O documento descreve o diagnóstico situacional realizado na empresa Incograin Agrocomercial e Logística Ltda para implantar ferramentas de gestão da qualidade. Ele apresenta a introdução da empresa, os problemas identificados como falta de processos e procedimentos, e o objetivo de normatizar o fluxo de documentos entre as áreas comercial e administrativa, melhorando a circulação de informações.

1. INTRODUÇÃO
Através do Diagnóstico Empresarial o grupo busca demonstrar ferramentas
para a organização e normatização nos processos, referente às operações
efetuadas pela empresa Incograin Agrocomercial e Logística Ltda, considerando que
a Gestão da Qualidade é um dos princípios de maior importância para um bom
desenvolvimento e fluxo das operações de uma empresa, reduzindo assim os
retrabalhos em tarefas cotidianas e para que todo o stakeholder tenha visão plena
das operações e por consequência a redução de custos e melhor eficácia nos
processos. É de suma importância que as informações dentro de qualquer empresa
fluam de maneira clara e precisa, sem interferências ou pendências, sem despender
de muito tempo para entregar esta ao executor de uma determinada tarefa. A isso a
Gestão da Qualidade, através de procedimentos operacionais descritos, poderá
levar o funcionário executor da tarefa ao melhor resultado da mesma.
Com e implantação da Gestão da Qualidade pela empresa, os processos
considerados ineficientes e falhos no sentido de que despendem de tempo e
pessoas, poderão ter melhores retornos e minimize os custos em geral, gerando
uma melhor qualidade no serviço aos clientes internos e externos, o que propicia o
destaque positivo da empresa perante os clientes, fornecedores e concorrentes.
Este trabalho se deve ao fato de que em observações efetuadas pelo grupo
na empresa Incograin Comercial e Exportadora Ltda, verificou-se que as
informações transmitidas por um departamento a pessoas de outro, aonde estas não
chegavam de forma precisa e coesa o que demandava tempo maior no atendimento
a tarefa a ser executada pelo recebedor da informação. A empresa possui dois
escritórios em endereços diferentes na mesma cidade, mas com operações que se
iniciam em um e são finalizadas em outro, não tendo ferramentas adequadas para a
transmissão destas informações e/ou solicitações, como no caso de uma compra de
grãos ou fertilizantes, produtos estes negociados na empresa diagnosticada, onde a
compra efetuada em um dos escritórios e a confecção do contrato de compra e
venda é efetuada no outro escritório, a informação repassa pelo departamento
comercial muitas vezes era transmitida por telefone ou através de mensagens em
corpo de e-mail, verificando assim que necessita de uma ferramenta única e
adequada ao tipo de operação, este um dos exemplos que se verificou, mas a
normatização se estende as demais áreas, fiscal, financeiro, faturamento e logística.

2. 9
Com base em fundamentos e conceitos os quais deverão sustentar a tomada
de decisão no plano de ação e na implantação da proposta da Gestão da Qualidade,
o grupo norteou este trabalho. A formação da metodologia utilizada é composta pela
pesquisa bibliográfica, dados coletados e observações da rotina da empresa. Na
observação verificou-se a necessidade inicialmente formulários diversos a serem
desenvolvidos e apresentados ao longo desde projeto.
Por ser considerada a Gestão da Qualidade um projeto estratégico, este
possuirá um tempo previsto para a implantação, mas sem período de finalização,
pois necessitará de constante revisão e atualização. Haverá o tempo de adaptação
as mudanças que serão exigidas, pois funcionários e demais clientes poderão
mostrar resistência a “nova política”, onde os responsáveis pela aplicação do projeto
deverão estar atentos a esta reação, podendo haver necessidade de mudanças no
quando de funcionários e no organograma hierárquico.
A efetividade do resultado ocorrerá em longo prazo. A qualidade na geração,
transmissão e recepção das informações será sentida de imediato.

3. 10
CAPÍTULO I
1.1 INSTITUIÇÃO ANALISADA
A Incograin Agrocomercial e Logística Ltda, razão social da Incomex, atua no
ramo do agronegócio com a comercialização de soja e milho, sementes, fertilizantes
biológicos e armazenagem de grãos. Fundada na cidade Cuiabá-MT no ano de
2010, pelo Sr. Vanderlei José Cioni, com mais dois sócios. A Incomex busca atender
a demanda para estes produtos e serviços que vem em constante crescimento no
estado de Mato Grosso o que torna viável a finalidade da empresa em fornecer o
serviço e o produto.
Com a filial em Sorriso - MT iniciou suas atividades de armazenagem de
grãos em janeiro de 2011, gerando 30 empregos diretos e em torno de 10 indiretos.
Prestando serviço de padronização e armazenagem de grãos de soja e milho a
parceiras multinacionais. Efetua a comercialização de produtos para a agricultura
desde o plantio até a colheita e assessora os produtores, cooperativas e demais
empresas na comercialização e transporte da safra. Possuindo ainda parcerias
logísticas para o escoamento da produção.
É operando em toda a cadeia do agronegócio que a empresa busca expandir
seus negócios e poder assim atender mais produtores, prestadores de serviço,
parceiros comerciais e trabalhadores.
Administração do Armazém
Recepção Escritório do Armazém

4. 11
Administração do Armazém (balança) Carga e Descarga (balança)
Escritório Comercial – Recepção Contas a Pagar e Receber
1.2 DIAGNÓSTICO SITUACIONAL
As melhorias na empresa devem ocorrer principalmente na circulação de
informações entre as áreas, devendo para isso a inclusão de ferramentas de gestão
de informação.
Falta de processos e procedimentos para tarefas é um ponto fraco evidente,

