1) O documento apresenta informações sobre o curso de Economia e Gestão dos Media no 1o ano de Jornalismo em 2011/2012, incluindo o docente e os discentes. 2) Aborda conceitos fundamentais de gestão como planeamento, organização, direção e controlo de recursos para alcançar objetivos organizacionais. 3) Discutem-se também funções da gestão como definir estratégias e objetivos, organizar estruturas, liderar desempenho e controlar resultados.

1. Jornalismo – 2011/2012 – 1º ano
Economia e Gestão dos Media
Docente: Dr. Rui Teixeira Santos
Discentes: Catarina Ferreira
Joana Gorjão
Rita Ferreira
Soraia Carvalho
Thárcio Borba
O DESAFIO DA GESTÃO DAS
ORGANIZAÇÕES

2. O que é a gestão?
 Processo de alcançar os objetivos
organizacionais, de modo eficiente e
eficaz, através do
planeamento, organização, direção e
controlo dos recursos
humanos, materiais, financeiros e
“informacionais”.
 A prática da gestão inclui princípios de
gestão concretos e cientificamente
definidos , mas também, processos
subjetivos que podem ser de difícil

3. Recursos Recursos
Humanos Planear
Materiais
O
C
r
o
g
n
a
t OBJECTIVOS ORGANIZACIONAIS
n
r
iz
o
a
l
r
a
r
Recursos
Recursos
Dirigir Financeiros
Informação
In, BOVÉE, Management, pág.5

4. Funções da gestão
 Consiste em definir o rumo da
organização, ou seja, o que se pretende
atingir (missão e objetivos) e o que fazer para
tal (estratégia).
 Para tal é necessário conhecer o ambiente (ou
meio envolvente) e a própria
organização, seus recursos e cultura.

5. Funções da gestão
 Consiste em decidir, face aos objetivos
pretendidos, as funções que devem ser
desempenhadas por cada colaborador da
organização e como se devem
relacionar, vertical e horizontalmente.

6. Funções da gestão
 Consiste em atuar de forma a conseguir
dos subordinados um desempenho tal
que permita atingir os objetivos da
organização.

7. Funções da gestão
 Consiste em verificar em que medida os
objetivos estão a ser atingidos.
 Se isso não acontecer dever-se-á procurar
compreender a razão dos
desvios, e, eventualmente tomar medidas
corretivas.

8. O que é uma organização?
 «Conjunto de duas ou mais pessoas, inseridas
numa estrutura aberta ao meio ambiente
externo, trabalhando em conjunto e de um
modo coordenado, para alcançar os
objetivos.»
 (FERREIRA, Carvalho, Psicossociologia das
Organizações, p. 260)

9. A Existência das Organizações deve-se a:
 Razões Sociais;
 Razões Materiais;
 Efeito Sinergético.
TIPOS DE ORGANIZAÇÕES:
 Dedicadas à produção de bens e produtos
 Dedicadas à prestação de serviços

10. Papel e aptidões do gestor
Nível Institucional
 • Estabelece objetivos empresariais
 • Verifica e analisa alternativas estratégicas
 • Toma decisões globais
 • Elabora o planeamento estratégico e políticas
Nível de Gestão
 • Estabelece objetivos departamentais
 • Verifica e analisa alternativas táticas
 • Elabora planos táticos
 • Implementa planos táticos
 • Avalia resultados

11. Nível Operacional
 • Verifica e analisa alternativas operacionais
 • Avalia e planeia a ação diária
 • Implementa a operação do dia a dia
 • Avalia os resultados quotidianos
APTIDÃO TÉCNICA
 É a capacidade para usar conhecimentos, métodos
ou técnicas específicas no seu trabalho concreto;
 Conhecimentos e experiência em
engenharia, informática, contabilidade, marketing
, ou produção são exemplos destes tipos de
capacidade;
 Esta aptidão está relacionada com o
trabalho, “com as coisas”.

12. O desenvolvimento nos meios
envolventes
 Os gestores, independentemente do tipo de organização,
devem de ter conhecimento como é que as forças
ambientais podem influenciar as suas atividades e decisões,
de forma a que, possam reagir a potenciais ameaças,
reconhecer oportunidades e planear o futuro.
 Ao não terem conhecimento do ambiente, podem correr o
risco de falharem no processo de alcance dos objetivos.
 A análise do meio envolvente das organizações pode ajudar
os gestores a alcançarem os objetivos organizacionais
pretendidos, porque este ambiente engloba todas as forças
que influenciam a organização.

