Este documento apresenta um plano de sucessão para a Indústria de Bebidas Pira, cujo fundador Dr. João Barroso irá se aposentar. Foi analisado o perfil dos possíveis sucessores Paulo e Iran, identificando pontos fortes e fracos de cada um. O documento propõe um plano gradual de sucessão para Iran, que demonstrou maior aptidão para liderança, tomada de decisões e inovação, qualidades essenciais para o cargo.

1. UNIVERSIDADE ANHANGUERA-UNIDERP
Centro de Educação à distância
Pólo de Apoio Presencial de Osvaldo Cruz - SP
CIÊNCIAS CONTÁBEIS
TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO
ECONOMIA
Rose Marcia Pereira Marani - RA 1709999331
Roseli Carla dos Santos Jorge - RA 1709877590
PROCESSO DE SUCESSÃO DA
INDÚSTRIA DE BEBIDAS PIRA
OSVALDO CRUZ/SP

2. SETEMBRO/2015
INDICE
Nº DESCRIÇÃO PAG
1 Introdução 02
2 Desenvolvimento 03
3 Sucessão Familiar da Empresa 04
3.1 Analise das Competências e Habilidades Deficitárias dos Sucessores 05
3.2 Analise Competências e Habilidades Deficitárias Identificadas 06
4 Plano de Sucessão para Indústria de Bebidas PIRA 10
4.1 Analise do Processo de Sucessão da Indústria de Bebidas PIRA 10
4.2 Escolha do Sucessor de Acordo com o Perfil das Habilidades e
Competências
11
5 Função do Sucessor Paulo 12
6 Novo Organograma da Indústria de Bebidas PIRA 13
7 Conclusão 14
8 Referencias 15
1. INTRODUÇÃO
2

3. No Brasil e no mundo as empresas familiares são um tipo de organização que
predominam no mercado, independente de seu porte. Algumas delas talvez nunca
cresçam ao ponto de serem passadas para próximas gerações, ou serem passadas
de gestão familiar para gestão profissional corporativa, mas muitas delas passaram
ou passarão por este processo. Na grande maioria dos casos, a transição de gestão
familiar para profissional é um dos pontos principais para a sobrevivência e
continuidade da empresa. O objetivo deste trabalho é apresentar alternativas para o
processo de sucessão da gestão da Indústria de Bebidas Pira, diante do anúncio de
que seu presidente e fundador Dr. João Barroso irá se aposentar, para tanto, faz-se
necessário à escolha de um novo gestor.
Saber quem está apto ou capaz de assumir esse cargo, entre seus filhos Paulo e
Iran, será um dos desafios que iremos tratar procurando a melhor solução para que
essa empresa continue em crescimento e estabilidade no mercado, diagnosticando
competências e habilidades para definir o perfil desse profissional que irá conduzir a
empresa de ora em diante. Ao longo da consultoria será feito a proposta de uma
nova organização hierárquica para um melhor desenvolvimento dos setores que
passaram por mudanças e para um melhor aproveitamento das capacidades de
todos os colaboradores.
2. DESENVOLVIMENTO
3

4. Fundada em 1965 por iniciativa de João Barroso a Indústria de Bebidas Pira,
localizada na região metropolitana de São Paulo é uma empresa familiar que passa
por mudanças no modelo de sua gestão indo ao encontro de um novo cenário que
se apresenta.
A demanda cresceu na mesma proporção que a empresa se consolidava no
mercado regional. A Indústria de Bebidas Pira é um exemplo de sucesso no ramo de
bebidas alcoólicas, especialmente cachaça e conhaque. A empresa do Dr. João
atinge um público de classe B, C e D. As bebidas de classe B possuem uma maior
margem de lucro com demanda praticamente constante uma vez que a empresa
pouco faz campanhas publicitárias para esse produto por considerar um mercado
inelástico. Já as bebidas de classe inferiores C e D possuem uma menor taxa de
lucro, porém um volume maior em vendas. O grande desafio desse produto é
manter-se com uma boa fatia de mercado visto que é um mercado bem concorrido
com várias outras marcas a preços bem competitivos.
A Indústria de Bebidas Pira que sempre fora conduzida pelo Dr. João, juntamente
com seus filhos, que desempenhavam funções gerenciais e administrativas em
todas as áreas e departamentos, apresenta agora um organograma resumido da
empresa até os dias de hoje:
3. SUCESSÃO FAMILIAR DA EMPRESA
4

