Estratégia e competitividade.

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Índice
Introdução ......................................................................................................................... 2
1. Estratégia e Competitividade..................................................................................... 3
1.1 Estratégia Empresarial ............................................................................................ 3
1.1.2 Características da estratégia empresarial ............................................................. 4
1.1.3 Componentes de estratégia empresarial............................................................... 5
1.1.4 Tipos de estratégia ............................................................................................... 6
1.1.4.1 Estratégia cooperativa....................................................................................... 6
1.1.4.2 Estratégia cooperativa de ajuste ou negociação ............................................ 6
1.1.4.3 Estratégia cooperativa de cooptação ou coopção .......................................... 6
1.1.5 Estratégias competitivas....................................................................................... 7
1.1.5.1 Estratégia competitiva ofensiva ........................................................................ 7
1.1.5.2 Estratégia competitiva defensiva ...................................................................... 7
1.1.5.3 Estratégia competitiva analítica..................................................................... 7
1.1.5.4 Estratégia competitiva reactiva..................................................................... 7
1.1.6 Modelos de Análise Estratégica........................................................................... 7
1.1.6.1 Análise SWOT............................................................................................... 7
1.1.6.2 Análise de Porter – Modelo das cinco forças ................................................ 8
1.1.6.3 Análise PEST................................................................................................. 8
1.1.7 Modelo e Análise de Carteiras Estratégicas......................................................... 9
1.1.7.1 Matriz B.C.G. ................................................................................................ 9
1.1.8 Opções estratégicas .......................................................................................... 9
1.1.8.1 Estratégia de desinvestimento ..................................................................... 10
1.1.8.2 Estratégia combinadas ................................................................................. 10
1.1.8.3 Estratégia de manutenção ............................................................................ 10
1.1.8.4 Estratégia de imitação.................................................................................. 11
1.1.8.5 Estratégia de substituição ............................................................................ 11
1.1.8.6 Estratégia de inovação................................................................................. 11
1.2 Competitividade........................................................................................................ 12
1.2.1 Competitividade: factores Sistemáticos, estruturais e internos.......................... 12
1.2.2 Os Factores Sistemáticos da Competitividade .................................................. 13
1.2.3 Os Factores Estruturais da Competitividade ...................................................... 13
1.2.4 Os Factores Internos da Competitividade .......................................................... 13
1.2.5 Análise da competitividade nos Três Níveis do Contexto Ambiental.......... 14
Conclusão ....................................................................................................................... 15
Bibliografia ..................................................................................................................... 16

2
Introdução
O presente trabalho tem como objectivo dar a conhecer a Estratégia nas organizações.
Será apresentada uma noção de Estratégia, assim como a competitividade. Serão ainda
dados a conhecer os vários tipos de estratégia, modelos de análise estratégica e o
modelo de análise de carteiras estratégicas.
A estratégia duma empresa consiste na planificação dos meios a que esta deve
recorrer para alcançar os objectivos que definiram. Trata-se dum plano através do qual
as empresas estudam a melhor forma para alcançar os seus objectivos e que pressupõe a
definição de quais os recursos mais valorizados e que devem ser utilizados para esse
efeito, tendo por isso subjacente um conjunto de factores como a natureza e relevância
dos objectivos, a cultura da empresa, o risco percebido na envolvente, a inovação que é
constante e as áreas nas quais intervêm.
A formulação e implementação de estratégias empresariais são um processo de
gestão visando a tomada de decisão a médio e a longo prazos evolvendo decisões
relativa à definição de negócios, objectivos de desenvolvimento e, muito em especial a
factores chaves de sucesso dai que cosermos a responsabilidade de falar do modelo das
cinco forças de Porter.
A competitividade constitui o foco das preocupações empresariais neste final de
século.
A fim de enfrentarem um ambiente crescentemente competitivo, as organizações
sentem-se pressionadas a promoverem mudanças estratégicas em ritmo cada vez mais
acelerado. Neste contexto, a mudança organizacional configura-se não como fenómeno
excepcional, mas como rotina, muitas vezes de difícil assimilação, no universo
organizacional.

