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Strategic and
Financial Advisory




                     JOIN
             São Paulo, 2011
JOIN

Na JOIN somos especializados em Middle Market apoiando nossos clientes


na estruturação de seus projetos através de análise de mercado, estruturação

estratégica, aplicação das melhores práticas de gestão, finanças e governança.


Nos dedicamos a buscar valor para nossos clientes por meio do


desenvolvimento de oportunidades sustentáveis, acesso ao mercado de


capitais, sócios estratégicos e linhas específicas de financiamento.
Nossos Clientes
Nosso portfólio de clientes é constituído por empresas nacionais e
multinacionais em diversos segmentos de atuação
Sócio
   PAULO MOURA

    –   Sócio fundador, responsável pelas práticas de Financial Advisory, Real Estate e Venture

        Capital da JOIN, seu foco de atuação está na estruturação estratégica e desenvolvimento

        dos principais projetos.

    –   Antes disso, foi Head Administrativo e de Compras da Contax e Superintendente da CSU

        Card System na mesma área. Iniciou sua carreira no JPMorgan Chase, onde criou sua base

        para posteriormente fazer parte de áreas estratégicas na Nielsen e Editora Abril.

    –   Possui MBA e Pós Graduação em Planejamento Estratégico e Finanças pela FGV, é

        formado em Administração pela PUC-SP. Concluiu diversos cursos no exterior entre eles

        de Economia em Oxford. Além disso, Paulo ministra cursos no IBECORP e foi professor de

        Graduação em diversas universidades em São Paulo.
Práticas de Atuação




                                                                                                                             Venture Capital
                                             Financial Advisory
Strategic Advisory




                                                                                        Real Estate
                     • Estratégia &                               • Originação                        • Estudos de Vocação                     • Turnaround
                       Estrutura                                  • Private Equity                    • Build-to-Suit                            Management
                       organizacional                               Advisory                          • Sale-Leaseback                         • Leveraged Buyout
                     • Business                                   • Project Finance                   • Buy-Lease                              • Earn Out Thru
                       Development                                • Corporate Finance                                                            Service
                                                                                                      • Operações
                     • Gestão da Cadeia de                                                              Estruturadas                           • Desenvolvimento
                       Suprimentos                                                                                                               imobiliário
                                                                                                      • Desenvolvimento de
                     • Start-up                                                                         projetos
A globalização e a busca
             por competitividade
             redesenharam a forma de
             avaliarmos as estruturas e
             papéis nas organizações
             modernas




Introdução
O existencialismo é uma
                           corrente filosófica e




Fornecedores em Serviços
                           literária que destaca a
                           liberdade individual, a
                           responsabilidade e a
                           subjetividade do ser




Desenvolvimento de
                           humano. O existencialismo
                           considera cada homem
                           como um ser único que é
                           mestre dos seus atos e do
                           seu destino.
“...um ser único que é mestre dos seus atos e do seu destino.”
QUEM SOMOS - Pessoas

 Um humano, ser humano, pessoa ou homem é um membro da espécie de
   primata bípede Homo sapiens, pertencente ao gênero Homo, família
   Hominidae (Homo sapiens - latim: "homem sábio").

 Os membros dessa espécie têm um cérebro altamente desenvolvido, com
   inúmeras capacidades como o raciocínio abstrato, a linguagem, a

   introspecção e a resolução de problemas. Esta capacidade mental,
   associada a um corpo ereto possibilitaram o uso dos braços para manipular
   objetos, fator que permitiu aos humanos a criação e a utilização de

   ferramentas para alterar o ambiente a sua volta mais do que qualquer
   outra espécie de ser vivo.
Tendência em compras

 Dependência das empresas em fornecedores externos para o
   desenvolvimento de novas tecnologias, produtos e processos

 Contínua mudança nas organizações de suprimentos

 Fortalecimento da participação de times multifuncionais no processo de
   compras

 Separação crescente entre responsabilidades táticas e estratégicas

 Desenvolvimento de novas habilidades para os profissionais de
   suprimentos

 Processos de compras e gestão de fornecedores suportados fortemente por
   sistemas baseados na internet
Tendência em compras

