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Modelo GPT: Gestão da Produtividade Total
1. O documento apresenta um trabalho de conclusão de curso de dois alunos da Universidade Católica de Petrópolis sobre gestão da produtividade total. 2. O trabalho propõe o modelo GPT de gestão da produtividade total, comparando-o a modelos existentes e desenvolvendo metodologias de mensuração e análise da produtividade de uma organização. 3. Inclui um estudo de caso para implantação do modelo GPT em uma empresa fictícia, apresentando resultados iniciais positivos e indicando que o modelo
Modelo GPT: Gestão da Produtividade Total
- 1. UNIVERSIDADE CATÓLICA DEPETRÓPOLIS CENTRO DE ENGENHARIA E COMPUTAÇÃO TECNOLOGIA EM GESTÃO DA PRODUÇÃO INDUSTRIAL GESTÃO DA PRODUTIVIDADE TOTAL Luciano Moreira da Silva Renato Peixoto da Costa Neto Petrópolis 2011
- 2. UNIVERSIDADE CATÓLICA DEPETRÓPOLIS CENTRO DE ENGENHARIA E COMPUTAÇÃO TECNOLOGIA EM GESTÃO DA PRODUÇÃO INDUSTRIAL GESTÃO DA PRODUTIVIDADE TOTAL Trabalho de Conclusão de Curso, apresentado ao centro de engenharia e computação da Universidade Católica de Petrópolis – UCP como requisito para conclusão do Curso de Tecnologia em Gestão da Produção Industrial. Luciano Moreira da Silva Renato Peixoto da Costa Neto Professor Orientador Prof. Dr. Fabiano S. Gomes de Oliveira Petrópolis 2011
- 3. Alunos: Luciano Moreirada Silva Matrícula: 08200766 Renato Peixoto da Costa Neto Matrícula: 08100549 Gestão da Produtividade Total Trabalho de Conclusão de Curso, apresentado ao Centro de Engenharia e Computação da Universidade Católica de Petrópolis – UCP como requisito para conclusão do Curso de Tecnologia em Gestão da Produção Industrial. AVALIAÇÃO GRAU FINAL: AVALIADO POR Prof. Dr. Fabiano S. Gomes de Oliveira Prof. Msc. Fabini Hoelz Bargas Alvarez Prof. Dr. José Luiz dos Santos Tepedino Petrópolis, 04 de Agosto de 2011. Prof. Dr. José Luiz dos Santos Tepedino Coordenador do Curso de Engenharia de Produção e Tecnólogo em Gestão da Produção Industrial
- 4. UNIVERSIDADE CATÓLICA DEPETRÓPOLIS Centro de Engenharia e Computação Tecnologia em Gestão da Produção Industrial GESTÃO DA PRODUTIVIDADE TOTAL Bacharelandos: Luciano Moreira da Silva Renato Peixoto da Costa Neto Orientador: Prof. Dr. Fabiano S. Gomes de Oliveira Petrópolis, 04 de Agosto de 2011. Banca Examinadora: Prof. Dr. Fabiano S. Gomes de Oliveira Prof. Msc. Fabini Hoelz Bargas Alvarez Prof. Dr. José Luiz dos Santos Tepedino
- 5. Dedicamos este trabalhoàquele que agora não conhecemos totalmente e nem mesmo podemos vê-lo, mas que, apesar de sua grandeza, se manifesta a nós de maneira que podemos amá-lo como a um pai e ter a certeza de que existe e que também nos ama. A Deus, senhor e criador de todas as coisas, pai amoroso, nós agradecemos! À minha amada filha GABRIELA. Renato
- 6. Agradecemos este trabalhoa todas as pessoas que colaboraram com o nosso desenvolvimento individual, profissional e acadêmico, especialmente aos nossos pais, avós e madrinhas. Aos nossos familiares aos quais se uniram a nós por um sentimento muito mais nobre que é a amizade. Ao Governo do Estado do Rio de Janeiro e a Universidade Católica de Petrópolis – UCP, pela oportunidade que nos foi concedida a um estudo de alto nível. Ao Prof. Dr. FABIANO OLIVEIRA pela orientação despendida neste trabalho e ao Prof. Dr. JOSÉ LUIZ TEPEDINO pela orientação dada durante todo o curso. Aos Professores FABINI ALVAREZ e CANDIDO SILVA pela forma com que nos acolheram sempre nos motivando a ir em frente. Aos professores que nos ajudaram na construção de nosso conhecimento – ALDO, CARLOS ALBERTO (in memoriam), DEMERSON, DRUMMOND, EDUARDO, GANDOLPHO, GERSON, HENRIETE, HUMBERTO, JORGE ANTONIO, JOSÉ AUGUSTO, L.F. FONTANELLA, LEILA MOURA, LUIS ALEXANDRE, LULU, MANOEL, MARIA CRISTINA, RAIMUNDO, SHEREMETIEFF e TAVARES. Aos amigos e futuros engenheiros ITAMAR VIANNA e EDUARDO PRIORI pela colaboração no desenvolvimento deste Trabalho. Aos nossos amigos da primeira turma do curso de Tecnologia em Gestão da Produção Industrial – UCP, pela família que formamos nestes anos de curso – ANDERSON, AURÉLIO, BRUNINHA, CABRAL, CARLINHA, CAROL, FELIPE, GEDAUSON, GUI, JAQUE, JONATAN, LUMA, MARINA, PAULIM, PRI, REJANE, TATÁ e TIM. Ao Dr. Seppo Saari, devido a suas indispensáveis contribuições para a área do conhecimento abordada por este trabalho. Ao amigo ALEXANDRE FERNANDES pelo afeto com que nos tratou durante toda essa jornada.
- 7. "Quando a genteacha que tem todas as respostas, vem à vida e muda todas as perguntas‖. Luis Fernando Veríssimo
- 8. Resumo na línguavernácula A produtividade é fator crucial no desenvolvimento real de qualquer unidade, seja um país, empresa ou unidade familiar, tendo importância no cenário internacional e precisa de melhor desenvolvimento no Brasil, país de origem da pesquisa. É de difícil análise e controle, pois se faz necessário pragmatismo, método e trabalho para que possa efetivamente ser monitorada. Este trabalho define produtividade de forma consensual baseando-se em conceitos utilizados anteriormente. Tendo desenvolvido o modelo GPT – Gestão da Produtividade Total, comparando-o aos modelos existentes. A pesquisa remeteu-se a documentos e literatura especializada para este fim, tanto de natureza prática e profissional como acadêmica. Foram utilizados importantes conceitos de desenvolvimento atribuído às áreas da economia, contabilidade, administração, qualidade e engenharia de produção, de diversos autores. O modelo GPT contempla metodologias de mensuração e análise de variações da produtividade de uma organização. É realizado estudo de caso para implantação do modelo, a apresentar excelentes resultados iniciais, estando apto a ser utilizado em qualquer organização. Palavras-Chave: Gestão; Produtividade; Produção; Qualidade; SMS.
- 9. Lista de Figuras Figura1 – Gráfico de Gantt do PTCC......................................................................................33 Figura 2 – Modelo de Produtividade (Adaptado de Saari, 2000).............................................41 Figura 3 – As formas de produtividade ....................................................................................67 Figura 4 – Custos observados como função contínua ..............................................................70 Figura 5 – Custos observados com suas descontinuidades.......................................................71 Figura 6 – Estudo de caso - Análise dos Períodos 1 e 2...........................................................82 Figura 7 – Estudo de caso – Análise períodos 1 a 3.................................................................84 Figura 8 - Estudo de caso – Análise períodos 1 a 4..................................................................86 Figura 9 - Estudo de caso – Análise períodos 1 a 5..................................................................87 Figura 10 – Efeitos benéficos da qualidade (SLACK, et al., 1999) .........................................90 Figura 11 – Pirâmide de Maslow..............................................................................................96 Figura 12 – Ciclo PDCA ........................................................................................................114 Figura 13 – Interface de entrada do Lab. GPT .......................................................................119 Figura 14 – Fluxograma de Utilização do Lab. GPT .............................................................120 Figura 15 – Lab. GPT – Quantidade Contratada....................................................................121 Figura 16 – Lab. GPT – Cadastro de itens .............................................................................121 Figura 17 – Lab. GPT – Custo Total x Período......................................................................122 Figura 18 – Lab. GPT – Automatismo ...................................................................................123 Figura 19 – Lab. GPT – Variação de quantidades x período .................................................123 Figura 20 – Lab. GPT – Item direcionador ............................................................................124 Figura 21 – Lab. GPT – Análise Gráfica................................................................................125 Figura 22 – Sugestão de comparação entre períodos .............................................................126 Figura 23 –Lab. GPT – Visão geral........................................................................................126 Figura 24 – Lab. GPT - Análise da Produtividade Total........................................................127
- 10. Lista de Equações Equação1 – Função de lucratividade.......................................................................................23 Equação 2 – Equação popular da produtividade ......................................................................36 Equação 3 – Lucratividade pelo modelo PPPR........................................................................37 Equação 4 – Lucratividade pelo modelo PPPV........................................................................38 Equação 5 – Exemplo 1 de indicador global ............................................................................52 Equação 6 – Exemplo 2 de indicador global ............................................................................53 Equação 7 – Exemplo 3 de indicador global ............................................................................53 Equação 8 – Exemplo 4 de indicador global ............................................................................53 Equação 9 – Exemplo 5 de indicador global ............................................................................54 Equação 10 – Exemplo 6 de indicador global .........................................................................55 Equação 11 – Exemplo 7 de indicador global ..........................................................................55 Equação 12 – Exemplo 1 de indicador específico....................................................................56 Equação 13 – Exemplo 2 de indicador específico....................................................................57 Equação 14 – Equação simplista da Produtividade..................................................................71 Equação 15 – Fórmula básica de variação de produtividade....................................................72
- 11. Lista de Tabelas Tabela1 – Características dos modelos comparados ...............................................................39 Tabela 2 – Cálculos de modelo de Produção (Adaptado de Saari, 2006) ................................43 Tabela 3 – Indicadores de Qualidade x Indicadores de Desempenho ......................................49 Tabela 4 – Estudo da função de produtividade ........................................................................76 Tabela 5 – Relação de Sugestões de indicadores .....................................................................78 Tabela 6 – Exemplo modelo de produção (adaptado de Saari, 200) ........................................79 Tabela 7 – Estudo de caso – Período 1.....................................................................................81 Tabela 8 – Estudo de Caso – Período 2....................................................................................81 Tabela 9 – Estudo de caso – Períodos 1 a 3..............................................................................83 Tabela 10 – Estudo de caso – Períodos 1 a 4............................................................................85 Tabela 11 – Estudo de caso – Períodos 1 a 5............................................................................86 Tabela 12 – PDCA x MASP7.................................................................................................112 Tabela 13 – 6W2H1S .............................................................................................................115 Tabela 14 – Exemplo de diagrama de Ishikawa.....................................................................117
- 12. Lista de siglase abreviaturas 6W2H1S Nome de uma ferramenta da qualidade 5S Conhecida ferramenta da qualidade ABPA Associação Brasileira para Prevenção de Acidentes BSC Balanced Scorecard - Painel de controle CNI Confederação Nacional da Indústria DRE Demonstrativos de Resultado de Exercício ENGETEC Empresa fictícia do estudo de caso EPI Equipamento de Proteção Individual ERP Enterprise Resources Planning – Planejamento de Recursos da Corporação EVTE Estudo de Viabilidade Técnica e Econômica FNQ Fundação Nacional da Qualidade GDP Gross Domestic Product – Produtividade Interna Bruta GPT Gestão da Produtividade Total IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística ISO International Organization for Standardization – Organização Internacional para Padronização JUSE União dos Cientistas e Engenheiros do Japão LER Lesões por Esforços Repetitivos MASP Método de Análise de Solução de Problemas MASP7 Método de Análise de Solução de Problemas em 7 etapas NIOSH National Institute of Organizations Safety and Health, Instituto Nacional da Saúde e Segurança das Organizações NR Normas Regulamentadoras OECD Organization for Economic Development e Cooperation OHSW Occupational Health and Safety Assessment Series - Série de Avaliação da Segurança e Saúde no Trabalho
- 13. O.I.T. Organização Internacionaldo Trabalho. OMS Organização Mundial da Saúde PERT Program Evaluation and Review Technique - Técnica de avaliação e revisão de programas PDCA Ferramenta da qualidade PMBOK Project Management Body of Knowledge – Compendio de Conhecimento em Gestão de Projetos PPPR Profitability, Productivity, Price Recovery – Definição de uma das funções de lucratividade PPPV Profitability, Productivity, Price, Volume – Definição de uma das funções de lucratividade. PTCC Projeto de Trabalho de Conclusão de Curso SMS Saúde, Meio Ambiente e Segurança SST Segurança e saúde no trabalho SWOT Strengths, Weakness, Opportunities, Treats – Matriz para avaliação de forças e fraquezas, ameaças e oportunidades de uma organização TCC Trabalho de Conclusão de Curso TI Tecnologia da Informação TPM Total Productive Maintenance – Manutenção Produtiva Total TQC Total Quality Control – Controle da Qualidade Total UCP Universidade Católica de Petrópolis Invest. Investimento Lab. Laboratório Matriz GUT Matriz com avaliação de Gravidade, Urgência, Tendência Matriz FI Matriz com avaliação em Facilidade e Investimento Qtd. Quantidade Und. Unidade
- 14. SUMÁRIO INTRODUÇÃO ......................................................................................................................19 DO TEMA..................................................................................................................20 Delimitação do tema......................................................................................21 DA JUSTIFICATIVA.................................................................................................22 DOS PROBLEMAS E HIPÓTESES..........................................................................24 DOS OBJETIVOS GERAIS.......................................................................................24 Dos objetivos específicos..............................................................................24 Dos elementos de inovação...........................................................................25 DA DESCRIÇÃO DO OBJETO ................................................................................25 Definições de produtividade ao longo da história.........................................25 Modelos de Produtividade.............................................................................27 DA METODOLOGIA............................................................................................................29 POLÍTICAS................................................................................................................29 Das técnicas de coleta ...................................................................................29 Das fontes de informação..............................................................................29 Das técnicas de análise..................................................................................30 Do local .........................................................................................................30 Do contexto ...................................................................................................30
- 15. Do escopo inicial...........................................................................................30 Dosresultados esperados ..............................................................................34 APLICAÇÕES............................................................................................................35 Comparação entre modelos existentes ..........................................................35 Função de produção ......................................................................................36 Classificação de modelos existentes .............................................................37 Função de lucratividade ................................................................................37 Variáveis entre modelos................................................................................38 Características dos modelos comparados......................................................39 Apresentação do modelo selecionado para comparação...............................40 O valor adicional como indicador de sucesso ...............................................42 Modelo de cálculo das variáveis propostas...................................................43 DA REVISÃO BIBLIOGRÁFICA .......................................................................................44 MARCO TEÓRICO ...................................................................................................45 Conceptualização e marcos teóricos de modelagem em produtividade........45 INDICADORES .........................................................................................................47 A serventia dos indicadores...........................................................................48 Indicadores da qualidade, do desempenho e da produtividade.....................48 As diferenças básicas dos indicadores da qualidade e do desempenho ........49
- 16. Requisitos para geraçãodos indicadores.......................................................50 Os fatores que afetam a geração dos indicadores e metas.............................50 As fases necessárias para implantação de um sistema de indicadores..........51 A essência da gestão dos indicadores............................................................51 Exemplos e sugestões de indicadores............................................................52 PROBLEMAS E HIPÓTESES...................................................................................57 O preço como constante................................................................................57 A separação da organização em processos financeiros.................................58 Qualidade, segurança, meio ambiente e saúde..............................................59 Modelos fixos e ajustáveis ............................................................................59 ECONOMIA DE ESCALA........................................................................................59 Economias de escala: definições e fatores determinantes.............................60 Deseconomias de escala................................................................................62 DO DESENVOLVIMENTO..................................................................................................63 DEFINIÇÃO DE PRODUTIVIDADE – 7 CONSTATAÇÕES ................................63 1ª Constatação: Uma relação entre duas variáveis........................................63 2ª constatação: Um indicador de desempenho..............................................64 3ª constatação: Produtividade abordada multidimensionalmente.................64 4ª constatação: Compreensão das causas variações da produtividade .........64
- 17. 5ª constatação: Anecessidade de avaliar interferências marginais...............64 6ª constatação: A importância desta vantagem .............................................65 7ª constatação: O significado de aumentos em produtividade ......................65 Definição de Produtividade...........................................................................66 GESTÃO DA PRODUTIVIDADE TOTAL – MODELO GPT ................................66 As formas de produtividade ..........................................................................67 A produtividade financeira............................................................................68 A produtividade operacional .........................................................................68 A necessidade da distinção............................................................................69 Custo versus Produtividade...........................................................................70 O método de cálculo – Fórmula da produtividade........................................71 A definição de variáveis................................................................................72 Introdução à análise da produtividade...........................................................73 Relação de indicadores..................................................................................77 UM CASO DE COMPARAÇÃO ENTRE MODELOS SAARI E GPT...................79 ASPECTOS MARGINAIS: QUALIDADE, SMS E ASPECTOS LEGAIS .............96 REQUISITOS PARA IMPLANTAÇÃO EM ORGANIZAÇÕES ............................88 Sugestões de requisitos para a implantação do sistema ................................88 Qualidade versus produtividade....................................................................89
- 18. A importância daqualidade...........................................................................90 A qualidade na atualidade .............................................................................91 Segurança, meio ambiente e saúde - SMS ....................................................91 Marcos históricos da segurança no trabalho .................................................92 Requisitos legais............................................................................................94 Qualidade de vida e produtividade................................................................94 RESULTADOS OBTIDOS....................................................................................................97 PRÓXIMOS PASSOS ................................................................................................97 Fenômeno de produtividade inversa .............................................................97 Aspectos de qualidade, SMS e requisitos legais ...........................................98 Produtividade de uma nação – a GDP...........................................................98 Seleção de projetos a partir de retorno sobre produtividade .........................98 Qualidade de vida e produtividade................................................................99 O crescimento real de uma empresa..............................................................99 Metas e produtividade...................................................................................99 CONSIDERAÇÕES FINAIS...............................................................................................100 BIBLIOGRAFIA .........................................................................Erro! Indicador não definido. APÊNDICE A – FERRAMENTAS DE GESTÃO ............................................................107 PAINEL DE CONTROLE – BSC - BALANCED SCORECARD: ...........................107
- 19. MÉTODO DE ANÁLISEE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS EM 7 ETAPAS ........110 6W2H1S....................................................................................................................115 "I keep six honest serving men ...".............................................................116 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO .....................................................................116 ANÁLISE DE PARETO ..........................................................................................118 BRAINSTORM ........................................................................................................118 GRÁFICO DE GANTT............................................................................................118 APÊNDICE B – LABORATÓRIO: ANÁLISE DA PRODUTIVIDADE.......................119 ÍNDICE REMISSIVO..........................................................................................................128
- 20. 19 INTRODUÇÃO 1 A produtividade éfator crucial no desenvolvimento real de qualquer unidade, seja um país, empresa ou unidade familiar. É de difícil análise e controle, pois se faz necessário pragmatismo, método e trabalho para que possa efetivamente ser monitorada e trazer resultados a uma organização. É do espírito humano que se confie em intuição e experiência para alavancar qualquer desenvolvimento, entretanto é através do esforço e trabalho que atingimos resultados, logo é nossa produtividade o elemento capaz de determinar real crescimento e desenvolvimento. A história da produtividade se confunde com a trajetória da própria humanidade, o homem evoluiu e as suas atividades e necessidades tornaram-se cada vez mais complexas e variadas, atendidas a partir do desenvolvimento de ferramentas e métodos de produzir cada vez mais sofisticados. O termo produtividade foi utilizado pela primeira vez formalmente em um artigo do economista francês Quesnay em 1766. Passado mais de um século outro economista francês, Littre, usou o termo com o sentido de capacidade para produzir. Entretanto, somente no inicio do século XX o termo assume o significado da relação entre o produzido e os recursos empregados para produzi-lo. Henry Ford cria a linha de produção e este sistema de produção traz consigo princípios inovadores relacionados com a melhoria da produtividade por meio de novos conceitos e técnicas de gestão e de metodologias de medição da produtividade, com o ramo da engenharia de tempos e movimentos. 1 Elementos do Projeto de Trabalho de Conclusão de Curso apresentado no dia 27 de novembro de 2010 ao professor Fabini Alvarez, coordenador da disciplina de PTCC da Universidade Católica de Petrópolis no período. Também apresentado a Fundação Celso Rocha Miranda como requisito para a obtenção de bolsa de pesquisa, utilizando-se dos critérios de análise e seleção de projetos do CNPq, tendo sido aprovado por duas vezes consecutivas, e no momento atual mantem-se como tema de pesquisa realizada pela UCP.
