O estudo de caso sobre a Coposul descreve a evolução de seu processo de planejamento do negócio para uma gestão estratégica focada na sustentabilidade e na maximização de resultados. A empresa, líder na produção de petroquímicos no Brasil, implementou um modelo de administração estratégica que integra ações e planejamento contínuo, melhorando sua competitividade e responsividade ao ambiente de negócios. A transição para o Balanced Scorecard em 2003 foi um marco importante, permitindo uma gestão mais eficaz e alinhada às diretrizes dos acionistas.

1. Estudo de Caso Copesul: a evolução de um processo de planejamento do
negócio para um processo de gestão estratégica2
3 4
Eduardo V. C. Guaragna e Reinaldo Castro
Introdução
A Copesul - Companhia Petroquímica do Sul é a central de matérias-primas do Pólo Petroquímico
do Sul e localiza-se em Triunfo, estado do Rio Grande do Sul, no extremo sul do Brasil. Uma das
empresas petroquímicas líderes de mercado do Brasil e do Cone Sul da América do Sul, é
responsável por cerca de 40% da oferta brasileira de eteno, matéria-prima que dá início à
diversificada cadeia produtiva dos termoplásticos.
Tendo a sustentabilidade como direcionador estratégico, conforme explicitado em seu mapa da
gestão estratégica, a empresa busca resultados econômico-financeiros ao mesmo tempo em que
promove o desenvolvimento social e a preservação do meio ambiente.
A Copesul tem capacidade para produzir 3.200 mil toneladas de petroquímicos básicos ao ano,
como eteno, propeno, butadieno, benzeno e tolueno, além de solventes, gasolina e outros
combustíveis. Somente de eteno, seu principal produto, a capacidade produtiva é de 1.135 mil
toneladas/ano. Seus principais clientes são as indústrias de segunda geração instaladas no Pólo
Petroquímico do Sul, que absorvem em média 70% das vendas da empresa. Cerca de 14% da
produção é exportada, especialmente para América do Norte, Mercosul, Europa, Ásia e África.
Companhia de capital aberto com ações negociadas em bolsa desde 1994, dois anos após a
privatização, a Copesul tem como principais acionistas os grupos Braskem e Ipiranga, com 29,46%
do capital acionário cada um, Petroquisa (15,63%) e investidores minoritários.
A Copesul conta com 948 colaboradores diretos e cerca de 1600 indiretos e obteve em 2004
receita bruta de R$ 7,1 bilhões e lucro líquido ajustado antes das destinações de R$ 594 milhões,
valores recordes na sua história.
Após a privatização, a empresa redesenhou os seus processos de negócio segundo o estado da
arte gerando uma estrutura organizacional baseada em unidades e times. Um dos 7 processos
redesenhados compreende as atividades de planejamento do negócio, cujo papel principal é
fortalecer a competitividade da empresa, tanto pela busca da excelência nas operações existentes
como pela identificação de oportunidades de crescimento.
Importante ressaltar que a empresa já possuía uma cultura e prática de planejamento estratégico,
construído na década de 80, o que favoreceu a implementação do redesenho, cujas diretrizes
estão descritas neste trabalho.
2
Os autores – membros do Grupo de Melhores Práticas GMP - agradecem à equipe da Assessoria de
Planejamento (Denoir Gonçalves, Luiz Otávio Possani e Marco Antonio F. Villas Boas) pelas valiosas
contribuições a esse trabalho.
3
Eduardo Vieira da Costa Guaragna é hoje Assistente de Planejamento da Copesul e Coordenador do
Sistema de Gestão Empresarial. É graduado em Engenharia Mecânica e mestre em Adminstração, pela
UFRGS. Tem especialização em Equipamentos na Área de Petróleo pela Petrobras, em qualidade total no
Japão e é certificado em engenharia da qualidade, auditoria, confiabilidade e gestão pela American Society
for Quality. Atua como Diretor de Planejamento Estratégico do Programa Gaúcho de Qualidade e
Produtividade e Presidente do Conselho das Partes Interessadas do Movimento Brasil Competitivo.