 Sofisticação das métricas relacionadas à performance e à contribuição de
   suprimentos

 Desenvolvimento de sistemas formais para avaliação da performance de
   fornecedores

 Diminuição da base de fornecedores

 Crescimento dos contratos de longo prazo

 Consolidação de volumes de compras em nível regional e global

 Esforços crescentes no desenvolvimento da capacidade dos fornecedores

 Ênfase em atividades de compras de maior valor agregado e cada vez mais
   distantes da rotina operacional de compras

 Globalização do mercado fornecedor e do profissional de compras

 Crescente terceirização de processos empresariais
Organização de compras
Papéis na instituição de compras

             Iniciador

             • quem identifica uma necessidade e sugere a compra do produto

             Influenciador

             • quem influencia na decisão de compra

             Decisor

             • quem decide que a compra deve ser feita e qual será o produto escolhido

             Comprador

             • quem faz o pagamento e efetua a compra

             Usuário

             • quem utiliza o produto

             Avaliador (*)

             • quem avalia se o produto cumpriu ou não sua função de forma satisfatória



Nota: (*) Alguns autores incluem ainda o seguinte papel
Papel do gerente
 A mudança que o novo contexto econômico-social impôs às corporações
  mudou o principal o papel do gerente.

  A PRINCIPAL tarefa do Gerente deixou de
                                                Hoje a PRINCIPAL tarefa é, sobretudo:
                    ser
• Planejar                                   • Negociadores com habilidade de:
• Organizar                                    • Estimular
• Dirigir ou controlar                         • Orientar
                                               • Proteger e apoiar relacionamentos de
                                                 cooperação
                                             • Gerenciar conflitos entre:
                                               • Colegas
                                               • Funcionários
                                               • Chefes
                                               • Fornecedores
                                               • Clientes
                                               • Órgãos reguladores
                                               • Concorrentes
                                               • Acionistas
Elaborar, negociar, questionar e implantar soluções integradas
         INSUMOS, PRÉ-VENDAS, PÓS-VENDAS, SUPORTE, INOVAÇÃO E RELACIONAMENTO

Definição de solução técnica, com                   Definição de Prazos entrega de
base no perfil do cliente, visando                  acordo com SLA´s definidos pelo
garantir equilibrio interno e também                comercial
externo (Mercado), levando em
consideração a região geográfica                    Entendimento / definição da
onde o Cliente deseja alocar a                      Cadeia de Suprimentos envolvida
operação em estudo                                  na operação
                                                    Entendimento de todos os SLA’s
Previsão de Insumos, Custos e                       acordados entre Empresa,
Logística, complexidade da região                   Operação e Cliente Ajuste dos
                                                    SLAs com o mercado fornecedor
Se antecipa aos Fatos relevantes
de mercado
Se antecipa aos Fatos
econômicos
Globalizado
Arrojado
Empreendedor                                        Inovador
Remuneração Variável                                Ponderado
                                                    Conservador
                                                    Analítico
Nova Estrutura de Compras

                      PROCESSOS

                      Stakeholders
 ESTRATÉGIA                               ARQUITETURA
                       Empresa


                     Departamentos


                        Função




                        Pessoa
EMPOWERMENT                                 RECURSOS



                      SISTEMAS
Nova estrutura de compras

                                                   SUPRIMENTOS
                 DIRETRIZES, POLITICAS, GOVERNANÇA DE SUPRIMENTOS, CORPORATE FINANCE

                             Guardião do Processo de Aquisição
                                     Gestão de           Gestão da Cadeia                 Gestão
    Procurement
                                     contratos           de Suprimentos                 estratégica
  EVOLUÇÃO 1                                  2                     3                        4


Terceirização da estrutura    Strategic Sourcing        Integração e processos    Diferencial Competitivo
operacional de compras

Compras Spot                  Produtividade             Gestão de SLA             Inovação

PDM –                         Governança                Pesquisa de mercado       Aliança Estratégica
Product Data Management
Negociações Eletrônicas       Bundle Volumes            Cross Functional          Relacionamento
                                                        Collaboration
Regularização                 Desenvolvimento de        Especialistas             Engenharia Financeira
                              fornecedores
Urgência                      Gestão do consumo         Sourcing                  Business Intelligence
Sistema de compras            Importação                Inteligência de mercado   Responsabilidade Social
                                                                                  Sustentabilidade
Compras Estratégico x Operacional