5. 12
uma oportunidade para implantação de um plano de qualidade para auxiliar na visão
não somente das ações a serem tomadas, mas também estar preparada para ter
reações, principalmente quanto às ameaças externas.
1.3 SITUAÇÃO PROBLEMÁTICA
1.3.1 TEMA
Gestão da qualidade.
1.3.2 DELIMITAÇÕES DO TEMA
Gestão da qualidade nos processos administrativos da Empresa Incograin
Agrocomercial e Logística Ltda, sendo o foco neste projeto a normatização no fluxo
de documentos da área comercial para a área administrativa da empresa.
1.3.3 PROBLEMAS
Quais procedimentos serão adotados para o plano de ação na Gestão da
Qualidade na Incomex?
Quais as ferramentas e estratégias podem ser utilizadas para efetuar a
implantação dos processos aos stakeholders da Incomex?
Quais serão as áreas atingidas pelas mudanças no sistema de geração,
transmissão e recepção de informações?
Quais serão as vantagens e benefícios que a Gestão da Qualidade
proporcionará a Incomex?
1.3.4 HIPÓTESES
Com a observação das atividades efetuadas na Incomex e levantando os
dados enviados e recebidos pelos departamentos, identificamos diversas situações
que culmina em problemas para a concreta realização das funções administrativas,
principalmente devido à ineficiência na transmissão de informações. Para isso
sugere-se que os administradores utilizem-se de ferramentas de controle e ação,
para a rotina de trabalho, promovendo a correta circulação de informações entre os
setores da empresa.
No caso de compras e vendas, sugere-se a utilização de formulários de
Compra e Venda ou de formulários de Pedidos, podendo ser emitidos de forma
manual ou eletronicamente, já que a empresa possui um sistema que poderá se
adequar a este processo, ou a introdução de um software comercial para este tipo

6. 13
de procedimento. No mercado há vários softwares comerciais, que podem atender
este tipo de necessidade, minimizando ou até eliminando os erros decorrentes de
controles manuais.
Determinar normas e procedimentos e descrevê-las em forma de
Procedimento Padrão para cada situação e/ou operação rotina que ocorra na
empresa, podendo assim analisar, registrar e gerenciar as informações que são
muito importantes para qualquer organização.
Com o tempo as mudanças ocorridas se tornarão rotina e passarão a fazer
parte do cotidiano da empresa, enraizando-se na cultura organizacional, tornando-se
parte não somente dos funcionários, mas também influenciando no comportamento
dos clientes e fornecedores, contudo é necessário treinamento e constantes
revisões e atualizações dos procedimentos adotados, para que estes estejam
sempre de acordo com as operações da empresa.
1.4 OBJETIVOS
1.4.1 OBJETIVO GERAL
Implantar ferramentas de Gestão da Qualidade nos processos administrativos
da Incograin Agrocomercial e Logística Ltda.
1.4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
 Compreender sua estrutura organizacional;
 Descrever seu sistema de controle na armazenagem e comercialização de
grãos;
 Analisar a os processos de trabalho e fluxo das operações;
 Implantar um plano de qualidade total nos processos administrativos.
1.5 JUSTIFICATIVA
O Mato Grosso detém os títulos maiores do agronegócio brasileiro, com
índices de maior produtor de soja e algodão em pluma, segundo maior produtor de
arroz, quinto produtor de cana-de-açúcar, sétimo de milho e um rebanho bovino que
tem crescido rapidamente elevando também o estado a possuir o maior rebanho de
corte do país. Esses números crescem a cada ano, e com eles, crescem também as

7. 14
necessidades de armazenagem e escoamento. Insumos para a agricultura, como
fertilizantes, defensivos, corretivos.
Para isso escolheu-se a temática deste diagnóstico a fim de levantar o
máximo de informações sobre a gestão da qualidade nos processos administrativos
da empresa Incograin Agrocomercial e Logística Ltda, já que a empresa tem sua
atividade voltada ao comércio de cereais e fertilizantes e armazenagem de grãos.
A relevância social do tema abordado visa contribuir no sentido de
proporcionar respostas aos problemas encontrados e assim propor soluções práticas
e eficazes, sendo ainda de grande relevância de estudo para acadêmicos, para o
desenvolvimento da empresa, da faculdade e da sociedade em geral.
1.6 METODOLOGIA
Para a área específica que este projeto visa atender será elaborado o
fluxograma das operações e descrição do processo, devendo a empresa indicar um
responsável por acompanhar e avaliar periodicamente o processo, verificando os
resultados obtidos e elaborando recomendações de melhorias e aperfeiçoamento do
processo através de um planejamento de ações.
Planejamento é o início de tudo na administração das organizações, não
importa o tipo e tamanho da empresa. Planejamento este com propósito de adotar
medidas para a condução de atitudes proativas na gestão das organizações.
(MINTZBERG, 1994 apud GOMES, 2003).
Quando se trata do futuro das organizações este tema toma espaço nos
meios acadêmicos e profissionais. Tal importância dada a este assunto deve-se à
competividade e a instabilidade ambiental. Competir em meio a esse movimento,
exige que as empresas tenham de se antecipar e se adaptar com rapidez às
condições de mercado desta economia digital.
A respeito disso, Hamel e Prahalad (1995) apud Bethlem (1998) consideram
que o desafio das empresas é, na maioria das vezes, o resultado de sua
incapacidade de regenerar suas estratégias.
Procura-se neste diagnóstico, destacar pontos importantes para um
planejamento e estrutura adequada para tratar anomalias. A metodologia utilizada
consiste em levantamento bibliográfico, análise documental e entrevista com os
envolvidos nas áreas a serem verificadas e obter excelência nas tarefas executadas.

8. 15
Para Falconi (2004), a “caminhada para a excelência” na qualidade de cada
trabalho pode ser condensada em quatro fases e adaptada a todas as atividades e
níveis da organização, conforme o fluxograma a seguir:
FLUXOGRAMA DA “CAMINHADA PARA A EXCELÊNCIA”
1ª Fase 2ª Fase 3ª Fase 3ª Fase
Entenda o Arrumando a casa Ajustando a Máquina Caminhando
seu trabalho para o Futuro
Entenda o a
Arrumando
Trabalho
casa
Padronizar
Eliminar
Anomalias
Aperfeiçoar
Monitorar
Monitoramento
Aperfeiçoar para Garantir
Gerenciar
Manter
manter Qualidade
FUTURO
Aperfeiçoar
Gerenciar
Melhorar melhorar
para
Praticar Soluções RH
de Problemas
FONTE: FALCONI (2004) Gerenciamento da Rotina do Trabalho do dia-a-dia. 8ª Edição
Fluxograma da “Caminhada para a Excelência”.
Iniciou-se a análise do ambiente e conhecimento do que é a empresa e como
funcionam as operações no dia a dia, com fim a atingir o objetivo deste projeto,
criando condições de fluxo de informações e padronizando procedimentos, sendo
que as demais fases de acompanhamento, monitoramento e avaliação, deverão ser
de contínuo processo a serem efetuados por colaboradores da empresa.
1.6.1 PESQUISA DE CAMPO