4
Reinaldo Castro é hoje Assistente de Planejamento da Copesul, onde desenvolve o sistema de gestão
empresarial, o processo de planejamento do negócio e o processo de gestão estratégica. Reinaldo é graduado
em Engª Química pela UFRGS, tem especialização em Processamento Petroquímico pela Petrobras, concluiu
o Programa Avançado de Desenvolvimento de Executivos pela UNISINOS -RS e o Programa de Gestão da
Inovação e Projetos Tecnológicos do Instituto de Administração da USP.

2. Este documento visa a compartilhar experiências sobre a integração de um processo de
planejamento do negócio - prática madura com mais de 10 anos que busca o desenvolvimento de
estratégias, planos de ação e projetos, segundo um processo de planejamento em ciclos - com um
processo mais contínuo no qual a estratégia é parte integrante do dia-a-dia da organização. São
mencionadas as experiências e mudanças ocorridas, assim como as expectativas a serem
alcançadas com o novo processo de gestão estratégica implementado. No primeiro processo pode-
se afirmar que se trata de um processo de planejamento do negócio com concepção mais
convencional em termos de gestão e de momentos para reflexão estratégica e, no segundo, que se
trata de um processo de gestão estratégica, no qual a estratégia, sua gestão e o aprendizado são
desenvolvidos de forma contínua pelos líderes e gestores.
O Processo de Planejamento do Negócio - PN
Direcionadores à sua concepção
O principal objetivo buscado no redesenho do processo de planejamento do negócio, em 1994, foi
implementar na Copesul um modelo de administração estratégica atual e eficaz, que fosse capaz
de gerar:
• visão de processo, não de responsabilidade funcional;
• “pensadores estratégicos” (staff de planejamento) e “executivos de linha“ (gestores de unidades
de negócio) trabalhando juntos na construção do futuro;
• criação de inteligência empresarial pelos líderes e gestores, capacitando-os a entender do
negócio;
• visionamento com ambição;
• questionamento do status quo com rupturas e mudanças;
• busca de síntese e prioridade, após análises;
• fazer acontecer, de forma que as ações do dia-a-dia estejam conectadas com a construção do
futuro desejado;
• criação de postura empresarial pró-ativa nos líderes para reformular planos e direcionamentos
sempre que houver mudança nos cenários tidos como referências;
• base para o crescimento e aprimoramento do Sistema Copesul de Gestão, identidade
empresarial da Copesul formada pós redesenho dos processos e a transformação pela
reengenharia organizacional, ocorrida em 92-94.
Para a construção do processo de PN foi realizado extenso benchmarking em 27 organizações
tidas como de referencia nessa prática - 7 atuantes no ramo petroquímico -, incluindo empresas no
exterior (Copesul, 1994).
Principais melhorias introduzidas pela prática e o aprendizado no processo de planejamento
do negócio (período 1994-2003):
• Utilização de software customizado para o desdobramento dos planos de ação e projetos;
• Qualificação dos cenários na forma de apresentação e consolidação dos temas;
• Refino da visão e dos valores;
• Substituição de planos de ação por projetos estratégicos, visando maior foco, consistência e
integração das ações estratégicas;
• Inserção da prática de posicionamento estratégico antes da definição dos objetivos;
• Criação do conceito de auditoria de objetivos, realizada ao final de cada ciclo para avaliar o
atingimento dos objetivos e suas metas anuais;
• Participação das demais lideranças – facilitadores e coordenadores técnicos - no início do
processo, subsidiando os inputs
Resultados obtidos com o processo de planejamento do negócio (período 1994 – 2003)

3. O processo de planejamento do negócio serviu como catalisador para a evolução da Copesul no
seu negócio, na forma de condução e no amadurecimento do pensamento estratégico e do próprio
desenvolvimento da gestão. A prática de cenários passou a inserir temas relevantes ao momento
organizacional sob forma de inputs às reflexões estratégicas, subsidiando decisões do comitê
diretivo - composto por diretores e executivos - que encontrou no ciclo anual de planejamento do
negócio um momento de reflexão, compartilhamento, decisão e aprendizagem empresarial
relevante.