- 21. 20 Atualmente o conceitode produtividade está relacionado estreitamente a fatores como lucratividade, eficiência, qualidade, desempenho, crescimento econômico, necessidade e toda a gama de fatores que afetam o mercado coletivamente. É a produtividade que representa a capacidade de agregar valor e é fator crucial no desenvolvimento real de qualquer unidade, seja um país, empresa ou unidade familiar. Contudo, até o momento não houve estudos que propusessem a mensuração da produtividade a levar em consideração a realidade de variação em preços, custos e aspectos operacionais de uma empresa real utilizando não apenas uma abordagem financeira, mas também operacional. Isto não satisfaz as atuais exigências de um mercado globalizado, como também não permite análises distintas de todas as interferências à produtividade de uma organização. O modelo GPT aborda esta problemática, e proporciona a separação para análise entre produtividade financeira e produtividade operacional, garantindo assim, o correto acompanhamento dos índices da produtividade de toda a organização. A ser provada empiricamente a importância da Produtividade Total, este trabalho cria uma pequena revolução nos atuais modelos de gestão do micro ao macro modelo de nossa sociedade, que em longo prazo fará uma gigantesca diferença. DO TEMA O tema da pesquisa é o conceito de produtividade, sua importância e aplicabilidade, a partir do desenvolvimento de um modelo de gestão baseado em indicadores da produtividade e melhoria contínua, partindo de reformulações, críticas e apoio às teorias microeconômicas, em específico a teoria da produção e a discussão sobre produtividade, que atualmente ocupa importante lugar nos palcos de discussão internacionais. Esta pesquisa visa apresentar um caminho confiável a percorrer, que permita maior foco na resolução dos problemas e observância de comportamentos, evitando discussões, retrabalho e demais atividades, que por indução intrinsecamente humana, acaba por desviar-se de objetivos propostos. Esta pesquisa também inicia o estudo dos fatores apresentados, seus comportamentos em face de mudanças no sistema, e sua aplicabilidade como elemento vital dos tempos atuais, ou seja, transforma em aspectos práticos o comportamento da função de produtividade. O tema apresenta as especificidades da gestão da produtividade em suas variadas formas, como a consideração de aspectos marginais.
- 22. 21 O termo produtividadeé visto e utilizado de muitas e variadas formas, entretanto verifica-se que não há consenso quanto a sua definição, sendo raramente definido ou conceituado formalmente, mesmo por quem o utiliza. E de igual forma, é muito comum haver confusões com as palavras desempenho e produção. São facilmente encontrados sistemas de desempenho formados a partir de indicadores da produtividade, sem contar com a necessária conceituação básica dos itens mensurados, assim como do entendimento que existe em torno destes mesmos conceitos. Um dos mais antigos registros de utilização da palavra Produtividade é de Quesnay (1766) no Journal de l’Agriculture a aproximadamente 250 anos. Desde então tem sido utilizada em grande escala por todos os vinculados ao ato de administrar, em especial a sistemas produtivos e financeiros. Ainda assim, é comum ver produtividade citada como uma das mais importantes variáveis de um sistema produtivo (Singh, et al., 2000). É fácil observar que, ainda que seja considerada e estimada como fator básico para vantagem competitiva, é constantemente negligenciada (Singh, et al., 2000), (Sink, et al., 1989). A principal causa encontrada para este tratamento deve-se a falta de conhecimento sobre o real significado do termo. É sugerido por Chew que, embora o conceito de produtividade seja utilizado a tempo suficiente, muitas pessoas que tomam decisões específicas para o aumento da produtividade possuem dificuldades em sua conceituação. É também observado que as pessoas que aplicam o termo raramente o definem. É sugerido ainda que decisões em aspectos de produtividade sejam tomadas baseadas em experiências e opiniões pessoais. (Chew, 1988) (Tangen, 2005) Delimitação do tema O trabalho objetiva-se a conceituar produtividade para que atenda a todos os fins, sejam institucionais ou individuais. Entretanto não é abordado de forma objetiva aspectos da produtividade de um indivíduo, ainda que a produtividade de uma organização seja o somatório da produtividade dos indivíduos que a compõem. Aspectos individuais incluem investimentos gerenciais significativos, devido à importância de manterem-se equipes motivadas em uma organização. São considerados aspectos psicológicos individuais, aspectos da cultura da organização, aspectos ergonômicos, de crescimento hierárquico, crescimento financeiro, de saúde dos indivíduos entre vários
- 23. 22 outros aspectos. Estesaspectos individuais são levados em consideração no desenvolvimento deste trabalho, mas não fazem parte do escopo inicial, optando-se por utilizar uma abordagem institucional aos casos. Estas questões serão abordadas em futuros trabalhos, assim como demais itens observados no decorrer do projeto, e apresentados na seção de próximos passos. Nomeadamente: O fenômeno da produtividade inversa: Produtividade pela não ocorrência de eventos indesejados. Seleção de projetos a partir de retornos sobre produtividade Produtividade de uma Nação – a GDP Aprofundamento nos efeitos de qualidade, SMS e legislação na produtividade de uma organização. Estes itens não serão direta ou detalhadamente abordados, mas fazem parte de uma gama de itens a serem abordados futuramente. Mais detalhes estão presentes no capítulo de resultados obtidos, seção de próximos passos. DA JUSTIFICATIVA É necessário o desenvolvimento do conceito de produtividade, admitindo ramificações que permitam de forma eficaz sua aplicação, a permitir um contínuo desenvolvimento socioeconômico, por meio de um crescimento econômico real gerado por ganhos de produtividade e aliado a uma justa distribuição de lucros entre toda a sociedade. Segundo a teoria econômica, a produtividade é variável da função de lucratividade, e ainda assim tem sido subvalorizada. Ela permite não só a observação do labor interno, mas também pode apresentar importantes sinais de mercado à distância razoável, além de verificar e evitar a sobrevalorização de uma empresa, por determinar seu crescimento por seu próprio desempenho. Embora tenha sua participação na definição da lucratividade, apenas passa a ganhar importância com as mudanças do final do século passado. Com a globalização, estabilidade das taxas de juros, grandes guerras de preços no cenário mundial, o desenvolvimento da qualidade e do planejamento estratégico, a busca por inovação, o desenvolvimento da tecnologia de informação e da automação, além do próprio conhecimento se tornar cada vez
- 24. 23 mais acessível fazcom que pequenas diferenças se tornem as grandes diferenças, e por muito depender do fator humano esta passa a ser a mais importante variável da mais importante função de qualquer sistema em longo prazo. Certamente o tema justifica-se no decorrer do trabalho. A produtividade apresenta-se como o indicador capaz de abrir portas para capacidade de gerar valor a partir de processos que hoje parecem com pouca capacidade de comercialização, a importância econômica e social deste fato, e a vantagem competitiva que este aumento real da produtividade representa gera uma mudança de panorama nesta capacidade. A produtividade tem sido questão importantíssima nos palcos de discussão internacionais. Muitos modelos de medição da produtividade têm sido apresentados e geram uma contínua discussão. Um dos principais motivos desta discussão é que, de acordo com a teoria microeconômica, os modelos mais usuais apresentam a lucratividade da seguinte forma. ( ) Equação 1 – Função de lucratividade Encontra-se a produtividade e volume como variáveis da teoria da produção, e o preço como elemento que define a lucratividade atingida. A este modelo dá-se a sigla de PPPV (profitability, productivity, price, volume). Há ainda o modelo que determina a lucratividade como uma função da produtividade, e do valor recuperado, denominado PPPR (profitability, productivity, price recovery), também conhecido como Mark-up. Observando- se atentamente as variáveis apresentadas como função da lucratividade em ambos os modelos. Tem-se o volume, que só pode aumentar quando existe um mercado para o excedente, afinal todos os modelos de gestão de alto desempenho mostram que grandes estoques são prejudiciais a uma empresa. Este mercado têm sido cada vez mais difícil de conseguir devido a competitividade de países como a China. Exatamente as características de mercados que, a afetar uma parcela significativa da indústria, acabam por criar gigantescas guerras de preços e fazer com que muitos produtos atinjam níveis de maturidade muito cedo e se mantenham por menos tempo. Devido a este fator as margens de lucros caem juntamente com os preços.
- 25. 24 Tem-se então aúnica variável comum a ambos os modelos como elemento chave para o crescimento da empresa. Se a empresa observa que sua produtividade aumenta, então se pode esperar um crescimento real, como um crescimento de desempenho. DOS PROBLEMAS E HIPÓTESES Mas pouco é óbvio quando se fala de produtividade. Elementos culturais e movimentos sociais demonstram a necessidade da pesquisa sobre a relação entre produtividade e qualidade de vida e sobre como uma impulsiona a outra. Em virtude dos pontos apresentados torna-se clara a necessidade do desenvolvimento de modelos de gestão que abordem de forma principal a produtividade e a melhoria contínua, assim como sua integralização aos modelos e tecnologias atuais. Pode-se então determinar como objetivos gerais de pesquisa o desenvolvimento de um modelo de gestão fortemente baseado em indicadores da produtividade, inevitavelmente a partir da unificação das principais teorias de microeconomia e produção em vigência no meio acadêmico. Faz-se necessário que se dê mais um passo rumo ao desenvolvimento social como um todo. Após a já realizada padronização dos modelos de gestão, com um enfoque particular aos modelos de gestão voltados à qualidade, agora é necessário o desenvolvimento de um modelo de gestão que priorize outras variáveis, sendo a produtividade uma das mais promissoras, além de permitir também a inovação, garantia de comunicação entre o planejamento e a execução e o desenvolvimento sustentável. A criação de uma mentalidade voltada para produtividade afeta, inclusive, o atual ritmo de crescimento do estado e instituições privadas que, caso conte com profissionais mais motivados e capacitados, obterá de certo, um crescimento mais acelerado, mais sustentável e de encontro a seus verdadeiros objetivos. DOS OBJETIVOS GERAIS Criar um modelo de gestão da produtividade, doravante denominado modelo GPT, integrando diversos tópicos apresentados no decorrer do trabalho.
- 26. 25 Dos objetivos específicos Modelar o problema de forma a comparar o modelo desenvolvido a outros modelos de gestão. Demonstrar a superioridade do modelo GPT em face de outros modelos utilizados. Dos elementos de inovação Comprovar a produtividade como a mais importante e significativa variável na função de lucratividade. Determinar a função de produtividade a partir do agrupamento das funções já conhecidas. DA DESCRIÇÃO DO OBJETO A existência de diversas definições de produtividade ao longo do tempo torna necessário uma análise criteriosa de cada uma destas possibilidades de definição, como primeiro passo para que sejam realizadas constatações sobre a mesma. Esta abordagem define formalmente o conceito de produtividade baseando-se unicamente nas definições anteriores, como tentativa de gerar consenso entre os pesquisadores do tema. Definições de produtividade ao longo da história É apresentados conjuntos de definições de produtividade datados a partir de 1789. Característica ou condição do que é produtivo (Silva, 1789). Produtividade é o que o homem realiza com material, capital e tecnologia. Produtividade é geralmente uma característica pessoal. Uma atitude que deve ser continuamente melhorada em nós mesmos e no que nos ronda (Japan Productivity Centre, 1958). Produtividade = unidades de saída / unidades de entrada - (Chew, 1988). Produtividade = Saída Atual / Recursos esperados a utilizar - (Sink, et al., 1989). Produtividade = Receita Total / (Custos + Meta de Lucro) - (Fischer, 1990).
- 27. 26 Produtividade = Valoradicional / Entrada de Fatores de Produção - (Aspèn, et al., 1991). Produtividade é definida como a razão entre o que é produzido e o que é necessário para produzir. Produtividade mede a relação entre a saída, como produtos e serviços produzidos, e entradas, que incluem trabalho, capital, materiais e outros recursos (Hill, 1993). Produtividade (saída por hora de trabalho) é o fator central que determina a qualidade de vida de uma população (Christopher, et al., 1993). Produtividade = a qualidade de gerar algo que traga grandes resultados renda abundantemente (Koss, et al., 1993). Produtividade significa quanto ou quão bens se produz com os recursos utilizados. Produz-se mais, ou melhor, produto com os mesmos recursos, aumenta-se a produtividade. Ou se produz os mesmos produtos com menos recursos, há também aumento em produtividade. Por recursos entendem-se quaisquer recursos físico ou humano, i.e., as pessoas que produzem os produtos ou fornecem os serviços, e os materiais com os quais as pessoas trabalham na fabricação destes produtos ou fornecimento destes serviços (Bernolak, 1997). Produtividade é a comparação entre as entradas físicas de uma indústria e as saídas físicas da mesma indústria (Kaplan, et al., 1988). Produtividade = eficácia * eficiência = Tempo de Valor Adicionado / Tempo Total (Jackson, et al., 1999). Produtividade = (saída / entrada) * qualidade = eficiência * utilização * qualidade (Al-Darrab, 2000). Produtividade é a habilidade de satisfazer as necessidades do mercado por produtos e serviços com o mínimo de consumo dos recursos totais (Moseng, et al.). Estas definições representam importantes marcos utilizados para as constatações apresentadas no decorrer do trabalho, tanto de importância histórica quanto prática, na definição formal de produtividade. O presente trabalho trata-se de uma metodologia que, quando corretamente aplicada, permite ganhos consistentes em produtividade, e não apenas das especificidades da produtividade.
- 28. 27 É de igualimportância à análise das variáveis presentes neste modelo, assim como a capacidade de tomar decisões e realizar ações baseadas nas informações geradas pelo modelo GPT, de forma que, em última instância, ganhos de produtividade possam estar diretamente relacionados a objetivos sociais. Esta justifica a necessidade de apresentar o trabalho como gestão da produtividade. É também importante abordar aspectos que impactam a produtividade de uma organização, mas que costumeiramente são postos a parte destas análises, ainda que para discussões internas a distintas organizações. Apenas com estas discussões são possíveis incrementos reais de produtividade, pois são justamente estes pontos que apresentam riscos inerentes ao planejamento de uma ação, por não serem considerados diretamente influentes. Em terceiro, mas não menos importante, justifica-se a produtividade como total, não somente devido à abordagem anterior, mas também por necessidade da participação de toda a organização para o sucesso deste tipo de programa, a exemplo dos programas Total Productive Maintenance e 5S. Portanto, é de fundamental importância o comprometimento de todas as pessoas, de forma que os ganhos gerados pela implantação de um modelo voltado para o aumento da produtividade possam tornar-se ganhos duradouros e significantes. Modelos de Produtividade De acordo com Seppo Saari (2009), existe grande quantidade modelos de negócios que podem medir a produtividade, e a comparação matemática entre os modelos têm se mostrados complicada. É necessário um modelo de produção com características ajustáveis, onde seja possível averiguar tanto suas diferenças como suas similaridades. O ponto fulcral de cada um dos modelos é a forma com que este determina a função de produtividade da empresa. As características dos modelos podem diferir em, basicamente, seis formas diferentes: Os termos utilizados em cada um dos modelos diferem entre si, onde um dos termos aponta para uma mesma característica e um termo aponta para características distintas. As variáveis de cada um dos modelos diferem entre si. É de fundamental importância a unificação destas variáveis para que o modelo de gestão possa ser efetivamente funcional, entretanto o modelo GPT favorece o surgimento de novas variáveis, ou seja, variáveis importantes para o manter da organização que
- 29. 28 ainda não analisadas,assim como análises sobre seu comportamento, segundo uma ótica estratégica. Os modelos apresentados variam sobre a ordem com que cada uma de suas variáveis é calculada. Segundo Saari, esta diferença não é significativa. Capacidade de ajuste do modelo é apresentada de duas formas; fixa ou variável. Enquanto alguns modelos apresentam a capacidade de modificar as medidas das variáveis analisadas, outras necessitam que estas variáveis permaneçam constantes durante todo o período, o que pode trazer problemas sobre interpretação dos dados analisados. Esta abordagem sobre modelos de medição da produtividade têm como objetivo demonstrar a intrínseca necessidade de analisar e apresentar solução para o contínuo crescimento da produtividade. Inclusive esta é a atual importância da produtividade. Entretanto continua sendo uma variável coberta de mistérios, pois justamente por ser a base do crescimento real de uma empresa, é justamente o mais humano, e logo, imprevisível. É necessário que haja um esforço para a união das principais teorias da lucratividade, as quais compõem a teoria microeconômica, baseada no modelo de gestão que esta pesquisa desenvolve. Uma gestão para produtividade.
- 30. 29 DA METODOLOGIA A metodologiaapresenta-se subdividida em duas seções. A primeira apresenta suas políticas e a segunda suas aplicações, determinando qual o modelo selecionado para comparação com o modelo GPT. POLÍTICAS A metodologia de pesquisa empregada utiliza como alicerces os campos de conhecimentos da economia, contabilidade, matemática e estatística e, fundamentalmente, da engenharia de produção. O desenvolvimento do projeto é baseado em análises de situações específicas que já tenham sido demonstradas empiricamente, que envolvam conceitos ligados ao projeto. Assim como modelos que permitam desenvolver soluções. Das técnicas de coleta A pesquisa utiliza pesquisa básica, qualitativa e quantitativa, e enfatiza a pesquisa exploratória, assim como utilização da prática de experimentos empíricos que comprovem o efetivo funcionamento do modelo de gestão. É possível o desenvolvimento ou adaptação de softwares que permitam a aplicabilidade, demonstração, ou quaisquer outras ações que vão de encontro ao objetivo do projeto. Das fontes de informação As fontes de informação passíveis de serem utilizadas serão todas as que tenham fonte claramente definida, assim como terá prioridade a utilização de conceitos de pesquisadores que tenham produtividade em pesquisa, renome internacional e, efetivamente, possuam conhecimentos empíricos ligados ao objetivo da pesquisa. Qualquer fonte que atenda a estas características poderá ser aceita, seguindo a ordem livros – artigos, periódicos e documentos – orientador – profissionais do ramo – sites confiáveis da internet, respectivamente dos favorecidos aos menos favorecidos. A análise de documentos, além da transformação do conhecimento tácito dos envolvidos a conhecimento codificado sempre que possível, serão as ferramentas mais
- 31. 30 utilizadas para aexecução da pesquisa. Também é utilizada a observação de fatos atuais devidamente documentados para apresentação análoga aos objetivos da pesquisa. Das técnicas de análise São aplicados métodos estatísticos que determinem a eficiência do processo, a previsão de generalidades da pesquisa, assim como, a análise do contexto atual e referente comparação entre o alcançado e as linhas de base do projeto. É também utilizada pesquisa operacional sempre que frente à necessidade de mapeamento e gestão de processos previamente e justificadamente analisados. Utilizam-se com grande frequência as ferramentas citadas na revisão bibliográfica. Do local A pesquisa é realizada na cidade de Petrópolis, no Estado do Rio de Janeiro, utilizando sempre que possível e com o aval da mesma a Universidade Católica de Petrópolis para sua realização. Do contexto O atual contexto econômico demonstra a necessidade de desenvolvimento mais específico da gestão que se volte para o efetivo aumento da produtividade em todas as áreas. Atualmente os órgãos governamentais apresentam baixa produtividade. Num plano da produtividade total este comportamento não seria dado como uma onda, mas como uma reta ascendente de inclinação sempre ligeiramente positiva, a apresentar excelentes resultados a médio e longo prazo. Do escopo inicial Apresentamos todas as tarefas a serem executadas, assim como o gráfico de Gantt das mesmas. Apresenta-se também uma ligeira descrição de cada uma: As tarefas estão na respectiva ordem de apresentação no gráfico a seguir: 1. Apresentação da Proposta. 2. Leitura e Pesquisa bibliográfica: Fase para reiteração da bibliografia em prol dos objetivos do projeto, assim como possíveis alterações.
- 32. 31 3. Discussão daBibliografia: Momento de discussão da bibliografia para reunião dos pontos pertinentes ao projeto, permitindo o desenvolvimento necessário para a próxima etapa. 4. Unificação da Bibliografia: Etapa crítica que permitirá a reunião de todo o conteúdo teórico em um documento contendo todos os pontos pertinentes aos objetivos do projeto. Já com a unificação dos modelos de mensuração da produtividade, e consequente análise dos pontos fortes e fracos de cada um. 5. Relatório 1: Desenvolvimento da primeira etapa do relatório, este contendo todo o conteúdo das teorias apresentadas. 6. Integração com planejamento estratégico: inicio real do desenvolvimento do modelo de gestão, a começar a tarefa por analisar as compatibilidades necessárias aos modelos de estratégia competitiva de Michael Porter, assim como demais modelos de gestão, como a ISO 9001, 14000; 28000; e a OHSW 18000. 7. Levantamento dos indicadores: Esta etapa crucial é destinada ao levantamento dos principais setores de uma empresa e referentes indicadores da produtividade que se possa adotar, assim como o surgimento de indicadores paralelos como os indicadores por funcionário, entre outros. 8. Relatório 2: Segunda etapa do relatório onde explana todos os pontos da segunda etapa. 9. Desenvolvimento do Modelo: Desenvolvimento do modelo em si após coleta e análise de todas as informações e pré-requisitos necessários para a correta determinação de todos os pontos do modelo. 10. Levantamento dos requisitos: Etapa que visa determinar os requisitos mínimos para as empresas que adotem este modelo de gestão. 11. Modelagem de situação: É sugerida uma situação para que se possa verificar o modelo em plena execução.
- 33. 32 12. Resultados Imediatos;Etapa para a verificação dos resultados imediatos obtidos após a modelagem, e compara-los com os resultados esperados2 . 13. Resultados Empíricos: Comparação dos resultados obtidos com as teorias já comprovadas sobre produtividade, assim como sua adequação a uma modelagem a nível nacional e para terceiro setor. 14. Relatório 3: Terceira etapa do relatório, para apresentação das informações anteriores. 15. Adequação a TI: Abordar os principais softwares de gestão de empresas integrados sob a ótica de adaptação para o modelo de gestão. 16. Experimentação Real: Aplicação a uma empresa real e verificação. 17. Entrega do relatório final. 18. Revisão e Relatório de Experimentação final. 2 O escopo apresentado refere-se ao projeto de pesquisa em desenvolvimento, não necessariamente todas as etapas encontram-se no presente TCC, por não haver ainda tempo hábil para execução.
