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[Planejamento Estratégico 2008 - 2012]


[Planejamento Estratégico]
2008-2012


SUMÁRIO EXECUTIVO [04]
INTRODUÇÃO [05]
PARTICIPANTES DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO [06]
OBJETIVOS [07]

METODOLOGIA [08]
CONTEXTO DO PLANEJAMENTO [09]

REFLEXÃO ESTRATÉGICA [10]

ENTREVISTAS [12]
CONTEXTUALIZAÇÃO DO SETOR [17]

ANÁLISE SWOT [21]

REUNIÕES DE PLANEJAMENTO / MATRIZ ESTRATÉGICA [25]

MISSÃO, VISÃO, VALORES E MAPA ESTRATÉGICO [35]

PROJETOS ESTRATÉGICOS [37]

RECOMENDAÇÕES [42]

REFERENCIAL TEÓRICO [46]
[Índice]

03


Planejamento Estratégico Contexto do Planejamento Estraté-
O Processo de Planejamento Estra- gico
tégico ocorreu durante os meses Neste item encontra-se um breve re-
de agosto a novembro, onde inicial- lato a respeito da Essencis e dos pro-
mente 31 colaboradores de níveis de cessos de Planejamento Estratégicos
coordenação e superiores puderam que a empresa já passou anterior-
participar diretamente do processo mente.
reflexivo a respeito dos cenários in-
ternos e externos à Essencis e por O Processo de Planejamento
meio disso, identificar os 5 projetos - Lançamento.
estratégicos para os próximos 5 anos. - Análise de Ambiente .
Além disso, outros colaboradores das - Entrevistas.
unidades participaram indiretamente - Reflexão Estratégica.
do processo enviando suas contri- Realizaram-se 4 rodadas de reuniões
buições para a coordenação do pro- de Planejamento onde a Matriz Estra-
jeto. tégica foi utilizada como instrumento
para a discussão estratégica.
Escopo do trabalho
Facilitação de um processo de re- Mapa Estratégico

[Sumário Executivo]
flexão em torno de seu core business Foi construído o Mapa Estratégico
e a construção um ponto de vista co- da Essencis com base nos objetivos
letivo e comum sobre a estratégia da estratégicos resultantes do Planeja-
organização utilizando o conhecimen- mento Estratégico.
to já existente na própria Essencis.
Ao final das reuniões três Eixos Estra-
O trabalho ocorreu em 5 fases, sendo tégicos e três Objetivos Estratégicos
elas: foram identificados. Com base neste
1. Pre-work. entendimento definiram-se os 5 Pro-
2. Lançamento. jetos Estratégicos e a reestruturação
3. Diagnóstico. de talentos por competências para
4. Reuniões de Planejamento. atender às novas demandas estraté-
5. Devolutiva. gicas.

04


O presente relatório foi elaborado com
base no processo de Planejamento
Estratégico da Essencis Soluções
Ambientais realizado no período entre os
meses de agosto a novembro de 2007.

Ao longo desses quatro meses de trabalho
o grupo compartilhou conhecimentos,
passou por um processo reflexivo a
respeito do que se espera para o futuro
da empresa, reavaliou a sua Missão, reviu
seus paradigmas e convenções, e como
conclusão traçou três eixos estratégicos
que darão suporte aos 5 projetos
estratégicos para os próximos 5 anos
(2008 - 2012).

A partir da estratégia delimitada, elaborou-
se o Mapa Estratégico da Essencis, que
servirá para a comunicação e disseminação
da mesma para toda a empresa
propiciando um maior alinhamento e foco
entre todas as unidades.

Ainda nesse processo, como meta
resultado das reuniões, o grupo aproveitou
para nivelar seu entendimento sobre a
estratégia da Essencis e compartilhar
informações fundamentais para o [Introdução]
negócio.

As reuniões contaram com o apoio da facilitação de discussão do Professor Moysés Simantob e
equipe.

A metodologia de reflexão através do uso da Matriz Estratégica permitiu que o produto deste
trabalho fosse fruto de um processo de construção coletiva.

05


[Participantes]
1. Alessandro J Guimarães – Coordenador de Remediação MG
2. Aluisio Peres - Gestor Regional MG
3. Ângelo Gondim - Gestor Comercial MG
4. Antônio Lacerda de Menezes - Gerente Operacional Magé / RJ
5. Carla Tolosa Rodriguez – Coordenadora de Remediação SP
6. Carlos Fernandes - Presidente
7. Claudinéia Martins - Gestor Comercial PR
8. Cristina Bertolino - Gerente RH Corporativo
9. Eduardo Ken - Coordenador Operacional MG
10. Eduardo Ruther - Coordenador Operacional Remediação RS
11. Edson Meneghini - Gestor Regional SP (atual)
12. Elson Rodrigues - Gestor Regional RJ
13. Fabiana Perez - Comercial Grandes Clientes
14. Fabiano Souza - Gerente Operacional Incineração
15. Fabiano Zago - Coordenador Operacional SC
16. Fabíola Vizentim – Assistente de Qualidade e Meio Ambiente
17. Francisco César Coelho - Supervisor Comercial SC
18. Gabriela Fernandes - Coordenador Operacional PR
19. Giovanna Setti - Gestor de Remediação
20. Luciano Amaral - Gestor Regional SP (ex)
21. Luis Fernandes - Gestor de Remediação - Projeto Transpetro
22. Luzia Galdeano - Gerente Operacional Caieiras
23. Marcio Krause - Gestor Comercial RJ
24. Marcio Mecca - Superintendente Comercial
25. Marcos Aurélio - Gestor Regional SC
26. Mariana Araújo - Gerente Jurídico corporativo
27. Paulo Mandarino - Gestor Regional PR
28. Patricia G M Fausto – Analista de Recursos Humanos
29. Reinaldo Martinho – Superintendente Administrativo Financeiro Corporativo
30. Roberto Lopes - Gerente Técnico Corporativo
31. Vagner Luna - Coordenador Comercial SP

Outros colaboradores das Unidades participaram do processo, enviando suas contribuições aos
seus líderes e participando das reuniões de disseminação do Planejamento Estratégico que ocor-
reram em cada Unidade.

06


Objetivos
• Promover a reflexão crítica a respeito da identidade da Essencis.
• Fortalecer a colaboração e compartilhamento de conhecimentos.
• Rever a missão e elaborar a visão para 2008 – 2012.
• Elaborar coletivamente objetivos estratégicos.
• Introduzir aspectos de uma organização inovadora sustentável em sua reflexão.

Escopo do Trabalho
• Assessoria em Planejamento Estratégico
• Identificação de Projetos Estratégicos

[Objetivos]
• Atualização da Missão e Visão

Abordagem
1. Aproveitar o potencial de conhecimento já existente na Essencis.

2. Promover um processo de reflexão em torno de seu core business e construir um ponto de

vista coletivo e comum sobre a estratégia da organização.

3. Construir o compromisso com o desdobramento escrito da estratégia em Planos Táticos e

Operacionais.

4. Inserir na revisão da visão estratégica aspectos de uma organização inovadora. Tomando-

se como referência os livros “Organizações Inovadoras Sustentáveis” de Barbieri e

Simantob e “The Capitalism at the Crossroad”, de Stuart Hart, além de outras fontes de

consulta disponíveis em Centros de Estudos como o GVCES da FGV-EAESP e, em pesquisas

sobre megatrends, tecnologias disruptivas, benchmarks e análises ambientais dirigidas às

questões de normalização, legislação e regulamentações.

07


Metodologia de Trabalho
1. Desenvolver as noções do Pensamento Estratégico Dinâmico confrontando com o
Planejamento Estratégico Clássico.
2. Realizar Análise SWOT e a correlação entre os quadrantes.
3. Facilitar o processo como um todo para a identificação de Projetos Estratégicos.

Etapas do Processo de Trabalho
1. Constituição da Equipe Interna de Trabalho
2. Elaboração de uma Agenda de Trabalho com 4 fases:
• Fase 1: Pre-work – Reuniões de preparação com a equipe e interna agosto 07
• Fase 2: Lançamento do Planejamento Estratégico – 03 setembro 2007
• Fase 3: Diagnóstico – SWOT, entrevistas, questionários e visitas às unidades
• Fase 4: Reuniões de Planejamento Estratégico (foram realizadas 4 rodadas de reuniões em
outubro de 2007)

Figura 1

[Metodologia]

A figura 1 representa o fluxo do processo de Planejamento Estratégico realizado na Essencis.
Como resultado foram identificados 5 Projetos Estratégicos para os próximos 5 anos.

08


CONTEXTO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Um breve histórico do Negócio
• A Essencis foi fundada em setembro de 2001, e tem como seus controladores os grupos
Camargo Corrêa e Suez Ambiental.
• A Essencis tem seu foco de atuação no mercado de Resíduos Industriais oferecendo desde
sua origem os diferenciais de multitecnologia e segurança para seus clientes.
• (2002 – 2003) Inicialmente a área comercial atuava organizada por tecnologia o que
ocasionava uma situação de competição interna entre diferentes tecnologias.
• Nos anos de 2002 e 2003 receberam consultoria da PriceWaterhouse, que os auxiliou no
Planejamento Estratégico.
• A empresa passou por um redesenho em 2003 e, a partir de então, opera por Regionais que

[Contexto]
comercializam todas as tecnologias disponíveis. Desta forma, potencializam a sua proposta
de valor aproveitando da sinergia entre as tecnologias, oferecendo assim, a melhor e mais
completa solução para o cliente.
• Em 2004, por meio do trabalho realizado pela consultoria HFH, foram descritos os Fatores
Críticos de Sucesso.
• Ainda em 2004 estabeleceu-se a área de Key Accounts para o melhor atendimento e gestão
de grandes clientes.
• O mercado de resíduos cresce em função da legislação vigente, porém existe a percepção
de que algumas grandes empresas já estão se preparando para as novas demandas de
sustentabilidade e de redução de impactos ambientais, configurando uma oportunidade
para a Essencis
• Fica evidente a necessidade de um trabalho focado na educação ambiental de todos os
clientes.
• Colocou-se a necessidade de alinhamento por parte da área comercial, que ainda foca seus
esforços em competição por preço, porém a proposta de valor da empresa se baseia nos
atributos de eficiência, credibilidade e segurança, oferecendo assim um serviço/solução de
qualidade, sem dissociar-se da competição por preço.
• Apontou-se como uma necessidade atual a busca por inovações tecnológicas e o
desenvolvimento de competências para atuar neste mercado emergente. Hoje, a Essencis
é líder do mercado e exclusiva no oferecimento de multitecnologia, porém cada vez mais se
faz necessária a busca constante de atualização dos colaboradores e antecipação perante
o mercado, que assegure à empresa a permanência na liderança do setor.