9. 16
De acordo com MARCONI e LAKATOS (1996), a pesquisa de campo é uma
fase que é realizada após os estudos bibliográficos, para que o pesquisador tenha
um bom conhecimento sobre o assunto, pois é nesta etapa que ele vai definir os
objetivos da pesquisa, as hipóteses, definir qual é o meio de coleta de dados e a
metodologia aplicada.
Utilizar-se de um parâmetro entre a pesquisa de campo e a pesquisa
bibliográfica. Quando coletamos os dados, logo se faz necessário comparar com
uma teoria, para assim fundamentar as hipóteses levantadas e dar início para
encontrar os resultados propostos. Por isto, iniciarmos uma pesquisa com uma
bibliografia como propõe MARCONI e LAKATOS (1996), bem como outras teorias
metodológicas que devem propiciar uma condução de pensamento lógico, para que
o pesquisador possa constituir uma hipótese antes de ter como base a própria
essência de seu objeto de estudo, ou seja, consideramos pensamentos já oferecidos
pela bibliografia, sem desvendar sua própria pesquisa.
Utilizamos de coleta de dados em conversas informais com diretores e
funcionários para levantamento dos pontos considerados críticos na qualidade das
informações geridas internamente.
1.6.2 PESQUISA DE AÇÃO
Todo trabalho pede o emprego de procedimentos e disciplinas determinadas.
Com isso utilizou-se para o desenvolvimento deste diagnóstico:
O levantamento teórico com base em materiais já produzidos, como artigos,
jornais e revistas, contendo matérias sobre o assunto e livros disponíveis na
biblioteca municipal e na biblioteca da Faculdade de Sorriso – Unic, que também
servirão de ambientes para o estudo. A internet também serviu como fonte de
pesquisa já que nos dias de hoje é possível encontrar um grande número de
informações relativas ao assunto. Pesquisa de campo através de visitas periódicas
na empresa Incograin Agrocomercial e Logística Ltda, onde se utilizou relatórios
escritos para tomar nota dos processos desenvolvidos diariamente e também se
realizou entrevistas com funcionários e supervisores.

10. 17
CAPÍTULO II
2.1 REFERÊNCIAL TEÓRICO
2.1.1 QUALIDADE TOTAL
Uma empresa para sobreviver precisa de consumidores. Antigamente o
mercado era voltado á demanda e produto, sendo o cliente apenas o usuário dos
serviços oferecidos. Porém, com o avanço da tecnologia, houve um grande aumento
na concorrência, de empresas que disputam o mercado com produtos e serviços.
Com isso, as empresas buscam a satisfação dos clientes nos produtos e serviços de
qualidade, preço justo, condições de pagamento, entrega adequada e um ótimo
serviço de pós-venda. (MARSHALL JUNIOR, 2005).
Quando a empresa expõe no mercado produtos e serviços de qualidade, o
cliente estará satisfeito, porém, se o desempenho ficar longe das expectativas
acarretará a insatisfação ou descontentamento da organização. A qualidade hoje é
um fator fundamental na decisão do consumidor. O investimento obtido por meio de
propagandas de qualidade, esta gerando excelente rentabilidade nas empresas, isto
mostra melhorias significativas na produtividade de uma empresa com menos custos
da qualidade e com significativa liderança competitiva.
O objetivo de uma empresa, quando se refere á qualidade, pode ser
claramente especificado: fornecer produto ou serviço que possibilitam a satisfação
total do cliente, mas para que isso aconteça necessita-se que essa qualidade
comece já no desenvolvimento dos processos administrativos. (ARAÚJO, 2001).
Feigenbaum (1994) citado por Scuguglia (2001) relata “[...] o controle da
qualidade total proporciona a base fundamental da motivação positiva da qualidade
para todos os funcionários da empresa”.
A capacidade desse controle total torna-se uma das forças principais para
obter resultados que atendam as expectativas dos consumidores. Qualidade
constitui na experiência real do consumidor com o produto e serviço, de
acordo com suas exigências e sempre representando o alvo no mercado
competitivo. Dessa forma, é extremamente necessário que as empresas
estejam aptas a desenvolver e fornecer ações que proporcionam a
qualidade e conseqüentemente à satisfação do cliente. Os resultados
destas ações terão reflexos diretamente na lucratividade da empresa.
(SCUGUGLIA, 2001 p. 54).
Entendimento dos acadêmicos sobre as citações acima.

11. 18
Então conforme observa, o autor afirma que a capacidade de controle sobre a
qualidade total e fundamental e de muita importância para que uma empresa
consiga desenvolver um diferencial competitivo e assim obter uma maior
lucratividade já que o real entendimento deste conceito proporciona vantagens na
questão da satisfação do cliente.
Falconi (2004) coloca que a qualidade no serviço está na excelência do
gerenciamento de cada área. Gerenciar é resolver problemas, e a “arrumação” de
algo que não vai bem é iniciar pelo pior local, definir problemas dessa área, para
cada problema localizado define-se um item de controle, um gráfico mostrando a
situação atual e a meta a ser atingida. Deve-se fazer somente o que irá ajudar a
atender a meta, focar nisso, porque o restante é somente desperdício.
Pessoas geralmente passar a maior parte do tempo nas empresas exercendo
funções operacionais, dessa forma é muito difícil que as funções gerenciais possam
ser conduzidas de forma eficaz, se as operacionais não funcionam bem. “Arrumar a
casa” quer dizer que tomar providências para que as pessoas, ao exercerem as
funções operacionais, sejam as melhores do mundo naquilo que fazem, ou seja, se
a padronização fosse perfeita e se todos cumprissem os padrões, não deveria haver
anomalias. Melhorar a rotina do dia a dia está centrada na: Perfeita definição de
autoridade e da responsabilidade de cada pessoa, na padronização dos processos e
do trabalho, na monitoração dos resultados destes processos e sua comparação
com as metas, na ação corretiva no processo, a partir dos desvios encontrados nos
resultados, quando comparados com metas, num bom ambiente de trabalho e na
máxima utilização do potencial mental das pessoas e na busca contínua da
perfeição.
2.1.2 QUALIDADE EM SERVIÇOS
Atualmente oferecer serviços com qualidade é fundamental para que uma
organização consiga crescer e manter-se no mercado. A qualidade total aplicada ao
setor de serviços está relacionada com o fornecimento do produto “serviço” com
qualidade superior aos clientes, proprietários e funcionários. Com esse conceito,
percebe-se que a análise não se deve limitar aos clientes externos. É necessário
levar em consideração todos os indivíduos de cadeia administrativa funcionários e
administradores ressaltando a importância de cada um na conquista do objetivo
comum, que é a qualidade.

