1. Atividades-chave
Parcerias-chave
Recursos-chave
Estrutura
de custo
Relacionamento
com os clientes
Segmentos
de clientes
Propostas
de valor
Canais
Fontes
de renda
ecentemente, em um trabalho que
reuniu 40 executivos seniores –VPs,
CEOs e diretores– de uma grande or-
ganização de classe mundial, solicitei
aos participantes que definissem o ter-
mo “inovação”. O resultado se apresen-
tou na forma de mais de 50 definições
diferentes! Não é surpresa: a inovação
na empresa se perde em uma Torre de
Babel. Por quê?
Conceituar “inovação” é tarefa cada
vez mais ingrata. Nos dias atuais, o
termo mais confunde do que ajuda. É
frequentemente confundido com cria-
tividade e invenção. Os grandes casos
de sucesso envolvem buscas do Santo
Graal na forma de inovações radicais
que alteram rotas tecnológicas, mu-
dam as regras do jogo e redefinem
mercados e economias. Pouquíssimo
valor é conferido à inovação incremen-
tal e quase nada se comenta acerca da
inovação no modelo de negócio.
Por fim, inovação envolve risco, am-
biguidade e incerteza: alunos de esco-
las de negócios são treinados na busca
frenética da única resposta certa e exe-
cutivos seniores em organizações são
prisioneiros do sucesso de suas “máqui-
nas de desempenho”, na perspectiva da
tríade recursos-processos-valores.
A conceituação de inovação mais
instigante é a proposta por Nicholas
Donofrio, ex-vice-presidente-execu-
tivo de inovação e tecnologia da IBM.
Segundo ele, “inovação é a criação de
mais valor na interface entre tecno-
logia e modelo de negócio”. Quando
falamos em inovação, a perspectiva
única de inovação tecnológica (produ-
tos, serviços e processos) é limitada.
Precisamos pensar em um “modelo de
inovação estratégica” que contemple
tecnologia e modelo de negócio, com-
preendendo suas alavancas: “Dê-me
uma alavanca e um ponto de apoio e
moverei o mundo!” (Arquimedes de Si-
racusa, 287-212 a.C.).
OiPod,daApple,quandofoilançado,
era apenas mais um MP3 player entre
as muitas marcas ofertadas no merca-
do, ou seja, uma inovação tecnológica
apenas na alavanca produto. Foi só a
partir do lançamento da iTunes Store
que aconteceu a combinação de duas
alavancas no modelo citado: uma ino-
vação de produto (tecnológica) e uma
da cadeia de fornecimento (modelo de
negócio). Eis a combinação imbatível
da Apple: iPod + iTunes!
O repertório realmente útil
É aqui que abrimos espaço para intro-
Em busca da interface
EsqueçaaprocuradoSantoGraalderuptura;odesafio
deinovarédeoutrotipo:passaporcombinartecnologiae
modelodenegócioeexigenovorepertório
porRivadáviaC.DrummonddeAlvarengaNeto
R
NOVAS
FRONTEIRAS
DA GESTÃO
O canvas dos modelos de negócio
Fonte: Osterwalder, Alex; Pigneur, Yves. Business Model Generation (BMG): Inovação em Modelos de Negócios. Rio de Janeiro: Alta Books, 2012.
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2. duzir alguns dos temas que estão nas
fronteiras da gestão: business model
innovation (inovação no modelo de
negócio) e design thinking (pensa-
mento do design).
“Modelo de negócio” pode ser defi-
nido como a maneira pela qual uma
empresa cria, entrega e captura valor.
Trata-se de um plano detalhado para
a execução da estratégia, a partir de
dada estrutura organizacional e em
busca do alinhamento entre proces-
sos, recursos e infraestrutura. Um dos
trabalhos mais citados do momento é
o Business Model Generation (BMG),
de Alexander Osterwalder e Yves Pig-
neur (ed. Alta Books).