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1. Estratégia e Competitividade
1.1 Estratégia Empresarial
A estratégia empresarial constitui um dos aspectos mais sofisticados e complicados de
toda a literatura administrativa, compõe o elemento integrador e direcionador de todas
as acções de empresa.
Segundo CHIAVENATO (2004) o conceito de estratégia baseasse em quatro aspectos
básicos:
 A estratégia e definida e formulada na cúpula da organização: em geral, é o
executivo maior da empresa que assume o papel de responsável pela gestão
estratégica e sua maior peculiaridade é a acção conjunta bem integrada da
empresa.
 A estratégia está centrada no futuro: ou seja, no longo prazo. A estratégia é um
comportamento de mudança em direcção ao futuro, pois determina as linhas
mestras da acção futura da organização e define as decisões globais de hoje que
afectarão o futuro curso da empresa.
 A estratégia envolve a organização como um todo integrado: esta relacionada a
acção empresarial global. Constitui uma holística da empresa, dai o seu efeito
sinergético: integra todos os esforços de tal maneira que a reciprocidade entre
eles provoca um resultado sistémico ou multiplicador, ou seja, o resultado da
acção conjunta, integrada e recíproca de todas as partes da empresa conduz a um
resultado muito maior do que a soma das partes.
 A sua execução requer que a estratégia seja desdobrada em planos tácticos e
esses, em planos operacionais: para ser implementada na prática, as estratégias
globais é desdobrada em acções tácticas ou departamentais, que são
decompostas em acções operacionais.
MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL (2000) definem estratégia como um
conjunto de cinco conceitos:
 A estratégia é um plano que indica uma direcção, um guia ou um curso de acção
para o futuro;
 A estratégia é um padrão que é uma função da consistência em comportamento
ao longo do tempo;

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 A estratégia é uma posição ou localização de determinados produtos em
determinados mercados;
 A estratégia é uma perspectiva, ou seja, amaneira fundamental de uma
organização fazer as coisas;
 A estratégia é uma manobra específica para enganar um concorrente.
Considera-se que é muito difícil definir a estratégia com fundamentos tão abrangentes e
complementares, tendo cada um tem sua importância maior em diferentes mercados.
Por isso, não se pretende aqui esgotar nem revisitar vários autores e obras para a
definição de estratégia, pois, como alertado pelos autores mencionados, sua definição é
muito complexa.
A estratégia reflecte a participação da firma no mercado através
de seu posicionamento e participação, pois define como a
organização pretende se diferenciar dos concorrentes no
mercado. A estratégia competitiva ocupa um espaço importante e
decisivo no sucesso da firma, equivalendo ao sucesso empresarial
de construir ou renovar os seus potenciais competitivos. Esse
potencial se molda pela capacidade empresarial de enxergar o
mercado nesse ângulo diferencial, e o sucesso está atrelado à
consecução de uma estratégia bem definida.
1.1.2 Características da estratégia empresarial
Segundo CHIAVENATO (2006) as principais características da estratégia são:
 A estratégia é um comportamento global e sistemático da empresa: em outras
palavras a estratégia não é exactamente a soma das partes de um sistema, mais o
comportamento global do próprio sistema, que condiciona e integra as partes
que o constituem.
 A estratégia representa o comportamento de uma empresa diante do seu
ambiente externo: no fundo, a estratégia indica a resposta empresarial perante
os estímulos, pressões, contingências, ameaças e oportunidades vislumbradas e
interpretadas no ambiente de tarefas. A estratégia esta mais voltada para fora,
com foco no negocio da empresa, do que para dentro dela.