- 34. 33 Figura 1 –Gráfico de Gantt do PTCC Fonte: Do Autor
- 35. 34 Dos resultados esperados Espera-sedesta pesquisa a modelagem de um sistema de gestão que sirva de garantia para a melhoria contínua da empresa, com ênfase na produtividade e adaptado aos atuais modelos pré-existentes, seguindo os moldes das principais certificações atuais, e que permita um incremento de valor em qualquer empresa que pretenda assumir sua responsabilidade com a forma mais eficiente e segura de tornar-se competitiva. A mesma também fomenta o meio administrativo brasileiro para a necessária preocupação com a produtividade, como garantia da qualidade e da inovação, redução de custos e melhoria da qualidade de vida de seus colaboradores. Também abre portas para mais aprofundados estudos sobre produtividade, e, ao atingir um de seus objetivos principais como sendo a união dos conceitos de produtividade em vigor no meio acadêmico, traz a possibilidade de maiores pesquisas que representem reais avanços nos campos envolvidos, pois o mesmo encontra-se inerte em face de questões conceituais. Os resultados esperados não são triviais, e poderão apresentar-se a médio e longo prazos, a medida em que mais pesquisas forem realizadas sobre o tema. Uma parcela dos resultados apresenta-se na forma de projeto a iniciar na fase de execução, e é posto em prática para o contínuo aprimoramento do assunto tratado, assim como para benefício de todas as partes envolvidas e interessadas. Dentre os resultados esperados, o mais importante é a criação do modelo GPT que, certamente bem sucedido, concede importância à pesquisa realizada, assim como permite o contínuo aprimoramento do tema em questão. O modelo GPT tem-se como resultado esperado certo. E como descrito na introdução, a ser provada empiricamente sua importância, este projeto cria uma pequena revolução nos atuais modelos de gestão do micro ao macro modelo de nossa sociedade, que em longo prazo fará uma gigantesca diferença.
- 36. 35 APLICAÇÕES Define-se basicamente osistema de Gestão da Produtividade Total como o conjunto de pessoas, processos, métodos e ferramentas que conjuntamente geram, analisam, expõem, descrevem, avaliam e revisam dados e informações sobre as múltiplas dimensões do desempenho nos níveis individual, setorial, operacional e geral da organização, em seus diversos elementos constituintes. A metodologia de pesquisa empregada utiliza como alicerces os campos de conhecimentos da economia, contabilidade, matemática e estatística e, fundamentalmente, da engenharia de produção. Seu desenvolvimento está baseado em análises de situações específicas, e na comparação de estudos e modelos sugeridos por vários autores, como também um estudo de caso fictício para a comprovação da tese apresentada. Comparação entre modelos existentes A comparação entre modelos existentes permite observar os pontos fortes e fracos de cada um dos modelos, de forma que a gestão da produtividade total possa apresentar-se não apenas como o modelo que melhor alcança os objetivos compartilhados entre estes modelos, mas também possa integrar o conhecimento gerado nos últimos anos a respeito do tema. São abordados os seguintes modelos: Kurosawa, em An aggregate index for the analysis of productivity, 1975. Japão. Courbois & Temple, em La methode des ―Competes de surplus‖, 1975. França. Seppo Saari, em Productivity; Theory and Measurement in Business, 2000. Finlândia. Gollop, em Accounting for Intermediate Input, Estados Unidos da América. Esta comparação justifica-se pela necessidade de identificação das características de cada modelo e principalmente de suas métricas, possibilitando a compreensão de suas diferenças, bem como a verificação de sua adaptabilidade aos tempos atuais.
- 37. 36 Função de produção Afunção de produção é conhecida da microeconomia, e permite verificar o crescimento econômico em virtude do aumento da produtividade e aumento do volume de entrada de insumos em um processo de forma clara e objetiva, o crescimento econômico gira em torno deste ganho resultante do desempenho destas variáveis. Ao observar o gráfico é evidente que a produção é maior para o segundo período, representado pela reta p.2. Apresentado também está o ganho obtido em custo para o aumento do volume de entrada e efetivamente o aumento da produtividade devido ao aumento marginal de produção. A produtividade inicialmente apresentada é definida como: Equação 2 – Equação popular da produtividade Entretanto esta definição é pobre por não incorporar a qualidade do processo, uma vez que um sacrifício em qualidade pode aumentar a quantidade, sem que efetivamente a Volume de Entrada Volume de Saída T 1 T 2 P 2P 1 Crescimento por aumento de Produtividade Crescimento por aumento de volume Figura 2 – Função de Produção
- 38. 37 produtividade tenha aumentado.Além da qualidade, o SMS e requisitos legais têm a mesma influência. Tendo como metodologia para comparação entre métricas à identificação das características presentes e compreensão de suas diferenças, são analisados os modelos existentes com base em comparações anteriores. Dentre as possíveis metodologias para comparação entre os modelos existentes, optou-se pelo modelo introduzido por Seppo Saari em 2000, do livro Produtivity: Theory and measurement in Business. Entre os modelos existentes, levaram-se em consideração apenas os modelos que utilizam a função de produção para a mensuração da produtividade. Demais modelos não permitiriam a correta análise dos resultados obtidos, devido à disparidade de variáveis inseridas nos modelos, assim como os resultados obtidos. Classificação de modelos existentes Classificaram-se os modelos existentes em três: Os modelos que calculam apenas índices da produtividade, os modelos que utilizam a função de lucratividade para definição da produtividade utilizando o valor adicional como variável, e os que se utilizam do volume vezes preço. O primeiro grupo possui como única variável mensurada o índice da produtividade. Foram apresentados incialmente por Kendricks e Creamer em 1965, em Measuring Company Productivity, assim como Graig em 1973 e Sumanth em 1979, praticamente idênticos, e finalmente por Mundel em 1983. Estes modelos são incorporados pelos modelos apresentados e não serão abordados em profundidade. Função de lucratividade Para a correta classificação dos restantes dois grupos citados anteriormente, faz-se necessário compreender a definição da função de lucratividade. Esta função é abordada pela economia de duas formas distintas, majoritariamente: ( ) Equação 3 – Lucratividade pelo modelo PPPR
- 39. 38 Esta função éa que define os resultados obtidos pelos modelos americanos de Loggerenberg e Cucchiaro em 1982, assim como Pineda em 1990. Definem também os resultados obtidos por Brayton em 1983 e o novo modelo apresentado por Kendrick em 1984, assim como os modelos de Genesca e Griffel em 1992. Devido a esta função apresentar-se simplista e trabalhar apenas com variáveis contábeis, não serão abordadas pelo presente trabalho. Em especial por não abordarem diretamente o volume de produção, variável indispensável para o modelo apresentado pelos autores. A segunda forma da função de lucratividade, mais recente, é apresentada como: ( ) Equação 4 – Lucratividade pelo modelo PPPV Neste caso, a lucratividade é diretamente a demonstração de resultados de uma organização e é expressa pela produtividade, pelo volume e preços unitários de um sistema. A base lógica dos modelos apresentados é idêntica, e utilizam-se das mesmas variáveis para cálculo, ainda assim, segundo cada um dos critérios de entrada e saída do volume de produção, pode haver pequenas diferenças no resultado final. O modelo de produção apresentado por Kurosawa admite ambas as funções de lucratividade como input de variáveis para o modelo, entretanto para fins de comparação admite-se apenas a apresentada como elemento deste grupo de modelos. Variáveis entre modelos Entre os variados modelos apresentados, não é trivial a comparação entre os mesmos. Ao apresentarem diferenças em suas funções e formulas de cálculo básico, optou-se comparar os modelos que utilizam a função de lucratividade apresentada PPPV. Entre estes modelos as diferenças encontradas pertencem a seis tipos: 1- Conceitos idênticos possuem nomes diferentes em cada um dos modelos, assim como, por vezes, conceitos diferentes possuem o mesmo nome. 2- As variáveis do modelo podem ser diferentes, ou seja, a lógica apresentada como premissa para os resultados serem consistentes pode variar.
- 40. 39 3- A ordemde cálculo das variáveis diferencia-se. Na prática, como modelos admitem o impacto de uma variável é calculado admitindo-se todas as outras constantes, Ceteris Paribus, isto pode trazer conclusões diferentes. Contudo, a diferença entre as variáveis classificadas no mesmo grupo não é relevante. 4- A estrutura teórica do modelo pode variar segundo a teoria dos custos, onde quanto menor o custo maior a produtividade, ou a teoria de produção, onde quanto maior o volume, maior a produtividade. Embora para fins matemáticos ambos sejam idênticas, pois parte das mesmas funções, a ênfase dada a cada aspecto varia e permite diferentes interpretações de um mesmo resultado. 5- A técnica de contabilidade dos valores varia. Na prática existem três tipos; Relação contábil, que calcula as variáveis em termos de índice, a Forma contábil, que calcula com valores absolutos e a Variância Contábil, que dá ao usuário maior capacidade analítica. Todas as técnicas garantem os mesmos resultados, mas há diferenças na clareza e inteligibilidade dos mesmos. 6- Ajuste do modelo. O modelo pode ser desenvolvido para ajustar-se ou não a alteração em determinadas características, como mudança de preços, por exemplo. Os modelos podem ser fixos ou variáveis. Características dos modelos comparados Kurosawa C & T Saari Gollop Variáveis Utilizadas no Modelo Volume Distribuição Produtividade Volume Distribuição Produtividade Volume Distribuição Produtividade Volume Distribuição Produtividade Alternativas de teorias Função de Produção Função de Custos Função de Produção Função de Custos Ordem de Cálculo das variáveis Volume Produtividade Distribuição Volume Produtividade Distribuição Distribuição Produtividade Volume Volume Produtividade Distribuição Técnicas Contábeis Forma Contábil Forma Contábil Variância Contábil Distribuição: Variância Contábil Produtividade: Relação Contábil Volume: Forma Contábil Ajustabilidade Fixo Fixo Ajustável Fixo Tabela 1 – Características dos modelos comparados A partir da comparação verifica-se que, devido às metodologias de cálculo empregadas, os modelos C & T, assim como o de Kurosawa são baseados em metodologias de cálculo, em específico sobre os valores de prejuízo e lucro. Já o modelo de Gollop permite
- 41. 40 a utilização dediferentes técnicas de cálculo para cada etapa de mensuração, impróprio para uma análise direta. Devido à expertise apresentado por Saari, seu modelo é considerado o que oferece a melhor possibilidade de comparação com o modelo desenvolvido, ainda que em dissonância com a visão sistêmica implícita ao modelo GPT. Apresentação do modelo selecionado para comparação A partir da comparação anterior, escolheu-se o modelo apresentado por Seppo Saari para explanação de forma que permita o rompimento com os modelos existentes e a apresentação de um modelo adequado a Gestão da Produtividade Total. O modelo de Saari sugere a divisão dos processos de uma empresa em cinco, todos com uma lógica, objetivo, teoria e figuras-chaves específicas, sendo os quais: Processo Real; Processo de Distribuição de Renda; Processo de Negócio; Processo Monetário; Processo de Valor de Mercado. A produtividade em si é identificada no Processo Real, e em conjunto com o Processo de Distribuição de Renda é composto o Processo de Negócio. O Processo de Negocio, o Processo Real e o Processo de Distribuição de Renda ocorrem simultaneamente e somente o Processo de Negócio é identificável utilizando as ferramentas contábeis atuais. Com uma nova etapa de cálculos é possível o calculo dos Processos de Distribuição de Renda e o do Processo Real.
- 42. 41 O Processo Realé efetivamente o processo base da organização. Por padrão o que recebe os insumos, em diferentes quantidades e qualidade e os transforma em diferentes produtos de diferentes quantidades e qualidade, sejam produtos ou serviços prestados. Este é o processo que gera o custo para o consumidor e a organização, sua atividade fim. O resultado deste processo deve gerar o valor adicional à organização e é sua medida que determina os ganhos de produtividade. Mercado Processo Real Processo Monetário Processo de Valor de Processo de Distribuiçã o de Renda Processo de Distribuiç ão de Produtor es Consumidor es Mercado Figura 2 – Modelo de Produtividade (Adaptado de Saari, 2006)
- 43. 42 O Processo deDistribuição de Renda, ou simplesmente Processo de Distribuição é o processo que determina o índice de variação entre a distribuição do valor adicional gerado pelo processo às partes interessadas. O Processo de Negocio é o conjunto do Processo Real e o Processo de Distribuição. É pelo cálculo dos índices envolvidos neste processo que se pode verificar consistentemente a rentabilidade gerada por uma dada organização. O Processo Monetário refere-se a eventos de financiamento do negócio. O Processo de Valor de Mercado é o índice determinado pelos investidores e pelo mercado de valores imobiliários. Tanto o Processo Monetário quanto o Processo de Valor de Mercado não serão abordados em detalhe neste presente trabalho por serem fatores externos a organização e não necessariamente impactarem as análises de produtividade. O valor adicional como indicador de sucesso O sucesso que uma organização pode obter não é previsível, a quantidade de variáveis envolvidas é tanta que somente podem ser explicadas pela Teoria do Caos, a mesma que propõe que o bater de asas de uma borboleta no Brasil pode gerar um furacão no Japão. Ainda assim existe um critério que pode ser generalizado para mensuração que uma organização obtém, sendo esta sua rentabilidade. Quanto maior a rentabilidade de uma empresa, maior o sucesso atingido. Como critério para a mensuração de rentabilidade, o valor adicional é, sem dúvida, a melhor opção disponível. Ele é o resultado entre a diferença dos rendimentos atingidos e todos os custos envolvidos.
- 44. 43 Modelo de cálculodas variáveis propostas Modelo de Produção C D E F G H I Período 1 Q1 x P2 Período 2 Quantidade Preço Valor Quantidade Preço Valor 6 Produto 1 210,00 7,20 1512,00 1491,00 247,25 7,10 1755,48 7 Produto 2 200,00 7,00 1400,00 1430,00 195,03 7,15 1394,46 8 Output 2912,00 2921,00 3149,94 10 Trabalho 100,00 7,50 750,00 770,00 115,00 7,70 885,50 11 Materiais 80,00 8,60 688,00 680,00 79,20 8,50 673,20 12 Energia 400,00 1,50 600,00 620,00 428,00 1,55 663,40 13 Capital 160,00 3,80 608,00 624,00 164,80 3,90 642,72 14 Input 2646,00 2694,00 2864,82 Valor Adicional 16 Valor Adicional Absoluto; E8-E14; F8-F14; I8/I14 266,00 227,00 285,12 17 Valor Adicional Relativo; E8/E14; I8/I14 1,101 1,100 Processo de Distribuição 19 Mudança de Distribuição Abs.; F16- E16 -39,00 20 Índice de output; F8/E8 1,003 21 Índice de Input; F14/E14 1,018 22 Índice de Distribuição; F20/F21 0,985 Processo Real 25 Produtividade; F8/F14; I8/I14 1,084 1,100 26 Índice de Produtividade; I25/F25 1,014 27 Mudança de Produtividade em valor abs. ;(I26-1)*F8 41,119 28 Índice de Volume de Output; I8/F8 1,078 30 Índice de Volume de Input; I14/F14 1,063 31 Mudança de Input de Volume abs.;(I30-1)*(F16+I27) 17,001 Processo de Negócio 33 Mudança de Produtividade; I17/E17 0,999 34 Mudança de Retorno;I8/E8 1,082 35 Mudança de Custos; I14/E14 1,083 Tabela 2 – Cálculos de modelo de Produção (Adaptado de Saari, 2006)
- 45. 44 DA REVISÃO BIBLIOGRÁFICA Ateoria utilizada é apresentada por Davis, em Productivity Accounting, de 1955. Este foi o modelo introdutório de contabilidade para produtividade, onde peca apenas por não apresentar um modelo que apresente uma função de lucratividade. De vital importância inicial é o documento apresentado por Dr. Sepo Saari (Productivity: Teory and measurement in business, 2009). O projeto utiliza ferramentais de técnicas modernas de auxílio à modelagem de gestão: Conceitos do PMBOK ( Project Management Body of Knowledge) Modelagem 5W2H (what, when, who, where, why, how, how much) Ciclo PDCA ( Plan – Do – Check – Action) Modelagem TQC de Vicente Falconi Desdobramento de diretrizes de Hoshin Kanri Conceitos exportados de TPM (Total Productive Maintenance) Análise de causa e efeito e matriz SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities and Treats) Ferramental das famílias ISO 9000, ISO 14000, OHSAS 18000. Modelagem Estratégica de Michael Porter Normas regulamentadoras Brasileiras Integração a ERP’s (Enterprise Resource Planning) Entre outras ferramentas que sejam úteis no desenvolvimento da pesquisa. A referente bibliografia sobre todos os termos deve ainda ser levantada. A teoria aplicada alterna-se entre a teoria de custos, que calcula a produtividade sobre o volume de saída, e a teoria da produtividade, que calcula sobre o volume de entrada, ambas da microeconomia. Este ponto não é significativo para o modelo em sua aplicabilidade, pois se reitera a ajustabilidade do modelo de gestão em desenvolvimento. Parte-se do pressuposto que o leitor detém alguma familiaridade com economia, qualidade e engenharia de produção.
- 46. 45 MARCO TEÓRICO A produtividadetêm sido apresentada e discutida a partir de raízes administrativas desde 1789, entretanto é a partir de 1955 que surge o primeiro trabalho sobre como mensurar produtividade. Conceptualização e marcos teóricos de modelagem em produtividade O inicio do desenvolvimento de metodologias de medição da produtividade teve seu inicio em 1955, com a obra de H.S. Davis, intitulada Productivity Accounting. Davis sugere que a métrica da produtividade deve ser desenvolvida para que indique aumentos ou reduções na produtividade da empresa e também a distribuição dos resultados da produção entre as partes interessadas. O conceito de produtividade está relacionado estreitamente a fatores como lucratividade, eficiência, qualidade, desempenho, crescimento econômico, necessidade e toda a gama de fatores que afetam o mercado tanto coletiva como individualmente. É a produtividade que representa a capacidade de agregar valor de uma organização. A produtividade está intrinsecamente presente em toda e qualquer atividade econômica. Segundo Saari, o objetivo principal subjacente à atividade econômica é satisfazer as necessidades humanas, sendo o bem estar um adequado grau de satisfação destas mesmas necessidades. Por sua vez, estas necessidades assumem-se como o experimentar a falta de algo, seja física, mental ou emocionalmente, consciente ou inconscientemente. Toda necessidade que vença a inercia de comportamento de um ser humano gera uma atividade alvo para suprir esta necessidade. Todo processo possui como objetivo a satisfação de uma necessidade, e o grau de satisfação atingido varia consoante o desempenho deste processo em seu propósito de utilização. É característica básica do comportamento econômico o interesse de satisfazer ao máximo as necessidades com o mínimo de sacrifício, sendo esta exatamente a origem do conceito básico de produtividade. A realização entre satisfação atingida e sacrifícios realizados denota a busca incessante por eficiência. Assim a eficiência entra em foco quando existe um ponto ótimo
- 47. 46 entre o sacrifíciopara a realização do processo e o grau de satisfação do consumidor envolvido. Ambas as variáveis de sacrifício envolvido e grau de satisfação citadas anteriormente são determinadas pela percepção do consumidor. Por exemplo, variando o individuo, o preço do produto só é um sacrifício se este for relativamente alto em função do que o mesmo pode pagar; caso contrário, um indivíduo pode pagar mais caro para evitar deslocamentos ou ter um prazo de entrega menor, tidos como maior grau de satisfação. Esta relação é comumente chamada de relação custo x benefício, normalmente definida pela visão de um consumidor sobre o processo. Por consumidor entende-se um indivíduo ou organização que utiliza os resultados de determinado processo, seja produto ou serviço. A concepção básica de eficiência de um processo é a garantia de que o valor produzido é a maior que os sacrifícios exigidos. A diferença entre o valor produzido e o sacrifício exigido é chamada de valor adicional, também conhecido como Mark-up. O desempenho de um processo depende do volume de saída de resultados, de entrada de recursos e da qualidade apresentada pelo processo. Toda atividade econômica esta relacionada à produção e consumo. A produção em si trata-se de um processo de conjugação de diversos itens, materiais ou não, que combina insumos e, utilizando-se de conhecimento específico, resulta em um produto ou serviço. O conhecimento do processo, segundo Graig, é denominado tecnologia. Conceitua-se tecnologia também, pela raiz etimológica da palavra, do grego tekhnología, 'tratado ou dissertação sobre uma arte, exposição das regras de uma arte', formado a partir do radical grego tekhno- (de tékhné 'arte, artesania, indústria, ciência') e do radical grego -logía (de lógos,ou 'linguagem, proposição'); ou seja, é a união do conhecer com o como fazer. A tecnologia pode proporcionar aumentos da produtividade de alta significância, para os casos em que não necessariamente altera o produto, mas pode alterar a forma com que um produto é fabricado, gerando melhor desempenho de um processo. A produtividade, em sua forma mais simples, apresenta-se como um indicador de desempenho.
- 48. 47 INDICADORES As transformações experimentadaspela sociedade ao longo das últimas décadas, principalmente em ciência e tecnologia, causadoras de grande impacto nas áreas sociais, econômicas, políticas e culturais, geradoras de um acelerado processo de mudanças comportamentais na sociedade e em consequência, na dinâmica das organizações, impõe às empresas a busca e o desenvolvimento de meios de propiciar o envolvimento e comprometimento das pessoas, a facilitar o alcance a seus objetivos estratégicos. A partir desta perspectiva, as teorias de gestão também evoluíram com o estudo das várias dimensões do mercado e a adequação de modelos a este novo comportamento, sendo capazes de contribuir para a melhoria da competitividade das empresas e de seus produtos. Uma destas dimensões é a qualidade. A aplicação de conhecimentos relacionados à qualidade, tem se mostrado uma importante arma na busca de vantagens competitivas nas empresas, pois a qualidade gera redução de custos de retrabalho, de refugos, de devoluções e, principalmente, busca a satisfação dos consumidores, afetando diretamente o desempenho da empresa frente aos seus concorrentes (SLACK, et al., 1999) A crescente importância à questão da medição de desempenho é o que podemos verificar nos trabalhos de vários autores e em diretrizes das organizações internacionais e nacionais de premiação da qualidade, com a utilização de grupos de ferramentas chamadas indicadores, que podem ser definidos como funções que permitem obter informações sobre as medidas relacionadas a um produto, um processo, um sistema ou uma grandeza ao longo do tempo. Um indicador é geralmente quantitativo usado para quantificar ou operacionalizar um conceito. Portanto, uma forma de medir e avaliar determinadas tendências, contextos, andamento de ações, e praticamente qualquer objeto mensurável. Construir bons indicadores está associado a todas as áreas em que seja necessária gestão: Produção, Qualidade, Sociologia, Economia, Demografia, Geografia etc. Sem dúvida não se resume a organização, mas a processos, pertencentes ou não a uma organização.