12. 19
Paladini (2000) descreve que a área de prestação de serviços envolve a
produção de serviços propriamente dita e a estruturação de métodos. Dessa forma,
no ambiente de prestação de serviços, a gestão da qualidade centra-se
fundamentalmente na interação com o usuário. Sendo nesse processo que a
qualidade aparece.
Gianezzi e Corrêa (1996) apud Lemes Jr. (2002) ressaltam que, no Brasil
“como em outros países”, os consumidores acostumaram a se conformar com
serviços de baixa qualidade, tanto no setor público como no setor privado e ainda
não tem bem-estabelecida a cultura de exigir a prestação de bons serviços com o
mínimo de padrão pelo preço que se paga.
Ainda segundo Lemes Jr. (2002) citando Gianezzi e Corrêa (1996) “os
principais motivos para a generalizada baixa na qualidade no setor de serviços são
os seguintes fatores”:
Freqüentemente os trabalhadores da indústria de serviços são considerados
mão-de-obra temporária e, como tal, merecedores de baixos níveis de
atenção gerencial para motivação e treinamento;
Excessiva ênfase em cortes de custos e busca míope por produtividade de
recursos, causando degradação no nível de personalização e qualidade de
atendimento;
Clientes em geral acostumados com um nível pobre de serviços, não têm o
hábito de exigir mais;
É normalmente difícil padronizar serviços, principalmente os intensivos em
mão-de-obra, pela variabilidade de clientes e suas necessidades, de
prestadores de serviços e de situações típicas que realmente ocorrem;
O serviço normalmente é produzido e consumido simultaneamente, não
havendo tempo para inspeções de qualidade e correções de possíveis
defeitos; A qualidade do pacote de serviços ofertada é freqüentemente
intangível e, portanto difícil de medir e controlar. (LEMES, 2002 p.195).
Com tudo para auxiliar o desenvolvimento da cultura da qualidade é
necessário elevar o grau de autoridade e, conseqüentemente, de responsabilidade
dos funcionários com relação às tarefas desenvolvidas, permitindo que certos
problemas sejam resolvidos no próprio local de trabalho e, portanto, mais
rapidamente.
2.1.3 GERENCIAMENTO DE PROCESSOS
“A Administração é o processo de planejar, organizar, liderar e controlar os
esforços realizados pelos membros da organização e o uso de todos os outros
recursos organizacionais para alcançar os objetivos estabelecidos”. Chiavenato
(2000) citando Stoner (1999) concorda com sua idéia declarando “[...] a tarefa básica
da Administração é a de fazer as coisas por meio de pessoas de maneira eficiente e
eficaz”.

13. 20
Planejar significa que os administradores pensam antecipadamente em
seus objetivos e ações;
Organizar é o processo de arrumar e alocar o trabalho, a autoridade e os
recursos entre os membros de uma organização, de modo que eles possam
alcançar eficientemente os objetivos da mesma;
Liderar significa dirigir, influenciar, e motivar os empregados a realizar
tarefas essenciais;
Controlar se trata de certificar de que os atos dos membros da organização
levam-na de fato em direção aos objetivos estabelecidos. (CHIAVENATO,
2000 p. 195).
O conceito básico é que a organização deve ser entendida como um sistema
aberto, que tem como finalidade atender as necessidades dos seus clientes e
usuários, através da produção de bens e serviços, gerados a partir de insumos
recebidos de seus fornecedores e manufaturados ou transformados através de seus
recursos e tecnologia.
Ballestero (2001) relata que “esse grande processo se decompõe em sub-
processos até o nível de uma tarefa individual e se interliga formando várias cadeias
cliente/fornecedor em que, a partir do cliente externo, vão se comunicando, sendo o
processo anterior o fornecedor e o processo seguinte o cliente”.
Gerenciar esse processo significa aplicar constantemente o ciclo
denominado PDCA (Plan, Do, Check e Act), ou seja, planejar, executar,
verificar e atuar de forma corretiva. Assim como para o aperfeiçoamento
contínuo, aqui também, para que se possa acompanhar, controlar e avaliar
cada um dos sub processos. É indispensável à criação de um modelo de
indicadores que mensurem aspectos relativos à produtividade eficiência e
qualidade eficácia. (BALLESTERO, 2001, p.123)
O gerenciamento de processos, aliado ao conceito de cadeia cliente
fornecedor, propicia a queda de barreiras entre as áreas, com a extinção de “feudos”
e uma maior integração na organização.
2.1.4 PLANO DE AÇÃO
Falconi (2004) coloca que existem várias maneiras de se montar um Plano de
Ação. Sendo que este Plano de ação representa todo o conhecimento que se
conseguiu sobre um problema. O Plano de Ação montado poderá fazer com que se
chegue à meta, se chegar a meta é porque foi um bom plano, se não conseguir
atingir a meta é sinal de que o plano foi insuficiente e o plano foi simplificado, exige-
se que formule um plano mais completo.
Abaixo segue o método simplificado para utilização em todos os problemas de
acordo com Falconi (2004).

14. 21

15. 22
FONTE: FALCONI (2004, p. 47)
FIGURA 1: Método para se Atingirem Metas

16. 23
FONTE: FALCONI (2004, p. 48)
FIGURA 2: Como montar o seu primeiro Plano de Ação
Falconi (2004) sugere ao grupo discutir o método de planejamento iniciando
dos fins (metas) para os meios (procedimentos). O grupo deve discutir o PDCA

