1. pEnsamEnto
nacional
R
acaDêmico
ivadávia Drummond
de Alvarenga Neto
pesquisa conheci­
mento organizacio­
nal há dez anos. Seu
estudo foi a primeira
análise qualitativa em
profundidade no Brasil sobre gestão do
conhecimento, quando era um consul­
tor que dividia seu tempo com os estu­
dos acadêmicos. Já como professor da
Fundação Dom Cabral em regime de
dedicação exclusiva, fez pós­doutorado
no Canadá com Chun Wei Choo, uma
das maiores referências teóricas da
área, e con ele desenvolveu, a partir do
“ba” de Ikujiro Nonaka [veja HSM Ma-
nagement nº 75], o cubo de decisão para
criação, compartilhamento e uso do co­
nhecimento –um cubo que, por resolver
um dos maiores desafios empresariais
de nossos tempos, receberia muito bem
o adjetivo de “mágico”.
Em entrevista exclusiva a Adriana
Salles Gomes, Drummond disseca o
modelo, que se baseou em casos reais.
o conhEcimEnto
E o cubo mágico
Em EntrEvista Exclusiva,
rivadávia drummond,
profEssor da
fundação dom cabral,
propõE um modElo dE
implEmEntação prático
para a gEstão do
conhEcimEnto voltada
à inovação
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2. o que é conhecimento em uma empre- e por terceiros como modelagens orga­ continua válido, no entanto, o “ba” de
sa? não é termo pomposo demais? nizacionais baseadas no conhecimento. nonaka, não é? Vem do final dos anos
O debate sobre conhecimento, que às Na verdade, é preciso um conceito inte­ 1990, mas ainda é considerado o que há
vezes também vira discussão engraça­ grativo que leve tudo isso em conta. de mais avançado na área de gestão de
da sobre o que é dado e o que é infor­ conhecimento empresarial...
mação, mostra­se interminável. Se nem Você mencionou barreiras. Elas são mais Com o Choo, investiguei a fundo No­
áreas mais densas e teóricas como a fi­ organizacionais ou mais individuais? naka e o conceito de ba, que pode ser
losofia e a sociologia chegaram a uma Há de ambos os tipos. Se as organiza­ traduzido como um “contexto capaci­
definição consensual, não seremos nós cionais têm que ver tanto com hierar­ tante” que favorece e estimula a cria­
da administração a fazê­lo. quia como com processos e sistemas, ção do conhecimento. Daí nasce aquele
A visão de Nonaka é de conhecimento as individuais remetem a poder: como modelo de criação de conhecimento em
como “a crença verdadeira justificada”, conhecimento é poder, compartilhá­lo espiral de Nonaka, chamado Seci, que
mas isso é muito oriental. Conhecimen­ é antinatural para os indivíduos e as brinco de chamar de “modelo sexy”. A
to é o que está na mente humana e, em organizações ainda dificultam bastante espiral resulta dos conteúdos de conhe­
termos práticos, varia caso a caso. Cada isso. Por isso deve haver um processo cimento que são gerados pelos quatro
organização tem de fazer seu recorte, que ajude a superar tais barreiras. métodos de conversão de informação
dizendo o que é chamado de conheci­ em conhecimento: socialização, exter­
mento naquele ambiente, para criar a Quero dar um passo atrás: conhecimen- nalização, combinação, internalização.
tão necessária linguagem comum. to serve para quê? nas empresas é com- A ideia da espiral do conhecimento
Gosto de acrescentar a isso a pers­ plicado ligá-lo a resultados... precede tudo; apenas Nonaka a desen­
pectiva construtivista, segundo a qual É por isso que propus o processo inte­ volveu em um nível mais acadêmico
conhecimento é um ato de criação grativo de conhecimento. Há duas per­ do que na prática. Ele perseguia algo
social e cultural. Explica­se, assim, guntas: qual é a estratégia da empresa muito mais ambicioso, que era a cons­
por que ele é algo fluido, dinâmico, in­ em relação ao conhecimento? Se há trução de uma teoria da firma basea­
tangível, tanto tácito (informal, subli­ uma, como você vai implementá­la? da no conhecimento, ou seja, em que
minar) como explícito (formalizado),
cubo DE DEciSão Do
incorporado a grupos e indivíduos, e
socialmente construído.