- 49. 48 O caminho paraa construção de indicadores começa em um fato ou evento. Sobre esse fato são levantados dados que permitem definir o indicador e gerar análises, conclusões e tomadas de decisão. A serventia dos indicadores Transmitir as necessidades e expectativas dos clientes; Viabilizar o desdobramento das metas do negócio; Dar suporte à análise crítica dos resultados do negócio, às tomadas de decisão e ao replanejamento; Contribuir para a melhoria dos processos e produtos da organização. Indicadores da qualidade, do desempenho e da produtividade Segundo a ISO-8402/94, a qualidade é a totalidade de características de uma entidade, seja um produto, atividade, processo ou organização, que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades explícitas e implícitas. Sendo a qualidade julgamento do cliente, através das características da qualidade do produto, então os indicadores da qualidade sempre deverão conter a percepção do cliente. Logo, têm-se as características de indicadores destes processos: Característica da qualidade do produto ou requisitos de cliente: algo que distingue o produto do ponto de vista do cliente; Característica de desempenho do produto ou requisitos de desempenho do produto: algo que distingue o produto para atender às necessidades e expectativas do cliente; Característica de desempenho do processo, ou seja, algo que distingue o processo para atender às características de desempenho do produto. Portanto, a primeira mede o grau de satisfação dos clientes, a segunda mede o desempenho dos produtos, sejam bens ou serviços e a terceira mede o desempenho dos processos. Sendo que a terceira, além do desempenho global, tem em si incluída, entre outros, os indicadores de desempenho de gerencias de apoio, de fornecedores e parceiros, da comunidade e sociedade e de todos os subprodutos e subprocessos.
- 50. 49 De forma geral,os indicadores da qualidade dizem respeito à eficácia e os indicadores de desempenho, que são os da produtividade e os de capacidade dizem respeito à eficiência. Eficácia: Reflete a qualidade e adaptabilidade dos produtos e serviços, ou ainda quão bem as expectativas do cliente estão sendo atendidas frente aos seus requisitos. A eficácia pode ser medida por meio dos resultados alcançados pela organização frente ao que foi planejado. Eficiência: Reflete no desempenho interno da produtividade da organização e quão bem os recursos são utilizados. As diferenças básicas dos indicadores da qualidade e do desempenho Apresenta-se a comparação no quadro abaixo: Aspectos de comparação Indicador da qualidade Indicador do desempenho Relação entre processos Aquele que recebe o produto Aquele que entrega o produto Visão e julgamento Cliente Processador ou produtor Tipo de característica Característica da qualidade ou requisito do cliente Característica do desempenho ou requisito de desempenho Tipo de medição Subjetiva Objetiva Quem faz a medição Processador ou produtor Processador ou produtor Tabela 3 – Indicadores de Qualidade x Indicadores de Desempenho Os indicadores da qualidade estão relacionados com a satisfação dos clientes. Isto porque toda medição é oportunidade para enfocar e atender as necessidades dos clientes, haja vista que conquistar qualidade é satisfazer as necessidades do cliente e tomar decisões baseadas em fatos e dados (Falconi apud SEBRAE, 1995).
- 51. 50 Indicadores de qualidadesão aqueles que medem diretamente os desempenhos relacionados às necessidades e satisfação dos clientes, através dos quais medimos os resultados de nosso trabalho na ótica dos usuários (SEBRAE, 1995). Para melhor caracterizar os possíveis indicadores, apresentam-se abaixo as oito dimensões da qualidade: 1. Desempenho – características operacionais básicas de um produto; 2. Característica – características secundárias que suplementam o funcionamento do produto; 3. Confiabilidade – bom ou mau funcionamento de um produto ou serviço; 4. Conformidade – grau com que um produto ou serviço está de acordo com os padrões preestabelecidos; 5. Durabilidade – tempo de vida útil de um produto ou serviço; 6. Atendimento – rapidez, cortesia e facilidade do reparo; 7. Estética – aparência de um produto, o que se sente com ele, qual seu som, sabor ou cheiro; 8. Qualidade percebida – avaliação que o consumidor faz do produto ou serviço. Requisitos para geração dos indicadores Seletivo; Importante; Simples e claro; Baixo custo de obtenção e de uso; Representativo ou abrangente; Estável e durável; Rastreável e acessível; Confiável e coerente; Comparável; Os fatores que afetam a geração dos indicadores e metas Avaliação do ambiente interno, as forças e fraquezas, e avaliação do ambiente externo, as ameaças e oportunidades, que estabelecem os objetivos e estratégias da organização;
- 52. 51 Avaliação domercado, em específico as necessidades e expectativas dos clientes, que fornecem as principais necessidades da qualidade e do desempenho; Atendimento das necessidades da organização de nível superior; Avaliação dos referenciais de comparação; Necessidade de acompanhamento de processos; Atendimento a demanda de stakeholders As fases necessárias para implantação de um sistema de indicadores As fases e algumas ações são: Preparação: Criar cultura e clima adequados; formar equipe; estabelecer os propósitos; planejar contatos com os clientes; Identificação das características, indicadores e metas: realizar pesquisa; traduzir necessidades e expectativas; desenvolver e desdobrar os indicadores; selecionar os mais importantes; Sistema de informação: Identificar fontes de dados; eliminar indicadores inviáveis; desenvolver metodologias; verificar consistência do sistema; Medição e análise de dados e resultados: coletar e processar os dados e resultados; analisar os dados e resultados; procurar reduzir o ciclo; Uso dos dados e resultados: Analisar criticamente; tomar decisões com base nas análises; utilizar no planejamento; medir o uso dos dados e resultados; Avaliação e melhoria: Avaliar o uso dos indicadores; aprimorar o sistema de indicadores. A essência da gestão dos indicadores Está na satisfação das pessoas, através da medição de progressos em todas as áreas do negócio, além da aplicabilidade para as decisões baseadas em fatos e dados, procurando novos desafios, valores e oportunidades. Os indicadores se relacionam diretamente com a entrega de valor ao cliente e ao desempenho global da organização, harmonizando, alinhando e melhorando os propósitos de todas as pessoas afetadas pelo negócio, de forma a facilitar a tomada de decisão e proporcionar estes benefícios.
- 53. 52 Devido à competitividadenos dias atuais, as empresas viram-se forçadas a implantarem soluções a problemas até então desconhecidos ou não existentes, visando à melhoria contínua de seus processos e sistema de gestão. Uma dessas soluções foi o uso de indicadores de desempenho, com devida importância aos indicadores da qualidade, por refletir diretamente o grau de satisfação do cliente, ou seja, focar o atendimento a essas necessidades e possibilitando conhecer sua atuação e a identificação clara das forças e fraquezas da organização a partir de fatos. Exemplos e sugestões de indicadores Indicadores da produtividade medem o desempenho dos diferentes processos da empresa, o esforço em fazer coisas. (SEBRAE, 1995). Segundo Slack et al. (1997), não existe possibilidade de reduzir a complexidade do desempenho de um negócio a um único indicador, há necessidade real de aplicar diversos indicadores para atingir os mais variados aspectos nos quais a estratégia de negócio se realiza. É necessário também compreender que os indicadores devem interagir com o meio e entre si para que se constituam em instrumentos eficazes de gestão. Os líderes de organizações têm a sua disposição, uma série de indicadores que podem ser adaptáveis às peculiaridades de seu ramo de negócio, e assim, fornecer uma seleta porção de informações para se decidir quais caminhos deverão ser traçados para se alcançar os objetivos da organização. Um grupo de indicadores, aqui denominado como Indicadores Globais, são flexíveis a quase todo tipo de negócio, independentemente de se tratar de uma fábrica de produtos químicos, ou um escritório de contabilidade, o seu objetivo permanece o mesmo. A seguir alguns exemplos de indicadores globais: Exemplo 1. Equação 5 – Exemplo 1 de indicador global Este Indicador permite avaliar o tempo gasto para cada produto/serviço, proporcionando uma análise de desempenho na execução dos processos. Portanto trata-se de
- 54. 53 um indicador deeficiência. Serve ainda para estimar a capacidade produtiva em determinado espaço de tempo. Exemplo 2. Equação 6 – Exemplo 2 de indicador global Este é um indicador de qualidade, que pode ser utilizado tanto para produtos quanto para serviços, sua aplicação mostra o índice de produtos/serviços bem sucedidos, ou seja, quantos produtos/serviços são produzidos/realizados dentro dos padrões em relação à produção total. À medida que a organização passa a monitorar os processos através de indicadores de eficiência buscam-se metas com o objetivo contínuo de melhoria. Exemplo 3. Equação 7 – Exemplo 3 de indicador global Neste caso, tem-se um indicador de não qualidade, onde se identifica o índice de produtos/serviços que não atendem as especificações em relação à produção total. Quando se trata de um processo novo na organização, este índice costuma ser elevado, mas com o passar do tempo, e com o monitoramento dos indicadores de eficiência, este índice tende a reduzir. Vale ressaltar que a meta ideal para este tipo de indicador é zero, nenhuma saída errada, nenhum produto defeituoso, nenhum serviço realizado de forma inadequada. Exemplo 4. Equação 8 – Exemplo 4 de indicador global Desde que o índice desejado seja uma meta bem definida diante a realidade da organização, este indicador pode fornecer uma excelente análise de eficiência dos processos da organização, e se aplicado em ambiente externo, pode fornecer uma excelente análise de
- 55. 54 eficácia da organização.Este modelo de indicador pode ser usado em diversos setores da organização, do ponto mais específico e operacional até o resultado geral da empresa, desde o número de parafusos rosqueados por minuto, até o número de carros vendidos por ano. Exemplo 5. Equação 9 – Exemplo 5 de indicador global Em alguns casos este indicador é confundido com o indicador do exemplo 4, mas a sua aplicação tem um objetivo diferente, apesar de trabalharem em paralelo. Quando os gestores definem as metas da organização, estas passam a ser o Índice Desejado, porém algumas alterações no mercado, no sistema econômico, no sistema político, entre outras mudanças às quais as organizações estão sujeitas, podem deixar claro que o Índice Desejado não será alcançado, e então, passa-se a ter como referência o Índice Previsto. Este indicador proporciona uma análise do resultado obtido em relação ao resultado previsto, sendo que este pode ser ou não o resultado desejado. Com auxílio de funções matemáticas é possível traçar curvas de tendências, onde se observa o destino da organização segundo os resultados de alguns períodos. Caso este destino não seja o desejado, é preciso analisar criticamente o que tem levado a esses resultados, e assim, implementar mudanças para alcançar ou se aproximar do ponto desejado. Este conceito também é conhecido como Curva S, e permite o acompanhamento de processos. É importante frisar que o previsto não pode ser alterado ao longo do tempo, mantendo a linha de base, ou o indicador perde sua capacidade de comparação. Exemplo 6. ou
- 56. 55 Equação 10 –Exemplo 6 de indicador global Estes são exemplos clássicos de indicadores para análise de eficiência de processos. Tratam da utilização dos recursos para a geração de produtos ou serviços. Exemplo 7. Equação 11 – Exemplo 7 de indicador global Este indicador, assim como os demais apresentados anteriormente, se encaixa em todo tipo de negócio, e indica que a qualidade dos produtos e serviços está relacionada com o investimento em conhecimento e tecnologia. Algumas organizações, principalmente as de pequeno porte, vindas de pequenos negócios familiares, tendem a manter uma postura conservadora, com certa resistência à gestão do conhecimento, entendendo ser um gasto a mais para a organização. Mas este indicador aplica-se a demonstrar que, se os investimentos em conhecimento e tecnologia forem feitos de forma correta, o valor agregado pela qualidade dos produtos e serviços será superior ao investimento empregado. É de suma importância ressaltar que, além da qualidade, outro fator que responde positivamente aos investimentos científicos e tecnológicos, é a eficiência dos processos, o que resulta em maior produtividade, trazendo para organização uma grande economia de recursos ao longo do tempo. Sugere-se a apresentação de outro grupo de indicadores bastante utilizado pelas organizações, porém não aplicáveis a todos os tipos de negócios. Trata-se de indicadores desenvolvidos para atender a peculiaridades de cada organização. Seguem alguns exemplos de indicadores específicos: Exemplo 1.
- 57. 56 Equação 12 –Exemplo 1 de indicador específico Este indicador traz características específicas, que se aplicam em determinados tipos de negócios. Pode-se exemplificar com uma empresa que tem sua produção mais intensa durante os horários de picos de energia, e com isso paga um valor alto em energia. Pode-se efetuar um investimento em geradores de energia para substituírem a fonte de energia convencional nos horários de pico. Em longo prazo, o valor do gerador será dissolvido na redução dos custos com energia.
- 58. 57 Exemplo 2. Equação 13– Exemplo 2 de indicador específico A falta de investimentos em Segurança no Trabalho resulta em grandes perdas para a organização. Estas perdas são evidenciadas com a ocorrência de acidentes, imensurável quando este afeta a vida de uma pessoa. Quando a organização tem em sua cultura os valores de Segurança, Meio Ambiente e Saúde, esta opta por fazer investimento para trazer segurança em seus processos. PROBLEMAS E HIPÓTESES O modelo de Gestão da Produtividade Total aborda proporciona a separação entre produtividade financeira e produtividade operacional, garantindo assim, o correto acompanhamento dos índices da produtividade de toda a organização. O modelo apresentado por Saari é atualmente a referência mais citada e utilizada para modelos de medição da produtividade e, sem dúvida, cumpre seu papel em mensurar a produtividade de uma empresa a partir de indicadores financeiros, sendo o trabalho de melhor desempenho observado. Ainda assim, observam-se os seguintes pontos: O preço como constante É evidente a necessidade de o valor do produto permanecer o mesmo ao longo do tempo, caso contrário os preços influenciariam os valores de entrada e saída, modificando os resultados obtidos a partir do modelo apresentado. O modelo apresentado por Saari já se apresenta inovador por permitir alterações de preço e quantidades para variados períodos. Mas o modelo Saari não aborda o problema, embora seja certo que os autores o reconhecem, pois Davis em 1955 que já havia proposto que os preços sofressem alterações de cinco em cinco anos, entretanto esta modificação não é prática, pois alteram os parâmetros de cálculo nos mesmos cinco anos, gerando a necessidade de uma análise muito mais cuidadosa,
- 59. 58 pois apresenta resultadosdiferentes das análises anteriores, com risco de análises equivocadas. É necessária a separação entre a produtividade financeira e a produtividade operacional de uma organização, de forma a garantir que análises sejam realizadas de acordo com os objetivos propostos, e não apenas a partir de parâmetros financeiros. É necessário que os preços possam ser apresentados como o último valor de venda e que os índices levem estas modificações em conta, permitindo assim um correto acompanhamento dos índices da produtividade obtidos. O modelo GPT aborda este problema e propõe soluções simples com as ferramentas de tecnologia utilizadas hoje em dia, tornando prática a solução de revista de preços. A separação da organização em processos financeiros O modelo de Saari separa a empresa em processos puramente financeiros, e não possui como objetivo medir a produtividade dos processos da empresa observando seus aspetos operacionais e atividades fim. Permitir este erro é pensar que uma empresa ganha dinheiro administrando dinheiro. É necessário um modelo prático que permita a mensuração da produtividade de uma empresa a partir dos resultados de seus processos fim, mas sem permitir que este processo volte ao pensamento taylorista de produtividade, ou seja, um modelo que não leva em consideração o aspecto pessoal dos colaboradores. Um modelo com esta preocupação garante a mensuração da produtividade em qualquer tipo de organização, mesmo do terceiro setor. É proposta a divisão da empresa em duas formas de produtividade, a produtividade financeira e a produtividade operacional. Além de permitir maior precisão nas medições realizadas, garante também que problemas como mensuração de estoques seja revista, uma vez que qualquer da empresa que tenha aumentado seus estoques em quantidade significante ter seu índice da produtividade afetado segundo os modelos atuais. Este tipo de análise acaba por não permitir que estes modelos tenham aplicação prática, ainda que a produtividade seja fator determinante para o sucesso em longo prazo de qualquer empresa.
- 60. 59 Qualidade, segurança, meioambiente e saúde Ainda que citada por diversos autores sobre produtividade total, a qualidade é ignorada nos modelos de mensuração da produtividade enquanto equação. É necessário que sejam medidos índices de qualidade em conjunto a produtividade da empresa. Exatamente as mesmas justificativas apresentam-se para os aspectos de segurança, meio ambiente e saúde que também afetam diretamente a produtividade da empresa. Assim como os aspectos supracitados, encontram-se os aspectos legais, que possuem grande influência no processo produtivo de produtos específicos, nomeadamente quando este põem em risco a saúde e segurança do trabalhador, ou o meio ambiente. Modelos fixos e ajustáveis Entre os modelos existentes Saari apresenta o único capaz de calcular os índices da produtividade de forma variável, onde custos e produtos podem variar ao longo do tempo. Os demais modelos fixam a estrutura de cálculo e não permitem mudanças sem que as mesmas afetem os resultados futuros sem afetar os resultados anteriores. É necessário que todos os resultados obtidos tenham a mesma linha de base, para que possam ser corretamente comparadas. Com isso não é permitida qualquer mudança de escopo no desenvolvimento das metodologias de medição da produtividade. É este um problema esperado devido à rigidez com escopos e planejamento determinado durante o período de 1965 - 1985. Entretanto, é necessário que estes modelos adaptem-se aos tempos atuais, assim como a grande velocidade que as organizações bem sucedidas devem possuir em seus processos para tornarem-se verdadeiramente competitivas. ECONOMIA DE ESCALA Este item fundamentalmente é abordado para que sejam conhecidos aspectos básicos de fenômenos que alteram a produtividade de uma organização de forma independente às ações tomadas com este fim em específico. Há alguns anos a dinâmica dos mercados consumidores mudou, verifica-se uma crescente tendência à segmentação desses mercados, com clientes mais exigentes, grande volume de informações e a concorrência cada vez mais acirrada, proporcionando maior afastamento dos tradicionais mercados de produtos padronizados baseados na produção em massa.
- 61. 60 O impacto destefenômeno consiste na grande dificuldade das empresas se organizarem nos moldes do Fordismo, com a exploração das economias de escala por meio de equipamentos rígidos de produção estandardizada e em grandes lotes, diluindo no custo unitário dos produtos o alto investimento realizado. Assim, as empresas que outrora produziam bens estandardizados por meio de equipamentos rígidos e dedicados se viram obrigadas a mudarem sua estratégia, reorganizando a produção, procurando produzir bens com variedade crescente e utilizando equipamentos flexíveis e com alta tecnologia agregada. Economias de escala: definições e fatores determinantes Diz-se que há economias de escala quando o aumento do volume da produção de um bem por período reduz os seus custos. Esta redução pode se dar pela possibilidade de utilização de métodos produtivos mais automatizados ou mais avançados, mas também pode estar relacionada a ganhos em propaganda, marketing, P&D, financiamento, enfim qualquer etapa da produção e comercialização. Até recentemente a ocorrência de economias de escala de grande porte era em geral associada à produção, por meio de processos contínuos, de insumos de uso generalizado, para os quais não cabe diferenciação de produto (Possas, 1993). As economias de escala subdividem se em duas categorias básicas: Economias internas; Economias externas. As economias internas são aquelas que são abertas a uma única fábrica ou única firma independentemente da ação de outras firmas. Resultam de um aumento na escala de produção da firma, e não podem ser obtidas a não ser que a produção aumente. Por outro lado, as economias externas são aquelas em que um número de firmas ou indústrias tomam parte quando a escala de produção em uma indústria ou grupo de indústrias aumenta. (Cairncross, 1973). Economias externas: Economias de concentração; o Economias de informação; o Economias de desintegração;
- 62. 61 Economias internas: oIndivisibilidades; o Especialização; o Economias de grandes dimensões; o Economias de recursos em grandes quantidades; o Economias financeiras; o Economias de processos interligados; o Economias de menor exposição aos riscos; Analisando as economias de escala de acordo com as razões que levam ao decréscimo dos custos unitários quando a produção é aumentada: os custos fixos são diluídos entre mais unidades, os custos e despesas de construção são reduzidos, os custos na compra de materiais e serviços podem ser cortados e, além disso, melhorias e cortes de custos no processo produtivo podem ser obtidos (Swarcfiter, et al., 1997). Altos volumes de produção apresentam oportunidades para a redução de custos e obtenção de vários benefícios: Curva de experiência; Políticas de estoque mais adequadas; Racionalização dos processos e melhoria de projetos de trabalho; Simplificação de fluxos, etc. As grandes organizações normalmente são menos expostas ao risco devido à sua capacidade de agrupá-los. Quanto maior o número de instâncias, menor o risco de erro no julgamento. Em um grande negócio, logo, onde a mesma operação é mais frequentemente repetida do que em um pequeno negócio, a incerteza pode ser reduzida (Cairncross, 1973). Este processo pode ocorrer através de quatro formas básicas: Diversificação de mercados; Diversificação de fontes de suprimento; Diversificação de processos de manufatura; Diversificação da produção.