17. 24
como método de gestão. Discutir a necessidade de se ter a sequencia (método):
Meta, plano de ação, item de controle para verificação e padronização.
2.1.5 PADRONIZAR O TRABALHO
De acordo com Falconi (2004), o Padrão é o instrumento básico do
Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia, é um instrumento que indica a
meta (fim) e os procedimentos (meios) para execução dos trabalhos, de tal maneira
que cada um tenha condições de assumir a responsabilidade pelos resultados de
seu trabalho, o padrão é o próprio planejamento do trabalho a ser executado pelo
indivíduo ou pela organização, não existe e gerenciamento sem padronização.
Conforme Falconi (2004), o fluxograma é o início da padronização, no
gerenciamento, utiliza-se o fluxograma com dois objetivos:
1: Garantir a qualidade;
2: Aumentar a produtividade.
Todos os gerentes, em todos os níveis, devem estabelecer os fluxogramas
(padrões) dos processos sob sua autoridade. Exemplo: compras, vendas, previsão
de vendas, planejamento estratégico, faturamento, contabilidade, assistência
técnica, desdobramento das diretrizes, desenvolvimento de novo produto,
estabelecimento de canteiro de obras, manutenção preventiva, etc.
Fazer um fluxograma para cada produto, explicitando os vários processos. Não
sendo necessário fazer perfeito da primeira vez, não ter medo de errar. O
fluxograma deve refletir a situação real e não aquela que se imagina. Deve-se ir ao
local real e conversar com as pessoas. Quando este fluxograma estiver pronto,
convocar um grupo de pessoas e através de um brainstorming, perguntar:
a. Este processo é necessário?
b. Cada etapa do processo é necessária?
c. É possível simplificar?
d. É possível adotar novas tecnologias como: informatização ou automação no
todo ou em parte?
e. O que é possível centralizar/descentralizar?

18. 25
Explicitar as tarefas conduzidas em cada processo. Quantas tarefas existem?
Quantas pessoas trabalham em cada uma?
Definir as tarefas prioritárias a serem padronizadas, começando sempre pelo
fluxograma do produto prioritário.
Tarefas prioritárias são aquelas em que:
1. Se houver um pequeno erro, afetam fortemente a qualidade do produto.
2. Já ocorreram acidentes no passado.
3. Ocorrem “problemas” na visão dos supervisores e na sua.
Segue abaixo um simulado da priorização para padronização.
FONTE: FALCONI (2004, p. 53)
FIGURA 3: Priorização para Padronização
2.1.5.1 PROCEDIMENTOS OPERACIONAIS PADRÃO
FALCONI (2004), começando pelas tarefas prioritárias, assim se inicia a
redação dos procedimentos operacionais padrão, relatando a situação atual e o
treinamento do pessoal. Mesmo já havendo o procedimento padrão, este deve ser

19. 26
revisado para melhorias e modificado para atender a situação atual. A figura abaixo
mostra o processo de estabelecimento e modificação do procedimento operacional
padrão.
FONTE: FALCONI (2004, p. 55)
FIGURA 4: Processo de estabelecimento e modificação do Procedimento
Operacional Padrão.

20. 27
Verificar com o pessoal executor de cada tarefa o que pode ser feito, um
esboço da sequencia do trabalho, verificar dentro dessa tarefa qual é o passo crítico,
por exemplo, um que pode causar um acidente. Verificado todos os passos,
ferramentas forma de execução, é o momento para colocar o procedimento no
formato correto e no manual, como mostrado no exemplo da figura 5.

21. 28
FONTE: FALCONI (2004, p. 57)
FIGURA 5. Exemplo de um procedimento Operacional Padrão

22. 29
Dispor os passos críticos de forma pictórica facilita o entendimento e o
treinamento, fotografias também podem ser utilizadas. Um procedimento operacional
padrão com ilustrações, figuras, imagens, torna óbvio para o operador a “sequência
correta”.
FONTE: FALCONI (2004, p. 59)
FIGURA 6. Exemplo de um Procedimento Operacional Padrão (pictórico)
2.1.6 ELIMINAR ANOMALIAS
Depois do plano de ação efetuado e a padronização aprofundada, se inicia a
eliminação das anomalias.
Qualquer desvio das condições normais de operação é uma anomalia e exige
ação corretiva. Começando sempre pelo produto crítico. Operadores devem relatar
anomalias, para que causas sejam localizadas e as ações corretivas possam ser
tomadas. Uma anomalia é uma não conformidade. É tudo que estiver diferente do
usual ou for anormal. É necessário ensinar aos operadores a importância do relato
de anomalias. Também é necessário preparar os supervisores para ouvir o relato de
anomalias fornecidas pelos operadores.
Supervisores possuem três papéis em seu trabalho:
1. Verificar o cumprimento dos procedimentos e treinar operadores
2. Conduzir o tratamento de anomalias
3. Ajudar o gerente a resolver os problemas de gerencia

23. 30
O Supervisor deve verificar (diagnosticar) se os operadores estão trabalhando
de acordo com os procedimentos.
Efetuar o plano de diagnóstico do trabalho para o período que achar
necessário e que se conduzam os trabalhos de maneira ordenada.
FONTE: FALCONI (2004, p. 64)
FIGURA 7: Modelo para um plano de diagnóstico do trabalho operacional
FONTE: FALCONI (2004, p. 65)
FIGURA 8: Modelo de relatório de diagnóstico realizado pelo Supervisor

24. 31
Verificada a situação anormal (anomalia), exige-se ação corretiva. A primeira coisa a
ser feita pelo supervisor é remover o sintoma e verificar o cumprimento do
Procedimento Operacional Padrão. A figura abaixo mostra como o supervisor pode
verificar o cumprimento do procedimento e tomar contramedidas de prevenção
contra a reincidência de anomalias.
FONTE: FALCONI (2004, p. 68)
FIGURA 9: Contramedidas de prevenção conta a reincidência de anomalias de
acordo com Hosotani.

25. 32
A análise da Anomalia deve ser efetuada na área de trabalho, de preferencia em
frete a um diagrama de causa e efeito pintado num quadro com a participação dos
supervisores, lideres e operadores, propiciando um pequeno plano de ação
emergencial. Assim o gerente poderá acrescentar recomendações ao plano de ação
do supervisor após análise da anomalia.

26. 33
FONTE: FALCONI (2004, p. 195 e 196).
FIGURA 9: Relatório de Análise de Anomalias

27. 34
2.1.7 PAPEL DO SUPERVISOR
Os gerentes devem treinar seus colaboradores imediatos.
Atuar nas anomalias, relatando nos Relatórios de Anomalia.
Atuar junto com suas chefias, planejando o futuro e conduzindo as melhorias.
O Gerente deve treinar o supervisor para que este treine os operadores.
FONTE: FALCONI (2004, p. 71)
FIGURA 10: Treinamento do supervisor no Procedimento Operacional Padrão.