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 A estratégia esta focada no futuro: isto é no longo prazo. Embora formulada no
presente, a estratégia focaliza o futuro da empresa, e pretende ser ou o que fazer
dentro de um certo período de tempo.
 A estratégia é discutida, formulada, definida e decidida no nível institucional da
empresa: deve, portanto, ser apresentada, comunicada e cobrada intensivamente
aos demais níveis empresariais.
 A execução da estratégia requer o esforço conjugado de todos os níveis e
participantes das organizações. Proporcionando um efeito global, sistémico e
holístico.
 A estratégia significa sempre um moimento de mudança organizacional: mesmo
uma estratégia simplesmente defensiva, realizada para manter o estatus dos
negócios da empresa e defender seu domínio dos concorrentes, sempre
representa uma mudança e transformação, para criar novos e diferentes
mecanismos que mantenham a empresa "crista da onda".
 A estratégia deve ser definida em planeamento estratégico: a estratégia precisa
ser planeada para o alcance eficaz de objectivos globais. O planeamento
estratégico deve ser desdobrado em planos tácticos (para o alcance de
objectivos departamentais) e cada um deles deve ser igualmente desdobrado em
planos operacionais (para o alcance de metas operacionais.
1.1.3 Componentes de estratégia empresarial
Segundo CHIAVENATO (2006) a estratégia representa o comportamento de uma
empresa diante do ambiente que a circunda. Assim, os três componentes básicos da
estratégia empresarial são:
 Ambiente: isto é, as oportunidades visualizadas no ambiente externo que
envolve a empresa, mais especificamente no mercado, bem como as restrições,
limitações, contingências, coações e ameaças nele existentes.
 Empresa: envolvendo sua organização, missão e visão de futuro, os recursos
de que dispõe ou pode utilizar com vantagem, sua s competências e
habilidades, bem como seus pontos fortes (que precisam ser utilizados) e
fracos (que devem ser corrigidos e melhorados), compromissos e objectivos.
 A adequação entre ambos: isto é, qual postura a empresa devera adoptar para
compatibilizar seus objectivos, recursos, competências, potencialidades e
limitações com as condições ambientais para extrair o máximo das

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oportunidades externas e expor-se minimamente as ameaças, coações e
contingências ambientais.
1.1.4 Tipos de estratégia
Segundo THOMPSON (1976. p. 48) cada empresa esta envolvida em uma rede de
interdependências com seu ambiente, dependendo do seu contexto, pode tanto
desenvolver estratégias cooperativas (como ajuste, cooptação e coalizão) assim como
estratégias competitivas.
1.1.4.1 Estratégia cooperativa
1.1.4.2 Estratégia cooperativa de ajuste ou negociação
A empresa busca um acordo ou compromisso com outras empresas para a troca de bens
ou serviços. O ajuste supõe uma interacção directa de compromisso com outras
empresas e, como não pode presumir a constância e continuidade dessas relações de
compromisso, a empresa precisa efectuar revisões periódicas na sua relação com
fornecedores (por meio de contratos pedidos de compras, orçamentos, etc.), com
distribuidores (por meio de convénios e acordos, fixação periódica de cotas de vendas,
contratos de qualidade assegurada) e com agências reguladoras (por meio de
convenções colectivas ou acordos sindicais renovados anualmente, cartas-patentes com
órgãos fiscalizadores, planilhas de pré-os de seus produtos para a aprovação
governamental).
1.1.4.3 Estratégia cooperativa de cooptação ou coopção
O temo cooptação indica fusão, junção, união, isto é, a aceitação no grupo dirigente da
empresa. Segundo SELZNICK (1961. p. 141) é um processo pelo qual a empresa
absorve novos profissionais, provindos de fora para a sua liderança ou estrutura de
decisão, como um meio de impedir ameaças ou pressões a sua estabilidade ou
existência. Por meio dela, a empresa conquista e absorve grupos inimigos ou
ameaçadores, fazendo com que alguns líderes desses grupos venham a fazer parte do
seu próprio processo decisório, para inibir acções contrárias aos seus interesses.
1.1.4.4 Estratégia cooperativa de coalizão
É uma combinação de duas ou mais empresa, que se juntam para o alcance de um
objectivo comum. Por meio dela, essas empresas agem como uma só com relação a
determinados objectivos, quando, por exemplo, a necessidade de mais apoio ou recursos
que uma só empresa não teria condições de assegurar isoladamente.