- 63. 62 Com a fragmentaçãoe constante mutação dos mercados, ficou patente a necessidade de diversificação aliada à flexibilização. Acontece que a mudança de produto nas linhas de fabricação e montagem tradicionais implica em custos muito altos, além de tempos muito longos. O problema, portanto, consiste na conciliação da necessidade de diversificação e flexibilização com a manutenção das vantagens disponíveis com as economias de escala, normalmente com o maior uso de tecnologia agregada e a diversificarem seus produtos de forma atingir nichos deste mercado fragmentado (Swarcfiter, et al., 1997). Deseconomias de escala Aumentar a escala de produção permite à empresa reduzir uma série de custos, mas a partir de certo ponto pode ocorrer o aumento de outros custos. Isto implicaria nas chamadas Deseconomias de Escala, oriundas principalmente do aumento dos custos de distribuição, maior complexidade e confusão em função do número de níveis gerenciais e burocracias e até perda de foco. De qualquer forma, as deseconomias de escalas são consideradas como resultados de fatores (Swarcfiter, et al., 1997). Com isso, o conceito de economia de escala evoluiu de produção rígida, estandardizada e em grandes lotes, passando para, produção flexível, maior diversificação e em pequenos lotes, devido à mudança na estratégia produtiva das organizações, ampliando assim a viabilidade de sua utilização. Pequenos ganhos, inclusive os de produtividade, devem ser considerados pelas organizações como economia de escala, e não ganhos definitivos, mas sim ganhos estratégicos devido a este fenômeno e para que possam fazer frente aos seus concorrentes diante este mercado fragmentado e cada vez mais exigente.
- 64. 63 DO DESENVOLVIMENTO O desenvolvimentodeste trabalho subdivide-se em 7 partes definidas, desde a conceptualização de produtividade ao conjunto de ferramentas utilizadas para a gestão da produtividade sugeridas pelo modelo GPT. DEFINIÇÃO DE PRODUTIVIDADE – 7 CONSTATAÇÕES Ao iniciar-se o desenvolvimento do trabalho, e observadas às definições apresentadas, nota-se claramente esta necessidade de conceituação formal da produtividade. Esta análise formal necessita de constatações a partir de itens presentes, ao menos, na maior parte das definições apresentadas. 1ª Constatação: Uma relação entre duas variáveis Produtividade é uma relação entre duas variáveis. Sendo uma referente aos recursos utilizados em um processo e outra referente aos resultados de deste processo. Recursos: Todo e qualquer insumo utilizado como entrada em um processo produtivo, administrativo, financeiro ou de serviços. Como exemplos têm-se quantidade ou custo de matéria-prima, tempo gasto na produção de um bem ou execução de um serviço, a quantidade ou custo de energia utilizada; o resultado de quaisquer indicadores definidos formalmente, o capital empregado em um projeto, o total pago em impostos, o total de elogios e reclamações obtidas por clientes ou pela comunidade, entre variados outros. Resultados de um processo: Os resultados de um processo podem ser inúmeros. O produto final de um processo de fabricação, os formados por uma instituição de ensino superior, os atendimentos bem sucedidos de uma equipe de vendas, etc. O que define um elemento como recurso ou como resultado de um processo é o processo em si, portanto, não é raro que um determinado recurso possa ser utilizado como resultado e vice-versa. Depende única e exclusivamente do processo a ser analisado e do que, efetivamente, se deseja analisar. Por exemplo, é possível verificar a produtividade da energia utilizada em função da quantidade de produtos produzidos, assim como verificar o total pago em energia elétrica em função do total de energia efetivamente consumida. Em ambos os casos verifica-se a presença do total de energia como variável da função de produtividade analisada, entretanto apresenta-se ora como recurso, ora como resultado.
- 65. 64 2ª constatação: Umindicador de desempenho A produtividade apresenta-se como um indicador de desempenho. Trata-se, portanto de uma forma de mensurar continuamente os resultados obtidos em determinado ponto relevante de uma empresa. A produtividade é caracterizada por apresentar-se em variadas formas, e um único indicador só é possível mensurar o aspecto geral de uma organização, não sendo este o desejado. Gerir a produtividade de uma empresa é, entre vários fatores, mensurar a produtividade obtida em diversos processos críticos a esta organização, de forma que problemas possam ser identificados e solucionados por profissionais com autonomia e interesse em desafios. Isto nos leva a terceira constatação. 3ª constatação: Produtividade abordada multidimensionalmente A produtividade pode ser mensurada utilizando-se quaisquer unidades de medida que sejam utilizadas. As múltiplas definições não abordam a questão das unidades utilizadas para a correta mensuração da produtividade. Já havia sido observado que a produtividade é um conceito multidimensional (Tangen, 2005), ainda assim uma abordagem mais profunda sobre o real significado de sua multidimensionalidade é necessária. O fato da produtividade não possuir uma unidade específica devido aos muitos elementos que podem compô-la gera a dificuldade de conceituação. Esta constatação reforça a importância de que estes indicadores devem ser desdobrados em grupos afins, de forma que pessoas possam eficazmente envolver- se nos processos e garantir maior produtividade a organização. 4ª constatação: Compreensão das causas das variações da produtividade Em função desta constatação verifica-se a necessidade de determinar que a produtividade pode apenas ter relevância para a gestão caso seja continuamente mensurada. Por sua vez, a mensuração da produtividade de uma organização não é trivial, devido à variação entre períodos dos elementos que compõem sua forma de cálculo. É necessário que seja desenvolvido método de mensuração que garanta que estas variações não afetem os valores obtidos ao longo do tempo. 5ª constatação: A necessidade de avaliar interferências marginais É fundamental levar em consideração os aspectos marginais à produtividade, e de vital importância à organização. Estes aspectos possuem duas afinidades que os definem como aspectos marginais. Alterações nestes processos impactam a produtividade de uma
- 66. 65 organização, além disto,todos são aspectos prioritários a produção, uma vez que um mau desempenho de uma organização nestes aspectos pode afetá-la negativamente. Existem cinco grupos de interferências marginais inicialmente identificados e presentes em qualquer empresa. São os aspectos de qualidade, segurança, meio ambiente, saúde, e requisitos legais. Estes aspectos influenciam a produtividade de uma organização de forma direta, mais ou menos contundente, variando consoante ao processo da empresa. 6ª constatação: A importância desta vantagem Segundo a primeira constatação verifica-se que a relação entre o recurso e o resultado obtido produz um resultado de significância única e exclusivamente para o cálculo de custos de um determinado produto ou serviço (Davis, H. S., 1955). Ainda assim a produtividade é assumida como a maior arma em longo prazo para a aquisição de vantagens competitivas (Singh, et al., 2000) e proporcionar a melhor medida para a real evolução dos processos de uma organização, pois mede os resultados obtidos com as inovações implantadas entre os períodos de medição. 7ª constatação: O significado de aumentos em produtividade A partir da constatação anterior, verifica-se que a produtividade é uma variável importante para as organizações. É necessário que a mesma seja mensurada e gerenciada a maximizar seu crescimento na mesma medida dos investimentos realizados, em todos os seus desdobramentos. Não obstante a produtividade é importante também para as pessoas que compõem estas organizações, pois demonstram os reais resultados obtidos. Inclusive a motivação de uma pessoa passa pelo desenvolvimento de desafios. A gestão e aumento da produtividade, devido a sua multidimensionalidade, encontram-se entre um dos desafios mais aliciantes possíveis (Pink, 2010). A produtividade também é monitorada pela OECD (Organization for Economic Development e Cooperation) a partir da mensuração da produtividade interna bruta de um país. Ou seja, a produtividade é variável importante no crescimento econômico e social de um país.
- 67. 66 A produtividade, emseu macro aspecto, é fator determinante para o crescimento sustentável e econômico de uma pessoa, organização, cidade e país. E é a partir dela que demonstram o valor que se agrega aos processos ao longo do tempo. Definição de Produtividade A partir das 7 constatações realizadas, determina-se: Produtividade é um indicador multidimensional apresentado como a relação entre o resultado e os recursos utilizados de um processo, afetado diretamente pela qualidade, SMS e requisitos legais de uma organização, e que, quando monitorado e analisado adequadamente, garante a organização crescimentos reais a médio e longo prazo. GESTÃO DA PRODUTIVIDADE TOTAL – MODELO GPT A produtividade não deve apenas ser corretamente mensurada, deve ser analisada e sofrer ações corretivas e preventivas ciclicamente. Até o momento muitas definições de cálculo da produtividade já foram apresentadas. Entretanto não houve estudo que propusesse a mensuração da produtividade levando em consideração a realidade de variação em preços, custos e aspectos operacionais de uma empresa real. Imposições como a constância de preços apresentada por Davis são muito pouco bem vindas às organizações. Seppo Saari em seu estudo sobre mensuração da produtividade certamente foi o mais bem sucedido até o momento, utilizando-se apenas de variáveis financeiras. É de interesse que a teoria seja expandida, e desenvolvida formalmente as melhores definições matemáticas para os termos utilizados em produtividade.
- 68. 67 As formas deprodutividade A produtividade deve ser encarada a partir de classificações, permitindo o desdobramento de sua forma inicial a duas formas distintas, para que possa ser realizada uma análise cuidadosa das causas de ganhos e perdas inesperadas de produtividade. A produtividade em sua forma básica e definida anteriormente é denominada de produtividade total. Esta forma é composta pelo agrupamento da produtividade em suas duas formas distintas, somada a seus aspectos marginais. A Produtividade Financeira e a Produtividade Operacional somada aos aspectos de qualidade, SMS e requisitos legais. Processos Produtivos Processos de Apoio Aspectos Marginais Produtividade Operacional Produtividade Financeira Produtividade Total Figura 3 – As formas de produtividade Fonte: Do Autor
- 69. 68 A produtividade financeira Aprodutividade financeira é definida como a produtividade que mensura aspectos financeiros de uma organização, sejam a níveis de fabricação de produtos ou oferecimento de serviços, seja em nível de taxas e multas, gastos com insumos de um processo, custos de investimentos em quaisquer áreas, etc. Em suma, a produtividade financeira é a produtividade que utiliza, sejam em recursos ou resultados, unidades monetárias. Análises de aspectos da produtividade financeira são bem conhecidas, como os valores de Hora-Homem e Hora-Máquina, expressos em unidades monetárias e normalmente utilizados pela administração de custos. É importante frisar, entretanto, que é necessário o contínuo monitoramento e análise destes custos, uma vez que podem transformar-se numa vantagem ou desvantagem competitiva, além de ser um excelente banco de dados para análises da produtividade. A correta análise e monitoramento da produtividade financeira são indispensáveis para a gestão da produtividade de uma organização. Os aspectos financeiros de uma organização podem ser simplificadamente mensurados a partir do Demonstrativo de Resultados do Exercício (DRE) desta empresa, entretanto conhecidos indicadores financeiros como a taxa de contribuição de um produto, o Mark-up, ou ainda o custo unitário por produto ou serviço produzido também são indicadores da produtividade financeira. Indicadores da produtividade financeira também abordam processos administrativos de apoio à produção, como indicadores de custo de energia por produto produzido. Estes tipos de indicadores apresentam-se mais específicos e setoriais que os indicadores citados anteriormente. A produtividade operacional A produtividade operacional por outro lado apresenta-se a partir de unidades não monetárias, e sempre representam a capacidade operacional de uma empresa. Muitas vezes desprezada pelos gestores, estes indicadores determinam o resultado operacional de atividades fim de uma empresa. Uma exceção à regra são os indicadores de manutenção industrial que estão em alto nível de desenvolvimento. Exemplos de indicadores operacionais são o total de produtos produzidos por hora trabalhada na empresa, ou ainda a quantidade de produtos produzidos por hora-máquina, total
- 70. 69 de atendimentos dequaisquer serviços realizados a partir de horas trabalhas, ou ainda a famosa curva ―S‖ de trabalho previsto sobre o trabalho realizado. A necessidade da distinção Observe o seguinte exemplo: Um grupo de analistas de custos verifica seus indicadores financeiros e observa que o custo de seu produto encontra-se a $19,88, tendo havido uma redução de $00,62,comparado ao período anterior. Levando a noticia a produção a mesma apresenta-se incrédula com os valores, pois sabe que duas máquinas ficaram paradas durante o período em questão e este fato deveria afetar o custo dos produtos. A produção inicia os cálculos da produtividade operacional da empresa. O grupo financeiro revê seus cálculos e continua a afirmar a redução do custo unitário do produto, sugerindo revisão de preços inclusive. Entretanto o departamento de suprimentos analisa sua produtividade financeira e verifica que o preço de dois insumos utilizados em grande escala no processo de produção tiveram seus preços reduzidos por compras em larga escala pela empresa, além de variações de sazonalidade do próprio mercado. Neste momento a produção conclui a analise da produtividade operacional, que apresenta queda significativa. Os analistas financeiros então verificam que o custo do produto irá aumentar nos próximos períodos devido à perda de produção, Reajustam os preços, para mais. E tratarão das causas da queda da produtividade operacional. Certamente esta sequência de erros poderia levar a uma má decisão baseada em informações equivocas e precipitadas. Além disto, se toda a informação estivesse reunida para uma análise conjunta de itens da produtividade, separados entre aspectos financeiros e operacionais, este erro não teria oportunidade de ocorrer. Em casos como este é que se propõe a gestão para produtividade total, ao analisar e tratar das anomalias da produtividade de uma empresa.
- 71. 70 Custo versus Produtividade Écomum observar políticas enfáticas na redução de custos em grandes empresas nos dias de hoje. Certamente positiva a primeira vista, inclusive por gerarem a necessidade de inovações forçadas, também conhecida como gambiarras, este tipo de política pode limitar uma organização a obter o máximo de retorno para seus acionistas e partes interessadas, devido à adoção de uma premissa simplista, a de que reduzir custos leva a maiores retornos, assumindo a função de retorno x custos como contínua, ou até mesmo linear. A redução continua de custos deve ser feita com cautela, pois não se deseja que as pessoas trabalhem sem recursos. Entretanto devem-se visar aspectos práticos na redução de custos fixos, além de despesas operacionais, muitas vezes relegadas ao um segundo plano. Após observarem-se estes aspectos iniciais abordados, deve-se iniciar a apresentação do método de cálculo da produtividade. Custo Retorno Função de custos x retorno simplista, sem analisar os casos onde é possível haver descontinuidades ou pontos ótimos. Figura 4 – Custos observados como função contínua Fonte: Do Autor
- 72. 71 O método decálculo – Fórmula da produtividade Inicialmente pode-se verificar como fórmula básica da produtividade, desconsiderando-se os aspectos marginais, a seguinte formula: Equação 14 – Equação básica da Produtividade Entretanto, por diversas vezes tem-se destacado a necessidade de monitoramento da produtividade ao longo do tempo. Na prática este cálculo pode ser tendencioso para cada período, uma vez que variações de preços de produtos vendidos, preços de insumos ou ainda a quantidade de processos que se alteraram entre períodos, faz-se necessário à utilização da seguinte fórmula: Custo Retorno Sendo a função de custos x retorno com este aspecto, verifica-se a necessidade de investimentos e análise continua a fim de trazer o maior retorno possível, ao observarem-se os pontos ótimos da função. Figura 5 – Custos observados com suas descontinuidades Fonte: Do Autor
- 73. 72 ( ( ) ( ) ) Ondei = período inicial de medição e n = período final de medição Equação 15 – Fórmula básica de variação de produtividade Esta fórmula traduz a necessidade de comparação entre períodos sem que haja necessidade de recalcular os períodos anteriores. Certamente este delta da produtividade é um sinalizador muito mais eficaz que somente a mensuração da produtividade para cada período. A definição de variáveis Embora a fórmula seja simples em sua aplicação e até mesmo obtenção, a real dificuldade reside na correta definição de variáveis importantes aos processos críticos da empresa. De forma a iniciar esta análise é necessário rever a análise de recurso e resultados. Recursos: Todo e qualquer insumo utilizado como entrada em um processo produtivo, administrativo, financeiro ou de serviços. Como exemplos têm-se quantidade ou custo de matéria-prima, tempo gasto na produção de um bem ou execução de um serviço, a quantidade ou custo de energia utilizada; o resultado de quaisquer indicadores definidos formalmente, o capital empregado em um projeto, o total pago em impostos, o total de elogios e reclamações obtidas por clientes ou pela comunidade, entre variados outros. Resultados de um processo: Os resultados de um processo podem ser inúmeros. O produto final de um processo de fabricação, os formados por uma instituição de ensino superior, os atendimentos bem sucedidos de uma equipe de vendas, etc. Como dito anteriormente, o que verdadeiramente define se um item é um recurso ou resultado é a necessidade de análise deste indicador da produtividade. Observe que o indicador de custo/ produto representa o custo de uma unidade do produto em questão. Neste caso admite-se o custo como resultado e produto como recurso, entretanto para um indicador
- 74. 73 clássico de receita/custo,verifica-se que se inverte o papel do custo, passando a agir como recurso, e não como resultado. De forma a facilitar análises, sugere-se a utilização da tabela contendo indicadores clássicos e inovadores, tanto financeiros como operacionais, como forma de inicio de desenvolvimento do delicado trabalho de seleção de indicadores. Lembre-se sempre que qualidade não é quantidade, e limite-se a mensurar apenas o que realmente será importante em seus processos. Introdução à análise da produtividade A análise dos níveis da produtividade atingidos por uma organização é de básica importância para que o processo possa trazer resultados efetivos. Não bastam metas de crescimento, é necessário capacidade de análise para que sejam determinados os pontos críticos de melhoria na produtividade de uma empresa, similarmente a qualquer processo. A produtividade de uma organização varia em consonância a uma grande quantidade de aspectos. Desde aspectos como qualidade e SMS, mencionados anteriormente e tratados em maior detalhe, como aspectos humanos, sejam referentes a níveis de motivação e comprometimento com a organização e a direção, ou até mesmo referente ao bom nível de ambiência que esta empresa possui, avaliada a partir do nível de satisfação de seus empregados. Entretanto, como a produtividade apresenta-se fundamentalmente como um indicador, existem pontos comuns entre diferentes organizações, que podem ser agrupados consoante possibilidades de análise. De forma mais habitual, estas análises são combinadas entre si para formar todas as possíveis variações da produtividade.
- 75. 74 A tabela aseguir apresenta o estudo da função de produtividade, assim como pontos de atenção e análise a partir de variações nos elementos da função. Produtividade Resultado Recurso Pontos de Atenção e Análise Aumento da Produtividade Aumento de Resultado Aumento de recurso ● Aumento de resultados maiores que aumento de recursos utilizados. Situação desejada. ● Comum a grandes empresas ● Situação sustentável ao longo do tempo ● Possíveis ganhos de escala. ● Evidências de bons investimentos, resultando em eficiência operacional. ● Observe os custos do recurso para outras organizações utilizando-se de benchmarking, e verifique se seus custos estão adequados à realidade do mercado ou adotados de acordo com a estratégia definida. Queda de recurso ● Situação ideal. Aumento de resultados com redução de custos. ● Comum a médias e grandes organizações quando na implantação de projetos que visem aumento da produtividade ● Situação insustentável ao logo do tempo. ● Evidência de redução de custos e/ou revisão de processos. ●Observe variações de custos em departamentos de apoio à produção ou administrativos, que possam representar reduções totais de custo com impacto em aspectos marginais a produtividade. Resultado recurso ● Situação desejada. Aumento da Produtividade sem alteração de custos. ● Pouco frequentes nas corporações ● Pode evidenciar a influência de fatores humanos, elementos de inovação em processos, ou ainda o inicio de aplicação de políticas de bônus por produção. ● Analise dos aspectos marginais com detalhe, de forma que quedas nestes aspectos não estejam ocultos por outras variações positivas. Queda de resultado Aumento de recurso Refaça os cálculos e verifique os dados Queda de recurso ● Queda de utilização de recursos em maior amplitude que queda de resultados. ● Situação comum e desejável em períodos de transição entre mudanças estratégicas. ● Pode evidenciar alterações bem sucedidas na
- 76. 75 redução da produção,ultrapassando para a base comuns descontinuidades na função de produtividade. ● Analise cuidadosamente as causas do aumento da produtividade, de forma a buscar maximizar seu aumento investindo nas mudanças que ocasionaram maiores retornos a organização. Recurso Constante Refaça os cálculos e verifique os dados Resultado Constante Aumento de recurso Refaça os cálculos e verifique os dados Queda de recurso ● Queda de utilização de recursos sem alterações nos resultados. ● Situação sustentável ao longo do tempo, mas que pode sacrificar qualidade em serviços executados. ● Comumente evidencia politicas agressivas de redução de custos aliadas e políticas de motivação e/ou boas alterações no grupo de liderança intermediária. Recurso Constante Sem variações da produtividade Redução da Produtividade Aumento de Resultado Aumento de recurso ● Aumento de utilização de recursos maior que resultados obtidos. ● Situação indesejada, entretanto podem evidenciar decisões estratégicas com resultados pouco expressivos de curto prazo, como desativação parcial em plantas de produção, ou ainda alterações significativas na carteira de produtos ou serviços. Estas decisões podem apresentar bons resultados em longo prazo, ainda que impactem a produtividade da organização inicialmente. ● Deseconomias de escala ● Verifique a retomada da produtividade, de forma a prever grande impacto no restante da organização, difíceis de prever antes de decisões de grande repercussão. Queda de recurso Refaça os cálculos e verifique os dados Recurso Constante Refaça os cálculos e verifique os dados Queda de Resultados Aumento ● Pior cenário possível, ceteris paribus em nível de variação. Aumento de recursos e redução de resultados. ● Pode representar mudanças de grandes repercussões, ou alterações gerais em aspectos
- 77. 76 mercadológicos no mercadoonde a organização está inserida. ● Observe atentamente a produtividade de processo críticos à organização, dando ênfase a aspectos operacionais da produtividade. Aspectos financeiros podem sugerir mudanças, entretanto o aspecto operacional pode determinar a robustez de processos fim da organização. Queda de recurso ● Queda de resultados mais expressiva que quedas em recursos utilizados. ● Pode representar problemas inerentes a politicas de redução de custos aplicadas por longos períodos. ● Observe investimentos em operação ou empreendimentos, com custos fixos relevantes e sem resultados iniciais expressivos. Recurso Constante ● Queda de resultados sem variação de custos. ● Comumente representa variações em grande conjunto de projetos que isoladamente podem não gerar impacto significativo. ● Observe detalhadamente se houve alterações qualitativas nos custos da organização, de forma que um custo tenha sido substituído por outro que não tenha gerado imediato valor agregado. Constante Aumento ● Aumento na utilização de recursos com resultados constantes. ● Analogamente a queda de resultados com custos constantes, comumente representa variações em grande conjunto de projetos que isoladamente podem não gerar impacto significativo. Verifique alterações qualitativas nos resultados obtidos. Queda Refaça os cálculos e verifique os dados Constante Sem variação da produtividade Tabela 4 – Estudo da função de produtividade Para que esta análise seja feita corretamente, é importante a correta definição de quais indicadores devem ser monitorados, conforme apresentado anteriormente. Está apresentado em apêndice específico um conjunto de ferramentas de gestão adaptadas à produtividade, inclusive o Balanced Scorecard, que apresenta a metodologia de acompanhamento de indicadores mais utilizada atualmente. Os indicadores apresentados na relação a seguir apresentam-se meramente como sugestão, limitando-se a apresentar sugestões de identidade resumida.