                                                        Atividades relacionadas
                                                         ao plano estratégico da
Atividades relacionadas a                                   empresa, alianças
                            Atividades relacionadas a
 aquisição de produtos e                                  estratégicas, riscos de
                            gestão de contratos e SLA
         serviços                                            fornecimento e
                                                        contratação, inteligência
                                                               de mercado




  Nível Operacional              Nível Tático             Nível Estratégico
Direcionamento estratégico para a área de compras




                               Representatividade
   70%        25%                 5%




                                       Tempo gasto
Direcionamento Estratégico para a área de Compras

                          Automatização das compras
                            – Padronização dos itens
                          Relacionamento de longo prazo
                            – O direcionamento = nível de
                               serviço prestado
                          Transferência de responsabilidade
                           do controle de suprimento ao
                           fornecedor
                            – Relacionamento de médio-
                               longo prazo
                          Estreitar relacionamento com os
                           principais fornecedores
                            – Praticar uma “política de
                               reciprocidade”
                            – Evitar dependência
Matriz de Compras
Negociação estratégica e gestão de suprimentos

 Em uma empresa estruturada a                     Suporte ao desenvolvimento
  melhor maneira de reduzir custos                  crucial da negociação
  é comprar com inteligência                            –   Tática
 Diretrizes, políticas e governança                    –   Design da negociação
  de suprimentos                                        –   Avaliação dos riscos
                                                        –   Material estratégico para o set-up




                                                    Gestão da cadeia de        Gestão estratégica de
        Compras             Gestão de contratos
                                                       suprimentos                 suprimentos
• Spot                    • Strategic Sourcing    • Integração e processos   • Inovação
• PDM – Product Data      • Governança em         • Gestão de SLA            • Diferencial competitivo
  Management                compras               • Pesquisa de mercado      • Aliança Estratégica
• Negociação Eletrônica   • Desenvolvimento de    • Inteligência de          • Relacionamento
• Regularização             fornecedores            mercado                  • Business Intelligence
• Urgência                • Gestão do consumo                                • Responsabilidade
• Sistema de compras      • Global Sourcing                                    Social
                                                                             • Sustentabilidade
Estrutura Típica (Exemplo: Suprimentos)

                                            Presidente


                                                CFO

                                         Diretor Compras e
                                                                   CPO
                                            suprimentos


                       Compras
        Processos                Gestão de contratos         Orçamento e Risco   Especialistas   Média
                        SPOT
  Complexidade do
     Trabalho

   Importância na
     Estratégia


Impacto no Resultado



       Média
SUPRIMENTOS
        É mais do que decisões relacionadas para aquisição de materiais e serviços



                                      Estratégia                        Gestão
                                       orientada                      Estratégica
          Inovação
                                      ao negócio                     da Cadeia de
                                                                     Suprimentos


   Gestão de                                                               Rentabilidade
Relacionamento                                                              Gestão de
                                                                              Custo
                                          Nova
                                     organização de
    Melhoria                            compras                              Gestão de
    Contínua                                                                 Processo
                                                                          Informatizados

   Foco no
Resultado Final
                                                Urgência com             Transparência
                        Orientação
                        ao cliente
                                              Responsabilidade
Fundamentos de tomada
                 de decisão
                 Estrutura de dados e regras
                 de negócios
                 Tipos de modelagem:
                 Conceitual, Lógica e
                 Modelagem física




Fundamentos de
Modelagem
Situação Atual


 A gestão de diversas ferramentas disponíveis atrapalham

   a produtividade e a assertividade das empresas


 Um dos desafio de hoje é compilar um conjunto de dados,

   trasnformá-los em informação para suportar a tomada de

   decisão rápida, certa e alinhada com a estratégia


 Reuniões improdutivas, desmotivação e demora na

   geração de indicadores para controle dificultam ainda

   mais o aumento de produtividade da empresa
Modelo de gestão usual

 Hoje, se perde muito tempo e velocidade de ação na compilação de
  informações para tomada de decisão
O processo tradicional se perde quando

a simplicidade é deixada de lado e o

objetivo final dá lugar à complexidade
Modelo de gestão usual

 Planejamento estratégico
   – Visão
   – Objetivos de longo prazo
   – Mapa estratégico
 Software
   – Online
   – Integração automática
   – Mundo ideal
 Processos
   – Estáticos
   – “Burocráticos”
 Desalinhamento
Modelo de gestão da cadeia de suprimentos