Nestes 10 anos, a empresa obteve resultados expressivos:
• Conquista do Prêmio Nacional da Qualidade - PNQ, em 1997, na categoria manufatura –
reconhecimento este que posiciona o modelo de gestão Copesul como de classe mundial tanto
no que se refere às práticas de gestão como nos resultados obtidos;
• Ampliação de sua capacidade produtiva em 60%, antecipando-se aos demais players, gerando
uma vantagem competitiva em termos de escala, custos e posicionamento no mercado, iniciada
em 95 e concluída em 99;
• Diversos reconhecimentos pela comunidade e organismos nacionais e internacionais, como as
certificações nas normas ISO 9001 (gestão da qualidade), ISO 14001 (gestão ambiental) e
OHSAS 18001 (gestão de saúde e segurança), o SPIE (Serviço Próprio de Inspeção de
Equipamentos), e incluída entre as melhores empresas para trabalhar no Brasil segundo a
Revista Exame, em seis edições anuais.
Principais problemas e pontos de melhoria:
A busca pela melhoria permanente nos resultados levou a empresa a refletir sobre como o
processo de planejamento de negócio poderia ser ainda mais efetivo, identificando-se os principais
pontos de melhoria:
• Necessidade de mensurar o impacto dos projetos estratégicos nos indicadores de gestão e na
própria estratégia;
• Necessidade de validar os indicadores de gestão em uso sob o enfoque estratégico, uma vez
que possuíam um caráter mais operacional quando da sua criação;
• Aperfeiçoamento na definição das metas que se valiam muito das projeções e tendências
construídas sobre resultados obtidos;
• A não clareza de metas de longo prazo levava a dificuldades para priorizar projetos e alocar
recursos;
• O alinhamento dos esforços na organização concentrava-se na atuação por projetos e pouco
nas ações funcionais;
• A conexão entre os objetivos encontrava-se deficiente;
• Os processos redesenhados encontravam-se à margem na realização das estratégias, não
existindo uma conexão entre a gestão por processos e as ações estratégicas;
• A atenção da organização para as estratégias ocorria mais focada em ciclos anuais (1
ciclo/ano) de discussão e definição, com menor intensidade no decorrer do ano. Após o ciclo
anual a organização se limitava a monitorar o andamento dos projetos, pouco considerando a
necessidade de rever as estratégias em função das mudanças no ambiente.
Enfim era preciso inverter a forma de busca dos resultados passando do atual modelo de
Objetivos Projetos Metas para Objetivos Metas Projetos, em que as metas de longo
prazo seriam os direcionadores para a concepção e detalhamento dos projetos estratégicos.
Para superar estas limitações, o time de gestão da assessoria de planejamento buscou, em
diversos fóruns, alternativas que pudessem melhorar o processo existente, passando a ter contato
com as práticas de BSC – Balanced Scorecard
Assim, em novembro de 2003, quando da realização do 10º ciclo anual de planejamento do
negócio da Copesul, a direção decidiu pela implementação dos conceitos de Balanced Scorecard
segundo os cinco princípios orientativos dos professores Kaplan e Norton.

4. Durante o ano de 2004 desenvolveu-se o diagnóstico do SFO - Strategy Focused Organization - e
as ações de construção do mapa estratégico, seus objetivos, indicadores estratégicos, definição de
metas e projetos, tendo início a realização das Reuniões de Gestão Estratégica - RGE -, com
freqüência quadrimestral.