09


[Reflexão Estratégica]
Reunião de Lançamento
No dia 03 de setembro de 2007, realizou-se a Reunião de Lançamento, onde foram apresentados 4
temas fundamentais para o processo de Planejamento Estratégico.
A abertura do evento foi realizada pelo Dr Carlos Fernandes, presidente da Essencis.

Relação dos temas apresentados:

1. Inovação estratégica.
2. A visão da Tecnologia para o Planejamento Estratégico.
3. A visão de Recursos Humanos para o Planejamento Estratégico.
4. Metodologia de Trabalho.

Entende-se que o Planejamento Estratégico tem diversas finalidades, sendo as mais importantes
listadas abaixo:

• Para entender o efeito da comoditização na oferta de produtos e serviços nas margens de
lucro.
• Para rever se o que sempre foi feito, ainda trás resultado.
• Para identificar se a crença dos colaboradores na empresa está associada ao passado ou
ao futuro.
• Para saber se os clientes têm a sua empresa dentre as suas preferidas.
• Para desafiar a tática de curto prazo diante da estratégia e da visão de futuro.
• Para expandir os horizontes do negócio e se perguntar: seremos líderes ou seguidores em
nossa indústria?

Durante o lançamento, o professor Moysés Simantob levantou alguns pontos determinantes no
contexto da Essencis de hoje:

• As empresas podem e devem interferir e mudar aspectos de competição de seu setor. A
inovação estratégica é um caminho para isso.
• Fatores macroeconômicos e cenário político desfavorável não devem bloquear as iniciativas
estratégicas. Trazer estes pontos à luz pela reflexão da análise SWOT, ajuda a pensar nos
riscos da inércia e como mitigá-la.
• Tomada de risco com responsabilidade somente pelos diretores é o passado. Institucionalizar
o ambiente de aprendizagem contínua para aumentar as expectativas de novas receitas
para shareholders é o futuro.
• ‘Experimentar’ atender demandas de mercados locais de indústrias ainda não atendi das
será a meta de players globais. Criar reservas de mercados, mesmo que temporários, é
obrigação de qualquer empresa competitiva.
• Qualificar-se para a adoção de novas tecnologias flexíveis aos novos mercados pode permitir
a criação de um novo Portfólio de Criação de Valor Sustentável.

10


[Reflexão Estratégica]
De acordo com o autor Stuart Hart em seu livro intitulado “O capitalismo na encruzilhada” (The
Capitalism at the Crossroads (2005) a questão da sustentabilidade deve ser analisada como um
valor para as empresas. Segundo o autor, é possível mapear empresas quanto às suas práticas e
crenças e classificá-las em uma Matriz de Criação de Valor sustentável (vide figura 2).

Questionou-se então onde estariam posicionados os clientes da Essencis na Matriz hoje, e apontou-
se para a crescente valoração de aspectos em relação à sustentabilidade por parte da indústria.

Figura 2 - Matriz de Criação de Valor Sustentável

Sendo assim, revela-se um cenário muito favorável para desenvolvimento de soluções sustentáveis
para a indústria, que ao invés de perceber as atividades da Essencis como custo adicional ao seu
processo, passaria a enxergar a Essencis como parceira em prol do valor sustentável.

Ao final da reunião de lançamento todos os participantes foram convidados a refletir sobre o negó-
cio da Essencis de hoje e as oportunidades para o futuro e solicitou-se o preenchimento do instru-
mento da Matriz SWOT.

11


ENTREVISTAS
Abaixo se encontra o consolidado estatístico da percepção de forças e fraquezas pelo grupo de
gestores entrevistados antes do processo de Planejamento Estratégico (no período de setembro
de 2007).
Este material serve como uma fotografia diagnóstica de como a Essencis se avaliava internamente
antes do processo reflexivo realizado no Planejamento Estratégico.

[Entrevistas]
figura 3a – consolidado fatores gerenciais

Conforme a figura 3a pode-se perceber que as maiores fraquezas apontadas pelo grupo foram:
- comunicação interna e intra-empreendedorismo.
Tanto a comunicação interna como a atitude empreendedora são peças fundamentais para o papel
de empresa líder de mercado que a Essencis ocupa. É recomendável que ambos os itens sejam mais
explorados e ações para minimizar seus possíveis impactos negativos sejam implementadas.

Outra interpretação possível dos resultados é a da tendência à imparcialidade, ou seja, todas as for-
ças e fraquezas identificadas tiveram pontuações muito próximas ao neutro, revelando uma atitude
velada de não posicionamento e desconfiança.
Este sentimento pode ter sido gerado pelas dificuldades financeiras que a Essencis viveu nos últi-
mos três anos.
Uma ação para resgatar a crença na empresa e a auto-estima dos colaboradores poderia ajudar
a minimizar este sentimento. Porém, o próprio processo de Planejamento Estratégico criou as
condições necessárias para que os colaboradores pudessem se posicionar perante a estratégia da
companhia e resgatar o sentimento de confiança e pertencimento.

12


figura 3b – consolidado de fatores financeiros

Quanto aos fatores financeiros percebe-se que há uma percepção negativa decorrente das

[Entrevistas]
dificuldades financeiras vividas nos últimos anos, evidenciada pelo maior número de itens
considerados como fraquezas e todas as forças não são representativas, pois receberam pontuação
muito próxima ao neutro.

figura 3c – consolidado fatores concorrenciais

Entretanto, em relação aos fatores concorrenciais a percepção é positiva, sendo a diferenciação
pela multitecnologia o seu maior potencial identificado nas entrevistas.
Percebe-se que os itens identificados como fraquezas dizem respeito ao baixo nível de barreiras de
entrada, o que evidencia uma necessidade de investimentos em pesquisa e novas tecnologias para
fortalecer ainda mais o diferencial da multitecnologia.

13


[Entrevistas]
figura 3d – consolidado fatores tecnológicos

Mais uma vez a questão da necessidade de investimento em desenvolvimento tecnológico se faz
evidente na figura 3d. Os fatores tecnológicos foram avaliados em sua maioria como fraquezas,
sendo os itens com menor pontuação a Pesquisa e Desenvolvimento de tecnologia, sistemas
integrados e uso de tecnologia da informação.
Por outro lado, o item relacionado à capacitação técnica do quadro de colaboradores apareceu
como a maior força identificada, porém com bastante potencial para melhorias em termos de
treinamentos e obtenção, compartilhamento e gerenciamento do conhecimento.

14


Seguem frases de destaque das entrevistas:

Parceria com a indústria:
“Neste Planejamento Estratégico dou atenção ao reuso! É isso o que a indústria quer, mas é
preciso fazer mais. Tratar resíduos não é desperdiçar menos”.

“Para 2012 gostaria que a Essencis fosse uma parceira da indústria. Tratamento e destinação é o
nosso negócio atual. Devemos participar de toda cadeia”.

Gestão de Projetos:
“Eu vejo uma dificuldade do nosso pessoal em administrar projetos. Nossa plataforma tecnológica
não foi adequada para projetos”.

[Entrevistas]
“Há a oportunidade de se trabalhar com projetos de engenharia, mas para isso é importante
desenvolver uma rotina de projeto”.

Pessoas:
“Espero um produto desse trabalho: Um plano de qualificação de pessoas. É muito importante,
porém é fácil cair em desperdício. O que evitaria isso? Objetivos claros”.

“Falta comunicação interna de fatos positivos, celebração dos resultados. Isso ajuda muito na
motivação e dedicação dos colaboradores”.

“É preciso desenvolver a Gestão do conhecimento e de talentos para que o conhecimento que
está na cabeça do colaborador fique na empresa”.

Essencis no futuro:
“A Essencis poderia ser melhor em: evolução tecnológica (inovação), expansão de suas atividades
para outros mercados (NE, RS, RJ) e retenção de Talentos”.

“Em 2012 a Essencis será a empresa responsável pela área ambiental de grandes companhias,
desde gestão interna, transporte e destinação final. É preciso avançar na cadeia”.

“A Essencis de 2012: a Essencis estará presente geograficamente em todo território Nacional,
com novas tecnologias (reaproveitamento, reciclagem, co-processamento evoluído)”.

15


Colaboração, padronização e integração:
“A estrutura está voltada para cada unidade de negócio, sem que haja uma integração, falta com-
prometimento com o todo”.

“Precisamos unificar padrões comerciais e operacionais”.

“Antes realizávamos a convenção de vendas que proporcionava a troca de experiência e maior
colaboração. A união e troca de experiência é fundamental. Seria interessante voltar com este
encontro”.
“A Empresa adotou políticas por unidades. Acredito que deveria haver uma Diretoria Comercial,
e uma única política comercial, pois há concorrência entre regionais”.

Crescimento e expansão geográfica:
“O maior dilema para a Essencis hoje é: Crescer ou Investir em tecnologia? Crescer como? Através

[Entrevistas]
de parcerias. Crescer onde? Para não perder mercados ainda não explorados”.
“A Essencis está no caminho certo, mas tem que buscar a diversificação, aumentando o portfólio
de serviços. Como vamos crescer? Abrindo um leque de serviços. Vale pensar em Gestão de Re-
síduos Industriais, em explorar possibilidades de manufatura reversa, transporte etc.”.
“O modelo para expansão é o da Catarinense, Betim e Curitiba, com uma operação menor. Mais
unidades e menores para ajudar na questão da distância e do custo do frete”.

Regulamentação
“É importante desenvolver uma ação institucional forte - câmaras da CETESB / ABNT. Precisamos
contribuir e escrever procedimentos, normas, atuar junto ao CONAMA”

“Há mercado a capturar com o modelo atual estratégico. O Brasil precisa andar muito na parte
regulamentadora, existem muitos mercados ainda não atendidos”.