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1.1.5 Estratégias competitivas
Segundo MILLES (1972), as empresas utilizam estratégias competitivas para combinar
movimentos de ataque e defesa, visando construir uma posição mais forte (domínio) no
mercado escolhido. Existem três tipos de estratégias competitivas: defensiva, ofensiva e
analítica. Há um quarto tipo, a estratégia reactiva, que é considerada instável.
1.1.5.1 Estratégia competitiva ofensiva
A empresa bisca ampliar seu domínio, por meio de novas oportunidades de mercado e
aproveitar tendências emergentes. É uma estratégia agressiva e de ataque, que utiliza
meios ofensivos e agressivos para conquistar novos mercados e faz com que a empresa
seja um elemento criador de mudanças e incertezas no meio ambiente.
1.1.5.2 Estratégia competitiva defensiva
É adotada por empresas que possuem domínios de mercado já definidos, que pretendem
manter ou se defender de acções de concorrentes.
1.1.5.3 Estratégia competitiva analítica
É uma estratégia dual e compartimentada, que utiliza simultaneamente uma estratégia
ofensiva em um sector e uma defensiva em outro.
1.1.5.4 Estratégia competitiva reactiva
Enquanto as três estratégias anteriores são proactivas (isto é, se antecipam as
ocorrências do ambiente), essa é uma estratégia de reacção (reage com atraso as
ocorrências do ambiente.
É inadequada as demandas ambientais, pois a empresa se apercebe com muito atraso da
mudança que ocorre, tornando-se incapaz de articular uma resposta empresarial
integrada, pronta e eficaz.
1.1.6 Modelos de Análise Estratégica
1.1.6.1 Análise SWOT
A análise SWOT é uma ferramenta de gestão muito utilizada pelas organizações para o
diagnóstico estratégico. O termo SWOT é composto pelas iniciais das palavras
Strenghts (Pontos Fortes), Weaknesses (Pontos Fracos), Opportunities (Oportunidades)
e Threats (Ameaças).
A análise SWOT subdivide-se em duas análises complementares: análise externa e
análise interna.

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A análise externa: corresponde às principais perspectivas de evolução do mercado em
que a empresa actua. São factores provenientes do mercado e do meio envolvente,
decisões e circunstâncias fora do controlo directo da empresa, das quais se deve tirar
partido ou proteger, construindo barreiras defensivas.
 Opportunities (Oportunidades): Aspectos positivos da envolvente, com
impacto significativo no negócio da empresa;
 Threats (Ameaças): Aspectos negativos da envolvente, com impacto
significativo no negócio da empresa.
A análise interna corresponde aos principais aspectos que diferenciam a organização ou
os produtos dos seus concorrentes. São provenientes do produto e da organização
decisões e níveis de performance que podemos gerir.
 Strenghts (Pontos Fortes): Vantagens internas da empresa ou produtos em
relação aos seus principais concorrentes;
 Weaknesses (Pontos Fracos): Desvantagens internas da empresa ou produtos
em relação aos seus principais concorrentes.
1.1.6.2 Análise de Porter – Modelo das cinco forças
Um dos modelos de análise desenvolvidos foi elaborado por Michael Porter, na qual
estruturou um estudo voltado para a empresa e o meio em que ela se encontra inserida,
as principais variáveis e os seus efeitos sobre toda a organização.
Dentro destas Cinco Forças de Porter, pode-se notar a preocupação com toda a
organização, cada departamento é importante, o mercado é analisado constantemente,
há espaço para analisar clientes, fornecedores, concorrentes, as novas empresas e a
rivalidade.
As Cinco Forças de Michael Porter são:
 Rivalidade entre os concorrentes;
 Poder negocial dos clientes;
 Poder de negocial dos fornecedores;
 Ameaça de novos concorrentes;
 Ameaça de produtos substitutos.
1.1.6.3 Análise PEST
A análise PEST é a metodologia mais utilizada e consiste em considerar o meio
envolvente em geral dividido em quatro grandes dimensões:

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 Dimensão Político - Legal;
 Dimensão Económica;
 Dimensão Sócio-Cultural;
 Dimensão Tecnológica.
1.1.7 Modelo e Análise de Carteiras Estratégicas
1.1.7.1 Matriz B.C.G.
É uma técnica de análise da carteira de negócios para a formulação de estratégias.
Baseia-se na filosofia de que a organização deve desenvolver estratégias para melhor
manipular as suas carteiras de investimentos, da mesma forma como os investimentos
rentáveis devem ser mantidos e ampliados
A Matriz de BCG recorre a duas variáveis isoladas para efectuar a análise:
 A taxa de crescimento do mercado;
 A quota de mercado relativa da empresa.
Consoante os valores obtidos para cada uma dessas duas variáveis, o negócio é
classificado em quatro tipos diferentes (Interrogação, Estrela, Vaca Leiteira e Cão)
sendo, para cada um deles, efectuadas recomendações genéricas sobre as estratégias a
adaptar:
Tabela: Modelo BCG
1.1.8 Opções estratégicas
A vantagem competitiva da empresa diante dos seus concorrentes conduz a diferentes
políticas de negócio a serem adoptadas e quase sempre a empresa enfrente seis
alternativas estratégicas:
 Estratégia de desinvestimento (abandonar e sair da competição);