28. 35
2.1.8 MONITORAR RESULTADOS
FALCONI (2004), somente o que é medido é gerenciado. O que não é medido
está à deriva. O gerenciamento é conduzido para manter os resultados atuais e para
melhorar estes resultados. Assim existem itens de controle (resultados) que se
deseja manter e itens de controle que se deseja melhorar.
Há diversas bibliografias que exemplificam itens de controle como carta de controle,
histogramas e gráficos.
Estes itens devem conter: A denominação do item de controle, a unidade, uma
escala para o item de controle e outra para o tempo, os resultados médios de
períodos anteriores como referencia, a meta a ser atingido, mostrado de forma clara,
o valor e a data e uma seta indicando a direção melhor. Estes devem ser dispostos
em local apropriado de tal forma que sejam de fácil acesso a toda equipe. O que se
chama de “Gestão a Vista”, onde neste a interpretação seja fácil por parte de quem

29. 36
a visualiza.
FONTE: FALCONI (2004, p. 80)
FIGURA 11: Gráfico sequencial de um item de controle de custo.
CAPÍTULO III
3.1 PROPOSTAS DE SOLUÇÃO
Iniciado nos conceitos da Qualidade Total e modelos de sistemas de gestão da
qualidade presentes nas séries ISO 9000 (NBR ISO 9000:2000, NBR ISO 9001:2000
e NBR ISO 9004:2000), estabelecendo estes à realidade da Incomex.

30. 37
Sendo que alguns aspectos da empresa devem ser considerados para
elaboração desta análise e assim verificar a amplitude do projeto.
Destacando o que supomos ser um dos aspectos principais, a de que a
empresa é de porte médio, onde os diretores, gerentes e coordenadores executam
funções desde a área estratégica até operacional. Desta forma a estruturação de
uma metodologia que possa se aplicada aos envolvidos na gestão da qualidade, os
que ficarão responsáveis diretos pela sua implantação, sem que interferisse de
forma brusca na disponibilidade de tempo dos diretores, coordenadores e demais
trabalhadores da Incomex.
Neste projeto não se elaborou um Sistema de Gestão de Qualidade em sua
amplitude, mas definiu-se uma área considerada crítica pelos diretores e
coordenadores e utilizamos da Gestão da Qualidade de acordo com a série NBR
ISO 9000. Sabendo a empresa que para a implantação de um Sistema de Gestão de
Qualidade completo, necessitará capacitar e treinar multiplicadores e facilitadores,
estes funcionários da empresa, para coordenar e gerenciar os processos.
3.1.1 METODOLOGIA DE IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO DA QUALIDADE
Com base nas quatro fases da “caminhada para a excelência” de Falconi
(2004), sendo a primeira fase de arrumar a casa, desta forma segue no quadro
abaixo as funções e objetivos a serem realizados em cada departamento e área
para atingir a qualidade nas tarefas executadas:
Departamentos Áreas Funções Objetivos a serem
atingidos
Compra e venda de produtos Ferramenta com informações
Comercial Compra e Venda (soja, milho). de compra e venda.
Lançamento de Compra e Recebimento de informações
Venda com emissão de de compra e venda para
Administrativo Contratos contratos. gerar contratos.
Controle de entrada e saída de Formulário controle de
Operacional Recepção, veículos, classificação de circulação de veículos no na
Classificação produtos. empresa.
Verificando as áreas a serem atingidas e como elas devem proceder, segue
abaixo o plano de ação a ser executado para atingir os objetivos propostos.

31. PLANO DE AÇÃO
O QUE QUEM QUANDO ONDE POR QUE COMO
Reunião com os Adriano 15/06/2012 Comercial Formalização do programa de intervenção e Apresentação do plano para intervenção.
dirigentes verificação da situação problema.
Elaboração de Adriano 20/06/2012 Comercial Padronização de informações de compra e venda Descrição em formulário apropriado, que
documento de e coleta de dados para elaboração de contratos. conste informações do comprador e vendedor
compra e venda a ser preenchido pelos compradores da área
comercial.
Implantação da Adriano 25/06/2012 Comercial e Envio dos dados necessários à emissão de Treinar compradores e administrativo para
Confirmação de Administrativo contratos. utilização da confirmação de negócio de
Negócio acordo com a operação efetuada com o
cliente/fornecedor.
Lançamento da Douglas 25/06/2012 Administrativo Padronizar o recebimento das informações de Recebimento da confirmação de negócio
Confirmação de compra e venda da área comercial e gerar através de e-mail e lançamento das
Negócio contratos. informações em software apropriado para
geração do contrato e retorno da minuta no e-
mail comercial para recolhimento de
assinatura.
Grupos de E-mail Adriano 06/09/2012 Comercial/ Melhor fluxo das informações comerciais Utilização do Grupo de E-mail para envio das
Administrativo informações de compra e venda para emissão
de contratos, pedidos e faturamento.
Check List de Ivair 25/06/2012 Operacional Controle de entrada e saída de veículos. Elaboração do check list com informações dos
inspeção de pontos críticos quanto segurança e proteção
caminhão da mercadoria a ser transportada.
Planilha de Ivair 25/06/2012 Operacional Controle de veículos que passaram pela Elaboração da planilha com informações do
Classificação classificação de produto. veículo, produtor/comprador e dados de
classificação.
Reunião com os Adriano 05/09/2012 Comercial Para revisão do plano de ação e dos documentos Revisão do Plano de Ação e de documentos
dirigentes elaborados, verificar o fluxo dos documentos e se elaborados
estes estão de acordo com o Procedimento
Padrão.

32. 3.1.2 PADRONIZAÇÃO DA ÁREA DE TRABALHO
3.1.2.1 FLUXO DE OPERAÇÕES
As áreas que deverão ter impacto imediato e para melhor visualização do
fluxo que as informações, documentos e tarefas devem percorrer durante ou após a
sequência proposta no plano de ação.
3.1.2.1.1 FLUXOGRAMA DE OPERAÇÃO DE CONTRATOS
Início
Recebimento Confirmação
de Negócio
Análise dos termos do
contrato
Parecer Sim Envio ao Jurídico
jurídico?
Não
Emissão do contrato Contrato
Sim Aprovad Não
o?
Assinaturas do contrato
Arquivo
Fim
Fonte: Falconi (2004)
Adaptado por: Autores

33. 9
3.1.2.1.2 FLUXOGRAMA DE MOVIMENTAÇÃO DE VEÍCULOS
Início
Recepção do veículo
Check list de
Inspeção
Não Carrega Nã
Requisito
Sim Envia para
o
s balança
atendidos
Sim Motorista Nã Efetua
Cadastrad Cadastro
o
1ª Pesagem
Carregamento
Não
Classificação Padrão Descarrega
de
qualidad
Sim
e
Carrega
Efetua 2ª Pesagem
Libera saída do
veículo
Fim
Fonte: Falconi (2004)
Adaptado por: Autores