- 78. 77 Relação de indicadores IndicadorCategoria Tipo de Negócio Descrição Produtividade Operacional Geral Utilizado para medir a eficiência de processos. Busca-se o menor tempo por produto/serviço, mantendo os níveis de qualidade e segurança. Produtividade Financeira Geral Utilizado para medir o custo de homem hora por produto/serviço. Busca-se o menor custo, mantendo os níveis de qualidade e segurança. Produtividade Operacional Geral Utilizado como indicador de qualidade. Busca-se o aumento do numerador, que retrata o aumento da qualidade. Produtividade Operacional Geral Utilizado como indicador de não qualidade. Busca-se reduzir o numerador a zero. Produtividade Operacional Geral Utilizado para medir a eficiência em relação ao planejamento inicial. Busca-se o mesmo valor para o numerador e o denominador. Produtividade Operacional Geral Utilizado quando há mudanças no planejamento inicial e a produção prevista não é a mesma que se desejava. Busca-se um numerador maior que o denominador. Produtividade Financeira Geral Utilizado para medir o total de custos alocados por produto. Busca-se reduzir o numerador, mantendo o nível de qualidade e segurança. Produtividade Operacional Geral Utilizado para medir a eficiência em transformar insumos em produto. Busca-se a otimização de recursos. Produtividade Financeira Indústria Utilizado para medir o impacto do investimento no custo do produto. Busca-se ao longo do tempo a redução do denominador para um numerador constante. Produtividade Financeira Geral Utilizado para medir o impacto do investimento em relação ao número de dias de afastamento dos funcionários. Produtividade Financeira Geral Utilizado para medir o impacto do investimento em relação às perdas com acidentes. Busca-se a redução do denominador para um numerador
- 79. 78 constante. Produtividade Operacional Geral Utilizado como indicadorde não qualidade geral, pois a reclamação poderá ser tanto do produto, quanto do transporte, da assistência técnica, etc. Busca-se reduzir o numerador a zero, o que retrata o aumento da qualidade. Produtividade Financeira Geral Utilizado para medir a evolução da receita por venda de produtos/serviços em relação aos investimentos em marketing. Busca- se o denominador cada vez maior. Produtividade Operacional Indústria Utilizado para medir a influência do treinamento no desempenho da produção. Busca-se uma redução do numerador para todo aumento no denominador. Produtividade Financeira Indústria Utilizado para medir a redução de custos de HH em função dos investimentos em treinamento. Busca-se uma redução do numerador para todo aumento no denominador. Produtividade Financeira Indústria Utilizado para medir a redução das perdas financeiras da produção em função dos investimentos tecnológicos. Busca-se uma redução do numerador para todo aumento no denominador. Produtividade Financeira Geral Utilizado para medir a influência da inovação nos índices de venda. Busca-se um aumento do numerador para todo aumento no denominador. Tabela 5 – Relação de Sugestões de indicadores
- 80. 79 UM CASO DECOMPARAÇÃO ENTRE MODELOS SAARI E GPT A produtividade de uma empresa é influenciada por variados fatores, muitos dos quais já citados pelo presente trabalho. A justificativa para esta nova forma de análise de produtividade baseia-se em que os modelos atuais resumem-se a quantificar financeiramente a produtividade de uma empresa de forma extremamente reativa. Para uma melhor apresentação da importância da gestão da produtividade total, é preciso uma análise detalhada da produtividade operacional, acompanhada de uma análise da produtividade financeira, pois uma análise generalista pode gerar uma visão equivocada da realidade da empresa. Saari, em seu modelo apresentado, demonstra os conceitos de produtividade ao longo de dois períodos, tendo variações nos preços, nos custos, mão de obra, matéria-prima, energia e volume. Optou-se pela demonstração de conceitos a partir de estudo de caso, de forma que seja mais simples, eficaz e objetiva a demonstração prática dos conceitos abordados. A demonstração relata de uma forma geral a produtividade da empresa, porém, baseada unicamente em valores financeiros, o que pode gerar uma análise incorreta da realidade da organização. A tabela a seguir transcreve os resultados calculados pelo modelo Saari. Tabela 6 – Exemplo modelo de produção (adaptado de Saari, 200) Com os valores apresentados acima, a organização obteve um índice da produtividade de 1,014%. O que demonstra um bom resultado para organização. Período 1 C D E F Período 2 G H I Qtde Preço Valor Q1 X P2 Qtde Preço Valor Prod 1 210,00 7,20 1512,00 1491 Prod 1 247,25 7,10 1755,48 Prod 2 200,00 7,00 1400,00 1430 Prod 2 195,03 7,15 1394,46 Output 2912,00 2921,00 Output 3149,94 Trabalho 100,00 7,50 750,00 770,00 Trabalho 115,00 7,70 885,50 Materiais 80,00 8,60 688,00 680,00 Materiais 79,20 8,50 673,20 Energia 400,00 1,50 600,00 620,00 Energia 428,00 1,55 663,40 Capital 160,00 3,80 608,00 624,00 Capital 164,80 3,90 642,72 Input 2646,00 2694,00 Input 2864,82 Saari
- 81. 80 A crítica aesta metodologia baseia-se no fato que os valores apresentados por Saari, ainda que corretos, não permitem tomada de decisão sobre os aspectos da produtividade operacional. Apenas produzem resultados reativos incapazes de prever quedas da produtividade operacional e reagir a tempo de que as mesmas não impactem a organização. A análise feita por Saari está correta, porém não é suficiente. É preciso um maior detalhamento, uma análise que leve em conta os processos da organização, pois são fatores que estão sob o controle dos gestores, o que não ocorre, por exemplo, com o preço da matéria prima, que é variável fundamental para se calcular a produtividade de financeira. Uma empresa que possui sua análise baseada apenas na produtividade geral, pode se deparar com uma realidade oposta ao que se pensa. No caso de uma empresa que produz biocombustível, por exemplo, produto cuja base para a produção vem da cana de açúcar, têm- se uma característica bem interessante para a aplicação da metodologia da produtividade total. Ao observar o próprio exemplo de Saari, verifica-se que as variações de preços e quantidades geram variação ímpar de produtividade. Baseando-se na metodologia apresenta até o momento, a produtividade financeira da empresa apresenta-se positiva no primeiro período e negativa no segundo período, como a produtividade operacional apresenta-se negativa no primeiro período e positiva no segundo. Este fato implica a necessidade de haver esta análise em separado, caso contrário, não haverá como tomar decisões baseando-se nos resultados obtidos. Considerando que o preço da cana de açúcar varia de acordo com o volume oferecido pelos produtores, a ENGETEC, fabricante de biocombustível, não consegue prever a taxa de variação que enfrentará para adquirir a matéria prima de seu produto. Com isso, a única forma de garantir competitividade com os seus concorrentes é assegurar que os seus processos estejam corretamente estruturados, otimizando ao máximo a produção, e com isso ter bons resultados independentemente de alguns fatores externos, como o caso da matéria prima.
- 82. 81 A empresa ENGETCapresenta os seguintes dados em análise: A produtividade não pode ser monitorada em apenas um período, é preciso que haja outros resultados para que se possa compará-la e verificar as variações obtidas. Com os dados do segundo período é possível a plotagem do gráfico a seguir, de forma a facilitar a análise das variações obtidas. Período 1 Itens Quantidade Custo Total do Item Energia 400 600 HH Produção 100 750 Capital 160 608 Matéria-Prima 80 688 Produtos Produzidos 410 2646 Tabela 7 – Estudo de caso – Período 1 Período 2 Itens Quantidade Custo Total do Item Energia 401 593 HH Produção 105 790 Capital 162 610 Matéria-Prima 82 487 Produtos Produzidos 411 2480 Tabela 8 – Estudo de Caso – Período 2
- 83. 82 Figura 6 –Estudo de caso - Análise dos Períodos 1 e 2 De forma generalista, ao agrupar todos os indicadores da produtividade que constituírem esta empresa, verifica-se o bom posicionamento da organização, pois obteve aumento de 0,24% em sua produtividade. Um aumento da produtividade como este, por menor que pareça, é bastante significativo, pois taxas de variação da produtividade geralmente são pequenas em curtos espaços de tempo. De fato, os potenciais de crescimento da produtividade variam muito pela indústria, e como um todo, eles são diretamente proporcionais ao desenvolvimento técnico no ramo. O rápido desenvolvimento de indústrias alcança um forte crescimento da produtividade. Segundo Saari, esta é uma forma tradicional de pensar. Hoje se entende que o capital social, Fonte: Do Autor
- 84. 83 juntamente com aconcorrência tem um impacto significativo no crescimento da produtividade. Em qualquer caso, a produtividade cresce em passos pequenos. Pela medição precisa da produtividade, é possível apreciar essas pequenas mudanças e criar uma cultura organizacional, onde a melhoria contínua é um valor comum. Quando analisada pelo conceito da produtividade total, observa-se que há um crescimento de 2,41% da produtividade financeira, mas por outro lado, há uma queda de 1,93% da produtividade operacional. A divergência entre a produtividade financeira e a produtividade operacional, neste caso, se dá pelo fato de que há uma redução no custo da matéria-prima, com isso há um aumento da produtividade financeira, e sob outro ponto de vista, o processo produtivo está necessitando de mais HH para cada produto produzido. Tem-se neste caso, uma perda de eficiência na produção, que está sendo compensada financeiramente pela redução do custo da matéria-prima. Observa-se agora o terceiro período: Período 3 Itens Quantidade Custo Total do Item Energia 403 601 HH Produção 117 920 Capital 165 615 Matéria-Prima 85 420 Produtos Produzidos 409 2556 Tabela 9 – Estudo de caso – Período 3 Observa-se neste terceiro período, em relação ao primeiro, que houve mais uma vez um aumento da produtividade financeira, e mais uma vez uma queda da produtividade operacional.
- 85. 84 Figura 7 –Estudo de caso – Análise períodos 1 a 3 Observando verifica-se que a produtividade total da empresa encontra-se a subir em comparação com o período anterior. Apresentando um aumento de 0,48% em comparação ao inicio da medição. Fonte: Do Autor
- 86. 85 Verificam-se os seguintesvalores para o quarto período: Período 4 Itens Quantidade Custo Total do Item Energia 405 605 HH Produção 126 993 Capital 170 619 Matéria-Prima 87 593 Produtos Produzidos 410 2810 Tabela 10 – Estudo de caso – Período 4 Como o leitor já deve ter percebido e esperado, a cana de açúcar apresenta-se como produto de alta sazonalidade, devido à produção em safras e colheita em datas específicas dependendo do clima. Estas variações fazem com que o preço oscile ao longo do ano. Até o momento a matéria prima apresentou-se com valores em queda. Entretanto o preço da matéria prima começa subir como esperado e começa a influenciar a produtividade financeira. Como se observa no próximo gráfico, a produtividade financeira encontra-se ainda com valores positivos em face ao período inicial, entretanto seu crescimento é interrompido de 7,23% caindo para 3,26%. Esta queda faz com que a produtividade total chegue de 0,48% a – 2,84% sem nenhuma chance de resposta por parte da organização.
- 87. 86 Figura 8 -Estudo de caso – Análise períodos 1 a 4 Período 5 Itens Quantidade Custo Total do Item Energia 406 609 HH Produção 135 1038 Capital 173 623 Matéria-Prima 91 813 Produtos Produzidos 409 3083 Tabela 11 – Estudo de caso – Período 5 Fonte: Do Autor
- 88. 87 Os valores aseguir representam os dados e mensuração da produtividade para o último período da empresa ENGETEC: Ao observarem-se os valores obtidos, constata-se uma evolução da produtividade financeira de 2,82%, impulsionado pela queda do preço da matéria prima. Mas para a má situação da ENGETEC, a produtividade total já apresenta queda para - 4,57%, devido aos baixos índices da produtividade operacional de -11,97%. Embora o exemplo possua valores escatológicos, a situação poderia ser real. Certamente a aplicação do modelo GPT evitaria a queda da produtividade e facilitaria a análise da produtividade da empresa ao longo do tempo. De forma geral seria mais fácil gerir indicadores importantíssimos se desde o início já houvesse a aplicação do modelo. Este exemplo prova com clareza a superioridade da capacidade de análise do modelo. Figura 9 - Estudo de caso – Análise períodos 1 a 5 Fonte: Do Autor
- 89. 88 REQUISITOS PARA IMPLANTAÇÃOEM ORGANIZAÇÕES O modelo apresentado até o momento é constituído para seleção e geração de indicadores da produtividade, mensuração da produtividade e referentes análises críticas e decisões tomadas em base de sua implementação. Processos como este são comuns, até mesmo tradicionais, nas normas de gestão da família ISO:9000, ISO:14000, ou ainda a OHSAS:18000. Portanto é sugerido que a organização tenha familiaridade para com estas normas antes de assumir compromissos com o modelo GPT, devido à necessidade de pessoas que conheçam os trâmites dos processos envolvidos na fase de implantação de normas de gestão. Sugestões de requisitos para a implantação do sistema Procedimentos documentados devem ser estabelecidos para assegurar e controlar todos os documentos necessários à alimentação dos dados e operação do sistema; É fundamental que haja um controle de registros dos documentos para prover sua efetiva rastreabilidade, verificação da conformidade com os requisitos estabelecidos, identificação, controle de alterações e de revisão; A identificação dos documentos deve ser garantida mediante procedimento documentado; A legibilidade documental e dos dados é requerida, assim como sua identificação, disposição e recuperação; A definição clara dos objetivos de acordo com os processos a serem analisados; O comprometimento com o desenvolvimento, implementação do sistema e a melhoria contínua de sua eficácia por toda a comunidade organizacional; É sugerida a divulgação de todos os indicadores gerados pelo sistema a toda a organização, pois o envolvimento de todos os níveis da comunidade organizacional que suas habilidades sejam usadas em benefício da organização; Os indicadores gerados pelo sistema não poderão a níveis básicos de hierarquia, servir para análise ou métrica da produtividade de um único individuo, mas sim da organização como um todo; Entretanto podem ser utilizados para níveis superiores;
- 90. 89 O estabelecimento deanálises críticas dos objetivos e dos dados, assim como reuniões para este fim, a intervalos previamente estabelecidos para garantir sua contínua adequação, suficiência e eficácia, incluindo avaliação de oportunidades para melhoria e necessidade de mudanças do sistema; É boa prática a realização de auditorias externas, a intervalos previamente estabelecidos para a verificação da acuracidade das informações apresentadas pelos indicadores de forma a garantir a confiabilidade do levantamento dos dados factuais; Sugere-se o registro das auditorias e de suas constatações, assim como recomendações e ações corretivas resultantes. Qualidade versus produtividade Nas últimas décadas veem-se mudanças substanciais quanto ao posicionamento competitivo das organizações frente à nova ordem mundial, por isso, as organizações têm despendido grande esforço na modernização de seus sistemas de gestão da produção e gestão da qualidade de seus produtos e serviços. O sucesso deste esforço requer que a gestão da organização seja feita de forma sistêmica e transparente, onde a implantação e manutenção de um sistema de gestão voltem-se para a melhoria contínua da eficiência, da eficácia e do desempenho global da organização de acordo com a necessidade das partes interessadas. Segundo (SLACK, et al., 1999), nenhuma organização pode planejar pormenorizadamente todos os aspectos de suas ações atuais ou futuras, mas todas as organizações podem beneficiar-se de ter noção para onde estão dirigindo-se e de como podem chegar lá. Portanto a adoção de um sistema de gestão da qualidade é uma decisão estratégica, pois a qualidade, enquanto o conceito evoluiu da adequação ao padrão para a adequação às necessidades latentes dos clientes (Shiba, et al., 1993) e sua aplicação não provê somente benefícios diretos, mas também contribui para a gestão de custos e riscos, com planejamento e implementação de processos de monitoramento, análise de melhoria e métodos estatísticos fornecendo subsídios para a tomada de decisões.
- 91. 90 A importância daqualidade A Figura a seguir ilustra as várias formas pelas quais os melhoramentos de qualidade podem afetar outros aspectos do desempenho da produção. Os dois contribuintes da lucratividade podem ser melhorados por uma qualidade mais alta e as receitas podem ser incrementadas por melhores vendas e por preços mais altos no mercado e ao mesmo tempo os custos podem ser reduzidos por melhor eficiência, produtividade e uso do capital (SLACK, et al., 1999). Figura 10 – Efeitos benéficos da qualidade (SLACK, et al., 1999)
- 92. 91 A qualidade naatualidade Atualmente devido à globalização, várias entidades tais como a Fundação Nacional da Qualidade – FNQ estão empenhadas em prestar auxilio as organizações no sentido de agregar mais qualidade aos seus processos, pois além de propiciar às partes interessadas maior satisfação, a prática da qualidade permite a racionalização dos processos produtivos e consequente aumento da produtividade. Os indicadores nacionais relativos à qualidade e produtividade demonstram um notável avanço em um curto período. Segundo o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) de 1991 a 1996 a produtividade das indústrias brasileiras aumentou 37% refletindo a racionalização dos processos produtivos das empresas, como aponta uma pesquisa realizada pela Confederação Nacional da Indústria (CNI) e segundo a mesma pesquisa, o índice de retrabalho da indústria que em 1990 era de 30% caiu para 3,7% em 1996, aproximando-se da média mundial que é de 2%. Como mostrado, a preocupação com a qualidade e produtividade são tópicos de alta relevância nos dias atuais para as organizações, principalmente após os fortes estímulos advindos das empresas japonesas, o que tem propiciado vasta gama de sistemas, programas e técnicas demonstrando ser parte fundamental para o sucesso das mesmas. Observa-se que os sistemas de gestão da qualidade, interferem diretamente nos sistemas produtivos das empresas, criando condições de resposta às demandas atuais, gerando vantagens competitivas duradouras, nos mercados onde atuam. Segurança, meio ambiente e saúde - SMS No passado, com a revolução industrial, as operações de industrialização tornam-se simplificadas com a maquinaria introduzida na produção. As tarefas a serem executadas pelo trabalhador eram repetitivas, o que levaram a um crescente número de acidentes. Aliado ao fato acima citado, não havia critério para o recrutamento de mão-de-obra, onde homens, mulheres e até mesmo crianças eram selecionadas sem qualquer exame inicial quanto à saúde e ao desenvolvimento físico ou qualquer outro fator humano. A procura por mão-de-obra era tão inescrupulosa que essas crianças eram compradas de pais miseráveis, chegando a ser aceito até uma criança débil mental para cada grupo de
- 93. 92 doze crianças sadias.O número de acidentes de trabalho crescia assustadoramente, onde a morte de crianças era frequente, causados por máquinas projetadas inadequadamente, que não ofereciam qualquer segurança não havia qualquer preocupação com as condições de trabalho e nem limites de carga horária. (Bitencourt, et al., 1978), Porém, nos dias atuais, a busca frenética por alta produtividade e custos baixos tornou-se uma constante para as organizações. Este frenesi obrigou a estas organizações uma mudança em sua estratégia para poderem resistir à concorrência e as exigências das mais variadas do mercado consumidor. As mudanças tecnológicas, novas técnicas de gestão dos negócios somados a uma legislação própria para melhoria das condições de trabalho e proteção do trabalhador, tem causado várias alterações nos métodos e processos produtivos. Atualmente, governos, empregadores e trabalhadores reconhecem que a introdução de sistemas de gestão da segurança e saúde no trabalho (SST) por uma organização tem impacto positivo tanto na redução de fatores de risco (perigos) e riscos como no aumento da produtividade. (Trivelato, 2005) Marcos históricos da segurança no trabalho 1700 - O médico Bernardino Ramazzini descreve cinquenta profissões distintas e as doenças a elas relacionadas. Introduz um novo conceito “Qual é a sua ocupação?”. 1802 - Aprovada a “lei de saúde e moral dos aprendizes”, que foi a primeira lei de proteção aos trabalhadores, Que estabeleceu o limite de 12 horas de trabalho diários, proibia o trabalho noturno, obrigava os empregados a lavar as paredes das fábricas duas vezes por ano, e tornava obrigatória a ventilação das fábricas. 1833 – ―Factory act‖, proibia o trabalho noturno aos menores de dezoito anos, restringiu o horário de trabalho para 12 horas diárias e 96 horas por semana; obrigatoriedade de escolas nas fábricas para os menores de 13 anos, a idade mínima de trabalho passou a ser 9 anos e tornou-se obrigatória a presença de um médico nas fábricas. Surge então, o médico de fábrica com objetivo de submeter os menores trabalhadores a exame médico pré-admissional e periódico, e preveni-los tanto às doenças ocupacionais quanto às não ocupacionais.