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 Estratégia combinadas (combinar com a concorrência);
 Estratégia de manutenção (enquadramento na concorrência);
 Estratégia de imitação (imitar a concorrência);
 Estratégia de substituição (substituir a si mesma na concorrência);
 Estratégia de inovação (inovar as regras da concorrência e inovar a si mesmo);
1.1.8.1 Estratégia de desinvestimento
Estratégia de desinvestimento consiste em vender ou liquidar alguns negócios e
actividades da empresa para obter recursos financeiros, de forma a pagar dívidas e obter
recursos para investir em actividades em que a empresa permaneça.
A estratégia de desinvestimento pode ser adoptada por diversos motivos, nomeadamente
em casos em que um processo de expansão seja desaconselhado devido a um ambiente
pouco favorável, quando a estratégia que a empresa está a seguir apresenta resultados
negativos, se os produtos estão numa fase de má rentabilidade e seja difícil recupera-los.
A adopção de novos investimentos em que os resultados serão superiores aos actuais,
para tal, é necessário desinvestir e reorientar os recursos actuais.
1.1.8.2 Estratégia combinadas
Este tipo de estratégia é normalmente usado em grandes organizações. Por exemplo,
uma organização pode procurar simultaneamente crescer por intermédio de aquisições
de novos negócios, empregar uma estratégia de estabilidade para alguns dos seus
negócios existentes e descapitalizar-se de outros.
Normalmente em grandes organizações e diversificadas é muito complicado adoptar-se
somente um tipo de estratégia, pois devido ao seu porte e diversidade de negócios a
organização exige várias estratégias diferentes em função dos negócios que precisam ser
coordenados para se atingir os objectivos organizacionais plenos.
1.1.8.3 Estratégia de manutenção
Neste caso, a empresa identifica um ambiente com predominância de ameaças;
entretanto, ela possui uma série de pontos fortes (disponibilidade financeira, recursos
humanos, tecnologia, etc.) acumulados ao longo dos anos, que possibilitam ao
administrador, além de querer continuar sobrevivendo, também manter a sua posição
conquistada até o momento.
A estratégia de manutenção é uma postura preferível quando a empresa está enfrentando
ou espera encontrar dificuldades, e a partir dessa situação prefere tomar uma atitude
defensiva diante das ameaças.

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A estratégia de manutenção pode apresentar três situações:
 Estratégia de estabilidade: procura, principalmente, a manutenção de um estado
de equilíbrio ameaçado, ou ainda, o seu retorno em caso de sua perda.
 Estratégia de especialização: a empresa busca conquistar ou manter a liderança
no mercado através da concentração dos esforços de expansão numa única ou
em poucas actividades da relação produto/mercado. Sua vantagem é a redução
dos custos unitários e a desvantagem é a vulnerabilidade pela alta dependência
de poucas modalidades de fornecimento de produção e vendas.
 Estratégia de nicho: a empresa procura dominar um segmento de mercado que
ela actua, concentrando o seu esforço e recursos em preservar algumas
vantagens competitivas. Pode ficar entendido que este tipo de empresa tem um
ambiente ecológico bem restrito, não procura expandir-se geograficamente e
segue a estratégia do menor risco, executando-se aquele que é inerente a quem
se encontra num só segmento. Assim a empresa dedica-se a um único produto,
mercado ou tecnologia, pois não há interesse em desviar os seus recursos para
outras atenções.
1.1.8.4 Estratégia de imitação
Quando a empresa se torna imitadora, sinaliza ao mercado que é uma seguidora e não
uma empresa líder ou inovadora. Imitar a estratégia de um concorrente significa que a
organização esta estimulando as acções, processos e competências de um concorrente.
1.1.8.5 Estratégia de substituição
Trata-se de uma estratégia directa, ameaçadora e confrontadora. Quando uma empresa
escolhe a substituição como estratégia, indica que ira competir em uma frente ampla
utilizando vários factores como o preço, qualidade, serviço, distribuição, processo e
habilidade em mudança.
1.1.8.6 Estratégia de inovação
A empresa esforça-se para inovar, mudar as regras de concorrência e reinventar-se.
Enquanto muitas empresas estão preocupadas em esforços de racionalização de sua
cadeia de suprimentos, tentando expandir suas linhas de produto e serviço por meio de
extensões de desenvolvimentos, a empresa de vanguarda focaliza sua atenção na criação
de novas categorias de produtos e conceitos.