5. O processo de sucessão de uma empresa familiar pode ser muito complexo na vida
daquele que está sendo sucedido e tem influencia na parte financeira dos negócios
e no lado emocional. Durante a consultoria, procurou-se traçar o perfil dos
sucessores do Dr. João, fazendo uma análise de suas habilidades e competências.
3.1. Análise das competências e habilidades dos sucessores
COMPETENCIAS E HABILIDADES GESTORES
5

6. CONHECIMENTO / SABER PAULO IRAN
Qualificação profissional — —
Ampliar conhecimento - Aprender novos conceitos e
tecnologia
— X
Transmitir conhecimento - Capacidade de transferir
conhecimento
— X
Compartilhar conhecimento — X
HABILIDADE / SABER FAZER
Aplicar o conhecimento na solução de problemas — X
Visão ampla, global e sistêmica da empresa X X
Capacidade de trabalhar em equipe X X
Liderança, capacidade de gerenciamento, tomada de
decisões
— X
Motivação, espirito inovador X X
Comunicação, articulado, expõe ideias com clareza X X
JULGAMENTO / SABER ANALISAR
Avaliar a situação — X
Obter dados e informação a respeito das situações — X
Espirito crítico X —
Julgar os fatos X X
Ponderar com equilíbrio X X
Definir prioridades — X
ATITUDE / SABER FAZER ACONTECER
Atitude empreendedora; sai da zona de conforto e assume
riscos.
— X
Inovação com criatividade X X
Agente de mudança, convencimento de seu estilo — X
Focos e resultados X X
Auto realização X X
Legenda: (X) competência e habilidade identificada / (—) deficiência de competência
e habilidade.
3.2. Análise competências e habilidades deficitárias identificadas
Conforme análise da tabela de competências e habilidades deficitárias dos
sucessores da organização é preciso trabalhar com as dificuldades de cada um
deles, além de aprimorar suas habilidades.
COMPETENCIAS E
HABILIDADES
GESTORES
COMPETÊNCIAS E
HABILIDADES
DEFICITÁRIAS
CONHECIMENTO / PAULO IRAN
6

7. SABER
Qualificação
profissional
— — • Paulo se acomodou e não se
qualificou
• Iran a exemplo do irmão também não
se qualificou
Ampliar
conhecimento -
Aprender novos
conceitos e
tecnologia
— X • Paulo acha que seu conhecimento é
o suficiente para administrar a
empresa
• Iran apesar de não ter se qualificado
demonstra interesse em ampliar seus
conhecimentos
Transmitir
conhecimento
Capacidade de
transferir
conhecimento
— X • Paulo possui dificuldade em transferir
seus conhecimentos
• Iran é paciente e possui habilidade
para ensinar.
Compartilhar
conhecimento
— X • Paulo é precipitado e não analisa o
problema para aplicar a solução ideal.
• Iran entende que se compartilhar
seus conhecimentos não será o
maioral.
HABILIDADE /
SABER FAZER
Aplicar o
conhecimento na
solução de
problemas
— X • Paulo é precipitado e não analisa o
problema para aplicar a solução
• Iran conhece os problemas do ramo e
aplica-os com eficácia
Visão ampla, global e
sistêmica da
empresa
X X • Paulo possui visão ampla dos
negócios e atividades da organização
• Iran também possui visão ampla dos
negócios e atividades da
Capacidade de
trabalhar em equipe
X X • Paulo respeita e ouve as ideias de
seus colaboradores.
7

8. • Iran é sociável, respeita seus
colaboradores e possui capacidade
em trabalhar em equipe.
Liderança,
capacidade de
gerenciamento, toma
decisões
— X • Paulo toma decisões por impulso.
• Iran analisa os problemas e aplica as
soluções adequadas a cada caso,
toma decisões coerentes e assertivas.
Motivação, espirito
inovador
X X • Paulo é otimista, assume riscos.
• Iran é positivo, otimista e assume
riscos planejados.
Comunicação,
articulado, expõe
ideias com clareza
X X • Paulo não se comunica muito bem,
tenta transmitir seu pensamento, no
entanto não consegue ser claro e
objetivo.
• Iran é articulado e expõe suas ideias
com clareza
JULGAMENTO /
SABER ANALISAR
Avaliar a situação — X • Paulo é precipitado e age por impulso
• Iran avalia as situações antes de
tomar decisões
Obter dados e
informação a respeito
das situações
— X • Paulo não se informa sobre os
detalhes das situações
• Iran obtém informações antes de
tomar decisões
Espirito crítico X — • Paulo reconhece suas deficiências e
que devem ser melhoradas, critica as
decisões que acha inadequada.
• Iran não possui espirito crítico,
apresentam dificuldades em contestar
as decisões do pai.
Julgar os fatos X X • Ambos possuem capacidade de
julgar os fatos com coerência.
Ponderar com X X • Paulo possui capacidades de agir
8