Um desafio adicional: conciliar o processo de planejamento de negócio existente com as práticas
de balanced scorecard, criando um único processo, permitindo que as pessoas percebessem se
tratar de um aprimoramento e não de um novo processo.
xxii
O processo de gestão estratégica
O processo de planejamento do negócio foi revisto e modificado, passando a denominar-se de
processo de gestão estratégica, cujo macro-fluxo encontra-se na Figura 12
Diretrizes acionistas Concepção do Pensamento Estratégico
INPUTS
Cenários Visão
Posicionamento
Missão Estratégico
Análise de Análise
Mercado Competitiva Valores
Definição de
Sw ot Políticas Estratégias
Gestão do Desencadear questões estratégicas Tradução das Estratégias
Desempenho e Ad hoc (M apa Estratégico e alinhamentos)
Aprendizado
Consolidar aprendizado
Objetivos Estratégicos
estratégico Ciclo de
Análise Com petitiva Reuniões Trimestrais Aprendizado
Alterações de Contexto RGE
Monitorar Desempenho Indicadores e Metas
Operacional Ciclo de uso
Reuniões mensais Projetos e ações funcionais
Reuniões Comite
Executivo
ligadas aos FCS
Comunicar mapa e Preparar Plano
Executar projetos
status (evolução) da Aprovação Operacional e
ações funcionais
estratégia Orçamento
Plano de Negócio
Comunicação
Figura 12 - Processo de gestão estratégica Copesulxxiii
Descrição das etapas do processo
Diretrizes dos Acionistas
Nesta etapa os principais acionistas da Copesul explicitam suas diretrizes quanto à abrangência do
negócio, mercados, produtos, resultados esperados e fatores entendidos como importantes de
serem considerados na visão de futuro para a empresa, bem como na formulação de objetivos
estratégicos pelo comitê diretivo - diretores e executivos.
Inputs
Trata-se de um conjunto ordenado de informações trazidas ao comitê diretivo por especialistas em
tema relevante tais como, cenários político-econômicos, cenários de mercado e tecnologia,
competitividade, gestão, meio ambiente, pessoas, segurança, saúde, legislação, sustentabilidade e
outros que devem ser discutidos, depurados e consolidados de forma a permitir a geração de
hipóteses de base (believes) sobre estes temas - crenças adotadas a partir dos cenários,

5. passando a ser considerada como projeções com maior probabilidade de ocorrência. A cada ano o
time de gestão avalia a abrangência necessária e propõe temas ao comitê diretivo, segundo o
momento empresarial no ambiente competitivo.
A ampliação da visão do negócio segundo a cadeia petroquímica é focada também por clientes da
Copesul e por clientes destes clientes, quando necessário, que trazem a sua percepção nos temas
de mercado, tecnologia e competitividade, entre outros.
Os inputs são trabalhados mediante apresentação dos temas em workshops que se desenvolvem
durante o ano, em eventos bem definidos, subsidiando a preparação das reuniões de gestão
estratégica, conforme cronograma emitido a cada ciclo.
Consolidação das hipóteses de base e elaboração da Matriz SWOT
Embora ao final de cada tema sejam consolidadas as hipóteses de base correspondentes ao
evento abordado, é necessário, ao final da etapa e antes da formulação de objetivos estratégicos,
consolidar o conjunto das hipóteses de base formuladas uma vez que após sua validação serão
adotadas como referências para estudos, projeções e decisões. A matriz SWOT (pontos fortes,
pontos fracos, ameaças e oportunidades) é o produto síntese do bloco de inputs. Quando da sua
elaboração há estímulo para a percepção de gaps a serem solucionados por meio de objetivos
estratégicos e de projetos estratégicos relacionados àqueles necessários ao alcance da visão.
Concepção – Pensamento
Visão, Missão, Valores e Política
Com base no direcionamento dos acionistas e na visão, são identificados os Fatores Críticos de
Sucesso - FCS que levarão a Copesul ao alcance desta visão, de forma coerente com a missão e
os valores organizacionais. São identificados os elementos da visão de modo a comunicar de
forma mais clara os resultados pretendidos. A política fornece os direcionadores aos gestores para
a condução das atividades empresariais.
Posicionamento estratégico e definição das estratégias
De posse da matriz SWOT e dos FCS obtêm-se os elementos básicos para identificar o "foco"
(onde atuar) e "o que" fazer. O posicionamento estratégico - escolha entre alternativas - é definido
tendo como referência a visão e os cenários apresentados.
O posicionamento estratégico se desdobra num conjunto de estratégias que orienta a definição dos
objetivos e respectivos projetos estratégicos.