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1.2 Competitividade
A competição existe onde há disputa por algo que dois ou mais competidores desejam.
Assim, são vários os tipos de competições que se sucedem no quotidiano. A competição
económica existe em um ambiente que se denomina sistema concorrencial, no qual duas
ou mais firmas disputam mais pela sobrevivência no mercado que pela própria busca do
maior lucro possível.
A competitividade é a faculdade de poder disputar algo. É para acompanhar o complexo
processo concorrencial, há que ter um olho no passado - para fortalecer as correcções e
não repetir erros; o pé firme no presente - para posicionar-se com segurança diante a
instabilidade do mercado; e um olhar atento para o futuro - para promover os ajustes
necessários (ABILIO 2006, p. 483).
A competitividade é uma forma de se inserir à concorrência,
induz os concorrentes uma ambição de oferecer produtos ou
serviços com mais qualidade e abrangência, visto que se assim
não o fizerem os outros inimigos tomarão partido da situação.
Neste caso a competitividade impulsiona as organizações, um
comportando de auscultação dos problemas e necessidades que o
mercado se faz presente.
Portanto, utilizando-se da definição de Marx para concorrência, pode-se abstrair alguns
tópicos importantes e inerentes ao capitalismo:
 A existência de disputas em um ambiente denominado mercado, no qual se
encontram as várias forças e agentes capitalistas;
 O conceito de concorrência como algo dinâmico e não inerte ou pacífico;
 A concorrência como a forma em que se viabiliza a dinâmica do sistema
capitalista a partir de suas leis de movimento.
Os instrumentos para competir podem ser qualquer elemento que componha a
existência económica da empresa, tal como a sua característica de relação com o
ambiente ou a sua forma de organização, podendo ser representada pelo produto, ou
pelo preço e o custo, ou pela qualidade, ou pela tecnologia e inovação, ou simplesmente
pela capacidade empresarial.
1.2.1 Competitividade: factores Sistemáticos, estruturais e internos
A competitividade não pode ser vista como uma característica intrínseca da empresa,
pois advém de factores internos e externos, que podem ser controlados ou não por ela.

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Por definição, a competitividade é intrínseca à concorrência, pois onde há concorrência
há competição e, portanto, competitividade, mas a própria competitividade transcende
as características peculiares da firma.
Alguns estudos avançaram na definição de competitividade, podendo-se destacar a obra.
Os factores que constituem a competitividade de uma firma são: sistemáticos (não
controláveis pela firma), estruturais (que podem ou não ser controlados pela firma) e
internos (controláveis pela firma).
1.2.2 Os Factores Sistemáticos da Competitividade
A firma está inserida em um ambiente que lhe exerce forças externas, sejam elas
económicas, fiscais e financeiras, sociais, políticas e institucionais, legais ou
reguladoras, internacionais e tecnológicas. Esse conjunto de factores é denominado
sistemáticos justamente porque caracteriza o sistema em que a firma está inserida e que
ela não pode controlar. Alguns itens compõem os factores sistemáticos, dentre outros:
 A tendência de crescimento do PIB;
 A taxa de câmbio prevista;
 A tendência da taxa de juros;
 O nível de emprego e o seu impacto nas pressões salariais e no aumento do
consumo;
 A tendência económica, social e politica do país e dos países com quem tem
parcerias comerciais.
1.2.3 Os Factores Estruturais da Competitividade
Segundo COUTINHO e FERRAZ (1995, p. 20) “são aqueles que, mesmo não sendo
inteiramente controlados pela firma, estão parcialmente sob sua área de influência e
caracterizam o ambiente competitivo que ela enfrenta directamente”. Os autores dizem
que os factores estruturais são formados pela característica do mercado consumidor
(demanda), configuração da indústria (oferta) e tipo de concorrência ou regras que
definem estruturas e condutas em suas relações com consumidores.
1.2.4 Os Factores Internos da Competitividade
Factores internos da competitividade da firma. São factores intrínsecos que dependem
da forma como a firma modela o seu processo de gestão, da forma como ela enxerga o
mercado e o ambiente em que está inserida e da sua visão entre o passado e o futuro