A tese de doutorado de Osterwalder
(The Business Model Ontology: A Pro-
position in a Design Science Approach)
resgata uma tradição que há muito me
interessa: ontologias em modelos de
negócio e design science. Ontologias
são formas de representação do conhe-
cimento e podem ser expressas como
modelos, design, taxonomias, esque-
mas classificatórios, frameworks e telas
ou quadros, entre outros artifícios de re-
dução da complexidade. Enfim, trata-se
de uma especificação formal e explícita
de um conceito compartilhado. BMG é
exatamente isso: pela utilização de um
canvas (quadro ou tela de pintura), te-
mos uma linguagem compartilhada
para descrever, visualizar, criar, avaliar,
inovar e mudar o modelo de negócio.
A linguagem e o repertório neces-
sários para o desenvolvimento de
prototipagens de modelos de negócio
inovadores passam pela compreensão
do canvas (a tela em branco do artista),
pela ampliação das ferramentas de de-
sign e pela consequente compreensão
de padrões de diferentes tipos de mo-
delos de negócio que podem coexistir
na mesma organização.
Para descrever, criar, inovar ou desa-
fiaromodelodenegócio,éfundamental
essa linguagem comum do canvas com
nove componentes [veja à esquerda].
Uma vez que você tem em mãos o
canvas com os nove componentes, é
hora de começar a desenhar, experi-
mentar e prototipar. Sua tela está em
branco: ouse, crie, desafie. Aprenda a
pensar comodesigner. Você pode ex-
plorar várias técnicas de design de mo-
delos de negócio, a saber:
• insights dos clientes (usando um
“mapa da empatia”);
• ideação (com as perguntas do tipo
“what if”);
• pensamento visual (por meio de
imagens, rascunhos, diagramas e
post-its);
• storytelling (narrativas para introdu-
zir o novo, pensar o futuro, motivar e
engajar pessoas) –a combinação de
pensamento visual com storytelling
produz o chamado “vivid thinking”
(pensamento vivo);
• prototipagem (em diferentes escalas,
no guardanapo, canvas, case ou teste
de campo);
• cenários (descrevendo tipos diferen-
tes de clientes ou cenários futuros).
Depois de muitas experimentações
no canvas, é preciso se aprofundar na
compreensão de padrões de modelos
de negócio com características, ar-
ranjos e comportamentos similares.
O mérito do autor foi o de traduzir e
rascunhar cinco padrões conhecidos
na literatura de modelos de negócio no
canvas com seus nove componentes:
(1) modelos de negócio desagregados:
negócios de relacionamento com os
clientes, de inovação e de infraestrutu-
ra (private banking e telefonia móvel);
(2) a cauda longa, bem descrita na obra
de Chris Anderson de mesmo nome
(eBay, Lego, YouTube e Facebook);
(3) plataformas multilaterais –unem
dois ou mais grupos distintos, porém
interdependentes, de clientes (Visa,
Google e Microsoft);
(4) free –pelo menos um segmento de
cliente substancial é capaz de se bene-
ficiar continuamente de uma oferta li-
vre de custos (jornais gratuitos como o
Metro, Flickr e Skype); e
(5) modelo de negócio aberto –cola-
borando com parceiros externos para
captar e criar valor sistematicamente
(P&G, GlaxoSmithKline e Innocentive).
Por fim, um trabalho que merece
muita atenção é Designing for Growth,
de Jeanne Liedtka e Tim Ogilvie (ed.
Columbia University Press). Eu me en-
cantei com sua modelagem de “quatro
perguntas e dez ferramentas” que “cos-
turam” três importantes perspectivas
na resolução sistemática de proble-
mas: humana (desejável), tecnológica
(possível) e de negócios (viável).
Agora, sim!
Com esse novo repertório, você já pode
criar mais valor nas fronteiras e inter-
faces entre tecnologia e modelo de ne-
gócio. O que está esperando?
Rivadávia Drummond de
Alvarenga Neto é reitor do
Centro Universitário de Belo
Horizonte (UNIBH) e professor
associado da Fundação Dom
Cabral, ambas instituições
mineiras. É pesquisador da
University of Toronto, Canadá.
HSM Management
“Ouse, crie, desafie!
Aprenda a pensar
como designer! “
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