34. 10
3.1.2.2 COMO PADRONIZAR
O padrão é o roteiro do trabalho a ser executado pelos operadores.
Com as tarefas prioritárias selecionadas, neste projeto efetuaremos a
padronização da movimentação de mercadorias, através do documento:
Procedimento Administrativo para Manuseio, Armazenagem, Preservação e Entrega
(anexo 7), o qual engloba a inspeção de caminhões que consta do plano de ação
para a área operacional.
A elaboração do Procedimento Padrão de Inspeção de Caminhões (anexo 5)
elaborado com base na necessidade de garantir a qualidade na entrega do produto
e com itens considerados de total importância para que sejam cumpridas regras de
segurança dos alimentos.
A ferramenta Confirmação de Negócio (anexo 1) a ser utilizada para
elaboração e emissão de contratos está de acordo com o procedimento
administrativo, Emissão de Contratos (anexo 4), que como descrito no plano de ação
tem a finalidade de garantir a correta formalização dos negócios da empresa, pois
estas informações coletadas transitarão entre dois escritórios e departamentos
situados em endereços diferentes.
Verificou-se durante as reuniões a necessidade de abertura de grupo de
endereços de e-mail, já que este é possível de ser efetuado pelo administrador do
sistema de e-mail, este a ser utilizado para envio e recebimento de notas fiscais,
confirmação de negócios e demais informações e promoções enviadas por clientes e
fornecedores.
Principais itens que fazem parte da Padronização de Procedimentos:
1. Objetivo: Estabelecer as diretrizes e condições essenciais para manuseio,
armazenamento, preservação e entrega dos produtos, visando assegurar a
qualidade e integridade dos mesmos, desde a entrada nos armazéns até a entrega
ao cliente.
2. Definições: Abreviações e nomes de origem estrangeira que constem no
documento deverão ter as definições neste campo.

35. 11
3. Responsabilidades: Área, departamento ou cargo atingido pelo
procedimento com responsabilidade pela execução deste.
4. Descrição: Descrição da tarefa a ser executa de acordo com o
procedimento padrão.
3.1.3 DOCUMENTOS E FERRAMENTAS ELABORADOS
 Confirmação de Negócio (anexo 1)
o Documento Elaborado para confirmação de compra e venda
documento formal com dados da negociação, como: comprador,
produto, quantidade, valor, dados bancários;
 Check List de Inspeção de Caminhões (anexo 2)
o Documentos com a finalidade de garantir a qualidade no transporte do
produto onde limpeza e conservação das carretas são verificadas;
 Planilha de Classificação (anexo 3)
o Dados de origem (lavoura), dados de qualidade do produto verificados
na classificação por amostra, dados para confrontar com relatórios
gerenciais da balança;
 Procedimento Padrão de Emissão de Contratos (anexo 4)
o Procedimento Administrativo com informações para emissão de
contrato com objetivos, definições, responsabilidades e fluxo da
operação;
 Procedimento Padrão de Inspeção de Caminhões (anexo 5)
o Procedimento na utilização do Check List para inspeção de caminhões
de carregamento, com informação do material necessário, passos
críticos, manuseio do material, resultados esperados e ações
corretivas;
 Formulário de Avaliação de Procedimento (anexo 6)
o A ser executado pelo Supervisor da área, verificando as não
conformidades caso houver, relatando as ações corretivas e a ação
preventiva para eliminar as anomalias;
 Procedimento Administrativo no Manuseio, Armazenagem, Preservação e
Entrega (anexo 7)

36. 12
o Procedimento com os objetivos, definições, condições e procedimentos
a serem adotados no manuseio, armazenagem, preservação e entrega
dos produtos e serviços oferecidos pela Incomex.
 Canal de Comunicação
o Criado grupos de e-mail incluindo membros das áreas comercial e
administrativa, responsáveis pela compra e venda e emissão de
contrato e faturamento.
 Grupo Trade – trade@incomexgrain.com.br
• Envio e recebimento das Confirmações de Negócio e
Contratos;
• Demais informações de interesse comercial
 Grupo Incomex – Incomex@incomexgrain.com.br
• Recebimento de promoções, catálogos de compra e
venda e orçamentos;
• Demais informações relacionadas a negócios com
fornecedores.
 Grupo Nota Fiscal – nfe@incomexgrain.com.br
• Recebimento de XML e PDF de Danfes emitidas contra
as empresas do grupo Incomex;
• Recebimento de Comprovante de Nota Fiscal de Saída
Interna.
3.1.4 TREINANDO NO PROCEDIMENTO
Para que o projeto seja contínuo e de forma a atender as necessidades da
empresa é necessário que dentro desta sejam formados facilitadores e replicadores,
desta forma é necessário que este esteja preparado e tenha conhecimento dos
procedimentos. Desta forma deve este facilitador ser treinamento para o
procedimento padrão conforme os passos descritos no formulário de Treinamento no
Procedimento Padrão para Facilitadores e Replicadores. Estes devem ter
conhecimento pleno dos documentos: formulários e procedimentos já apresentados
neste projeto, para que possam assim assegurar que todos os operadores que
executam a mesma tarefa, estejam seguindo o padrão e que em caso de não

37. 13
conformidade, este supervisores possam tomar as medidas sejam elas corretivas ou
preventivas de acordo com os procedimentos. Todos devem saber o significado de
anomalias, não conformidades e demais termos utilizados nos procedimentos.
Treinar e fazer os procedimentos juntamente com os supervisores e
operadores, para que estes vejam na prática as ações.
Treinar é sentar junto e fazer junto! (FALCONI, 2004).

38. 14
TREINAMENTO NO PROCEDIMENTO
PADRÃO PARA FACILITADORES E
REPLICADORES
1 Mostrar ao replicador como operar a tarefa de acordo com o
Procedimento Padrão
2 Explique a ele por que o Procedimento Padrão deve ser cumprido.
3 Deixe-o fazer tal como instruído.
4 Repita até que ele consiga fazer sozinho.
Agora avalie se o seu replicador está em condições de executar a
5 operação conforme foi instruído.
NÃO
SIM
6 Certifique-o na tarefa.
Obs: Observar que esta sequência é a base do treinamento padrão
em qualquer nível hierárquico.
3.1.7 MELHORAMENTO CONTÍNUO
Periodicamente os gestores da empresa devem efetuar avaliação e revisão dos
procedimentos a fim de atualizar as necessidades e posições da empresa.