- 94. 93 1934 –Surge a lei trabalhista brasileira, que instituiu uma regulamentação bastante ampla, no que se refere à prevenção de acidentes. 1935 – Fundado em New York (EUA), o ―Conselho Inter-americano de Seguridad‖. 1941 – Fundada a ABPA (Associação Brasileira para Prevenção de Acidentes), por um grupo de pioneiros, sob patrocínio de algumas empresas. 1950 – Através de Comissão conjunta, a O.I.T. (Organização Internacional do Trabalho) e a OMS(Organização Mundial da Saúde), estabeleceu-se os objetivos da saúde ocupacional. 1959 – Ficou estabelecido na 43ª Conferência Internacional do Trabalho à recomendação número 112, a qual foi dado o seguinte título: ”Recomendação para os serviços de saúde ocupacional, 1959” onde a OIT definiu o serviço de saúde ocupacional como sendo um serviço médico instalado em um estabelecimento de trabalho, ou em suas proximidades. 1972 – Integrando o Plano de Valorização do Trabalhador, o governo federal baixou a portaria nº 3237, que torna obrigatória além dos serviços médicos, os serviços de higiene e segurança em todas as empresas onde trabalham 100 ou mais pessoas. Nos dias de hoje, leva-se em consideração não só o número de empregados da empresa, mas também o grau de risco da mesma. O Brasil adequa-se aos objetivos internacionais, e procura dar aos seus trabalhadores a devida proteção a que eles tem direito. 1978 – Criada a Portaria no 3.214, que aprova as Normas Regulamentadoras - NR, relativas à Segurança e Medicina do Trabalho, que obriga as empresas o seu cumprimento. Essas normas abordam vários problemas relacionados ao ambiente de trabalho e a saúde do trabalhador. As normas vêm sofrendo atualizações ao longo dos anos e, já descrevem procedimentos a serem tomados quanto a doenças dos tempos modernos que foram observadas nos últimos anos, como a LER - Lesões por Esforços Repetitivos, que é uma sigla que foi criada para identificar um conjunto de doenças que atingem os músculos, tendões e membros superiores (dedos, mãos, punhos, antebraços, braços e pescoço) e que tem relação direta com a exigência das tarefas, ambientes físicos e com a organização do trabalho.
- 95. 94 Requisitos legais Requisitos legaispodem interferir na produtividade de uma organização ao realizar exigências inexequíveis sem que seja afetada a produtividade da organização. Aspectos administrativos são os mais comuns de serem encontrados, normalmente em forma de registros que a organização necessita, ou na forma de comunicados enviados a órgãos regulamentadores. No Brasil as normas regulamentadores exigem a execução de vários procedimentos, afetando a produtividade das organizações, entretanto garantem de forma legal que a segurança, saúde e o meio ambiente sejam respeitados e preservados. O trabalho não possuiu a pretensão de discutir a validade de regulamentações legais, entretanto é importante salientar que mudanças nestes aspectos geram variações na produtividade de uma organização, e, em momentos de análise, devem ser levados em consideração. Qualidade de vida e produtividade Ouvimos durante muito tempo se falar sobre o termo ―absenteísmo‖ – ausência temporária no trabalho por motivo de doença, gerando baixa produtividade nas empresas. No entanto, o que hoje mais tem preocupado os gestores de pessoas é a síndrome do ―presenteísmo‖. Presenteísmo significa estar fisicamente presente no ambiente organizacional, porém, mental e emocionalmente ausente. Ou seja, você está ali, mas não consegue produzir como deveria. Estas vítimas não faltam ao trabalho, mas apresentam sintomas como dores de cabeça, nas costas e musculares; irritação; alergias; cansaço; ansiedade; angústia; irritação; depressão; insônia; estresse; distúrbios gástricos etc. Com isto, há queda da produtividade e prejuízos para a empresa. (Berro, 2008) Estatísticas revelam que 40% dos afastamentos nas empresas são motivados por pequenas doenças e mal-estar - como gripes, dores nas costas, entorses - que podem ser evitados por um bom condicionamento físico, revela Francisco Simeão, presidente da BS Colway Pneus. Um estudo realizado pelo Institute for Health and Productivity Studies, dos Estados Unidos, mostrou que as companhias brasileiras chegam a perder 42 bilhões de reais/ano, o equivalente a 3% do Produto Interno Bruto, devido à presença de funcionários doentes,
- 96. 95 apresentando falta derendimento nas suas atividades. Muitas empresas preocupadas com sua qualidade e produtividade têm elaborado programas de qualidade de vida para a manutenção da saúde de seus funcionários. Porém, menos de 5% das empresas oferecem programas específicos de Qualidade de Vida a seus colaboradores. Estudos do Health and Safety Executive indicam que o custo global para os empregadores, decorrente de acidentes do trabalho com ferimentos pessoais, com doenças relacionadas com o trabalho e acidentes evitáveis não causadores de ferimentos, é estimado como equivalente a 5% a 10% dos lucros brutos de todas as empresas do Reino Unido. Um estudo mostrou, na organização estudada, que os custos não segurados decorrentes de perdas por acidentes situavam-se entre 8 e 36 vezes maiores do que os custos dos prêmios de seguros. Há, portanto, sólidas razões econômicas para reduzir os acidentes e doenças relacionados com o trabalho, assim como motivos éticos e legais. Além de reduzir os custos, o gerenciamento eficaz nessa área promove a eficiência dos negócios. As organizações que tem como meta tornarem-se competitivas para sobreviver no mercado globalizado, devem implantar sistemas de segurança, meio ambiente e saúde como estratégia para aperfeiçoar as condições de trabalho e diminuir as influências nocivas à saúde física e mental dos empregados / colaboradores, e também, proporcionar meios para que estes possam ser criativos e participativos com sugestões de melhoria. Assim sendo, ganham em todos os sentidos, aumentando diretamente a produtividade e diminuindo a rotatividade dos colaboradores, representando lucro para a organização, pois os gastos contratuais de rescisão de um funcionário, adicionados aos gastos para a seleção de um novo, seu processo de contratação e treinamento, quando somados representam grande soma de recursos. De forma geral, estes aspectos afetam a produtividade de uma organização de forma direta e incisiva. Devem ser levadas em consideração quaisquer grandes alterações nestas áreas, visto seu impacto direto. Elementos de impacto indireto, como aspectos individuais, são igualmente importantes, ainda que aqui não comtemplados, para o aumento da produtividade. Aspectos como ambiência, motivação, saúde, e aspectos referentes ao individuo podem fazer a
- 97. 96 diferença entre acorreta implantação de um programa da produtividade bem-sucedido e um malsucedido. No século XX muitos pesquisadores e empresas contribuíram de forma significativa para a melhoria destes aspectos, entre os quais destacamos Helton Mayo, cujas pesquisas são altamente relevantes para o estudo do comportamento humano, da motivação do individuo para a obtenção de metas organizacionais e da qualidade de vida do trabalhador, como também, Abraham H. Maslow, que concebeu a hierarquia das necessidades fundamentais: fisiológicas, segurança, amor, estima e auto-realização, além da grande contribuição das empresas japonesas quanto à qualidade e gestão e da legislação pertinente a estes aspectos. A partir do exposto sobre a importância dos aspectos marginais a produtividade das organizações, constata-se que, há de fato um ganho em produtividade para as mesmas, visto que, as exigências de mercado apontam cada vez mais para a necessidade de melhorias em tais aspectos. Observando-se as considerações apresentadas acerca dos aspectos marginais a produtividade, chega-se a conclusão de que as organizações para manterem sua competitividade no mercado atual, inevitavelmente terão que utilizar sistemas de gestão que acolham tais aspectos. ASPECTOS MARGINAIS: QUALIDADE, SMS E ASPECTOS LEGAIS A consideração dos aspectos marginais à produtividade é de vital importância para as organizações nos dias atuais, pois quaisquer alterações destes aspectos interferem fortemente a produtividade de uma organização. Estas interferências marginais sobre a produtividade estão inicialmente identificadas como aspectos de qualidade, segurança, meio ambiente, saúde, responsabilidade social e exigências legais e estão presentes em qualquer organização. Figura 11 – Pirâmide de Maslow
- 98. 97 RESULTADOS OBTIDOS Esta pesquisapermitiu realizar importantes constatações a respeito de produtividade em organizações, nomeadamente: Definido o conceito de produtividade que se adequa aos conceitos díspares utilizados a nível internacional. Definidos os critérios de mensuração de produtividade, identidade geral para indicadores de produtividade e sugestão de análise e tomada de decisão sobre estes fatores. Reunidos e desenvolvidos os conceitos que definem conjuntamente o modelo GPT. Foram comparados os modelos existentes e demonstrada a necessidade de análises conforme o modelo GPT, definindo sua superioridade em face da capacidade de análise. Início de desenvolvimento sobre a influência dos aspectos de qualidade, SMS e requisitos legais diretamente sobre a produtividade de uma organização. Desenvolvido laboratório para mensuração e análise de indicadores de produtividade. PRÓXIMOS PASSOS Identificou-se durante o desenvolvimento deste trabalho uma série de oportunidades de pesquisa, apresentadas a seguir, não identificadas na definição do escopo do trabalho. Foram tomadas medidas de registro destas oportunidades, inclusive no momento de redação deste trabalho, e já se encontram parcialmente em desenvolvimento. Ficam registradas de modo que possam ser incentivadas as pesquisas sobre produtividade no Brasil, de forma a comtemplar e implementar os objetivos sociais deste trabalho. Fenômeno de produtividade inversa Observou-se que a fórmula de mensuração de produtividade não se apresenta coerente quando é utilizada para expressar aumento de produtividade a partir da não ocorrência de anomalias em uma organização, tais como defeitos em produtos ou serviços ou
- 99. 98 ainda desvios, incidentese acidentes de SMS. Devido a este fenômeno observou-se que é possível matematicamente remodelar a fórmula apresentada para que seja utilizada em casos com esta especificidade. Aspectos de qualidade, sms e requisitos legais Para pesquisa futuras sugere-se abordagem mais detalhada e de uma definição mais profunda de como se calcular estes indicadores da qualidade e suas implicações. Sugere-se que sejam utilizados conceitos de indicadores desenvolvidos para manutenção, que permitem referenciar uma grande quantidade de informações sob processos de diferentes entradas ao mesmo momento, normalmente sob a forma de índices. Produtividade de uma nação – a GDP A Produtividade Interna Bruta – GDP, do inglês Gross Domestic Product, é calculada com base no que um Estado consegue produzir. Este indicador é mensurado e monitorado pela OECD, Organization of Economic Cooperation and Development. A OECD já demonstrou a importância da produtividade para o crescimento de um país de forma sustentável e continuada. Certamente o Brasil terá ganhado caso passe a mensurar sua GDP e compara-la a de outros países, o que não é feito atualmente. Seleção de projetos a partir de retorno sobre produtividade A produtividade pode ser fator determinante no momento de decidir quais projetos em carteira devem ser implantados e quais se devem aguardar. Classificando um grupo de projetos que possuem como afinidade o aumento da produtividade de uma empresa, é possível comparar os tradeoffs entre investimentos necessários e entre projetos diferentes entre si de forma a garantir a otimização na utilização de recursos. Embora os métodos existentes, como o método de Monte Carlo, sejam adequados para a execução desta análise, podem não ser suficientes de forma a garantir que aspectos de análise sejam corretamente observados.
- 100. 99 Qualidade de vidae produtividade Certamente a qualidade de vida interfere na produtividade de uma organização. Embora este item seja conhecido desde o início dos trabalhos, optou-se por não aborda-lo devido a grande quantidade de possíveis variáveis. Sugere-se o estudo do aumento de produtividade a partir do aumento de qualidade de vida dos colaboradores de uma organização. Seja a partir de programas de saúde para o trabalhador, incentivos financeiros ou de qualquer natureza, ou ainda promoções e programas de cargos e salários. Estes programas possuem em comum a capacidade de aumentar a produtividade de um individuo, mas neste ponto propõe-se quantificar a relação custo beneficio destas iniciativas, a partir do método de mensuração de produtividade do modelo GPT. O crescimento real de uma empresa Este trabalho demonstra que o crescimento da produtividade de uma empresa é igual a seu crescimento real. Intuitivamente prevê-se, a partir dos resultados obtidos, que é possível provar que uma empresa, ao desconsiderar todos os reinvestimentos e variações financeiras, divisões, fusões e aquisições, cresce a mesma taxa que sua produtividade total. Metas e produtividade Sugere-se o estudo da determinação de metas, majoritariamente metas de vendas, de gestão e produção. Estes aspectos costumam ser deliberados a partir de programas de melhoria contínua, que força o aumento constante das metas de um individuo ou setor de uma organização. Devido a este aumento, é comum o fenômeno de satisfação momentânea, onde o objeto, quando atinge a meta, passa a racionalizar sobre a vantagem de obter ou não o melhor desempenho possível.
- 101. 100 CONSIDERAÇÕES FINAIS A produtividadese apresenta conceituada, de forma cientifica, além de demonstrar- se uma brilhante vantagem competitiva, e passa a ter o modelo GPT para sua mensuração e análise. A sua importância, já conhecida previamente, se reafirma a partir dos estudos realizados, e ganha força por sua conceptualização inserida em um contexto histórico a considerar o surgimento da qualidade enquanto ciência. Será necessário continuar a estuda-la, e saber quem, onde, quando e como aumentar a produtividade. As organizações podem entender sua capacidade de produzir valor, e não se produz valor de forma absoluta, mas sempre relativa ao que se gasta para gerar aquele valor. É aí que reside a intimidade do conceito da produtividade, onde gerar valor torna-se realmente importante, garantindo respeito aos recursos aplicados pelos acionistas de uma organização. Certamente é possível encarar a produtividade como algo pessoal, algo que se deve levar para a vida privada de um indivíduo. Neste caso deve-se lembrar de que quando se acorda pela manhã, é necessário gerar valor para o país, para as partes interessada, e ainda mais relevante, é necessário trocar este valor por algo que se leve para casa, e dê alento à família. Nossos recursos não são infinitos, e precisamos garantir o maior retorno sobre a utilização do que temos hoje, aprendendo com o ontem, pensando no amanhã e vivendo hoje. O modelo GPT permite identificar, analisar e mostrar pontos críticos de atenção a qualquer organização. Esta característica do modelo GPT atende aos objetivos do trabalho, transforma o modo com que produtividade é vista atualmente e põe o modelo GPT em local de destaque entre pontos importantes na gestão de uma organização. Ainda que seja vital saber da produtividade, lembre que é ainda mais importante Ser Produtivo.
- 102. 101 BIBLIOGRAFIA Ackoff, R.L. "BeyondPrediction and Preparation." Journal of Management Studies, 1983, XX ed. Al-Darrab, I. "Relationship between productivity, efficiency, utilisation, and quality." Work Study, 2000, 3 ed. André A. Gandolpho, Nelio D. Pizzolato. Técnicas de Otimização. Rio de Janeiro: LTC, 2009. Ansoff, H. I. Corporate Strategy. New York: MacGraw-Hill, 1965. Aspèn, U., A. Brathèn, P. Cassel, P. Ericsson, and M. Marelius. Produtivictivity - a study about nacional productivity. Stockholm: Allmanna Forlaget, 1991. Bernolak, C. "Effective measurement and sucessful elements of company productivity: the basis of competitiveness and world prosperity." International Journal of Production Economics, 1997, 2 ed. Berro, Diego. Qualidade de vida e produtividade. www.rh.com.br, 2008. Bitencourt, Celso Lima, and Osvaldo Luis Gonçalves Quelhas. Histórico da evolução da segurança. Rio de janeiro: Engep, 1978. Brayton, G. N. Simplified method for measuring productivity identifies oportunities for increasing it. 1983. Cairncross, Sir Alec. Introduction to economics. Londres: Butterworths, 1973. Campos, Vicente Falconi. Controle da Qualidade Total (No Estilo japonês). Belo Horizonte: DG Editors, 1999. —. TQC: Controle da Qualidade Total 8 Ed. EDG, 2006.
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- 108. 107 APÊNDICE A –FERRAMENTAS DE GESTÃO O mundo dos negócios a cada dia torna-se mais dinâmico, competitivo e tem passado por constantes transições mercadológicas. O diferencial entre uma e outra empresa está na forma de como o administrador domina as ferramentas de controle que lhe serve de instrumento para guiá-lo. Ferramentas de Gestão são instrumentos que auxiliam empresários a melhorar o desempenho da empresa. Estas ferramentas variam de acordo com o objetivo da empresa e servem especificamente para reduzir custos, aumentar a produtividade, melhorar a qualidade, projetar a empresa, etc. A escolha e a compreensão de como funciona a ferramenta gerencial é fundamental para uma organização, pois não adianta ter uma ferramenta e não saber quando e como utilizá-la. Na busca por melhoria continua e um maior foco em um sistema de gestão da qualidade, tornou-se fundamental avaliar o desempenho dos processos através de indicadores, que têm como função fornecer informações sobre resultados dos processos. Tais indicadores traduzem a realidade da empresa em taxas ou índices. PAINEL DE CONTROLE – BSC - BALANCED SCORECARD: O Balanced Scorecard é um método desenvolvido pelos professores Robert Kaplan e David Norton da Harvard Business School, em 1992 e desde então vem sendo utilizado como uma ferramenta de gestão estratégica, possibilitando que os gerentes acompanhem e assegurem que os objetivos de estratégia da empresa estão sendo executados e alcançados. O Balanced Scorecard traduz a missão e a estratégia das empresas em um conjunto de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica (Kaplan e Norton, 1997. p.2). O Balanced Scorecard é um sistema de avaliação do desempenho empresarial que possibilita que a empresa determine suas metas operacionais em longo prazo e identifique mecanismos que possibilitem que tais metas sejam alcançadas, através de indicadores que se apresentam como ferramentas de controle e avaliação do desempenho de cada departamento.
- 109. 108 Esta ferramenta refleteo equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e não financeiras, entre indicadores proativos e reativos e, ainda, entre as perspectivas interna e externa de desempenho. Como exemplos de indicadores proativos e reativos, pode-se utilizar exemplos de indicadores de SMS. Os indicadores proativos são aqueles que representam os procedimentos referentes aos riscos de acidentes, tais como utilização correta de EPI’s e inspeções realizadas. Já os indicadores reativos representam as falhas do controle e da prevenção dos riscos, tais como lesões e acidentes ocorridos. A integração de indicadores que representam a perspectiva financeira, a perspectiva dos processos internos, dos clientes e de aprendizagem e crescimento, permite, através de um sistema de causa e efeito, que os funcionários percebam como o desempenho do seu papel influencia o desempenho de outros. Como segue: • Perspectiva Financeira: está relacionada a receita, lucro, retorno sobre investimento, fluxo de caixa, valor econômico agregado. Esta perspectiva representa a satisfação dos acionistas, medida através da lucratividade. Os indicadores financeiros permitem avaliar se a empresa está tendo ou não sucesso através da implementação e execução da estratégia definida. • Perspectiva de Clientes: está relacionada à participação de mercado, satisfação dos consumidores, lealdade dos consumidores e aquisição de novos clientes. Segundo Kaplan e Norton (1997, p. 27), a Perspectiva do Cliente permite que os gerentes das unidades de negócios articulem as estratégias de clientes e mercados que proporcionarão maiores lucros financeiros futuros. Abaixo se apresenta os indicadores essenciais para a Perspectiva dos Clientes: Participação de Mercado: Reflete a proporção de negócios num determinado mercado (em termos de clientes, valores gastos ou volume unitário vendido). Captação de Clientes: Mede, em termos absolutos ou relativos, a intensidade com eu uma unidade de negócios atrai ou conquista novos clientes ou negócios. Retenção de Clientes: Controla, em termos absolutos ou relativos, a intensidade com que uma unidade de negócios retém ou mantém relacionamentos contínuos com seus clientes.
- 110. 109 Satisfação: Medeo nível o nível de satisfação dos clientes de acordo com critérios específicos de desempenho dentro da proposta de valor. Lucratividade dos Clientes: Mede o lucro líquido de clientes ou segmentos, depois de deduzidas as despesas específicas necessárias para sustentar esses clientes. Perspectiva dos Processos Internos: Relacionada a taxas de produtividade, qualidade e cumprimento de prazos. Segundo Kaplan e Norton (1997, p. 97), para a perspectiva dos processos internos da empresa, os executivos identificam os processos mais críticos para a realização dos objetivos dos clientes e acionistas. Essa perspectiva é desenvolvida após terem sidos formulados objetivos e medidas para a Perspectiva Financeira e a Perspectiva do Cliente, permitindo, assim, que as empresas desenvolvam melhorias nos processos internos objetivando atender às expectativas dos clientes e acionistas. A fim de produzir resultados financeiros, através da criação de valor para os clientes, este modelo inclui três principais processos: 1. Processo de Inovação – Identificar o Mercado; Idealizar oferta de Produtos/Serviços – São pesquisadas as necessidades dos clientes e, em seguida, são criados produtos ou serviços que irão suprir tais necessidades. 2. Processo de Operações – Gerar Produtos/Serviços; Entregar Produtos/Serviços – Os produtos e serviços são criados e oferecidos aos clientes. 3. Processo de Serviços Pós-Venda – Serviços aos Clientes – Estes serviços incluem garantia, consertos, correção de defeitos, devoluções e processamento de pagamentos. • Perspectiva de Aprendizado e Crescimento – recursos, clima organizacional, conhecimento e rotatividade. Segundo Kaplan e Norton (1997, p. 131), Os objetivos da perspectiva de aprendizado e crescimento oferecem a infraestrutura que possibilita a consecução de objetivos ambiciosos nas outras três perspectivas. Os objetivos da perspectiva de aprendizado e crescimento são os vetores de resultados excelentes nas três primeiras perspectivas do scorecard.