“Hoje os Órgãos fiscalizadores estão desestruturados e isso seria uma alavanca de transformar
os passivos ambientais enterrados em ativos. Eles movimentariam esse mercado”.

16


O crescimento da Industria Ambiental
A questão da necessidade de maior atenção à Gestão Ambiental por parte da Indústria se faz
cada dia mais relevante e presente, o tema vem aparecendo com frequência na mídia e novas
legislações estão sendo postas em prática. Entretanto, conforme apontado pela pesquisa realizada
em março de 2006 pela PriceWaterhouseCoopers, de forma geral, no Brasil, as empresas ainda
não fazem uma abordagem mais rígida e sistemática da questão do tratamento e da disposição
de resíduos por seus fornecedores o que leva a um cenário de alto indice de irregularidades neste
mercado.
O transporte ainda aparece como o grande fator decisório na contratação da destinação e
tratamento de resíduos devido ao seu custo elevado. Muitas empresas não se atém à segurança
e à credibilidade do serviço prestado favorecendo o custo baixo e correndo o risco de ser autuada
no futuro, e consequentemente ter problemas com sua imagem perante o público.
Mesmo com este cenário competitivo repleto de irregularidades, o mercado da Indústria
Ambiental vem crescendo muito na ultima década. A indústria tem se demonstrado não somente
preocupada com a destinação de seus resíduos mas principalmente com a diminuição na geração
de resíduos e com o reaproveitamento de recursos naturais.
Esta inquietação empresarial sobre o tema do meio ambiente se revelou na pesquisa realizada
pelo anuário ANÁLISE – GESTÃO AMBIENTAL 2007 com as 527 maiores empresas do Brasil. “Os
dados sugerem que há um movimento inédito no meio empresarial em busca da ecoeficiência,
que pode resultar numa ecoimagem e num ecolucro”. (p.54)
De acordo com os resultados da pesquisa 88% destas grandes empresas declararam possuir uma
política ambiental definida, porém conforme o próprio artigo aponta, “é preciso avaliar o que

[Contextualização]
isso significa na prática”(p.55) Muitas empresas ainda confundem a politica ambiental com o
envolvimento em ações que colaborem para a preservação do Meio Ambiente (via colaboração
em trabalhos de ONG´s e a preservação de entornos das fábricas).
O anuário coloca que “preocupar-se com a gestão ambiental não significa limitar-se aos muros
da fábrica. Longe disso. A capacidade de a empresa adotar procedimentos de gestão ambiental
com impacto para fora da organização é grande”(p.55). Este fato é novo, pois aponta para as
tendências de manufatura reversa e reciclagem, que serão exploradas mais abaixo.
A conclusão a que se chega é uma só: o mercado da indústria ambiental está crescendo, seja
pelo próprio desenvolvimento do pais, seja pela conscientização das empresas e da sociedade.
A questão é saber em qual direção. A seguir estão detalhadas algumas tendências para este
mercado em constante crescimento e transformação.

Legislação ambiental
O cenário regulatório também demonstra avanços no sentido de maior controle de irregularidades
na destinação de resíduos, o que favorece as empresas que operam dentro da lei e com
certificações (como a Essencis por exemplo). A nova lei também preciona a indústria a buscar
soluções de economia de recursos e reuso.
O Estado de São Paulo vai iniciar o próximo ano (2008) com uma lei sobre resíduos sólidos, que
determina que a iniciativa privada passe a declarar anualmente ao órgão ambiental do Estado o

17


resíduo que produz, sua constituição, quem o transporta e o local de seu descarte, explica José
Valverde, assessor parlamentar do deputado federal Arnaldo Jardim (PPS-SP) e especialista em
direito ambiental.
Com São Paulo, serão oito os Estados (Rio de Janeiro, Paraná, Mato Grosso, Rio Grande do Sul,
Ceará, Pernambuco e Goiás) a ter legislação sobre o assunto. Levantamento da Associação
Brasileira de Empresas de Limpeza Pública e Resíduos Especiais (Abrelpe) indica a coleta diária
de 170 mil toneladas de resíduos urbanos, restos de alimentos, resíduos orgânicos e entulho de
construções proveniente de residências e do comércio, no Brasil . Desses, 63,8% são encaminhados
a aterros sanitários, 23,8% aterros controlados, 5,7% vazadouros, 5,7% outros, 1% não declarados.
“É importante assinalar que quase 36,2% desses resíduos não são destinados de forma adequada”,
afirma Valverde.
“A lei sobre resíduos sólidos estimula o setor produtivo a usar cada vez menos os recursos
naturais, a produzir menos resíduos e a levar em conta o ciclo de vida do produto (se ele pode ser
reciclado)” coloca Valverde.
Consumo Consciente
O consumo consciente é outro movimento que cresce no âmbito social e que tem impacto
direto na Indústria Ambiental. Este movimento visa transformar o ato de consumir em um ato de
cidadania. Em adição ao bem estar pessoal, o consumidor consciente considera, em suas escolhas
de consumo, os impactos ambientais e sociais.
O maior representante desse movimento no Brasil é o Instituto Akatu pelo Consumo Consciente
(www.akatu.org.br). “Todos os dias fazemos escolhas ao comprar um produto ou serviço e ao
decidir a forma de usá-lo e de descartá-lo. Temos responsabilidade até o fim. Para isso, precisamos

de informação séria e fundamentada”, diz Maluh Barciotte, gerente de mobilização social do
instituto.
Sair do paradigma da abundância e combater os desperdícios são os principais desafios que os
cidadãos do nosso tempo deverão enfrentar na construção de uma nova sociedade de consumo,
mais sustentável, na qual a satisfação das necessidades humanas caminhe junto à preservação
dos recursos naturais do planeta.
Neste sentido, conforme a sociedade for se conscientizando dos impactos causados pelo próprio
consumo exagerado, a indústria ambiental caminhará para um cenário de redução na geração de
lixo e para o anúncio a médio-longo prazo de uma era pós-aterro.

Produção mais limpa
O termo produção mais limpa (P+L) foi criado pelo Programa das Nações Unidas para o Meio
Ambiente (Pnuma) em 1989, essa expressão visa nomear o conjunto de medidas que tornam
o processo produtivo mais racional, com uso inteligente e econômico de recursos e matérias-
primas e principalmente com mínima ou, se possível, nenhuma geração de contaminantes.
A adesão do Governo Federal à Declaração Internacional sobre Produção Mais Limpa (PmaisL)
da ONU dará um impulso sem precedentes para que o setor empresarial brasileiro incorpore de
forma irreversível um novo conceito de produção e consumo. A decisão do governo em aderir
ao documento foi formalizada pela ministra do Meio Ambiente, Marina Silva, durante o Primeiro

18


Encontro Nacional de Produção Mais Limpa, realizado dia 27 de novembro de 2003, em Brasília.
O princípio básico da metodologia de Produção Mais Limpa (PmaisL) é eliminar a poluição durante
o processo de produção e não no final. Isso porque todos os resíduos gerados pela empresa
custam dinheiro, pois foram comprados a preço de matéria-prima e consumiram insumos como
água e energia. Uma vez gerado, continuam a consumir dinheiro, seja sob a forma de gastos de
tratamento e armazenamento, seja sob a forma de multas pela falta desses cuidados, ou ainda
pelos danos à imagem e à reputação da empresa.
A PmaisL é, portanto, um método preventivo de combate à poluição que leva à economia de
água, de energia e de matéria-prima, proporcionando um aumento significativo de lucratividade
e competitividade.

O movimento do P+L deixa claro que a geração de resíduos deve ser minimizada e que o
tratamento e destinação de resíduo não reutilizável é entendido como custo para a indústria.
Desta forma, fica claro que estabelecer parceria com a indústria para otimização e reuso de
recursos em seu processo produtivo pode ser uma forma de alterar esta percepção negativa a
respeito do tratamento de resíduos que impacta o negócio da Essencis.
Segundo Marcelo Furtado da revista especializada Química e Derivados: “quem deseja estar
antenado com as práticas ambientais mais modernas adotadas pela indústria precisa esquecer o
chamado controle do “fim-de-tubo”. Esse jargão, usado para nomear tecnologias de remediação
e destinação de resíduos, efluentes ou emissões industriais, hoje soa como sinônimo de
metodologia superada, de alto custo, e apenas aceita como forma de as companhias cumprirem
suas obrigações legais. Para os especialistas, foi-se o tempo em que uma empresa podia se

orgulhar de sua estação de tratamento de efluentes ou de gerenciar seus resíduos conforme o
exigido por lei”.

Reuso e reciclagem
A conversão de resíduos sólidos urbanos em energia limpa e renovável foi discutida em seminário
promovido pela Federação das Indústrias do Estado de São Paulo. Segundo a secretária de
Saneamento e Energia, Dilma Seli Pena, disse que o lixo produzido no País seria suficiente para
produzir energia equivalente à da hidrelétrica de Itaipu. Segundo o IBGE, o Brasil produz 230 mil
toneladas de lixo por dia, mas apenas 11% são recicladas.
A reciclagem e o reuso aparecem como as melhores alternativas para a redução do consumo de
recursos naturais e se revelam como mercados potenciais de grande valia do ponto de vista da
imagem da empresa.
Além do benefício econômico e ambiental da geração de energia a partir do lixo, a reciclagem
tem-se revelado lucrativa: uma tonelada de sucata de aço permite a redução de 90% no consumo
de matérias-primas naturais e uma economia de 1.140 quilos de minério de ferro, 154 quilos de
carvão e 18 quilos de cal.
Fazer alumínio a partir da reciclagem representa ganhos ainda maiores, ou 95% de economia de
energia. No caso do vidro, calcula-se que a reciclagem de uma tonelada proporcione a economia
de 65% da energia.

19


Números como estes servem de estímulo à indústria em buscar soluções para seus descartes
por meio da reciclagem e reuso, cabendo aos agentes da indústria ambiental se preparar para
atender esta demanda de mercado.