Tradução das estratégias
É utilizada a estrutura proposta pelo balanced scorecard para traduzir o posicionamento
estratégico e as estratégias em elementos que viabilizem a sua implementação na empresa. Estes
elementos são sumarizados em um mapa estratégico composto pelos objetivos dispostos em cinco
perspectivas e integrados segundo uma relação de causa-e-efeito.
Assim, as ações realizadas na perspectiva de aprendizado e inovação alavancam os processos
internos que gerarão as propostas de valor relacionadas a clientes e comunidade levando aos
resultados econômico-financeiros, sociais e ambientais, promovendo a sustentabilidade da
Copesul.
O mapa conta também com indicadores e metas de longo prazo - cinco anos - que auxiliam o
acompanhamento do desempenho na execução da estratégia.
Finalmente, são estabelecidos projetos estratégicos que levem à realização das metas. Para cada
projeto há um patrocinador (nível de diretor) para garantir sua priorização e alocação de recursos e
um responsável pelo seu gerenciamento, no nível gerencial (executivo).
Comunicação
Os resultados do planejamento estratégico e das reuniões de gestão estratégica são divulgados
internamente e às partes interessadas externas condicionadas à sua atuação e a confidencialidade
requerida.

6. Gestão do desempenho e aprendizado
xxiv
A gestão do desempenho e aprendizado compreende dois momentos :
• Ciclo de uso - Monitoramento do desempenho operacional: é realizado o acompanhamento e a
análise dos dados dos indicadores da administração - indicadores de acompanhamento mensal
- resultando em ações corretivas de curto prazo dos desvios do desempenho mensal. É
realizada pelo comitê diretivo com apoio do planejamento e da controladoria em reuniões
mensais programadas. Serve como informação do status atual de desempenho e para orientar
o aprendizado estratégico.
• Ciclo de aprendizado - Consolidação do aprendizado estratégico: tem como base de
discussão o mapa estratégico e seus elementos e objetiva analisar o desempenho sob a ótica
do longo prazo. Aponta a necessidade de revisões no mapa estratégico e de seus elementos à
luz da dinâmica do ambiente competitivo e estratégias emergentes. O fórum das reuniões de
aprendizado, denominadas de reunião de gestão estratégica, é o comitê diretivo. Essas
reuniões são preparadas pelos grupos de temas – equipe multifuncional liderada por executivo
que conduz um tema estratégico na empresa e as discussões e decisões sobre o referido tema.
Existem seis grupos de temas que reúnem os objetivos a eles relacionados: Sustentabilidade-
financeiro, continuidade operacional, rentabilidade, credibilidade, crescimento, aprendizado e
inovação. As RGEs demandam um dia de duração, sendo a última do ano de dois dias por
exigir maior profundidade de reflexão sobre o posicionamento e eventuais mudanças, podendo
gerar correções de rumo no posicionamento, estratégias e objetivos. Adicionalmente esta
reunião final orienta as ações para elaboração do orçamento e do plano operacional para o
exercício seguinte.
Com a combinação adequada dos dois ciclos - de uso e de aprendizado - a Copesul passa
gradualmente a inserir a estratégia como fazendo parte do dia-a-dia organizacional.
Plano Operacional
Os times e unidades desenvolvem as negociações para consolidação do plano operacional,
utilizando os mecanismos estabelecidos no Processo de Gerenciamento do Negócio - PGN - que
estabelece diretrizes para a relação cliente-fornecedor interna, visando o alto desempenho. O
plano operacional consolida todas as atividades importantes que serão desenvolvidas no ano
fiscal, incluindo as de rotina e aquelas decorrentes da implementação de ações de projetos
estratégicos. Nessa etapa também são revistos os indicadores da administração e suas metas -
indicadores da gestão no ano fiscal - buscando alinhá-los com a estratégia estabelecida.
A estimativa de resultado e seus elementos principais para o ano fiscal é submetida à aprovação
dos acionistas, iniciando-se a operacionalização do planejamento através da gestão. São definidas
datas para acompanhamento do desenvolvimento dos projetos estratégicos e das análises críticas
de desempenho para os indicadores da administração, segundo uma agenda anual de
compromissos. O objetivo é dar ritmo à gestão estratégica, inserindo-a de forma mais natural na
rotina.