Ou seja, criar conhecimento, qual­
quer que seja o ambiente em questão,
é sempre um processo extremamente
conhEcimEnto organizacional
frágil. É por isso que as barreiras a ele Processos
se tornam um problema tão grande. to
estratégicos de de nto am o
en
ção ime ilh ment
conhecimento ia
Cr nhec art i
mp hec to
mesmo se a definição de conhecimento co Co con e en
o d im
d e Us nhec
for arbitrada, gestão do conhecimento co
ainda soa muito abstrata para as empre-
sas. não? É diferente de gestão de crise
ou de gestão de marca...
Acho o nome “gestão do conhecimen­ Sociocomportamental
to” um pouco equivocado do ponto de
vista filosófico –como se gerencia algo Cognitivo/ Níveis de
que está na mente das pessoas? Fora Epistêmico interação
que ele foi muito usado para vender a
tecnologia da informação. Gestão do Informação/
conhecimento é vista por uns como Comunicação
gestão de sistemas de informação, por
outros como tecnologia da informação Estratégia/
Estrutura/Gestão Interorganizacional/
e engenharia de processos de negócios, Redes
Organizacional
Condições Grupo
a entrevista é de adriana Salles go- capacitadoras Individual
mes, editora-executiva de HSm mana- Fontes: Rivadávia Drummond (FDC)
e Chun Wei Choo (University of Toronto).
gEmEnT.
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3. pEnsamEnto
nacional
a fonte de vantagem competitiva era o cessos estratégicos do conhecimento modelos, estratégia e estrutura das or­
conhecimento, não a core competence, –criação, compartilhamento e uso–, as ganizações, não observados como deve­
de Prahalad e Hamel, nem a capacidade condições capacitadoras da criação de riam. Têm que ver, por exemplo, com
dinâmica de Teece. conhecimento e os níveis (ou esferas) a adoção de métricas de desempenho
de interação. relativas a aprendizado.
nem ele nem ninguém conseguiu propor
isso ainda, certo? Em muitas empresas, a gestão do co- como posso pôr o cubo em ação?
Ainda não. Mas estou convicto de que a nhecimento é resumida a uma questão Você pode definir que a ênfase do pro­
razão de existir e de durar de uma or­ de tecnologia, sem a dimensão humana. cesso de conhecimento está na criação
ganização é sua capacidade de inova­ um dos erros está aí? (codificada em produtos, no caso do
ção –não a inovação blockbuster, mas Sim, mas só a dimensão humana tam­ conhecimento explícito, e coordenada,
a incremental no dia a dia. E a criação, bém não resolve. Essas são duas das no tácito, para ser transferida) e que o
o compartilhamento e o uso do conhe­ condições capacitadoras, que, embora nível de interação é com algumas equi­
cimento sustentam a intersecção entre importantes, constituem só um dos três pes. Aí tem de responder à pergunta:
tecnologia e modelo de negócio –o que, conjuntos de aspectos a levar em conta. que condições capacitadoras preciso
por sua vez, gera a inovação, uma van­ providenciar para que essas equipes ge­
tagem competitiva indubitável. o gap é maior, portanto... rem conhecimento? No caso da 3M, por
Pois é. Entre as condições capacitado­ exemplo, duas dessas condições foram
como vocês desdobraram o “ba”? ras, identificamos quatro: sociocom­ sociocomportamentais: a tolerância a
Nossa preocupação foi ver como as or­ portamentais, cognitivo­epistêmicas, de erros honestos e o diálogo aberto –aliás,
ganizações se lançaram ao desafio de informação e comunicação (e aqui a elementos cruciais para inovar. Econo­
implementar essas ideias efetivamente tecnologia tem papel importante), de mia funciona à base de incentivos.
e, a partir disso, projetamos nosso cubo estratégia/estrutura/gestão.
de implementação [veja figura na pá- O aspecto cognitivo­sistêmico, por mas a aceitação do erro como condição
gina anterior]. Ele é o framework, ou a exemplo, é pouquíssimo observado e capacitadora tem o defeito de não com-
modelagem, para as empresas imple­ muito relevante. Quer dizer o seguinte: binar com as métricas de desempenho...
mentarem processos estratégicos de será que a organização tem diversidade Devemos combinar “measurement”
conhecimento. de informação suficiente? Ela decorre (métricas) com “assessment” (avalia­
da diversidade de formação das pessoas. ção)! Há provas empíricas de que algo
Se for mais fácil de resolver que um cubo Inovação acontece menos em um grupo funciona. E, desde 1995, o balanced sco­
mágico, está bom [risos]. um matemáti- de dez engenheiros do que em um com recard incorpora o não financeiro.
co de Stanford diz que dá para resolver três engenheiros, dois designers, um
um cubo mágico tradicional em, no má- jornalista etc. Como nosso modelo men­ a equipe multidisciplinar do carlos
ximo, 25 passos. E o cubo de vocês? tal é muito condicionado pela formação ghosn na nissan é capacitadora?
