhecimento que cresce e toma
forma a partir da experiência própria do indivíduo e
que não é acessível a outros. A comunicação desse
tipo de conhecimento requer a presença física das
partes envolvidas e o compartilhamento conjunto de
experiências concretas.

3. Conhecimento Público: é codificável e difundido. É o
conhecimento da sociedade que é encontrado estruturado e
gravado em livros, jornais e demais formas impressas
formais e informais.
4. Conhecimento Proprietário: é codificável e não difundido. É
o conhecimento desenvolvido e codificado por um grupo ou
pessoa com o propósito de construir sentido a respeito de
situações particulares. É um tipo de conhecimento que
pode ser tecnicamente difundido, mas os partícipes
envolvidos podem desejar não faze-lo, visto que sua
relevância pode estar ligada à circunstâncias específicas e
às necessidades do gerador desse conhecimento.

•  HAMEL & PRAHALAD (1991) acreditam que é necessário
se repensar a organização e as raízes da vantagem
competitiva.
•  A distinção desses autores nasce da contraposição entre
um portfólio de competências (LP – portfólio de
competências) versus um portfólio de negócios. (CP –
preço x performance)
•  A partir da perspectiva de longo prazo, a competitividade
surge da habilidade de construção, a um custo mais baixo
e mais rapidamente que os concorrentes, de
competências essenciais que gerarão futuros produtos.

O Conhecimento como Ativo Corporativo/
Empresarial
•  Empresas contratam funcionários mais pela
experiência do que pela inteligência ou
escolaridade porque elas entendem o valor do
conhecimento desenvolvido e comprovado ao
longo do tempo.
•  Estudos demonstram que gerentes adquirem 2/3
de sua informação e conhecimento em reuniões
face a face e em conversas telefônicas. Apenas
1/3 provém de documentos.

Fatores que levam Projetos de Gestão do
Conhecimento ao sucesso:

•  Uma cultura orientada •  Clareza de visão e
para o conhecimento; linguagem;
•  Infra-estrutura técnica e •  Múltiplos canais para a
organizacional; transferência do
•  Apoio da alta gerência; conhecimento;
•  Vinculação ao valor
econômico.

Os Quatro Métodos de Conversão do Conhecimento
Nonaka e Takeuchi

•  Esses autores têm como pressuposto que a
criação do conhecimento se dá pela interação
entre o conhecimento tácito e o conhecimento
explícito.
•  Os quatro métodos são os seguintes:
1.  Socialização
2.  Externalização ou Exteriorização
3.  Combinação
4.  Internalização ou Interiorização

Os 4 Modos de Conversão do Conhecimento

1)Socialização: de conhecimento tácito para conhecimento tácito.
–  É um processo de compartilhamento de experiências que cria
conhecimento tácito, como modelos mentais ou habilidades
técnicas compartilhadas. Podemos identificar a socialização na
relação de um aprendiz que aprende com seu mestre através da
observação, imitação e prática. A linguagem não é suficiente.
–  Outros exemplos são as sessões de brainstorming - onde não são
aceitas críticas sem sugestões construtivas – e a relação
estabelecida entre responsáveis pelo desenvolvimento de
produtos e clientes.
–  Interação com clientes e fornecedores

2) Externalização: de conhecimento tácito para
conhecimento explícito.
–  Segundo NONAKA & TAKEUCHI (1997), a externalização é
“um processo de criação de conhecimento perfeito, na
medida em que o conhecimento tácito se torna explícito,
expresso na forma de metáforas, analogias, conceitos,
hipóteses ou modelos.”
–  A externalização é provocada através do diálogo e da
reflexão coletiva e um método comumente utilizado para
criar um conceito é combinar dedução e indução.

–  Esses autores ainda defendem o uso seqüencial da
metáfora-analogia-modelo e argumentam que a
externalização, apesar de historicamente negligenciada
nas organizações, é a chave para a criação do
conhecimento.
–  Livros sobre gerenciamento são exemplos da
externalização ou exteriorização.