Papéis e responsabilidades no processo
O processo de gestão estratégica acontece mediante papéis e responsabilidades definidas,
suportado por um sistema denominado de referência para a gestão estratégica, no qual todas as
informações que são necessárias aos líderes e gestores estão disponibilizadas, incluindo as
atualizações geradas pelos grupos de temas.
Características do posicionamento estratégico da Copesul

7. Sustentabilidade
Rentabilidade
Continuidade
Credibilidade
Crescimento
Operacional
Aprendizado e Inovação
Cultura Organizacional
Figura 13 - Elementos-chave à sustentabilidadexxv
A Copesul, desde a sua fundação, em 1976, adotou como concepção de negócio a busca
de resultados econômico-financeiros, mantida no longo prazo por ações consistentes, incluindo a
plena responsabilidade ambiental decorrente de suas atividades e o apoio às atividades sociais
pela consciência da importância do seu papel na comunidade.
Esse comportamento organizacional, com a melhoria do processo de planejamento do
negócio pela utilização dos conceitos do balanced scorecard, passou a ser trabalhado de forma
mais tangível na organização.
A inovação na gestão estratégica da Copesul consiste em assumir a sustentabilidade
empresarial como o maior objetivo estratégico da empresa e, a partir daí, alinhar os esforços em
xxvi
ações concretas na busca desse resultado .
Assim, foi criada a sustentabilidade como perspectiva superior do mapa estratégico da
Copesul que se traduz pelo compromisso de alcançar resultados econômicos/financeiros, sociais e
ambientais.
Para a sua realização, quatro elementos-chave são necessários ser desenvolvidos:
continuidade operacional em nível de excelência, busca permanente de rentabilidade, atuação
responsável nos aspectos-chave relativos à comunidade interna e externa que garantem
integridade, transparência e credibilidade e, por último, a busca de crescimento por novas
oportunidades (Figura 13).
Estes elementos passam a fazer parte da perspectiva de processos internos, na qual são
identificados objetivos que suportam, no conjunto, as ações para a sustentabilidade.
Benefícios esperados
A seguir são apresentados os principais benefícios esperados.
O modelo do Sistema Copesul de Gestão (Copesul, 2005)
O modelo de gestão da Copesul (Figura 14) contempla 16 elementos integrados pelas ações das
lideranças a partir da sua percepção do ambiente competitivo e das necessidades e expectativas
das partes interessadas. A intenção estratégica é realizada por pessoas - líderes e colaboradores -
que, à luz dos valores, buscam nos projetos estratégicos, processos e sistemas de gestão, os
mecanismos facilitadores dessa realização. Seu suporte são a comunicação, os recursos, as
tecnologias e a própria estrutura organizacional. Os resultados devem se traduzir em valor

8. percebido pelas partes interessadas e alimentar as ações de aprendizagem dos líderes e dos
colaboradores nas mudanças das estratégias, projetos, processos, sistemas de gestão, estrutura
de trabalho e organizacional, o que for necessário para elevar a competitividade e atender as
necessidades e expectativas das partes interessadas. O modelo atual é uma evolução dos
conceitos da reengenharia organizacional, implementada pela Copesul no período 92-94, após a
privatização. Para cada elemento há uma visão do estado futuro desejado de modo que seja
possível identificar gaps que impulsionem as ações de melhoria necessárias. Uma referência
importante utilizada para definir a visão de cada elemento são os Critérios de Excelência da FNQ –
Fundação Nacional de Qualidade, existindo elevada compatibilização entre ambos os modelos.
Figura 14 – Sistema Copesul de Gestãoxxvii
Os Cinco Princípios da Organização Voltada à Estratégia – SFO – Strategy Focused
Organization
O processo de gestão estratégica, no seu nível de maturidade maior, deve permitir que os cinco
princípios de uma organização voltada à estratégia estejam plenamente presentes no dia-a-dia da
empresa, na abrangência necessária à sua efetividade.