                               Simples e eficiente nosso Modelo de Gestão
                               garante o cumprimento das metas com planos
  Ação           Metas         de ação. Este sistema utiliza ferramentas como:
Corretiva
                                  Desdobramento de metas - SLA
                                  Reunião de resultados
                                  Tratamento de anomalias
                                  Elaboração de planos de ação
Avaliação        Execução
                                  Entre outras

  PLANEJAR                  ACOMPANHAR                    GESTÃO À VISTA


                                                          Evento para fornecedores

                                                           Bônus por Performance
                                                                      .
                                                                      .
                                                                      .
                                                                      .
                                                                      .
                                                                      .
Mídia eletrônica - Coloboração
   RETENÇÃO DE CONHECIMENTO
   COLABORAÇÃO       INTELIGÊNCIA COLETIVA, TODOS PARTICIPAM NA CRIAÇÃO
                      ORGANIZAÇÃO DE DOCUMENTOS, IDÉIAS, PROCESSOS




                      ANÁLISES DOS INDICADORES, RANKING GERAL / PEER GROUP
   BENCHMARKING      COMPARTILHAMENTO DAS MELHORES PRÁTICAS
                      COMUNICAÇÃO DOS DESAFIOS / CAMPANHAS




                      TOTALMENTE ACESSÍVEL / 100 % DISPONÍVEL
   WEB 2.0           FÁCIL DE USAR - AJAX, FLASH, RSS, E-MAIL
                      TECNOLOGIA DE PONTA - PHP, XML, CACHE, SSL
•Comunicados
•Campanhas de vendas
•Indicadores/Metas
•Ranking
•Melhores práticas
•Arquivos
•Comunicados
•Campanhas de vendas
•Indicadores/Metas
•Ranking
•Melhores práticas
•Arquivos
O sistema prioriza a gestão e a ação, ganhando tempo e
velocidade na compilação dos dados para tomada de decisão
Modelo de Gestão


 Simples e eficiente o Modelo de Gestão garante o cumprimento das metas


   com planos de ação. Este sistema utiliza ferramentas como:


    – Desdobramento de metas – SLA


    – Reunião de resultados


    – Tratamento de distorções


    – Elaboração de planos de ação
O modelo de gestão ajuda a empresa a se desenvolver e ganhar sustentação


                        Planejamento

   Estratégico Financeiro Marketing Operações


                                 Método                  Liderança           Conhecimento Técnico

                         • Definir Metas          • Ter os melhores         • Buscar no mercado
                         • Definir os caminhos    • Treinar a exaustão      • Cultivar internamente
                           para alcançá-las por   • Criar um bom clima de   • Desenvolver por meio
                           meio de análise          trabalho                  de pesquisa e
                         • Garantir a execução    • Ser generoso com          inovação
                         • Medir / Controlar /      quem merece
                           Monitorar
                         • Padronizar
Como desenvolver
                 fornecedores em Serviços




Estudo de caso
Fases de um projeto




                              IDENTIFICAR MACRO PROCESSOS E FCS DA EMPRESA
   FASE 1                    DEFINIR INDICADORES DE DESEMPENHO DOS FCS
                              DESDOBRAMENTO DE METAS POR UNIDADE




                              MAPEAMENTO/VALIDAÇÃO DAS INFORMAÇÕES
   FASE 2                    IMPLANTAÇÃO DA FERRAMENTA
                              TREINAMENTO DOS USUÁRIOS




                              IDENTIFICAR PADRÕES DE EXCELÊNCIA / BENCHMARK
   FASE 3 (UNIDADE)          DEFINIR PLANOS PARA ALCANÇÁ-LOS
                              REALIZAR ESSES PLANOS
CLIENTES
MACRO PROCESSOS                            SATISFEITOS