Tendências
Para concluir a contextualização do setor seguem algumas tendências apontadas em palestra
do consultor ambiental Walter Lazarrini (presidente do Conselho Superior de Meio Ambiente da
FIESP/IRS e proprietário de consultoria ambiental):
1. A indústria vai trabalhar no sentido da não geração ou minimização da geração de
resíduos.
2. A indústria do aterro precisa se preparar e inovar para o período “pós-aterro”.
3. Haverá um aumento da prestação de serviços com inovação tecnológica para a redução da
geração de resíduos. A indústria buscará parceiros para este tipo de solução tecnológica.
4. A remediação de áreas contaminadas deverá crescer e a recuperação de áreas será cada
vez mais cobrada pela sociedade e orgãos fiscalizadores.
5. A sociedade irá pagar pelos custos da logística reversa, porém a indústria será pressionada
para desenvolver programas de recuperação de produtos pós-uso.


20


[SWOT]
ANÁLISE SWOT

A análise do ambiente se deu através do instrumento da Matriz SWOT, onde são analisadas as
forças, fraquezas, oportunidades e ameaças para a empresa.
A análise SWOT é uma ferramenta extremamente útil e pode ser utilizada continuamente com o
objetivo de clarear o caminho a ser seguido e o que deve ser feito. A estratégia SWOT resume-
se em mitigar os pontos fracos em áreas onde existem risco de ameaças e fortalecer os pontos
fortes em áreas onde se identificam oportunidades.
O instrumento da SWOT foi preenchido pelos colaboradores (individual ou em grupo nas Unidades)
e o material foi encaminhado para a coordenação consolidar.

Os critérios utilizados na consolidação foram:
• Consistência com a eliminação de redundâncias;
• Apuração de fatores locais e corporativos com a predominância dos fatores corporativos;
• Consolidação por número de ocorrências das variáveis.

Esta consolidação se deu em reuniões da equipe de coordenação do PE, que pôde se dedicar
sobre cada um dos fatores e analisá-los com total isenção e imparcialidade tanto na autoria,
quanto na eqüidade nos pesos.

21


[SWOT]
FORÇAS
1. Multitecnologia (laboratório + remediação + tecnologias para resíduos).
2. Equipes com bom nível técnico em todas as tecnologias oferecendo a melhor destinação e Gestores
experientes na condução das atividades e aspectos políticos delicados.
3. Seriedade/ Credibilidade. Imagem reforçada pelos acionistas com conhecimento e atuação em diversas
atividades relacionadas ao meio ambiente (atualmente pouco explorado) e solidez financeira.
4. Reconhecimento pela excelência dos serviços prestados (líder de mercado)- Referência em destinação
de resíduos. Padronização ISO 9001 / 14001.
5. Localização geográfica estratégica, de fácil acesso, com presença em grande parte do território
nacional (grandes centros industriais e econômicos).
6. Infraestrutura dos CTR’s com ampla capacidade operacional e rápida capacidade de reação
operacional.
7. Agilidade e maleabilidade da área comercial e conhecimento de mercado que resulta na grande
penetração no mercado para resíduos. Capacidade de parcerias com geradores de grande porte,
fornecedores etc.
8. Bom relacionamento com órgãos fiscalizadores, participação em Associações de classe e clientes
9. Capacidade de melhorar os processos e procedimentos atuais através do uso da ferramenta de gestão
– SAP.
10. Existe um compromisso e um envolvimento grande de todos para que a empresa cresça e ganhe mais
mercados e orgulho de pertencer.

FRAQUEZAS
1. Dificuldade em recrutar, treinar e garantir continuidade ao treinamento de colaboradores, qualificar e
manter valores via política salarial adequada.
2. Falta de integração e padronização entre as unidades do grupo (comunicação, falta de padrão de
gestão e de padrão operacional) Conhecimento dificilmente compartilhado técnico-operacional
muitas vezes é empírico - informal. Recursos - necessidade de alto investimento para estruturação da
gestão do conhecimento. Falta Espírito de equipe e colaboração entre as unidades.
3. Ausência de responsável por P&D e necessidade de investimento intensivo em novas tecnologias /
equipamentos / inovação. Não acompanhamento das tendências de mercado, continuando a atuar
apenas como solução “fim de tubo”. Falta benchmarking nacional e internacional.
4. Fluxo de caixa deficitário, afetando negociação com fornecedores buscando redução de custos e
melhor condição de pagamento. Lentidão nos processos decisórios que envolvem a alta direção –
dependência de acionistas.
5. Pouca influência na Legislação.
6. Distanciamento entre o Corporativo e as Unidades Operacionais (Deficiência no atendimento de RH,
QSMA e apoio técnico corporativo, Financeira) Falta filosofia de gestão de projetos.
7. Pouco entendimento do negócio de remediação. Pouca agressividade no mercado de remediação.
Falta de ação comercial em remediação / Divisão interna da empresa no negócio remediação.
8. Falta de estrutura e planejamento de marketing: participação não efetiva em feiras, eventos e
publicidades relacionadas à área ambiental. Falta desenvolver mecanismos de fidelização dos clientes.
Definir Gestor de “key accounts” e estruturar o comercial para a gestão de Grandes clientes.
9. Falta interação entre áreas comercial e técnica na fase da proposta comercial, especialmente em
relação ao cliente público.
10. Maior cuidado no aspecto trabalhista: condução mais cuidadosa e mais atenta do contrato de
trabalho.

22


[SWOT]
OPORTUNIDADES

1. Interferir na elaboração de Legislação e participar de câmaras técnicas (CETESB, ABNT)
ajudando a desenvolver o mercado. Criação de fundos de arrecadação e custeio para
recuperação de problemas ambientais.

2. Pressão do mercado, sociedade e organizações buscando soluções ambientais
(desenvolvimento sustentável, tratamento de resíduos) Responsabilidade Sócio-
ambiental - cooperar na educação ambiental e estreitar relacionamento com: ONGs,
órgãos de controle ambiental, prefeituras municipais e fornecedores.

3. Implantação de estrutura de P & D – novos negócios e serviços (novas tecnologias
de reuso, Reciclagem, valorização de resíduos, recuperação de areia de fundição,
autoclaves para RSS, triturador de pneus, opção de transporte próprio, adequar CTRs
para recebimento, lixo eletrônico, novos destinos - ex: fornos de cal). Estabelecer
parcerias com universidades, entidades, etc. podendo influenciar as cadeiras acadêmicas
nas universidades e no mercado Ambiental (ex: cursos de engenharia ambiental, gestão
ambiental, etc.). Aumento da rentabilidade via modelos de gestão eficientes com co-
geração (de energia), cacimbas para água de chuva, valorização do chorume, biogás,
redução de custo de destinação.

4. Resolver problemas de áreas contaminadas / Passivos Ambientais (hidrocarbonetos,
metais pesados, areias de fundição, remoção dos landfarmings, ramo imobiliário).

5. Expansão geográfica (Implantação de unidades no NE - construção da nova refinaria
da Petrobras). Oferecer centro de logística (estocagem, blendagem, etc.). Inclusão de
multitecnologia nas bases existentes. Usina de tratamento de entulho.

6. GRI - Gestão integrada do tratamento e destinação de resíduos dentro das empresas
(gerenciamento - GRI).

7. Aumento de volume via reforço de imagem positiva para o cliente que poderá externar
práticas que atestam tecnologia de produção sustentável (limpa) em seu processo
produtivo. Incorporar tecnologias que não a destinação de resíduos.

8. 8. Desenvolvimento de área consultiva (atendimento de emergências ambientais,
orientação em relação ao ciclo de vida útil de seus resíduos e embalagens, gerenciamento
ambiental de obras de infra-estrutura).

9. Explorar carteira de clientes já conhecidos da Essencis para a Remediação.

10. Sinergia com os negócios dos acionistas.

23


[SWOT]
AMEAÇAS

1. Novos entrantes no mercado com preços agressivos e estruturas de baixo custo para a

maioria das tecnologias, Preço baixo para co-processamento. Pressão de redução de preços

por parte dos clientes.

2. Aumento da concorrência via entrada dos recicladores atuais (formais e informais)

Reciclagem / reuso / redução de resíduos (tendência mundial) e desenvolvimento de

tratamentos alternativos dos resíduos: olarias, cerâmicas, reciclagens. Tendências de

redução na geração de resíduos industriais para destinação final

3. Baixo Empenho das autoridades e Falta de Seriedade dos órgãos públicos. A pouca

efetividade dos órgãos públicos cobrança, notificação e autuação de empresas que

infringem a legislação ambiental.

4. Movimentos populares que envolvam a imagem da empresa de forma negativa e

envolvimento da sociedade. Acidente/ inconformidade ambiental envolvendo a Essencis

5. Facilidade no licenciamento de tratamento de resíduos pelas indústrias (aterros). Tendência

de redução do uso de aterros

6. Segmento desprovido de “barreiras de entrada” (Remediação) Pequenas empresas

praticando baixos preços

7. Adoção do conceito de multitecnologia por parte da concorrência - diversificação de
serviços. muitos concorrentes já são vistos pelo mercado com a mesma qualidade que a

Essencis

8. Desconhecimento por parte da indústria e sociedade sobre a atividade, o que de certa

forma facilita um certo oportunismo por parte de terceiros. Não reconhecimento como

um valor.

9. Problemas com clientes decorrentes das demoras dos órgãos ambientais dos estados de

SP, PR e RJ

10. Falta de investimentos e diversificação do negócio.

24


REUNIÕES DE PLANEJAMENTO E O USO DA MATRIZ ESTRATÉGICA

Primeira Rodada de Discussão do Planejamento Estratégico
Para enriquecimento do processo de reflexão a respeito da estratégia da Essencis todas as uni-
dades foram visitadas e todos os gestores passaram por uma entrevista formal com membros da
Simantov Assessoria em Inovação.
No dia 16 de Outubro de 2007 foi realizada a Primeira Rodada de Reuniões sobre o Planejamento
Estratégico. Neste encontro apresentou-se a consolidação da Matriz Estratégica e discutiu-se am-
plamente as poderações de Forças e Fraquezas.
Como preparação para o trabalho com a Matriz Estratégica, o professor Moysés Simantob levan-
tou pontos importantes para a consideração do grupo:

[Reuniões]
• Após analisarmos os três grandes ambientes (macro, concorrencial e interno), pudemos
nos deparar com mais de uma centena de questões.
• Para organizarmos a nossa percepção ambiental, procuramos focar, num esforço de
consenso, nas questões mais relevantes para a nossa estratégia.
• O objetivo essencial a ser alcançado com a Matriz é identificar os principais Projetos
Estratégicos para início em 2008 e o que terá que ser feito para aos profissionais da Essencis
estarem bem preparados para realizá-los.
• O preenchimento se iniciou com a atribuição de pesos (1, 3 ou 9) relativos a cada um dos
fatores.
• Pediu-se a concentração nos 10 fatores mais importantes em cada grupo. Os participantes
deveriam avaliar quantitativamente (0, 1 e 2 ) a correlação entre as variáveis.
• A dinâmica de argumentação se utilizou da “Regra da Palavra” que privilegiou a participação
e o consenso.