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Figura 15 – Os Cinco Princípios da Organização Voltada à Estratégiaxxviii
Assim, a Copesul, ao mesmo tempo em que implementa o processo de gestão estratégica,
mensura periodicamente a sua evolução nos cinco princípios, de modo a identificar as ações
prioritárias à melhoria da sua maturidade como organização orientada para a estratégia (Figura
15).
Alinhamento entre os Cinco Princípios e os elementos do Sistema Copesul de Gestão
Na medida em que os cinco princípios atingirem o nível de maturidade elevado, os 16 elementos
do Sistema Copesul de Gestão alcançarão também maior maturidade pelo aprendizado que se
estabelece, havendo uma forte relação entre o desenvolvimento do modelo de gestão e do próprio
processo de gestão estratégica.
xxix
Isso ocorre basicamente por duas formas .
Pela realização dos objetivos e projetos estratégicos definidos que enfocam o que é
prioritário, segundo o posicionamento adotado. Esses objetivos e estratégias, dada a
abrangência do posicionamento estratégico da Copesul, demandam por ações de melhoria
e mudança em aspectos estruturais da gestão que se mostram deficientes a estas
realizações estratégicas.
Pela existência de um objetivo na perspectiva de aprendizado e inovação - buscar a
excelência na gestão -, que mantém o questionamento permanente sobre a adequação do
modelo de gestão e de suas práticas aos requisitos de empresa de classe mundial, tendo
como principal referência os Critérios de Excelência do PNQ, já mencionados. A existência
desse objetivo leva a perceber novos fundamentos e práticas e a questionar os existentes
na empresa, estimulando o aprendizado organizacional
Assim, ao desenvolvermos a maturidade da gestão estratégica segundo os cinco princípios
estaremos também desenvolvendo o próprio modelo de gestão, devido ao elevado potencial de
correlação demonstrado na Figura 16, decorrente dos objetivos, estratégias e projetos constantes
do atual mapa estratégico.

10. Os cinco princípios da organização voltada "estratégia
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Elementos
do Sistema Copesul de Gestão Tarefa de Processo
Mobilização Tradução Alinhamento
Todos Contínuo
Ambiente Competitivo
Partes Interessadas - atributos
Lideranças
Visão, Missão
Valores e Política Empresarial
Posicionamento Estratégico
Processos Fundamentais
Projetos Estratégicos e Iniciativas
Sistemas Certificados
Demais Práticas de Gestão
Recursos e Tecnologias
Estrutura e Organização
Resultados
Aprendizado
Pessoas
Comunicação
Nível de correlação Alta Media
Figura 16 – Alinhamento entre o Sistema Copesul de Gestão e os Cinco Princípios da Organização
Voltada à Estratégiaxxx
Nesse particular é importante ressaltar que o processo de gestão estratégica com os objetivos e
projetos em desenvolvimento reforçam plenamente o papel das lideranças, nas diversas instâncias
organizacionais, assim como o foco nos resultados e a atenção para os processos. Também é
destaque a capacidade deste processo de potencializar forte estímulo ao aprendizado
xxxi
organizacional que se manifesta em vários momentos da vida organizacional :
+ Quando da elaboração, discussão e compartilhamento de cenários nas RGEs, levando às
pessoas a vislumbrar possibilidades futuras e a preparação da empresa para atuar em tais
situações;
+ Quando da elaboração do mapa estratégico, elevando o nível de consciência das pessoas
e na construção de modelo mental compartilhado sobre a intenção estratégica e seus
elementos, incluindo teste de hipóteses para construção das relações de causa-efeito nas
perspectivas;
+ Quando da definição dos objetivos que compõem a perspectiva de aprendizado na qual se
inserem as competências, as tecnologias e as mudanças culturais e de clima
organizacional necessários à realização dos objetivos estratégicos;
+ Quando se implementam as ações, iniciativas e projetos estratégicos, criando efetiva troca
de conhecimento entre as pessoas, nos níveis funcionais e interfuncionais;
+ E por último, ao operar os ciclos de uso e de aprendizado já descritos, tornando a
estratégia um processo contínuo na organização.
xxxii
A aprendizagem não é um Big Bang, não se trata de uma grande explosão repentina . É algo
que ocorre de centenas de maneiras, em centenas de lugares, em toda a organização. O
aprendizado em si e o objeto do aprendizado são operacionais ou táticos. Já o agregado do
aprendizado é estratégico. O aprendizado resultante se transforma em ativo estratégico por estar
inserido nas conexões que impulsionam os objetivos estratégicos.