 COMPRAR     ESTOCAR   PRODUZIR   VENDER



                                             SÓCIOS
                                           SATISFEITOS
MACRO PROCESSOS

FCS (FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO)                                   CLIENTES
                                                                   SATISFEITOS
INDICADORES DESEMPENHO
                                                                  -% SATISFAÇÃO
                                                                  -% RECOMPRA
    COMPRAR             ESTOCAR           PRODUZIR       VENDER


-PRAZO MÉDIO         -GIRO ESTOQUE   -% PERDAS       -VENDA
-ENTREGAS NO PRAZO   -% PERDAS       -CUSTO UNIT.    -TKT MÉDIO      SÓCIOS
                                                                   SATISFEITOS

                                                                  -EBITDA
                                                                  -GERAÇÃO DE CAIXA
Benchmark e Gestão de SLA
Relatório Compras
SÃO PAULO                                 CAMPINAS
WORLD TRADE CENTER                       GALLERIA PLAZA
Av. Das Naçoes Unidas 12.551 – 9 andar   Av. Dr. José Bonifácio C. Nogueira, 150 - Térreo
Brooklin Novo                            Jardim Madalena
CEP 04795-100                            CEP 13091-611
São Paulo – Brasil                       Campinas – Brasil
55 11 4301-0046                           55 19 3707-1567

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Paulo moura desenvolvimento de fornecedores em serviços