Seguem os principais pontos discutidos na primeira rodada:
Força 1 – Multitecnologia (laboratório + remediação + tecnologias para resíduos)
Colocou-se que o comercial precisa reforçar o diferencial de multitecnologia da Essencis uma vez
que outras empresas já oferecem a multitecnologia.
Para a remediação, investir em um laboratório próprio não lhes parece estratégico. Colocou-se o
paradigma de que ter laboratório próprio da Essencis não indicaria imparcialidade no diagnósti-
co.
Colocou-se o seguinte questionamento: O laboratório próprio poderia ser certificado e assim sen-
do comprovaria a sua imparcialidade?
Força 2 - Equipes com bom nível técnico em todas as tecnologias oferecendo a melhor destina-
ção e Gestores experientes na condução das atividades e aspectos políticos delicados.
Colocou-se que: “temos pessoas com bons conhecimentos, mas não temos equipes bem treina-
das como um todo” identificou-se a necessidade de mais treinamento para as equipes.

25


Força 3 - Seriedade/ Credibilidade. Imagem reforçada pelos acionistas com conhecimento e
atuação em diversas atividades relacionadas ao meio ambiente (atualmente pouco explorado)
e solidez financeira.
Colocou-se que: “a solidez financeira não é percebida, tivemos muitos percalços, hoje o acionista
Solvi não é tão conhecido, a Camargo Corrêa é bem conhecida, mas não é diferencial. Os acionistas
não são tão percebidos pelo mercado. O sobrenome não garante tudo, ele abre portas, mas
depende da capacitação das pessoas”.
Para o comercial a marca dos acionistas é importante, pois o mercado tem desconfiança em
relação às questões ambientais e o sobrenome da Essencis tem que ser forte para garantir uma
resposta a esta insegurança do mercado.
Qualquer empresa para sobreviver até 2012 precisa destas qualidades, mas isso não representa

[Reuniões]
uma força e sim uma necessidade de sobrevivência.

Força 4 - Reconhecimento pela excelência dos serviços prestados (líder de mercado)- Referência
em destinação de resíduos. Padronização ISO 9001 / 14001
O reconhecimento é conseqüência de ser líder de mercado, destacou-se a necessidade de
Certificação ISO para Remediação.
Professor Moysés Simantob alertou para o fato de que a liderança é fruto de ser protagonista
de mercado, é uma escolha estratégica. “A escola do empreendedorismo coloca isso como uma
posição estratégica. É uma meta, não uma conseqüência”.
É preciso querer ser líder, mas faz-se necessário trabalhar com outros fatores para se chegar lá.
A força se traduz na excelência – o hábito diário de estar sempre melhor do que o padrão.

Força 5 - Localização geográfica estratégica, de fácil acesso, com presença em grande parte do
território nacional (grandes centros industriais e econômicos).
Identificou-se a necessidade de expansão geográfica. É uma força estar bem localizado porque o
frete “mata” o negócio da Essencis.
A idéia de crescer é uma força, mas que custa muito. Colocou-se o dilema de se a Essencis deveria
investir em tecnologia ou em expansão.
Professor Moysés Simantob exemplificou o mesmo movimento com as chamadas “empresas
ambidestras”, que convivem com expansão e consolidação coexistindo na mesma estratégia e
concluiu que os modelos polares ou pendulares não deram certo na história da administração.
Apontou-se para o fato de a Essencis ser uma empresa em um mercado crescente, e que limitação
financeira existe para negócio ruim, para negócio bom sempre tem dinheiro. Um objetivo em
curto prazo seria o de alcançar novos mercados dentro das regiões onde a Essencis opera
atualmente.
Solicitou-se não colocar a restrição financeira, porque o negócio da Essencis está crescendo,
havendo a condição de se realizar um trabalho de inovação e aproveitar esta oportunidade para
dar este salto.

26


Força 6- Infraestrutura dos CTRs com ampla capacidade operacional e rápida capacidade de
reação operacional.
Ressaltou-se a existência de concorrentes que se viabilizam sem infra-estrutura. Só a infra-estrutura
não garante a força da Essencis, faz se necessária à agilidade e qualidade no atendimento.

Força 7 - Agilidade e maleabilidade da área comercial e conhecimento de mercado que resulta
na grande penetração no mercado para resíduos. Capacidade de parcerias com geradores de
grande porte, fornecedores etc.
Identificou-se como importante a diversificação de clientes para não se tornar refém de grandes
clientes, uma vez que a cabeça de grandes geradores é voltada para preço e não são parceiros da
Essencis. Os clientes grandes não se interessam por parcerias, desde que o preço seja bom, mas

[Reuniões]
em condições iguais eles escolhem a empresa que têm mais confiança. Concluiu-se que cliente
que confia mais negocia menos.

Força 8 - Bom relacionamento com órgãos fiscalizadores, participação em Associações de classe
e clientes.
Colocou-se que a Essencis é uma referência para o órgão ambiental com um bom relacionamento
com fiscais, colocou-se que os órgãos ambientais não sabem como fiscalizar.
Prontidão ao cliente determinou-se como fundamental para a Essencis.
Colocou-se que as pessoas da ponta que recebem as autoridades precisam ser informadas da
importância de um atendimento correto, para evitar exposição da empresa de forma desnecessária
(autuações).
Professor Moysés Simantob colocou que a formulação de novas políticas é muito importante no
papel de líder de mercado, “o protagonista é aquele que ajuda a formular as regras”.

Força 9 - Capacidade de melhorar os processos e procedimentos atuais através do uso da
ferramenta de gestão – SAP.
Colocou-se uma situação de urgência com relação ao SAP, há a iminência da perda de clientes
por causa dos procedimentos que ainda não estão adequados no SAP. Questionou-se: “o que
poderíamos fazer para que este sistema seja mais adequado à realidade da Essencis?”
Colocou-se que a Essencis já tem os processos certificados e auditados e está pronta para um
sistema, desde que funcione. Há de ter uma solução para as especificidades da companhia. No
contexto atual dos negócios faz se necessário ter uma ferramenta de gestão integrada, seja o
SAP ou outro sistema.

Força 10 - Existe um compromisso e um envolvimento grande de todos para que a empresa
cresça e ganhe mais mercados e orgulho de pertencer
Concordou-se que as pessoas têm orgulho de trabalhar na Essencis e que este sentimento é
visível.
“Somos prestadores de serviço e somos feitos por pessoas, superando as dificuldades. A facilidade
na superação de problemas se dá pelo orgulho de pertencer”.
Ressaltou-se que o ambiente positivo da empresa é um valor para a Essencis, delega-se tarefas e
confia-se nas pessoas.

27


Fraqueza 1 - Dificuldade em recrutar, treinar e garantir continuidade ao treinamento de
colaboradores, qualificar e manter valores via política salarial adequada.
Identificou-se alta rotatividade de pessoal de melhor capacitação na operação (cargo de
engenheiro / coordenação), revelando-se como um problema do segmento / de mercado. O
mercado vem buscar profissionais na Essencis.
Colocou-se que “a Essencis é uma empresa escola, não tem gente formada no mercado e servimos
de celeiro para os concorrentes”.

Fraqueza 2 - Falta de integração e padronização entre as unidades do grupo (comunicação,
falta de padrão de gestão e de padrão operacional) Conhecimento dificilmente compartilhado
técnico-operacional muitas vezes é empírico - informal. Recursos - necessidade de investimento
para estruturação da gestão do conhecimento. Falta Espírito de equipe e colaboração entre as

[Reuniões]
unidades.
Identificou-se que existem problemas na padronização da operação entre as unidades, por outro
lado as unidades se ajudam bastante (há bastante colaboração). “Falta organização para trocas
formais (fóruns) entre as unidades”.
Evidenciou-se a falta de troca de experiências entre unidades, gerando retrabalho do que já foi
feito. As boas práticas poderiam ser compartilhadas regularmente entre unidades.
Esclareceu-se que o modelo de gestão foi escolhido para aumentar o desempenho regional, mas
que ainda precisam ser criados instrumentos que sistematizem o conhecimento. Por exemplo, a
implementação de um job rotation entre o pessoal para rodar e trocar experiências, a estruturação
de um programa de trainees etc.
Colocou-se a necessidade de um documento padrão da operação para cada tecnologia.

Fraqueza 3 - Ausência de responsável por P&D e necessidade de investimento intensivo em novas
tecnologias / equipamentos / inovação. Não acompanhamento das tendências de mercado,
continuando a atuar apenas como solução “fim de tubo”. Falta benchmarking nacional e
internacional.
Colocou-se que seria estratégico avançar na cadeia produtiva dos clientes, mas há o risco de
se competir com os negócios dos acionistas. Esclareceu-se que o estatuto da Essencis com os
acionistas é da porta para dentro, não avançando nos negócios deles, mas considera-se renegociar
este acordo.

Fraqueza 4 - Fluxo de caixa deficitário, afetando negociação com fornecedores buscando
redução de custos e melhor condição de pagamento. Lentidão nos processos decisórios que
envolvem a alta direção – dependência de acionistas.
Discutiu-se longamente a respeito do fluxo de caixa deficitário, porém solicitou-se uma discussão
mais estratégica para que todos pudessem se descolar das questões do dia-a-dia da companhia.
Faz-se necessário pensar em 2012 e deixar os problemas do dia-a-dia. Pensar em um cenário de
capital ilimitado.