39. 15
Ferramentas devem ser utilizadas neste processo como o Formulário de Avaliação
de Procedimento (anexo 6) para que ações efetuadas sejam aferidas e se os
procedimentos estão sendo seguidos conforme descritos nos procedimentos. Em
caso de não conformidade das ações ou grande numero de ações corretivas
efetuadas, os gestores devem utilizar-se de ferramentas como o PDCA para corrigir
e até mudar a maneira de trabalhar. Podendo este auxiliar na atualização dos
procedimentos e assim efetuar melhorias contínuas nos processos.
MELHORAMENTO CONTÍNUO
MELHORIAS SUCESSIVAS MELHORIAS DRÁSTICAS
1 Admite a atual maneira de trabalhar (processo) 1 Reprova a atual maneira de trabalhar (processo)
2 Analisa a atual maneira de trabalhar (processo) 2 Busca a maneira ideal de trabalhar (processo)
3 Melhora a atual maneira de trabalhar (KAIZEN) 3 Promove mudanças drásticas na maneira de
trabalhar (KAIKARU)
4 Opera cada vez mais eficientemente um 4 Elimina o desperdício contido no próprio
processo que tem desperdício implícito no
projeto. projeto do processo anterior.
Efetuar descrição do negócio, definir os produtos prioritários, definir itens de
controle, efetuar fluxograma de cada processo, estabelecer valores de benchmark,
efetuar gráficos de controle, padronizar gráficos, gerenciar e atingir as metas. Estes
são alguns itens que se deve procurar atender para melhorar o gerenciamento e a
rotina.

40. 16
CAPÍTULO IV
4.1 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este projeto teve um embasamento cercando uma proposta para diagnóstico
empresarial. Metodologias, técnicas e índices foram abordados para que se pudesse
chegar a um retrato mais próximo do fiel possível de um diagnóstico empresarial.
O presente projeto, mostrar um roteiro de elaboração de diagnóstico até a
fase de gestão da qualidade dentro de uma organização, com ferramenta de análise
das ações a serem tomadas pela empresa para a qualidade em cada função.
Conclui-se que o projeto deve apresentar técnicas que são necessárias para
se chegar aos objetivos de uma empresa. Mas que todo stakeholder da empresa
deve ser envolvido para que os resultados sejam plenos e não haja perda de todo o
projeto e de consequente qualidade, por falta de envolvimento de todas as áreas da
empresa.
Não efetuamos um projeto completo no que diz a atender todas as áreas da
empresa, pois este demandaria muito tempo, do qual não dispomos para a
apresentação deste. Além de que muitos itens, fluxos e metas a serem atingidas
pela empresa, estão na visão de seus sócios, os quais somente farão abertura
destes com seus supervisores e funcionários de cargos de “confiança”.
Demonstramos a Incomex que melhorias devem ser efetuadas para o
desenvolvimento da empresa, dos gestores e operadores. Que este gerenciamento
deve ser dia a dia, sempre buscando a excelência nos processos.

41. 17
REFERÊNCIAS
Fontes:
ARAÚJO, Luís César G. de. Organização, sistemas e métodos e as modernas
ferramentas de gestão organizacional: arquitetura, benchmarking,
empowerment, gestão pela qualidade total, reengenharia. São Paulo: Atlas,
2001.
ARAÚJO, Ney Bittencourt; WEDEKIN, Ivan; PINAZZA, Luiz A. Complexo
Agroindustrial: o agro business brasileiro. Agroceres: São Paulo, 1990.
BALLESTERO Alvarez e MARIA Esmeralda. Administração da qualidade e da
produtividade. São Paulo: Atlas, 2001.
BETHLEM, A. de S. Estratégia Empresarial: Conceitos, processos e
administração estratégica. São Paulo. Atlas, 1998
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração.
Ed.compacta. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
FALCONI, Vicente Campos. Gerenciamento da rotina do trabalho do Dia a dia.
Nova Lima: INDG Tecnologia e Serviços Ltda., 2004.
FEIGENBAUM, Armand V. Controle da qualidade total, Volume I. São Paulo:
Makron Books, 1994.
GAITHER, Norman e FRAZIER, Greg. Administração da produção e
operações. 8ª Edição. Editora Pioneira Thomson, 2004.
GIANESI, I. G. N.; CORRÊA, H. L. Administração estratégica de serviços:
operações para a satisfação do cliente. São Paulo: Atlas, 1996.
GOMES, L.F.A.M.; GONZALEZ-ARAYA, M. C.; CARIGNANO, C. Tomada de
Decisões em Cenários Complexos. São Paulo: Thomson, 2003.
HAMEL, G., PRAHALAD, C.K. Competindo pelo futuro: Estratégias Inovadoras
para obter o controle do seu setor e criar mercados de amanhã. Rio de Janeiro:
Campus, 1995.
LEMES Jr., Antonio Barbosa; CHEROBIM, Ana Paula; RIGO, Claudio Miessa.
Administração Financeira. Rio de Janeiro: Campus, 2002.

42. 18
MARSHALL Junior, Isnard. Gestão da Qualidade – 5 ed.. Rio de Janeiro: Editora
FGV, 2005.
OLIVEIRA, O. J. Gestão da qualidade: introdução à história e fundamentos.
Gestão da Qualidade: tópicos avançados. São Paulo: Pioneira Thompson, 2004.
PALADINI, E. P. Gestão da qualidade: teoria e prática. São Paulo: Atlas, 2000.
SISTEMAS DA QUALIDADE ISO 9001:2000 e “PDCA”: ECNSoft.Net - Artigos,
downloads, projetos e tutoriais. Disponível em: http://www.ecnsoft.net/wp-
content/plugins/downloads-manager/upload/ISO%209000%202000.pdf.
Último acesso: 18/06/2012.
SISTEMA DE GESTÃO da qualidade ABNT NBR ISO 9001. ABNT. ABNT
Associação Brasileira de Normas Técnicas. Disponível em:
http://www.abnt.org.br/m3.asp?cod_pagina=1005. Último acesso: 20/06/2012.
SCUCUGLIA, Rafael. A Polêmica Definição de Qualidade. São Paulo: 2001.
THOMPSON, Arthur A Jr. Planejamento Estratégico. São Paulo: Pioneira Editora,
2000.

43. 19
APÊNDICES