11. Conclusões
• A Copesul tem vivenciado, há mais de uma década, a prática de formulação estratégica e seus
desdobramentos, apresentando resultados que a posicionaram como referência no Brasil. Fazendo
uso dos conceitos de aprendizado, a empresa tem buscado solucionar deficiências assim como
implementar mudanças inovadoras em seus processo de gestão estratégica, visando a garantir
sua permanente atualização e competitividade.
• A integração dos conceitos e práticas mais tradicionais de um processo de planejamento do
negócio com as práticas do Balanced Scorecard originou um processo mais robusto, - Gestão
Estratégica - extraindo de ambas as práticas o que é sua principal característica de efetividade. A
primeira, na qualificação do posicionamento estratégico e a segunda na competência para a sua
realização.
• Como expectativas, na medida em que esse processo venha a adquirir maior maturidade, a
Copesul espera alcançar maior qualificação na definição e na execução de sua estratégia e
também no desenvolvimento dos elementos de seu modelo de gestão. Assim, visualizamos que o
processo de gestão estratégica consolida o caminho para o crescimento sustentado da empresa,
criando as bases para o aprendizado e a evolução contínuas.
• Por ser um processo ainda em estágio inicial de implementação, requer atenção para que se
possa obter melhores resultados. Nesse particular a busca por tornar o processo mais natural e
cotidiano nas ações de todos os colaboradores requer maior preparação e atuação dos grupos de
temas, assim como no aprimoramento das competências do próprio time de gestão – facilitador do
processo na empresa.
i
Fonte: Ferreira et al., 2002.
ii
Fonte: Rosenburg, 2001.
iii
Fonte: Downing, 2000.
iv
As primeiras publicações a respeito do tema datam da década de 90, enquanto que os primeiros estudos
sobre estratégia relacionada a administração de empresas datam da década de 60.
v
O primeiro projeto brasileiro de construção do BSC certificado pela BSCOL foi realizado pela Symnetics na
Cia. Suzano de Papel e Celulose em 2000.
vi
Fontes: Jackson, 1991; Beer, 1980, Evered, 1980.
vii
Fonte: Kallás, 2003.
viii
Estudo semelhante foi realizado por Souza & Jancso, 2002, analisando outra ferramenta de gestão, o
EVA®.
ix
A carteira foi composta pelas seguintes ações: Aracruz PNB, Brasil Telecom PN, Cemig PN, Copel PN,
Gerdau SA PN, Petrobras PN, Telesp Celular PN, VCP PN, Ultrapar PN, Copesul ON, Petroflex PNA e
Unibanco PN.
x
Os autores agradecem as valiosas contribuições de Peter Jancso, Sênior Vice President da Stern Stewart no
Brasil e de Luiz Ricardo Kabbach de Castro, consultor da Symnetics, no levantamento e análise dos dados.
xi
Fonte: Gujarati, 2000.
xii
Fonte: Collings, 2001
xiii
NolanS, 1996.
xiv
Fonte: Banco DaimlerChrysler S/A, 2003.
xv
Big Town Hall Meeting – Termo utilizado pela empresa para caracterizar a reunião com todos os
funcionários.
xvi
Fonte: Banco DaimlerChrysler S/A, 2003.
xvii
Idem, 2005.
xviii
Idem, ibidem.
xix
Idem, ibidem.
xx
Idem, ibidem.
xxi
Idem, ibidem.
xxii
Fonte: Copesul, 2005.
xxiii
Fonte: Copesul (adaptado de Symnetics).
xxiv
Fonte: Kaplan & Norton, 2000a.