28


Fraqueza 5 - Pouca influência na Legislação.
Falou-se na possibilidade de um trabalho estratégico junto aos órgãos ambientais, entende-se
que interferir mais na fiscalização seria relevante para Essencis.

Fraqueza 6 – Distanciamento entre o Corporativo e as Unidades Operacionais (Deficiência no
atendimento de RH, QSMA e apoio técnico corporativo, Financeira) Falta filosofia de gestão de
projetos.
A questão da falta de filosofia de Gestão de Projetos foi bastante discutida. Falou-se da criação de
uma área de planejamento e desenvolvimento para expansão das unidades.

Fraqueza 7 - Pouco entendimento do negócio de Remediação. Pouca agressividade no mercado
de remediação. Falta de ação comercial em remediação / Divisão interna da empresa no negócio

[Reuniões]
remediação.
Colocou-se que a área de remediação traz negócios para área de resíduos e que falta um estudo
de como ela deveria se estruturar.
Salientou-se a falta de Investigações estratégicas sobre a remediação, sendo necessário entender
o tamanho e o valor deste mercado.

Fraqueza 8 - Falta de estrutura e planejamento de marketing: participação não efetiva em
feiras, eventos e publicidades relacionadas à área ambiental. Falta desenvolver mecanismos de
fidelização dos clientes. Definir Gestor de “key accounts” e estruturar o comercial para a gestão
de Grandes clientes.
Apontou-se para o papel do key accounts como sendo uma alavanca para negócios e o de
assegurar um tratamento igual para clientes nacionais em todas as unidades.
Colocou-se a necessidade de criação de um mecanismo para relacionamento e fidelização dos
clientes e de uma figura que sirva de “liga” entre os comerciais.

Fraqueza 9 - Falta interação entre áreas comercial e técnica na fase da proposta comercial.
Colocou-se que a integração entre áreas técnica e comercial está cada vez maior e que esta
fraqueza já está sendo de certa forma superada. Entretanto, sugeriu-se a criação de fóruns para
discussão entre as regionais.

Fraqueza 10 – Maior cuidado no aspecto trabalhista: condução mais cuidadosa e mais atenta do
contrato de trabalho.
Passivos trabalhistas vêm se avolumando e faz-se necessária maior atenção neste assunto, porém
este item não se configura como um item estratégico.

29


Segunda Rodada de Discussão do Planejamento Estratégico

Realizou-se a segunda rodada de discussões no dia 22 de outubro de 2007, em que se iniciou o
trabalho de correlações entre Forças e Oportunidades identificadas pelo grupo. A pontuação
ocorreu em 2 etapas, primeiramente com a votação em 4 grupos e depois com a discussão em
plenária para a votação final.
A orientação para a ponderação de cada correlação foi a seguinte:
“Estabelecer o grau de impacto que uma determinada força tem para que a oportunidade em
questão seja alavancada pela força”.
Atribuiu-se as notas 0 = nenhum impacto, 1= impacto médio e 2 = alto impacto na correlação.

Seguem os principais pontos da discussão em plenária:

[Reuniões]
• Colocou-se a importância de a Essencis se posicionar como parceira da Indústria oferecendo
multitecnologia na gestão ambiental, uma vez que há uma pressão do mercado por soluções
ambientalmente corretas e por uma legislação mais rigorosa.

• Emergiu a questão a respeito do papel desempenhado pela área comercial, como sendo o
sensor que traria tendências de mercado. Colocou-se que a área comercial é quem entra no
cliente e pode entender uma necessidade do cliente que ele ainda não vê.

• Colocou-se que seriedade e credibilidade são indispensáveis para a remediação de passivos,
pois o cliente precisa acreditar que o trabalho realizado será efetivo.

• A imagem positiva do acionista é fator importante para a Essencis, contudo é mais
importante mostrar o que já se faz nas unidades. A seriedade e a credibilidade ajudam em
novos mercados, elas garantem a recepção em novos locais, mas é importante mostrar o
que se faz nas unidades, os diferenciais da Essencis.

• Pontuou-se que sempre se acreditou no CTR multiuso, com capacidade operacional de
aprendizado e atendimento para Gestão Ambiental de grandes clientes.

• Para a estruturação de uma área consultiva para Grandes Projetos faz-se necessária a
manutenção de um núcleo técnico e a incorporação de pessoas conforme as necessidades
dos projetos e as exigências ambientais.

• O fomento do mercado de remediação pode ser interessante para a Essencis, seria
importante fortalecer a estratégia comercial da remediação para alavancar a demanda
para disposição final por meio da etapa de exploração da remediação.

• O fator estratégico seria buscar gerar novos negócios a partir do conhecimento que se tem,
seja em remediação ou em projetos de gestão ambiental para projetos de engenharia.

30


• A auto-regulação da indústria vai fomentar o mercado ambiental. A busca pela produção
sustentável e a busca pelo Selo Verde por parte da indústria levará a Essencis a mudar o seu
core business, buscando maior adequação para atender às tendências de mercado.

• Ao não se posicionar em novos mercados a Essencis poderá perder a capacidade de atração
de investimentos.

Terceira Rodada de Discussão do Planejamento Estratégico:
Nos dias 29 e 30 de outubro realizou-se a Terceira Rodada de discussão do Planejamento
Estratégico. Nestes encontros foram discutidas as correlações entre Fraquezas e Oportunidades
e Fraquezas e Ameaças. Além disso, foram reavaliados os pesos atribuídos às variáveis e como
produto desta rodada 3 eixos estratégicos foram identificados, bem como a pontuação da Matriz

[Reuniões]
Final.
Vale ressaltar que durante a votação algumas expressões foram criadas tornando o ambiente
ainda mais descontraído. Falou-se em 1 com viés de alta, ou 1 “gordo” e 2 com viés de baixa, ou
2 “magro”.

Seguem os principais pontos discutidos nesta Terceira Rodada de
discussão:
• Identificou-se a necessidade de uma equipe qualificada (investimentos em treinamento)
para dar conta dos novos negócios advindos da onda ambientalista.
• O professor Moysés Simantob comentou: “Se o mercado está vivendo um boom
ambientalista, é necessário ter capital para surfar nesta onda, senão esta onda passa pela
empresa. A estratégia é a escolha entre ser agente/ protagonista do mercado ou esperar
a onda chegar. A postura agressiva tem que ser mantida para sempre se manter líder em
qualquer mercado”
• Se entendermos o negócio da Essencis como a venda de Soluções Ambientais o comercial
tem papel fundamental na prospecção para o desenvolvimento de novos negócios. A área
comercial precisa se manter atualizada para trazer as tendências que surgem no mercado e,
a partir desta demanda de mercado, o corpo técnico-operacional desenvolver as melhores
soluções.
• Discutiu-se sobre o posicionamento estratégico de viabilizar/ facilitar a captação de
recursos para clientes para que estes tratem seus resíduos. Deste modo, a Essencis estaria
se tornando parceira deste cliente que não tem recursos para destinar corretamente seu
resíduo e, neste sentido, fornecendo uma solução completa.
• A padronização operacional demonstrou-se como algo a ser considerado para 2012,
não podendo deixar a excelência já conquistada de lado, como algo já dominado. Faz-
se necessária a alocação de recursos por parte das unidades para a certificação, uma
vez que até o momento o processo de certificação ainda depende de recursos advindos
exclusivamente do corporativo.

31


• Ressaltou-se a necessidade de um padrão operacional, revelando uma carência neste
sentido. Hoje a falta de padronização ocorre por dois motivos, o corporativo que às vezes
está distante da operação e também se faz necessário um projeto de melhoria contínua.
• Prontidão demonstrou-se como um requesito de suma importância para toda a Essencis,
sendo necessário desenvolver uma cultura ágil, flexível e antenada às tendências e
necessidades do mercado.
• Sobre o relacionamento dos Gestores das Unidades com órgãos ambientais identificou-
se a necessidade de se estabelecer uma relação processual para garantir que o
relacionamento seja da empresa e não da pessoa do Gestor. Este relacionamento precisa
ser documentado e processual.

Ao final do dia 30 de outubro de 2007, chegou-se a pontuação final da Matriz com todas as

[Reuniões]
ponderações e correlações entre variáveis.

MATRIZ FINAL COM PONTUAÇÕES TOTAIS PARA CADA
CORRELAÇÃO:

(figura 5 - Matriz Final)

32


Os items que obtiveram maior pontuação na correlação foram identificados e plotados na Matriz
de decisão a seguir.

MATRIZ DE DECISÃO DOS PROJETOS

[Reuniões]
(figura 6 - Matriz de decisão dos projetos)

Três grupos de trabalho foram formados para a descrição de três macro-projetos para três eixos
estratégicos: pessoas, processos e marketing.

A figura 5 representa o processo

pelo qual se chegou à definição dos

11 temas para possíveis projetos.

Como resultado do processo

reflexivo do Planejamento

Estratégico 03 Eixos Estratégicos

e 03 Objetivos Estratégicos

foram identificados, sendo estes

direcionadores para os Projetos

Gerais bem como para os Projetos

Estratégicos.

(figura 7 – Definição dos Projetos Estratégicos)

33


Uma análise conjunta do Mapa Estratégico, dos eixos e objetivos determinados nas rodadas de
Planejamento Estratégico permitiu a indicação de 11 temas de projetos para a Essencis.

PROJETOS ESTRATÉGICOS
No dia 13 de novembro de 2007, realizou-se a Reunião de Fechamento e Devolutiva do Planeja-
mento Estratégico onde foram apresentados os 11 temas para projetos, o mapa estratégico, a
revisão da missão e a nova visão.

11 TEMAS SUGERIDOS PARA PROJETOS:

1. Gestão por Competências (mapeamento de competências, plano de sucessão,

[Reuniões]
recrutamento, treinamento, retenção de talentos etc.)
2. Gestão do conhecimento e comunicação
3. Gestão por Processo (mapeamento de processos operacionais, comerciais, gestão,
participação em programa de certificação –ex. PNQ)
4. Estruturação de área de P&D e Novos Negócios
5. Reciclagem e Reuso (pilotos)
6. Desenvolver Parcerias com Órgãos Públicos
7. Expansão Geográfica – NE
8. Expansão Geográfica – RS
9. Fórum de Lideranças do Setor
10. Atuação por Núcleos de Competência
11. Adoção de um Sistema de Gestão Estratégica para acompanhamento de indicadores
(ex. BSC)

34


[Missão, Visão e Valores]
Missão, Visão e Valores

Missão até 2007 :

• Fornecer soluções ambientais integradas no tratamento de resíduos,
superando as expectativas dos clientes, agregando valor aos acionistas,
aos colaboradores e à sociedade.