  • 1. Strategic and Financial Advisory JOIN São Paulo, 2011
  • 2. JOIN Na JOIN somos especializados em Middle Market apoiando nossos clientes na estruturação de seus projetos através de análise de mercado, estruturação estratégica, aplicação das melhores práticas de gestão, finanças e governança. Nos dedicamos a buscar valor para nossos clientes por meio do desenvolvimento de oportunidades sustentáveis, acesso ao mercado de capitais, sócios estratégicos e linhas específicas de financiamento.
  • 3. Nossos Clientes Nosso portfólio de clientes é constituído por empresas nacionais e multinacionais em diversos segmentos de atuação
  • 4. Sócio  PAULO MOURA – Sócio fundador, responsável pelas práticas de Financial Advisory, Real Estate e Venture Capital da JOIN, seu foco de atuação está na estruturação estratégica e desenvolvimento dos principais projetos. – Antes disso, foi Head Administrativo e de Compras da Contax e Superintendente da CSU Card System na mesma área. Iniciou sua carreira no JPMorgan Chase, onde criou sua base para posteriormente fazer parte de áreas estratégicas na Nielsen e Editora Abril. – Possui MBA e Pós Graduação em Planejamento Estratégico e Finanças pela FGV, é formado em Administração pela PUC-SP. Concluiu diversos cursos no exterior entre eles de Economia em Oxford. Além disso, Paulo ministra cursos no IBECORP e foi professor de Graduação em diversas universidades em São Paulo.
  • 5. Práticas de Atuação Venture Capital Financial Advisory Strategic Advisory Real Estate • Estratégia & • Originação • Estudos de Vocação • Turnaround Estrutura • Private Equity • Build-to-Suit Management organizacional Advisory • Sale-Leaseback • Leveraged Buyout • Business • Project Finance • Buy-Lease • Earn Out Thru Development • Corporate Finance Service • Operações • Gestão da Cadeia de Estruturadas • Desenvolvimento Suprimentos imobiliário • Desenvolvimento de • Start-up projetos
  • 6. A globalização e a busca por competitividade redesenharam a forma de avaliarmos as estruturas e papéis nas organizações modernas Introdução
  • 7. O existencialismo é uma corrente filosófica e Fornecedores em Serviços literária que destaca a liberdade individual, a responsabilidade e a subjetividade do ser Desenvolvimento de humano. O existencialismo considera cada homem como um ser único que é mestre dos seus atos e do seu destino.
  • 8. “...um ser único que é mestre dos seus atos e do seu destino.”
  • 9. QUEM SOMOS - Pessoas  Um humano, ser humano, pessoa ou homem é um membro da espécie de primata bípede Homo sapiens, pertencente ao gênero Homo, família Hominidae (Homo sapiens - latim: "homem sábio").  Os membros dessa espécie têm um cérebro altamente desenvolvido, com inúmeras capacidades como o raciocínio abstrato, a linguagem, a introspecção e a resolução de problemas. Esta capacidade mental, associada a um corpo ereto possibilitaram o uso dos braços para manipular objetos, fator que permitiu aos humanos a criação e a utilização de ferramentas para alterar o ambiente a sua volta mais do que qualquer outra espécie de ser vivo.
  • 10. Tendência em compras  Dependência das empresas em fornecedores externos para o desenvolvimento de novas tecnologias, produtos e processos  Contínua mudança nas organizações de suprimentos  Fortalecimento da participação de times multifuncionais no processo de compras  Separação crescente entre responsabilidades táticas e estratégicas  Desenvolvimento de novas habilidades para os profissionais de suprimentos  Processos de compras e gestão de fornecedores suportados fortemente por sistemas baseados na internet
  • 11. Tendência em compras  Sofisticação das métricas relacionadas à performance e à contribuição de suprimentos  Desenvolvimento de sistemas formais para avaliação da performance de fornecedores  Diminuição da base de fornecedores  Crescimento dos contratos de longo prazo  Consolidação de volumes de compras em nível regional e global  Esforços crescentes no desenvolvimento da capacidade dos fornecedores  Ênfase em atividades de compras de maior valor agregado e cada vez mais distantes da rotina operacional de compras  Globalização do mercado fornecedor e do profissional de compras  Crescente terceirização de processos empresariais
  • 13. Papéis na instituição de compras Iniciador • quem identifica uma necessidade e sugere a compra do produto Influenciador • quem influencia na decisão de compra Decisor • quem decide que a compra deve ser feita e qual será o produto escolhido Comprador • quem faz o pagamento e efetua a compra Usuário • quem utiliza o produto Avaliador (*) • quem avalia se o produto cumpriu ou não sua função de forma satisfatória Nota: (*) Alguns autores incluem ainda o seguinte papel