Nosso cubo é o fundamental passo de acadêmica, a diversidade de formação Sim, do tipo cognitivo­epistêmica.
implementação em um processo sus­ entre as pessoas é o que mais impulsio­
tentado em três eixos [veja exemplo da na a diversidade de percepções e visões uma condição capacitadora que incomo-
Embrapa, na página ao lado]. Basica­ de mundo, crucial para inovar. da é o caos criativo de nonaka...
mente faz um cruzamento entre os pro­ Chamo a atenção também para os Incomoda por parecer algo abstrato.
saiba mais sobrE DRummonD
Autor do livro Gestão do conhecimento em organizações: proposta de mapeamento con-
ceitual integrativo (ed. Saraiva), Rivadávia Drummond de Alvarenga Neto é professor
e pesquisador da Fundação Dom Cabral (FDC) nos temas/áreas de Gestão do Conhe-
cimento e Modelos Organizacionais Baseados no Conhecimento. Com experiência em
consultoria de empresas, ele fez pós-doutorado na University of Toronto e continua par-
ticipando do grupo de pesquisa de C.W. Choo, o Knowledgement Management Resource
Center (KMRC). Fez mestrado e doutorado em Ciência da Informação pela Universidade
Federal de Minas Gerais (UFMG) e é pós-graduado em Negócios Internacionais pela
Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais (PUC-MG).
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4. PRocESSo inTEgRaTiVo na Embrapa
ambiente Externo
Estratégico Tático operacional
procEssos dE contExto práticas dE gEstão rEsultados
conhEcimEnto capacitantE E fErramEntas EspErados
ambiente Externo
ambiente Externo
intangÍvEis
criação/ social/ cognitivo/ • tecnologias
geração compor- Epistêmico • banco de ideias • conhecimentos
tamental • sistema de informação • habilidades
codificação/ • banco de melhores • marcas
coordenação práticas • relacionamentos
• locais de encontro e • reputação/imagem
compartilhamento/ compartilhamento • outros
proteção processos informa- • comunidades
de negócio cional • outros tangÍvEis
utilização • produtos
• serviços
individual Equipes organizacional interorganizacional
Fontes: Rivadávia Drummond (FDC)
e Job Lucio Vieira (Embrapa). ambiente Externo
Mas a questão é: como eu crio conhe­ para entrar numa comunidade de prá­ captura de ideia como inovação aberta,
cimento se não consigo sair de uma ro­ tica”, escuto “inovação e conhecimento além do momento cultural, numa fase.
tina de entregas? Preciso de meu tempo não são prioridades estratégicas aqui”. Há incentivos monetários e motivacio­
de aprendizado e reflexão preservado, nais aos participantes, mas não é só.
ou não crio. Isso é o caos criativo, e é Que empresas você estudou?
também um colapso na rotina, hábitos Meu foco foram três organizações: Cen­ o assunto interessa aos executivos?
e estruturas do conhecimento. tro de Tecnologia Canavieira (CTC), Sim, aos de média gerência para cima.
Siemens e a firma de consultoria PwC
Requer a redefinição do trabalho produ- no Brasil. Antes pesquisei 3M, Xerox, como evolui a gestão do conhecimento?
tivo. cafezinho pode ser trabalho... Microsoft, Novartis etc., e agora tam­ Qual o impacto das mídias sociais?
Ampliar a ideia de trabalho produti­ bém estudo Nokia Siemens Networks e Estamos saindo da ideia de conheci­
vo é urgente, sem dúvida. A Fundação Canal Rural do Grupo RBS. A Siemens mento organizacional para a de conhe­
Dom Cabral, por exemplo, me garante fez a Sharenet, espaço de interação onde cimento coletivo. Isso é potencializado
esse caos criativo, assim como a HSM a organização criava, compartilhava e pelas tecnologias sociais.
deve garantir o seu. Estamos falando de aprendia, e tinha o happy hour do saber.
prioridade estratégica. Se o funcionário A PwC possui o Global Best Pratices, na
de uma empresa diz “não tenho tempo mesma linha. O CTC criou práticas de HSm management
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