Missão e Visão:

Missão 2008 – 2012:

FORNECER SOLUÇÕES INO VADORAS DE MULTITECNOLOGIA EM GESTÃO AM-
BIENTAL INTEGRADA PARA CLIENTES COMPROMETIDOS EM PROMOVER UMA
POLÍTICA DE DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL.

Visão 2008 – 2012:

SER RECONHECIDA COMO LÍDER DA INDÚSTRIA AMBIENTAL BRASILEIRA
PELO DESENVOLVIMENTO DE SOLUÇÕES INOVADORAS EM TODA A CADEIA
PRODUTIVA DOS SEUS CLIENTES.

Valores

• Credibilidade
• Respeito ao Meio Ambiente
• Qualidade dos serviços prestados
• Respeito e atendimento ao cliente
• Respeito aos colaboradores
• Ambiente de trabalho sadio e motivador

35


MAPA ESTRATÉGICO
(figura 8 – Mapa Estratégico da Essencis) [Mapa Estratégico]
Segundo Kaplan e Norton (2000), o mapa estratégico é uma ferramenta de comunicação da es-
tratégia baseada na metodologia do Balanced Scorecard. Através do mapa estratégico a hipótese
da estratégia é visualmente descrita, e cada indicador se converte em parte integrante de uma
cadeia lógica de causa e efeito que conecta os resultados almejados da estratégia. O mapa estra-
tégico descreve o processo de transformação de ativos intangíveis em resultados tangíveis para
os clientes e, por conseguinte, em resultados financeiros. Essa ferramenta fornece aos executi-
vos um referencial para a descrição e gerenciamento da estratégia.

O Mapa Estratégico mostra as relações entre os Objetivos Estratégicos que emergiram como
fruto de entrevistas com gestores, das discussões nas rodadas do Planejamento Estratégico.

36


PROJETOS ESTRATÉGICOS PARA (2008 – 2012):
Os 11 temas para projetos foram analisados na reunião do Fechamento do Planejamento
Estratégico e decidiu-se focar o trabalho nos 5 Projetos listados abaixo:

DESCRIÇÃO DOS PROJETOS:

Projeto A - Gestão por Competências, Gestão do Conhecimento e
Comunicação

Problemas:
• Pessoas Certas em Lugares Errados.
• Desmotivação.
• Perda de Talentos / Rotatividade.

[Projetos Estratégicos]
• Perda de Produtividade / Ineficiência.
• Resultados Afetados.
Justificativa:
• Maximização da Produtividade.
• Aumento da Motivação.
• Retenção de Talentos / Pessoas Certas nos Lugares Certos: Satisfação Profissional.
Objetivo:
• Preparar os Colaboradores para Sustentar a Empresa na Execução de seu Plano de
Desenvolvimento para 2012.
Valor:
• Maior Produtividade.
• Maior Eficiência.
• Melhoria do Clima Organizacional.
• Valorização Pessoal.
• Orgulho de Pertencer.
• Maior Retorno do Investimento com Redução da Necessidade de Investimento.
Áreas Impactadas:
• Produção.
• Comercial.
• Apoio.

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Competência Necessária:
RH Capacitado para Desenvolvimento desse Projeto dentro da Nova Visão Estratégica - quais
competências serão necessárias para a Essencis do futuro?
Plano de capacitação customizado dependendo do GAP identificado em avaliação de
competências.

Prazo:
Três Meses para Reforço e Reestruturação do RH de todas as unidades.
Seis Meses a contar do Início para a Implantação da Gestão por Competências, análise de gaps de
competências e inicio do plano de capacitação.

Projeto B. Expansão geográfica

Objetivo:
Viabilizar por concessão, aquisição ou associação áreas e licenças em locais industrializados.
Estar presente nas principais regiões industrializadas da Federação por meio de ativos industriais,
escritórios comerciais ou parcerias estratégicas.

Produtos:
• N 1 - Estabelecer carteira de projetos, definir alvos prioritários baseado em pólos industriais
– Março 2008
• Realizar estudos de viabilidade (área e licenças) e análise de sensibilidade econômica e

mercadológica– Junho de 2008.
• Expansão baseada no modelo já conhecido (CTR)
• N 2 - Priorizar projetos x recursos disponíveis e plano de ação – agosto de 2008
• N 3 - Implantação do projeto 1.

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Projeto C. Gestão por Processo e Adoção de Indicadores

Objetivo:
Mapear os Processos com o objetivo de estabelecimento de padrões possibilitando a Implementação de
Indicadores para a gestão da empresa.

Descrição do Produto:
Manuais técnico-operacional, comercial, administrativo para cada atividade / processo da companhia e
implementação dos indicadores.
Procedimento de auditoria interna de processos e acompanhamento dos indicadores mediante aprmoramento
da ferramenta de Gestão Integrada.

Áreas Envolvidas:
• Comercial, Operação, Adm/Fin, RH, QSMA.
• Gestão Empresarial.

Competências Necessárias:
• Visão Sistêmica - integração
• Conhecimentos Específicos das Diversas Tecnologias
• Capacidade de Trabalho em Equipe
• Conhecimento das Atividades da Unidade/Empresa para facilitar a interface com toda a
Organização.

• Capacidade de Organização, Avaliação e Reorganização.

Projeto D. Estruturação e desenvolvimento de Novos Negócios de acordo
com o Modelo de Núcleos de Competências.

Objetivos:
Gerir competências para atender as demandas e oportunidades do mercado e identificar
tendências e segmentação do mercado ambiental para gerar e desenvolver novos negócios.

Descrição dos produtos do Projeto:
Constituição de um núcleo gestor para definir as competências para a formação de equipes para
desenvolvimento de novos projetos, acompanhamento dos projetos e renovação tecnológica.
Implantação de novas tecnologias: Reciclagem, Reuso, Logística, Gestão Ambiental, hidrogenação
catalítica, plasma, aproveitamento energético, lavagem de solo, RSS, Incineração domiciliar.

Núcleo Gestor de Novos Negócios:
1. Definir o gestor (papel de facilitador e integrador)
2. Definir a estrutura de Marketing (desenvolvimento de novos mercados voltados à
reciclagem, reuso e Gestão Ambiental.

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3. Selecionar os segmentos prioritários para a atuação, através de Business Plan).
4. Estruturar equipes nas Unidades por meio de avaliação de competências para a
implementação . dos projetos prioritários – definição de líder do projeto.
5. Efetivar a implantação do projeto e o treinamento de equipes operacionais (turn key job).

Novos Negócios
Núcleo coordenador de projetos e busca pela renovação tecnológica para alavancagem de novas
oportunidades. Participação em feiras, eventos, benchmarking nacional e internacional, pesquisa
literária, pilotos, experimentação, benchmark interno e externo.
Hoje temos Ilhas de conhecimento dentro da Essencis, que precisam ser coordenadas por um
núcleo gestor.
Organizar um calendário de Ciência e Tecnologia para a Essencis para disseminação de
conhecimento. Os projetos e pilotos serão distribuídos nas pontas.

• Gestão Administrativa.
• Conhecimento Técnico.
• Gestão de Pessoas .
• Conhecimento científico(parceria com terceiros).

Áreas envolvidas/ impactadas: Todas as áreas da empresa.

Projeto E. Desenvolver parcerias com órgãos públicos e Fórum de
lideranças do setor

Objetivos:
Influenciar políticas e diretrizes legais com conhecimento técnico e informação para o
desenvolvimento sustentável do setor
Fortalecer a imagem de líder no setor
Alavancar mercado

Justificativas:
São os fóruns onde são definidos o futuro da industria ambiental;
A Essencis não tem relacionamento bem desenvolvido em todos os estados;
Não temos identificados os órgão públicos-alvo; e indefinição da estrutura interna que se
relaciona com esses órgãos.
Esse relacionamento é um domínio pessoal e é necessário que se torne um domínio
organizacional, processual.

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Descrição do produto do Projeto:
Sair da condição aleatória de relacionamento pessoal para o domínio organizacional.
Criação de um ambiente de trocas/aprendizados.
Profissionalização do setor- maior capacitação.

Estruturar a organização para desenvolvimento de negócios.
Áreas envolvidas/impactadas:
• Gestores regionais
• Comercial
• Jurídico
• Associações de classe
• Técnica/Operacional


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[Recomendações]
RECOMENDAÇÕES

Ao longo deste relatório foi utilizado o termo inovação, que no contexto das organizações, significa
qualquer mudança realizada pela empresa que crie uma alteração de padrão em seu desempenho.
Este desempenho atrelado a procedimentos de gestão ambiental e a busca de padrões de
desenvolvimento sustentável , dentro de uma perspectiva duradoura e consistente, configura o
mercado de Organizações Inovadoras Sustentáveis, alvo futuro das ações da Essencis.
O desafio para a Essencis, já para o início de 2008, é adequar-se ao novo cenário da indústria ambiental,
promovendo mudanças graduais, de acordo com as prioridades estabelecidas e registradas neste
documento.
Dessa forma, as recomendações que se seguem são passíveis de aplicação imediata, no tempo, na
amplitude e diante dos recursos que a empresa dispõe.
Isto posto, as recomendações estão agrupadas em 11 categorias, a saber:

1) Reposicionamento Competitivo
Ampliação do escopo de atividades do mercado de gestão e tratamento de resíduos para a
gestão ambiental integrada. Mediante a construção de alianças com a indústria para exploração
de novas tecnologias, processos e procedimentos em busca do melhor aproveitamento e uso
eficiente dos recursos naturais na cadeia produtiva, considerando o ciclo total de vida do produto.
A experiência recente da Essencis com a Whirlpool em manufatura reversa é um exemplo deste
novo posicionamento. Em termos práticos, isso significa que a alocação de recursos deverá compor
investimentos tanto para a melhoria da estrutura de serviços atual, quanto para o fomento e o
desenvolvimento de novos negócios.