  • 14. Papel do gerente  A mudança que o novo contexto econômico-social impôs às corporações mudou o principal o papel do gerente. A PRINCIPAL tarefa do Gerente deixou de Hoje a PRINCIPAL tarefa é, sobretudo: ser • Planejar • Negociadores com habilidade de: • Organizar • Estimular • Dirigir ou controlar • Orientar • Proteger e apoiar relacionamentos de cooperação • Gerenciar conflitos entre: • Colegas • Funcionários • Chefes • Fornecedores • Clientes • Órgãos reguladores • Concorrentes • Acionistas
  • 15. Elaborar, negociar, questionar e implantar soluções integradas INSUMOS, PRÉ-VENDAS, PÓS-VENDAS, SUPORTE, INOVAÇÃO E RELACIONAMENTO Definição de solução técnica, com Definição de Prazos entrega de base no perfil do cliente, visando acordo com SLA´s definidos pelo garantir equilibrio interno e também comercial externo (Mercado), levando em consideração a região geográfica Entendimento / definição da onde o Cliente deseja alocar a Cadeia de Suprimentos envolvida operação em estudo na operação Entendimento de todos os SLA’s Previsão de Insumos, Custos e acordados entre Empresa, Logística, complexidade da região Operação e Cliente Ajuste dos SLAs com o mercado fornecedor Se antecipa aos Fatos relevantes de mercado Se antecipa aos Fatos econômicos Globalizado Arrojado Empreendedor Inovador Remuneração Variável Ponderado Conservador Analítico
  • 16. Nova Estrutura de Compras PROCESSOS Stakeholders ESTRATÉGIA ARQUITETURA Empresa Departamentos Função Pessoa EMPOWERMENT RECURSOS SISTEMAS
  • 17. Nova estrutura de compras SUPRIMENTOS DIRETRIZES, POLITICAS, GOVERNANÇA DE SUPRIMENTOS, CORPORATE FINANCE Guardião do Processo de Aquisição Gestão de Gestão da Cadeia Gestão Procurement contratos de Suprimentos estratégica EVOLUÇÃO 1 2 3 4 Terceirização da estrutura Strategic Sourcing Integração e processos Diferencial Competitivo operacional de compras Compras Spot Produtividade Gestão de SLA Inovação PDM – Governança Pesquisa de mercado Aliança Estratégica Product Data Management Negociações Eletrônicas Bundle Volumes Cross Functional Relacionamento Collaboration Regularização Desenvolvimento de Especialistas Engenharia Financeira fornecedores Urgência Gestão do consumo Sourcing Business Intelligence Sistema de compras Importação Inteligência de mercado Responsabilidade Social Sustentabilidade
  • 18. Compras Estratégico x Operacional Atividades relacionadas ao plano estratégico da Atividades relacionadas a empresa, alianças Atividades relacionadas a aquisição de produtos e estratégicas, riscos de gestão de contratos e SLA serviços fornecimento e contratação, inteligência de mercado Nível Operacional Nível Tático Nível Estratégico
  • 19. Direcionamento estratégico para a área de compras Representatividade 70% 25% 5% Tempo gasto
  • 20. Direcionamento Estratégico para a área de Compras  Automatização das compras – Padronização dos itens  Relacionamento de longo prazo – O direcionamento = nível de serviço prestado  Transferência de responsabilidade do controle de suprimento ao fornecedor – Relacionamento de médio- longo prazo  Estreitar relacionamento com os principais fornecedores – Praticar uma “política de reciprocidade” – Evitar dependência
  • 22. Negociação estratégica e gestão de suprimentos  Em uma empresa estruturada a  Suporte ao desenvolvimento melhor maneira de reduzir custos crucial da negociação é comprar com inteligência – Tática  Diretrizes, políticas e governança – Design da negociação de suprimentos – Avaliação dos riscos – Material estratégico para o set-up Gestão da cadeia de Gestão estratégica de Compras Gestão de contratos suprimentos suprimentos • Spot • Strategic Sourcing • Integração e processos • Inovação • PDM – Product Data • Governança em • Gestão de SLA • Diferencial competitivo Management compras • Pesquisa de mercado • Aliança Estratégica • Negociação Eletrônica • Desenvolvimento de • Inteligência de • Relacionamento • Regularização fornecedores mercado • Business Intelligence • Urgência • Gestão do consumo • Responsabilidade • Sistema de compras • Global Sourcing Social • Sustentabilidade
  • 23. Estrutura Típica (Exemplo: Suprimentos) Presidente CFO Diretor Compras e CPO suprimentos Compras Processos Gestão de contratos Orçamento e Risco Especialistas Média SPOT Complexidade do Trabalho Importância na Estratégia Impacto no Resultado Média