- 111. 110 Esta perspectiva apresentaindicadores que avaliam as capacidades do funcionário, dos sistemas e dos procedimentos, permitindo que aperfeiçoamentos possam ser implantados a fim de que se consiga alcançar os objetivos financeiros. Por ser uma ferramenta de informação e comunicação visual, o Balanced Scorecard indica, através de uma escala numérica e sinalizada através de cores, se as metas estão ou não sendo alcançadas por todos os envolvidos no processo. Esta escala de cores pode ser entendida da seguinte forma: • Verde – meta alcançada ou superada; • Amarelo – as metas não foram alcançadas, mas estão na faixa de tolerância admitida pela organização; • Vermelho – sinais de problemas críticos. Desta forma, o Balanced Scorecard permite alinhar as metas departamentais e pessoais à estratégia, verificar se a estratégia está sendo ou não alcançada, e, caso não esteja sendo alcançada, obter feedback a fim de revisar e aperfeiçoar a estratégia escolhida. MÉTODO DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS EM 7 ETAPAS O MASP trata-se de um maior detalhamento das fases apresentadas no ciclo PDCA, inspirado no gerenciamento científico apresentado por Taylor, então denominado Plan. Do.See. Foi desenvolvido e aprimorado pela JUSE – União dos Cientistas e Engenheiros do Japão, assim como John Dewey, Kume e Hosotani. As técnicas apresentadas pela metodologia MASP são bem divulgadas e possivelmente de conhecimento do leitor. Definiu-se a metodologia de MASP7 para esta reunião de conceitos que visa garantir ao MASP apenas o estritamente necessário para a resolução do problema, otimizando o tempo necessário para desenvolvimento e aplicação de toda etapa, ao eliminar a necessidade de formalidade no processo MASP. Esta ferramenta é minuciosamente discutida na literatura sobre planejamento e gerenciamento, recomenda-se a leitura de FALCONI, MATTOS, ROTH e ROSATO para o leitor que deseja aprofundar-se no tema. Este Método é constituído de 7 etapas bem definidas, subdivididas na aplicação das ferramentas utilizadas.
- 112. 111 No gráfico aseguir podemos verificar que a etapa de observação do problema é suprimida, devido à afinidade que esta etapa possui com a análise de causas básicas. Verifica-se também que existem apenas 3 entregas a serem realizadas, seja para aprovação ou divulgação das ações tomadas. Determinaram-se estas etapas para ênfase da otimização de tempo e maior produtividade do método. Na primeira coluna tem-se a relação entre toda etapa e o ciclo PDCA. PDCA Etapa Tarefa Ferramentas Entregas Plan Identificação e Definição do Problema Definir o problema. Identificação dos impactos causados; Fotografias; levantamento de custos envolvidos; Matrizes GUT e FI; Apresentação ou relatório. Verificar a relevância do problema. Apresentar as causas imediatas do problema. Definir grupos de trabalho e seus líderes. Análise de Causas Coletar dados. Diagramas de Ishikawa; análise de Pareto; árvore de causalidade de perdas; árvore de falhas; 5 Whys; Brainstorm; Verifique causas secundárias. Caso encontre aproveita a situação para inovar. Levantar causas básicas. Analisar causas prováveis. Plano de Ação Listar solução para bloqueio ou redução dos efeitos das causas básicas. 6w2h1s, PERT ou Gráfico de Gantt; EVTE. Elaborar cronograma e orçamento. Do Execução Realizar soluções. Apresentações; Apresentação
- 113. 112 Acompanhar execução do plano,com atenção às restrições do plano. planilhas eletrônicas; Gráficos de controle; ou relatório. Check Verificação da Eficácia Verificar por meio de comparação de indicadores se o problema foi ou está a ser resolvido. Ferramentas de comunicação e gestão de conhecimento da empresa. Act Padronização Padronizar procedimentos. Apresentação ou relatório. Treinar envolvidos. Conclusão Apresentar soluções concluídas. Multiplicar aprendizado. Marcar Revisão da verificação de eficácia ou determinar acompanhamento contínuo. Tabela 12 – PDCA x MASP7 Nesta etapa define-se o que é o problema ou problemas. É boa prática mapear detalhadamente os efeitos causados pelo problema, de forma a permitir que sejam realizadas com precisão análises de verificação da eficácia, quando o problema já estiver resolvido. É comum denominar este mapeamento de análise de causas imediatas. Para o caso em que vários problemas sejam apresentados simultaneamente, é necessário determinar os mais relevantes, ou seja, os que causam efeitos menos desejáveis entre os apresentados. Para que seja realizada esta análise, a ferramenta adequada é elaborar uma matriz que determine critérios de avaliação inicial para cada problema, comparando-os em igual forma para todos os critérios. Os itens que recebem maior pontuação a partir dos critérios selecionados determinam como atingir melhores resultados. Nesta etapa são definidos os grupos de trabalho, seus respectivos responsáveis, e o prazo para apresentação das análises de causas básicas, descritas no próximo item. PLAN – Análise de Causas e Plano de Ação
- 114. 113 A segunda etapado MASP7 analisa o problema de forma a encontrar as causas básicas, isto é, quais as ações, ou falta de ações, que causam o surgimento do problema. As principais técnicas utilizadas são as de brainstorm, utilização de matrizes de causalidade de perdas, a técnica de 5Why, onde se continua a perguntar o porquê do ocorrido, entre outras análises empregadas por especialistas. É de fundamental importância que o plano de ação seja apresentado em consonância às causas básicas do problema. Dê importância ao escopo definido ao plano de ação, pois alterações no mesmo farão com que a tripla restrição de tempo, custo e escopo seja modificada, e alterará por completo as métricas utilizadas para orçamentos e cronograma. DO Nesta etapa é importante que o plano de ação seja acompanhado pelo líder do grupo de trabalho, normalmente acompanhado pelo indicador formado como total de ações previstas divididas pelo total de ação do plano. Com base nesta informação pode-se verificar o percentual de ações já realizadas descritas no plano de ação e analisá-lo junto ao percentual de tempo decorrido do cronograma proposto. CHECK Nesta etapa é crucial determinar as melhorias apresentadas após a realização das ações propostas, normalmente realizada em duas formas distintas: Indicadores: Apresenta-se a evolução obtida nos indicadores envolvidos ao problema, antes e após a implantação das ações propostas. Informações relevantes: Os indicadores não suprem toda a informação envolvida e faz-se necessário a apresentação de itens como aumento da produtividade, seja por maior número de atividades realizadas, redução de custos, fotografias do local onde decorre a atividade, entre outras informações pertinentes vistas caso a caso. Problemas secundários não previstos, entre as demais etapas apresentadas na tabela anterior. ACT Nesta etapa o foco é divulgar as informações relevantes e multiplicar o conhecimento adquirido, assim como garantir que sejam revistos os padrões e procedimentos envolvidos, sempre a evitar que haja qualquer brecha em seu funcionamento, ou, pelo contrário, torná-lo
- 115. 114 restritivo a pontode não permitir a esperada evolução do processo. É sugerido que se marquem reuniões para verificação da eficácia, de forma a garantir sua evolução em longo prazo. Figura 12 – Ciclo PDCA •Treinar pessoal; •Executar plano de ação; •Avaliar se os resultados estão de acordo com o esperado. •Identificar o problema; •Definir metas; •Definir método. •Agir corretivamente., investigando as causas, corrigindo ou previnindo. A P DC Fonte: Do Autor
- 116. 115 6W2H1S Técnica utilizada paradesenvolvimento de planos de ação, sendo esta a quarta etapa do MASP. Após as etapas anteriores, é necessário definir as tarefas que devem ser realizadas para que o problema seja solucionado, e cada uma das tarefas deve ser mapeada. O 6W2H1S é uma excelente solução de mapeamento para estas tarefas, onde cada letra representa um dos itens a serem definidos. Item Significado What? O Que? Define a denominação da tarefa a ser executada Who? Quem? Define os responsáveis pela tarefa Why? Por quê? Define a justificativa para realização da tarefa Where? Onde? Define o espaço onde será desenvolvida a tarefa When? Quando? Defino o prazo para conclusão da tarefa With What? Com que? Define recursos necessários à execução da tarefa How? Como? Define a metodologia empregada para a execução How Much? Quanto? Define os custos envolvidos à tarefa Show? Mostrar. Define o método de controle para verificação da eficácia Tabela 13 – 6W2H1S Esta técnica já é bem conhecida de gestão de negócios, tendo recebido o incremento de With What por mim, devido a experiências pessoais que me permitem afirmar a vantagem de prever recursos necessários, mesmo para tarefas simples, com antecedência. O primeiro registro sobre esta metodologia encontrada foi o poema de Rudyard Kipling, ganhador do Prêmio Nobel de Literatura em 1907. I keep six honest serving-men, transcrita abaixo.
- 117. 116 "I keep sixhonest serving men ..." I KEEP six honest serving-men (They taught me all I knew); Their names are What and Why and When And How and Where and Who. I send them over land and sea, I send them east and west; But after they have worked for me, I give them all a rest. I let them rest from nine till five, For I am busy then, As well as breakfast, lunch, and tea, For they are hungry men. But different folk have different views; I know a person small She keeps ten million serving-men, Who get no rest at all! She sends'em abroad on her own affairs, From the second she opens her eyes One million Hows, two million Wheres, And seven million Whys! DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO Foi desenvolvido para representar graficamente vários fatores que podem afetar a qualidade de um processo, ordenando e relacionando as causas dentro de categorias como os seis emes: Método, Mão-de-obra, Matéria-prima, Máquinas, Medição e Meio Ambiente. E, na área de serviços, as causas serão distribuídas em categorias como: Procedimentos, Pessoas, Ponto, Políticas, Medição e Meio Ambiente.
- 118. 117 Tabela 14 –Exemplo de diagrama de Ishikawa Esta ferramenta é utilizada para a identificação de direcionadores que levam ao problema. Por envolver toda a corporação, esta ferramenta provê uma estrutura para o brainstorming, possibilitando ao grupo gerar várias ideias em determinado espaço de tempo, a fim de identificar as causas possíveis para o problema em questão e enfocar o aperfeiçoamento do processo. Etapas para implantação do Diagrama de Ishikawa 1. Defina o problema de forma clara e objetiva. 2. Através do brainstorming, determine as possíveis causas para o problema: 3. Construa o diagrama de causa e efeito, colocando o problema fixado à direita e as principais categorias de causas, que foram determinadas através do ―brainstorming‖, listadas à esquerda. Para cada causa, questione o motivo para aquele feito indesejado, relacionando as respostas com o problema em questão. 4. Avaliação do diagrama construído, onde se deve identificar e agrupar, ou até mesmo eliminar, as causas que aparecem repetidamente, através de um consenso do grupo, pois a estes pertencem às ideias geradas. Em seguida, estabeleça as causas de maiores prioridades, analisando aquelas que ocorrem em maior frequência.
- 119. 118 ANÁLISE DE PARETO AAnálise de Pareto foi desenvolvida por Joseph Moses Juran, que aplicou o método na gestão da qualidade, a fim de se chegar as causas que levam a determinado problema. Ou seja, esta ferramenta tem por função classificar os problemas de acordo com o número de ocorrências, permitindo, assim, uma melhor visualização e o estabelecimento de prioridades das ações a serem tomadas. Esta ferramenta também é conhecida pela proporção 80/20, pois 20 % das ocorrências são causas potencias de 80% dos problemas. Consiste em um gráfico de barras dispostas, onde cada barra representa a contribuição, em um percentual de 0 a 100%, de determinado item em relação ao problema total. BRAINSTORM O brainstorm é uma reunião entre um grupo de pessoas com o objetivo de obter o maior número possível de sugestões relativas a um determinado problema, para, em seguida, analisar aquelas ideias consideradas potencialmente úteis. GRÁFICO DE GANTT Esta técnica foi desenvolvida em 1917 pelo engenheiro Henry L. Gantt, e consiste em um gráfico de barras com o objetivo de ilustrar todas as etapas envolvidas em um projeto, bem como seus respectivos tempos de duração. Cada tarefa é representada por uma barra na horizontal de acordo com o tempo necessário para a realização da tarefa, onde a esquerda da barra representa o início do processo e a direita a conclusão.
- 120. 119 APÊNDICE B –LABORATÓRIO: ANÁLISE DA PRODUTIVIDADE A análise de produtividade apresenta-se complexa em sua grande quantidade de detalhes. Visto esta complexidade, assim como necessidade de grande quantidade de cálculos para obter os valores a serem analisados, observa-se a necessidade de criar um laboratório específico para realização de cálculo e plotagem de gráficos para análise de produtividade. Este laboratório foi desenvolvido e encontra-se em versão inicial, ainda que cumpra sua função de forma satisfatória. Os dados utilizados no laboratório foram coletados em balanços contábeis e demonstrativos de resultado de exercício, o DRE. Entretanto a principal fonte de pesquisa foi Figura 13 – Interface de entrada do Lab. GPT Fonte: Do Autor
- 121. 120 a inferência dedados, assim como a aplicação do principio de Ceteris Paribus nas análises iniciais. O laboratório segue o principio básico de cadastro de elementos como recursos e produtos de processos, seus custos e quantidades para todo período em que se deseja análise, em conformidade com o necessário na utilização de qualquer ERP, Enterprise Resource Plannig. Os ERP’s são utilizados nas organizações como principal sistema de informação que viabilize agilidade na tomada de decisão. A seguir é apresentado o fluxograma que determina como executar análises de produtividade utilizando-se do laboratório desenvolvido. Início da análise Cadastro de Itens Cadastro de Recursos Cadastro de Resultados de processos Cadastro de unidades utilizadas Cadastro de Custos e Quantidades Cadstro de custos x produto Cadastro Quantidade x Período Análise da Produtividade Operacional Seleção de período direcionador Seleção de item direcionador Seleção de itens analisados Análise da Produtividade Operacional Seleção de período direcionador Seleção de item direcionador Seleção de itens analisados Análise de Produtividade Total Realizar constatações Conclusão da Análise Inferir causas básicas definidas Figura 14 – Fluxograma de Utilização do Lab. GPT Fonte: Do Autor
- 122. 121 Para que aanálise possa ser devidamente realizada é necessário iniciar o cadastro de itens, que se tornarão recursos e resultados durante as análises. Esta etapa representa ao cadastro de variáveis utilizadas em todos os indicadores da organização. Depois se faz necessário o cadastro de custos e quantidades de todo item cadastrado anteriormente, ou seja, é necessário que, para cada recurso utilizado ou resultado de um processo, sejam produtos produzidos ou serviços executados, se cadastre a quantidade Figura 16 – Lab. GPT – Cadastro de itens Figura 15 – Lab. GPT – Quantidade Contratada Fonte: Do Autor Fonte: Do Autor
- 123. 122 utilizada para cadaperíodo, um valor apresentado utilizando-se uma unidade cadastrada anteriormente. Após este cadastro realiza-se a mesma operação, entretanto informa-se ao laboratório o custo de cada um destes itens, na forma de custo total no período, antes de impostos não restituídos ou custos de transporte. Sugere-se que o cadastro de quantidades seja realizado a levar em conta toda a quantidade contratada e paga, mesmo que não esteja disponível para utilização. Por exemplo, HH não disponível por problemas de saúde ou matéria prima com defeitos e impossibilitada de troca ou manutenção no período. Já os custos logísticos, quando de responsabilidade de terceiros, assim como impostos afetam a produtividade, entretanto não devem ser considerados quando a produtividade interna da empresa estiver em análise, pois são fatores externos a empresa.Figura 17 – Lab. GPT – Custo Total x Período Fonte: Do Autor
- 124. 123 É também nestaetapa do laboratório que são iniciados os cálculos utilizados para análise de produtividade. Baseia-se na relação entre a quantidade e custos entre dois períodos distintos, de forma calcular-se o percentual de variação entre dois períodos. Este cálculo é realizado para cada item e cada período. Após as etapas inicias de cadastro de informações, inicia-se a etapa de análise. Nesta parte do laboratório é necessário apenas definir o período direcionador, ou seja, o período sobre o qual está sendo considerado como linha de base em produtividade, e sobre o qual outros períodos determinam-se mais ou menos produtivos. Figura 18 – Lab. GPT – Automatismo Figura 19 – Lab. GPT – Variação de quantidades x período Fonte: Do Autor
- 125. 124 Em seguida define-sequal o item direcionador. Com este workflow é possível experimentar quaisquer tipo de indicadores, uma vez que é o próprio laboratório que determina o item sobre o qual a relação de variação para outros elementos são realizadas. Por exemplo, ao selecionar HH como item direcionador, será permitido analisar quaisquer outros indicadores a partir das variações dos mesmos em função do item direcionador selecionado. Note que o Item direcionador para produtividade operacional pode variar consoante à análise necessária. O padrão utilizado é o total de itens produzidos. Em casos como análise de eficiência energética pode-se utilizar energia consumida, ou ainda em setores de suporte o número de paradas de manutenção não programadas ou número de permissões para trabalho emitidas. Figura 20 – Lab. GPT – Item direcionador Fonte: Do Autor
- 126. 125 Após selecionar ositens em análise a partir dos dados anteriores, é possível observar análises gráficas destas variações em conjunto. Note também que eixos destes gráficos devem ser mantidos móveis e automáticos devido a variações de produtividade apresentam desvio padrão relevante. O período selecionado como direcionador também é significativo. Observe que é diferente considerar variações de produtividade a partir de um período fixo, como o estudo se propõe, a observar variações de produtividade a partir do último período selecionado. Baseado nas experiências realizadas e valores encontrados sugere-se seguir a metodologia de manter um período como direcionador, e considerar ganhos e perdas cumulativas de produtividade. Figura 21 – Lab. GPT – Análise Gráfica Fonte: Do Autor
- 127. 126 Os aspectos observadosanteriormente são idênticos tanto para a produtividade operacional como para a produtividade de custos. Período 1 Período 3Período 2 Período 4 Todos comparados ao mesmo período Figura 22 – Sugestão de comparação entre períodos Todos comparados ao período anterior Figura 23 –Lab. GPT – Visão geral Fonte: Do Autor
- 128. 127 A última áreadesenvolvida no laboratório foi página específica para análise conjunta da produtividade operacional e produtividade de custos, por exigir maior investigação por parte dos analistas. Certamente a divulgação desta ferramenta, como forma de análises continuadas de diversos indicadores a partir de uma mesma metodologia, trouxe e traz benefícios consistentes para a toda a pesquisa como um todo. Figura 24 – Lab. GPT - Análise da Produtividade Total Fonte: Do Autor
- 129. 128 ÍNDICE REMISSIVO desempenho 20,21, 23, 24, 35, 36, 45, 46, 47, 48, 49, 50, 51, 52, 56, 63, 64, 77, 88, 89, 98, 105, 106, 107 Especialização ........................................ 60 estratégico......................................... 23, 31 Fabini.............................................. 2, 3, 19 financeira 20, 56, 57, 67, 68, 78, 79, 82, 84, 86, 106 flexibilização .......................................... 61 fluxos ...................................................... 60 gestão 19, 20, 21, 24, 25, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 34, 35, 44, 47, 51, 52, 55, 62, 63, 64, 67, 68, 75, 78, 87, 88, 90, 91, 95, 98, 105, 110, 113, 116 indicador 23, 46, 47, 52, 53, 54, 55, 56, 63, 65, 71, 72, 76, 77, 97, 111 informação 23, 29, 51, 59, 68, 108, 111, 118 longo prazo 19, 20, 30, 34, 55, 57, 64, 65, 74, 105, 106, 112 Mark-up ...................................... 23, 46, 67 planejamento 23, 24, 27, 31, 51, 58, 76, 88, 108 processos 23, 30, 35, 40, 47, 48, 49, 50, 51, 52, 53, 54, 55, 56, 57, 58, 59, 60, 63, 64, 65, 67, 70, 71, 72, 73, 74, 76, 79, 87, 88, 90, 91, 97, 105, 106, 107, 118 produção 7, 19, 20, 21, 23, 27, 29, 35, 36, 37, 38, 39, 44, 45, 46, 53, 55, 58, 59, 60, 61, 62, 64, 67, 68, 71, 73, 74, 76, 77, 78, 79, 82, 84, 88, 89, 90, 98 produtividade 7, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 34, 36, 37, 38, 39, 40, 41, 44, 45, 48, 49, 52, 55, 56, 57, 58, 61, 62, 63, 64, 65, 66, 67, 68, 69, 70, 71, 72, 73, 74, 75, 87, 88, 89, 90, 91, 93, 94, 98, 105, 107, 109, 111 qualidade 7, 20, 22, 23, 24, 26, 27, 34, 36, 41, 44, 45, 46, 47, 48, 49, 50, 51, 53, 55, 58, 64, 65, 72, 74, 76, 77, 88, 89, 90, 94, 95, 96, 97, 98, 99, 105, 107, 114, 116 qualidade de vida ......24, 26, 34, 94, 95, 98 requisitos.............31, 37, 48, 65, 87, 96, 97 requisitos legais ...................37, 65, 96, 97 riscos .............................27, 60, 88, 91, 106 SMS ..........7, 22, 37, 65, 72, 90, 95, 96, 97 suprimento...............................................60 Tepedino ...............................................2, 3 TI.............................................................32 transformações ........................................47