3)Combinação: de conhecimento explícito para
conhecimento explícito.
–  É a combinação de conjuntos diferentes de conhecimento
explícito, ou seja, é a combinação de diferentes partes de
conhecimento explícito em novo conhecimento explícito.
–  Ocorre, por exemplo, em cursos nas universidades, através
da educação e do treinamento formal em escolas. Em
bancos de dados, redes de computadores, troca de
conhecimento através de documentos, reuniões,
conversas ao telefone...

4)Internalização: de conhecimento explícito para conhecimento
tácito.

•  É a absorção do conhecimento explícito em conhecimento
tácito e está intimamente relacionado ao aprendizado pela
prática.

•  Ex: modelos mentais
e know-how técnico
compartilhado

•  NONAKA & TAKEUCHI (1997) sugerem que é a partir
da contínua interação entre o conhecimento tácito e o
conhecimento explícito que surge a inovação.
•  Daí, esses autores são categóricos aos postularem a
premissa básica da criação de conhecimento
organizacional:
–  “a criação do conhecimento organizacional é uma interação
contínua e dinâmica entre o conhecimento tácito e o
conhecimento explícito.” NONAKA & TAKEUCHI (1997)

•  Essa afirmação é também encontrada em LEONARD-
BARTON (1998), que postula que a inovação ocorre na
fronteira das mentes, em detrimento de sua ocorrência
restrita à uma única base de conhecimentos e
qualificações.
•  NONAKA & TAKEUCHI (1997), em sua proposta do
modelo de conversão dos diferentes tipos de
conhecimento, enunciam que o conteúdo criado por
cada modo de conversão do conhecimento é diferente
e propõe o seguinte modelo representado pela figura
3-4:

•  NONAKA & TAKEUCHI (1997) entendem que esses conteúdos de
conhecimento interagem entre si fazendo surgir o que denominam
de “espiral de criação do conhecimento”.
•  Os autores postulam que o segredo consiste na mobilização do
conhecimento tácito criado e acumulado em cada colaborador da
organização e a sua conseguinte ampliação na organização,
pelos quatro modos de conversão de conhecimento propostos,
até a sua cristalização em níveis ontológicos superiores, como se
segue:
•  “....assim, a criação do processo do conhecimento organizacional é um
processo em espiral, que começa no nível individual e vai subindo,
ampliando comunidades de interação que cruzam fronteiras entre seções,
departamentos, divisões e organizações.”

Espiral do Conhecimento

Socialização Externalização

Combinação
Internalização

Figura 3-3. Espiral do conhecimento
Fonte: Nonaka & Takeuchi (1998)

Elementos e Condições capacitadoras:

•  Para que o modelo de criação de conhecimento
organizacional seja favorecido, é fundamental o repensar
da organização e o seu conseguinte papel desempenhado
no que tange às condições capacitadoras de criação de
conhecimento.
•  A organização deve fornecer o contexto adequado para a
criação e acúmulo do conhecimento. NONAKA &
TAKEUCHI (1997) propõe cinco condições em nível
organizacional que visam à promoção da espiral do
conhecimento, a saber:

A) INTENÇÃO: os autores relacionam a intenção com a essência da
estratégia empresarial. Sob esse enfoque, as competências essenciais
propostas por HAMEL & PRAHALAD (1991), a vantagem competitiva
proposta por PORTER (1990) e as micro-comunidades de SENGE
(1990) são reforçadas.
•  NONAKA & TAKEUCHI (1997) defendem que, sob o ponto de vista da
criação de conhecimento organizacional, a essência da estratégia está
intimamente relacionada à capacidade organizacional de adquirir, criar,
acumular e explorar o conhecimento.
•  A gestão estratégica passa a ter a missão de conceitualizar o tipo de
conhecimento que deve ser desenvolvido e a operacionalização do
mesmo em um sistema gerencial de implementação.

B)AUTONOMIA: ao investir os funcionários de autonomia, a
organização amplia as chances da introdução de oportunidades
inesperadas e, concomitantemente, aumenta a auto-motivação
para a criação de novo conhecimento.
•  As teorias de administração, de acordo com CHIAVENATO
(2000), reconhecem essa condição como “empowerment”.
•  O “empowerment”, segundo SANDRONI (1996), é um termo em
inglês que significa “delegação de poderes”, isto é, um estilo de
administração ou de gestão no qual o poder encontra-se
descentralizado através de delegação de poderes dos níveis
hierárquicos mais elevados para os mais baixos.