  • 24. SUPRIMENTOS É mais do que decisões relacionadas para aquisição de materiais e serviços Estratégia Gestão orientada Estratégica Inovação ao negócio da Cadeia de Suprimentos Gestão de Rentabilidade Relacionamento Gestão de Custo Nova organização de Melhoria compras Gestão de Contínua Processo Informatizados Foco no Resultado Final Urgência com Transparência Orientação ao cliente Responsabilidade
  • 25. Fundamentos de tomada de decisão Estrutura de dados e regras de negócios Tipos de modelagem: Conceitual, Lógica e Modelagem física Fundamentos de Modelagem
  • 26. Situação Atual  A gestão de diversas ferramentas disponíveis atrapalham a produtividade e a assertividade das empresas  Um dos desafio de hoje é compilar um conjunto de dados, trasnformá-los em informação para suportar a tomada de decisão rápida, certa e alinhada com a estratégia  Reuniões improdutivas, desmotivação e demora na geração de indicadores para controle dificultam ainda mais o aumento de produtividade da empresa
  • 27. Modelo de gestão usual  Hoje, se perde muito tempo e velocidade de ação na compilação de informações para tomada de decisão
  • 28. O processo tradicional se perde quando a simplicidade é deixada de lado e o objetivo final dá lugar à complexidade
  • 29. Modelo de gestão usual  Planejamento estratégico – Visão – Objetivos de longo prazo – Mapa estratégico  Software – Online – Integração automática – Mundo ideal  Processos – Estáticos – “Burocráticos”  Desalinhamento
  • 30. Modelo de gestão da cadeia de suprimentos Simples e eficiente nosso Modelo de Gestão garante o cumprimento das metas com planos Ação Metas de ação. Este sistema utiliza ferramentas como: Corretiva Desdobramento de metas - SLA Reunião de resultados Tratamento de anomalias Elaboração de planos de ação Avaliação Execução Entre outras PLANEJAR ACOMPANHAR GESTÃO À VISTA Evento para fornecedores Bônus por Performance . . . . . .
  • 31. Mídia eletrônica - Coloboração
  • 32. RETENÇÃO DE CONHECIMENTO  COLABORAÇÃO  INTELIGÊNCIA COLETIVA, TODOS PARTICIPAM NA CRIAÇÃO  ORGANIZAÇÃO DE DOCUMENTOS, IDÉIAS, PROCESSOS  ANÁLISES DOS INDICADORES, RANKING GERAL / PEER GROUP  BENCHMARKING  COMPARTILHAMENTO DAS MELHORES PRÁTICAS  COMUNICAÇÃO DOS DESAFIOS / CAMPANHAS  TOTALMENTE ACESSÍVEL / 100 % DISPONÍVEL  WEB 2.0  FÁCIL DE USAR - AJAX, FLASH, RSS, E-MAIL  TECNOLOGIA DE PONTA - PHP, XML, CACHE, SSL
  • 35. O sistema prioriza a gestão e a ação, ganhando tempo e velocidade na compilação dos dados para tomada de decisão
  • 36. Modelo de Gestão  Simples e eficiente o Modelo de Gestão garante o cumprimento das metas com planos de ação. Este sistema utiliza ferramentas como: – Desdobramento de metas – SLA – Reunião de resultados – Tratamento de distorções – Elaboração de planos de ação
  • 37. O modelo de gestão ajuda a empresa a se desenvolver e ganhar sustentação Planejamento Estratégico Financeiro Marketing Operações Método Liderança Conhecimento Técnico • Definir Metas • Ter os melhores • Buscar no mercado • Definir os caminhos • Treinar a exaustão • Cultivar internamente para alcançá-las por • Criar um bom clima de • Desenvolver por meio meio de análise trabalho de pesquisa e • Garantir a execução • Ser generoso com inovação • Medir / Controlar / quem merece Monitorar • Padronizar
  • 38. Como desenvolver fornecedores em Serviços Estudo de caso
  • 39. Fases de um projeto  IDENTIFICAR MACRO PROCESSOS E FCS DA EMPRESA  FASE 1  DEFINIR INDICADORES DE DESEMPENHO DOS FCS  DESDOBRAMENTO DE METAS POR UNIDADE  MAPEAMENTO/VALIDAÇÃO DAS INFORMAÇÕES  FASE 2  IMPLANTAÇÃO DA FERRAMENTA  TREINAMENTO DOS USUÁRIOS  IDENTIFICAR PADRÕES DE EXCELÊNCIA / BENCHMARK  FASE 3 (UNIDADE)  DEFINIR PLANOS PARA ALCANÇÁ-LOS  REALIZAR ESSES PLANOS
  • 40. CLIENTES MACRO PROCESSOS SATISFEITOS COMPRAR ESTOCAR PRODUZIR VENDER SÓCIOS SATISFEITOS
  • 41. MACRO PROCESSOS FCS (FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO) CLIENTES SATISFEITOS INDICADORES DESEMPENHO -% SATISFAÇÃO -% RECOMPRA COMPRAR ESTOCAR PRODUZIR VENDER -PRAZO MÉDIO -GIRO ESTOQUE -% PERDAS -VENDA -ENTREGAS NO PRAZO -% PERDAS -CUSTO UNIT. -TKT MÉDIO SÓCIOS SATISFEITOS -EBITDA -GERAÇÃO DE CAIXA
  • 44. SÃO PAULO CAMPINAS WORLD TRADE CENTER GALLERIA PLAZA Av. Das Naçoes Unidas 12.551 – 9 andar Av. Dr. José Bonifácio C. Nogueira, 150 - Térreo Brooklin Novo Jardim Madalena CEP 04795-100 CEP 13091-611 São Paulo – Brasil Campinas – Brasil 55 11 4301-0046 55 19 3707-1567