2) Estabelecer uniformidade da política comercial para toda empresa
Iniciativas sugeridas:
• Realizar a interface entre as estruturas comerciais regionais, acompanhando metas de
vendas para todas as tecnologias (incluindo ações comerciais voltadas para remediação).
• Capacitar a área comercial para atender a área de Remediação (colaboração entre corpo
técnico e área comercial).
• Promover encontros e visitas técnicas das áreas comerciais regionais às operações para
maior integração e maior adequação das propostas comerciais e a operação. (Possibilidade
de se retomar o trabalho do Fórum entre um Gestor Corporativo e áreas comerciais –
encontros trimestrais) .
• Padronizar atendimento e prospecção de clientes.
• Gestão de “Key Accounts”.

A expressão desenvolvimento sustentável começa a ser usada no início da década de 1980, mas decola a partir de meados
dessa década com os trabalhos da Comissão Mundial sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento, conhecida como Comissão
Brundtland. Em 1987 essa Comissão divulgou um relatório, que ficou conhecido como Nosso Futuro Comum, no qual aparece
a definição mais conhecida de desenvolvimento sustentável, a saber: desenvolvimento sustentável é aquele que atende às
necessidades do presente sem comprometer a possibilidade das gerações futuras de atenderem as suas próprias necessidades
(CMMAD; 1988, pg. 46).

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[Recomendações]
3) Adoção de metodologia de Gestão de Projetos com o aproveitamento
de expertise existente.

Identificou-se a possibilidade de focar uma área em serviços em Gestão Ambiental de Grandes
Projetos para a Indústria e Infraestrutura. A equipe se organizaria em núcleos de competência e
seria formada e dissolvida a cada projeto.

4) Desenvolvimento de novas tecnologias e Novos Negócios e Gestão
do Conhecimento Tecnológico.

Identificou-se a oportunidade de se investir em uma Coordenação Corporativa para a facilitação
de projetos em Pesquisa e Desenvolvimento de novas Tecnologias desenvolvido e testado pelas
unidades, sendo o corporativo responsável pela sistematização, identificação de boas práticas e
disseminação de conhecimento tecnológico para toda a Essencis.
Projetos apontados:
• Reciclagem, reuso e reaproveitamento energético.
• Oportunidades em Logística Reversa.
• Identificação de Boas Práticas Operacionais e Padronização da Operação.
• Busca de Novas Tecnologias e Benchmark nacional e internacional.

5) Formação do Núcleo de Educação Ambiental.

Identificou-se a necessidade de se trabalhar mais fortemente em Educação Ambiental para
a sociedade e para a Indústria. Sugeriu-se a criação de um Centro de Excelência que reunisse
representantes da Indústria, da academia, associações de classe e entidades para a discussão
e construção de conhecimento. Como por exemplo, a iniciativa da ONG já em andamento em
Caieiras.

6) Implementação de um projeto de Gestão do Conhecimento para a
Essencis .

Evidenciou-se a necessidade de um projeto de Gestão do Conhecimento para a Essencis uma vez que
a falta de registro e compartilhamento de informações entre as unidades foi uma queixa recorrente
em inúmeras entrevistas.
Para a Essencis a sistematização do conhecimento tácito será de grande valia para todas as áreas
da empresa, conferindo à empresa como um todo maior agilidade e um meio sistematizado para as
inovações que poderão surgir a partir das colaborações de todos.
Somado ao valor interno, o BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social)
declarou que pretende, a partir do próximo ano (2008), levar em conta os bens não-físicos das
empresas ao analisar créditos e conceder empréstimos. O banco estabelecerá critérios para
quantificar itens que antes não eram considerados, como os investimentos em tecnologia,
conhecimento e transparência.

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[Recomendações]
Para finalizar, a gestão do conhecimento na Essencis auxiliará no alcance de seus objetivos
estratégicos, uma vez que processos, informações importantes e indicadores de desempenho
estarão acessíveis para o conhecimento de todos. Hernandes, Cruz e Falcão (2000, p. 3), coloca que
a “gestão do conhecimento é o processo pelo qual uma organização consciente e sistematicamente
coleta, cria, organiza, compartilha e quantifica seu acervo de conhecimentos para atingir seus
objetivos estratégicos”. Essas atividades são dependentes da junção de políticas de gestão de
recursos humanos, estruturas e culturas organizacionais e tecnologias adequadas.

Como o conhecimento é orientado à ação, a gestão do conhecimento deve promover a execução
de ações alinhadas com os objetivos estratégicos da organização.

7) Adoção de um sistema de gestão de implementação estratégica. (por
ex. BSC).

A metodologia do Balanced Scorecard traduz a missão e a estratégia da organização em objetivos e
medidas tangíveis, o que se faz necessário para o acompanhamento da implementação estratégica
na Essencis.
Sabe-se que a metodologia do BSC ou de outro sistema de gestão estratégica colabora para a
implementação eficaz do desdobramento da estratégia, uma vez que estabelece conexões de
longo prazo entre os objetivos estratégicos e os resultados e ações de curto prazo, viabilizando a
implementação e o acompanhamento da estratégia

8) Utilização da Gestão por Competências.
Faz-se necessário o mapeamento das competências futuras para atingir o novo posicionamento
da Essencis. A recomendação desta prática auxiliará o plano de desenvolvimento de pessoas,
orientando melhor as capacidades a serem desenvolvidas. O projeto A de gestão por competências
contempla as ações necessárias para esta recomendação.

9 ) Desenvolvimento de Comunicação Integrada com o Mercado.
Sugere-se a articulação do conjunto de todos os esforços de comunicação de marketing da Essencis,
visando divulgar uma mensagem única e persuasiva sobre a empresa/produto/marca, junto aos
diversos stakeholders (públicos interessados).
É um processo integrado porque para ser eficaz é necessário construir uma mensagem única e
crível, que requer a coordenação e integração de todas as atividades de comunicação.

Balanced Scorecard é uma metodologia disponível e aceita no mercado desenvolvida pelos professores da Harvard Business
School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992.
Segundo Kaplan e Norton (1997, p.25), o Balanced Scorecard reflete o equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre
medidas financeiras e não-financeiras, entre indicadores de tendências e ocorrências e, ainda, entre as perspectivas interna e
externa de desempenho. Este conjunto abrangente de medidas serve de base para o sistema de medição e gestão estratégica
por meio do qual o desempenho organizacional é mensurado de maneira equilibrada sob as quatro perspectivas. (in: http://
pt.wikipedia.org/wiki/Balanced_Scorecard#O_Balanced_Scorecard)

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[Recomendações]
Os meios de comunicação externa que mereceriam maior atenção são:
• Assessoria de imprensa.
• Atendimento ao cliente – call center.
• Publicação em revistas do setor.
• Participação em eventos, feiras, congressos.
• Atualização do website .
Os meios de comunicação interna que mereceriam maior atenção são:
• Intranet corporativa.
• Gestão à vista.
• Fóruns internos.
O projeto de gestão do conhecimento já contempla a gestão da informação o que contribui para
uma melhor comunicação interna.

10) Criação de uma posição para gestão da Tecnologia de Informação.
A criação da posição de TI para a Essencis facilitaria o fluxo de informações entre as unidades
operacionais e das unidades com o corporativo. Conferindo maior agilidade na implementação e
manutenção de sistemas e aplicativos pela empresa. E. no contexto de crescimento que a Essencis
está, ganharia o status de posição estratégica, na medida em que assegura ao gestor do negócio
maior confiabilidade na tomada de decisões.

11) Atuação junto aos Órgãos Regulamentadores visando a alavancagem
do mercado de remediação.
De acordo com uma das tendências presentes neste relatório, recomenda-se maior atenção
à recuperação de áreas contaminadas onde a atuação da Essencis poderia se dar por meio da
participação ativa na formação de Legislação e Fiscalização a médio e longo prazo. O projeto de
Fórum de Líderes do Setor contribuirá para a alavancagem comercial desta área de atuação gerando
novos negócios.

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REFERENCIAL TEÓRICO
BARBIERI, JC; SIMANTOB, M. (2007) - Organizações Inovadoras Sustentáveis. São Paulo: Atlas
HART, S. (2005) - The Capitalism at the Crossroads. New Jersey: Wharton School Publishing

KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. (1997) - A estratégia em ação: Balanced Scorecard. Rio de Ja-
neiro: Campus.

KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. (2000) - Organização orientada para a estratégia: como as em-

[Referencial Teórico]
presas que adotam o Balanced Scorecard prosperam no novo ambiente de negócios. Rio de
Janeiro: Campus.

LASZLO, E. (2001) – Macrotransição – o desafio para o terceiro milênio. São Paulo: Axis Mundi
Editora LTDA.

SIMANTOB, M; LIPPI, R. (2003) – Guia Valor Econômico de Inovação nas empresas. São Paulo:
Editora Globo.

Publicações consultadas:
Almanaque Brasil Socioambiental (2008). São Paulo: ISA.
Análise de Gestão Ambiental - Anuário de 2007. São Paulo: Análise Editorial.
Comissão Mundial sobre meio Ambiente e Desenvolvimento, Nosso Futuro Comum (1991). Rio
de Janeiro: Editora da FGV.
Estudo sobre o setor de tratamento de resíduos industriais (2006) – PriceWaterhouseCoo-
pers.
GV CES e AMCE (org.); Fóruns Empresariais, Sustentabilidade e Responsabilidade Coorpora-
tiva: um passo adiante (2007). São Paulo: Editora AMCE.
Perfil do Setor de Tratamento de Resíduos e Serviços Ambientais (2006), São Paulo: ABETRE
Revista Página 22, no.14, Novembro 2007. São Paulo: GVCES.
Revista Saneamento Ambiental, no. 124, Novembro - Dezembro 2006. São Paulo: Signus Edi-
tora Ltda.

Web sites consultados:
http://www.akatu.org.br
http://www.ces.fgvsp.br
http://www.fiesp.com.br/ambiente
http://www.lazarinni.com.br

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