9. equilíbrio com ponderação.
• Iran possui capacidades de agir com
ponderação e equilíbrio.
Definir prioridades — X • Paulo não é proativo, não age antes
que aconteça, espera acontecer para
depois agir.
• Iran define prioridade e é proativo.
ATITUDE / SABER
FAZER CONTECER
Atitude
empreendedora; sai
da zona de conforto e
assume riscos.
— X • Paulo se acomoda com o resultado
positivo da lucratividade da
organização
• Iran consegue sair de sua zona de
conforto para obter melhores
resultados
Inovação com
criatividade
X X • Ambos possuem boas ideias e ouve
seus colaboradores e clientes para
inovar
Agente de mudança,
convencimento de
seu estilo
— X • Paulo é mais reservado, apesar de ter
boas ideias, não possui muita
capacidade de negociação.
• Iran é carismático, articulado,
comunicativo e expõe ideias
coerentes e claras.
Focos e resultados X X • Ambos suas ações são voltadas para
o sucesso e lucratividade da
organização, bem como ao bem estar
de seus colaboradores.
Auto realização X X • Ambos são autoconfiantes na
obtenção dos resultados, busca o
sucesso e a excelência dos
resultados.
Legenda: (X) competência e habilidade identificada / (—) deficiência de competência
e habilidade.
9

10. Sabemos que para ser um bom Gestor as Competências e Habilidades devem estar
equilibradas. Todos nós temos características inatas e outras que podem ser
desenvolvidas ou ensinadas.
Entre os fatores citados existem pontos positivos e negativos, porém em alguns
casos o que os determinam, são os excessos ou a falta destes, os quais precisam
ser corrigidos para que eles possam assumir a responsabilidade de administrar com
eficiência a Indústria de Bebidas Pira. Entretanto, o ideal seria buscar equilíbrio, este
advindo da determinação da missão, dos objetivos, planejamento estratégico,
políticas e padronização das atividades essenciais da empresa. Adotando uma
postura assertiva, atitude proativa diante dos obstáculos, revelando otimismo,
prontidão e comprometimento com os trabalhos e com as pessoas, realizando
projeções e assumindo riscos e superando resultados.
Para isso tornaria- se necessário à criação de processos de treinamento empresarial
ou de gestão, onde o futuro gestor aprenderia a desenvolver novas habilidades e
técnicas empresariais e aperfeiçoaria ainda mais as habilidades que possui.
4. PLANO DE SUCESSÃO PARA INDÚSTRIA DE BEBIDAS PIRA
Para que as indústrias se mantenham num mercado cada vez mais competitivo e
exigente, seus lideres, precisam passar constantemente por processos de
modernização, capacitação e aperfeiçoamento de suas atividades e ações. A
Indústria de Bebidas Pira não é exceção, está sujeita a força de fatores internos e
externos. Com a modernização de seus maquinários, capacitação nos níveis
estratégico, intermediário e operacional, buscar novos objetivos a serem alcançados,
novos desafios na procura por crescimento, dentro de um planejamento e criação de
estratégias.
4.1. Analise do Processo de Sucessão da Indústria de Bebidas Pira
Definir missões dentro da visão da de crescimento e lucratividade da organização,
respeitando o bem estar e qualidade de vida de seu capital humano.
10