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congruentes nas suas metas e objectivos para manter ou ganhar participação no
mercado.
1.2.5 Análise da competitividade nos Três Níveis do Contexto Ambiental
Padrão internacional: A empresa competitiva possui arquitectura flexível, é ágil e
inovadora, enfatiza a qualidade, utiliza o benchmarking para atingir o padrão geral de
produção e desenvolve a sua vantagem competitiva por meio do conhecimento e
satisfação das necessidades e expectativas de seus clientes, incorporando suas
competências e experiências, além de procurar estabelecer relacionamentos duradouros
com eles. Considera a cooperação empresarial como forma de reduzir incertezas,
compartilhar habilidades e informações.
Padrão nacional: A empresa competitiva focaliza a atenção nos clientes, concentrando
esforços no conhecimento e satisfação de suas necessidades e expectativas, procurando,
ainda, desenvolver relacionamentos duradouros e produtivos para ambas as partes.
Concentra-se na inovação e na criatividade como fonte significativa de competitividade
e considera a cooperação empresarial como base para o desenvolvimento de
competências.
Padrão regional/local: A empresa competitiva procura conhecer e satisfazer as
necessidades e expectativas de seus clientes; busca a fidelização das relações com eles;
tenta desenvolver condições internas que permitam inovar e estimular a criatividade;
valoriza as relações cooperativas inter-organizacionais e adquire continuamente técnicas
modernas de gerenciamento; reforça a sua vantagem competitiva, mediante apoio
institucional (incentivos governamentais, capacitação tecnológica em centros de
pesquisa e desenvolvimento, entre outros) que proporcione a infra-estrutura básica para
possibilitar a realização de sua vontade de inserção internacional.
A análise desses três padrões ou perfis estabelecidos permitiu concluir que no padrão
internacional focalizam-se aspectos empresariais, na maioria internos, como meio de
oferecer qualidade e inovação para o mercado. Sua ênfase encontra-se mais na melhoria
dos processos e nos outputs da empresa do que no crescimento em vendas e
participação no mercado.

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Conclusão
Chegado a fase de conclusão do trabalho, de uma forma sintética e de acordo com os
temas em causa, fomos unânimes no conhecimento apresentado em relação ao tema em
apreço. Nesta óptica estamos convictos que com a realização do presente trabalho
estaremos habilitados efectivamente e com capacidade de poder identificar as melhores
estratégias para melhor inserirmo-nos num mercado competitivo, tendo em vista a
competitividade que assume uma característica de imposição comportamental para as
organizações, que é mais que um objectivo, é um imperativo em relação a postura
organizacional a assumir. No entanto a capacidade competitiva esta relacionada com a
compreensão sobre onde, porque e como se esta competindo.

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Bibliografia
CHIAVENATO, Idalberto, Introdução a teoria geral de administração, Rio de Janeiro,
Elsevier, campus, 2004.
CHIAVENATO, Idalberto, teoria geral de administração, 2006
CHIAVENATO, Idalberto, administração para não administradores, rio de Janeiro, 5a
edição, campus, 2006.
THOMPSON, James D., dinâmica organizacional: fundamentos sociológicos da teoria
administrativa, São Paulo, 1976.
SELZNICK, Philip, coopção: complexo organizacional e o meio envolvente, Dubuque,
1961.
MULLES, R: Snow. C: estratégia organizacional, New York, 1972.
BIOGRAFIA DO AUTOR
Nome: Sérgio Alfredo Macore
Formação: Gestão De Empresas e Finanças
Facebook: Helldriver Rapper ou Sergio Alfredo Macore
Nascido: 22 de Fevereiro de 1993
Província: Cabo Delgado – Pemba
Contacto: +258 846458829 ou +258 826677547
E-mail: Sergio.macore@gmail.com ou Helldriverrapper@hotmail.com
NB: Caso precisar de um trabalho, não hesite, não tenha vergonha. Me contacte logo,
que eu dou. ‘’Informação é para ser passada um do outro’’
OBRIGADO

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