C) FLUTUAÇÃO E CAOS CRIATIVO: A flutuação e o caos criativo
são os elementos estimuladores da interação entre a organização
e o ambiente externo.
•  Entretanto, os autores salientam a importância do entendimento
das diferenças atinentes ao caos criativo e ao caos total.
•  O objetivo da flutuação é o de proporcionar aos membros da
organização um colapso de suas rotinas, hábitos e estruturas
cognitivas. É um desconforto, uma interrupção do estado habitual
de resistência ao novo e ao conforto.
•  Nesse estado, é necessária a revisão e o questionamento da
validade de nosso pensamentos, perspectivas e planejamentos.

D)REDUNDÂNCIA: na referência à redundância, é
importante frisar que se faz necessário uma redundância
tanto de informações, quanto de formações.
•  Redundância no modelo dos autores é a existência de
informações que transcendam as exigências operacionais
imediatas dos partícipes da organização.

•  ** No ambiente empresarial, a redundância refere-se à informações sobre as
atividades e processos empresariais, informações do ambiente, desejos e
necessidades de consumidores potenciais e responsabilidades nos níveis estratégico,
tático e operacional - a formação de equipes multidisciplinares, de forças-tarefa dentro
das organizações (como, por exemplo, uma missão especial que requeira uma equipe
temporal formada pelo pessoal de produção, vendas, marketing, P&D e recursos
humanos) e ainda, nas palavras de NONAKA & TAKEUCHI (1997), um rodízio
estratégico de pessoal.

E) VARIEDADE DE REQUISITOS: é um princípio no qual a
diversidade interna de uma organização deve fazer face
à complexidade do ambiente para permitir o
enfrentamento de desafios impostos por um ambiente
extremamente dinâmico e mutável.
•  Os membros de uma organização com uma maior
variedade de requisitos, se satisfeita a garantia de
acesso à uma ampla gama de informações, podem
enfrentar um sem fim de novas situações advindas do
ambiente.

•  Von KROGH, ICHIJO & NONAKA (2001) afirmam que há
uma mudança no papel gerencial quando o assunto é a
criação do conhecimento ou a gestão do conhecimento.
•  Para esses autores, os gerentes não devem tentar
controlar a criação do conhecimento, mas sim promovê-
la.
•  Os autores sintetizam a capacitação para o
conhecimento como o “conjunto geral de atividades
organizadas que afetam de maneira positiva a criação do
conhecimento”.

•  Von KROGH, ICHIJO & NONAKA (2001) identificam cinco
capacitadores de conhecimento:
•  1.Instilar a visão do conhecimento;
•  2.Gerenciar as conversas;
•  3.Mobilizar os ativistas do conhecimento;
•  4.Criar o contexto adequado;
•  5.Globalizar o conhecimento local

•  **Esses autores ainda apontam para a importância das micro-comunidades de
conhecimento, que são os pequenos grupos dentro das organizações cujos membros
compartilham conhecimentos, crenças, valores a até mesmo objetivos comuns.
•  DUGUID & BROWN (2001) referem-se às micro-comunidades de conhecimento de Von
KROGH, ICHIJO & NONAKA (2001) como “Comunidades de Prática” (que serão
abordadas nesta disciplina).

As Cinco Fases da Criação do Conhecimento
Condições Capacitadoras
Intenção
Autonomia Flutuação/
Caos Criativo Redundância
Variedade de Requisitos

Conhecimento tácito na Conhecimento explícito
organização na organização

Socialização Externalização Combinação

Compartilha Justificação Construção de Difusão
mento do Criação de um arquétipo interativa do
de conceitos
conhecimento conceitos
conhecimento
tácito

Internalização

Mercado
De organizações Conhecimento de usuários Internalização pelos Conhecimento explícito
colaboradoras tácito usuários como anúncios, palestras,
produto e/ou serviço

Figura 3-9. Modelo de cinco fases do processo de criação do conhecimento

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