11. Partindo desses princípios, para que haja um processo sucessório eficaz na
organização é preciso ponderação e planejamento, considerando que esse é o
ponto primordial para o sucesso da ação. Assim sendo será necessário o
envolvimento do sucessor, do sucedido e de seus colaboradores, pois apenas um
será o sucessor. Dessa forma, consideramos que o gestor Dr. João deverá dar
assistência em conjunto com o suporte de uma consultoria externa de sucessão
antes de sua saída definitiva da empresa. Essa medida irá facilitar a transição da
gestão, buscando o menor impacto possível nas atividades rotineiras da indústria e
dando o suporte técnico e psicológico necessário para a efetivação plena desse
processo delicado.
O comprometimento do sucessor é indispensável para que os objetivos da empresa
sejam atingidos e mantidos respeitando seus valores como foco na continuidade de
sucesso na gestão anterior.
Foi constatado que os dois candidatos a sucessores possuem muitas habilidades e
competências para se tornarem gestores. Ambos possuem deficiências que poderão
ser aprimoradas com cursos de capacitação e formação acadêmica. Dessa forma,
diante de uma visão global da organização, consideramos que a sucessão deve ser
feita de forma reativa e gradual visando o bem estar e perenidade da empresa, bem
como o lado emocional do sucedido e preparação dos sucessores para as
responsabilidades do novo cargo e eliminar possíveis conflitos entre eles.
4.2. Escolha do Sucessor de Acordo com o Perfil das Habilidades e
Competências
Diante da análise das habilidades e competências de Paulo e Iran podemos verificar
que ambos possuem competências para assumir o cargo, porém Iran apresentou
melhores resultados que são imperativos para a realização de uma boa
administração, porém deverá buscar paralelamente ao processo de transição da
presidência da indústria uma formação acadêmica voltada para o ramo da empresa.
A escolha se justifica pela capacidade de Iran em detectar, analisar e colocar em
ação as oportunidades para conservar, inovar, melhorar e renovar os as atividades
da empresa, pois um bom administrador deve ter a capacidade de manter a
11

12. empresa surfando na crista da onda, diante das dificuldades, perigos e ameaças que
a ronda.
5. FUNÇÃO DO SUCESSOR PAULO
A exemplo do irmão, Paulo não procurou uma qualificação acadêmica, no entanto,
possui muitas habilidades que inclui uma visão ampla das atividades e negócios da
organização. Apesar de não ser hábil em negociação, tem boas ideias, ouve e aceita
as sugestões de seus colaboradores e clientes. É autoconfiante, tem foco no
sucesso e obtenção de resultados da organização, reconhece suas deficiências, se
preocupa com o bem estar e qualidade de vida de seus colaboradores. Mesmo
sendo impulsivo, detém capacidade de agir com ponderação, no entanto esse
aspecto deve ser aprimorado.
Mas com a saída de Iran para a Diretoria Geral, sugerimos a contratação ou
promoção de quatro colaboradores com as mesmas características de Iran para não
sobrecarregar as funções de Paulo, e dando um equilíbrio maior à organização.
12

13. 6. NOVO ORGANOGRAMA DA INDÚSTRIA DE BEBIDAS PIRA
Diante das análises expostas nos passos anteriores, elaboramos novo cronograma
da Indústria de Bebidas Pira, com apresentação dos cargos que serão ocupados por
Paulo, Iran e seus colaboradores.
13

14. 7. CONCLUSÃO
14

15. Mudanças de cenários de mercado e de negócios são cada vez mais constantes,
nota-se, no entanto, que se exige muito da dedicação e conhecimento para se
manter em mercados com essa dinâmica. Portanto, é importante organizar e
preparar a empresa e a equipe para a sucessão de modo a assegurar a sua
continuidade com segurança e sem conflitos. Se esse planejamento não existir, não
há como a empresa sobreviver, pois os sistemas tecnológicos são cada vez mais
avançados.
Nessa linha constante de mudanças é preciso ter o perfil gerencial dos gestores
alinhados com as tendências modernas para não ficar sempre um passo atrás dos
demais concorrentes. É muito importante a busca constante por inovações,
qualidade, capacitação, proatividade, sem esquecer o prazer no que se faz.
Foram analisadas as competências e habilidades de cada sucessor e
consequentemente foi sugerido que Iran fosse o escolhido por possuir competências
e habilidades para assumir o cargo, com a escolha, a nova administração da
Indústria de Bebidas Pira continuará sendo uma referência no mercado.
8. REFERÊNCIAS
15

16. 1. Administração, Teoria, Processo e Prática. Disponível em:
http://www.chiavenato.com/publicacoes/administracao-teoria-processo-e-pratica-
29.html. Acesso em: 02 de Setembro 2015.
2. O poder e a importância do Marketing nas organizações. Disponível em:
<http://www.empreendedorx.com.br/marketing/poder-e-importancia-do-marketing>.
Acesso em: 21 ago. 2015.
3. LETHBRIDGE, Thiago. Pais e Filhos nos negócios: O desafio de trabalhar com o
pai Revista Exame. Ed. 838. 16 de março de 2005. p. 22-30.
4. Sucessão de Dirigentes na empresa familiar: Estratégias observadas na família
empresaria. Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S1984-
92302005000100003&script=sci_arttext> Acesso em: 11 agosto 2015
16