14. Meio Envolvente Contextual
Todas as organizações operam no âmbito de um meio
envolvente bastante abrangente que condiciona, a longo
prazo, o desenvolvimento da sua atividade:
 Contexto Económico - Determina as trocas de bens e
serviços, dinheiro e informação na sociedade.
 Contexto Sociocultural - Reflete os valores, costumes e
tradições da sociedade.
 Contexto Político-legal - Condiciona a alocação de poder e
providencia o enquadramento legal da sociedade.
 Contexto Tecnológico - Traduz o progresso técnico da
sociedade.

15. Meio Envolvente Transacional
Designa-se pelas forças externas que têm uma impacto mais directo nas organizações:
 Clientes
 Concorrentes
 Fornecedores
 Comunidade
Logo, as organizações necessitam de se inter-relacionar com o meio envolvente para
poder funcionar.
Contudo o relacionamento com o ambiente varia de organização para organização.
O conhecimento desde ambiente organizacional tanto pode criar oportunidades como
desafios.
As forças do meio envolvente externo não podem ser diretamente controladas pelo
gestor. Porém, estas forças podem ter maior ou menor efeito na capacidade de uma
determinada organização no alcançar dos seus objetivos. De modo a que as organizações
possam analisar o impacto e responder de modo adequado às influências do meio
envolvente
Derivado deste facto, os gestores de todos os níveis devem estar atentos às forças no
meio envolvente contextual e transacional.

16. A incorporação da ponderação do risco no
valor dos bens
O cliente de uma organização que poderá possuir num banco uma excelente
nota de risco e ter capacidade para satisfazer os seus compromissos, mas
pode acontecer que não tenha capacidade nem credibilidade para satisfazer
as suas responsabilidades.
Na realidade, não existe, designadamente no sector bancário, apenas um
único tipo de risco, identificando-se, como bem nota SINKEY JR. (1989), vários
tipos de risco.

17. Incerteza é, de acordo com KNIGHT
(1921), o resultado futuro não
probabilizável.é gerado pela possibilidade de incumprimento das
O risco de crédito não
obrigações da efectivação da concessão de crédito, mas da avaliação da
probabilidade de incumprimento pelo cliente, calculada com base num
conjunto de indicadores de análise económico-financeira e de
informações, hoje perfeitamente padronizados, que permitem configurar
um conjunto de opções e a estabelecer limites para operações a realizar
com cada cliente em função duma nota de risco periodicamente
atribuída, sendo esses indicadores e a nota de risco revistos regularmente
de acordo com a evolução da situação económico-financeira do cliente e
outras informações pertinentes, designadamente através da análise de
indicadores de gestão (análise da estrutura financeira – Balanço Patrimonial
-, análise do equilíbrio financeiro – Balanço Funcional -, análise do Ponto
Crítico, Margem de Segurança e da Alavanca Operacional, análise combinada
de indicadores, Classificação de empresas pelo grau de risco (“scoring” ou
“rating”), tendo em conta o grau de risco do sector, etc.), análise da
capacidade de gestão.

18. Existem indicadores financeiros relativamente consistentes para avaliar a
situação financeira das empresas, como, por exemplo, os indicadores de:
RISCO DE NEGÓCIO
O risco de negócio de qualquer entidade decorre de vários factores, sendo
importante que o avaliador “aprenda a ler os sinais” de mudança do avaliado e
o avalie com periodicidade ou, melhor dizendo, com regularidade.
Na análise do risco de negócio, utiliza-se um indicador bastante importante
designado por grau de alavanca operacional, especialmente quando a
estratégia da empresa é uma estratégia de liderança pelos custos, tendo, por
isso, um objectivo mais genérico que é o da optimização da exploração, ou
seja, dos resultados.

19.  Existe uma relação estreita entre a variação das vendas
duma empresa e a variação dos seus resultados
operacionais, já que um crescimento das vendas gera um
crescimento mais que proporcional nos resultados
operacionais.
 Dito de outro modo, um decréscimo das vendas gera um
decréscimo mais que proporcional nos resultados
operacionais. Portanto, se a empresa tiver um peso
elevado de custos fixos, tem um elevado grau de
alavanca operacional.

20. O conceito de liquidez
Para liquidez apresentam-se geralmente os seguintes:
Figura 45 – Conceitos de liquidez
1 A capacidade da empresa sobreviver em
condições adversas
2 Capacidade de reembolso de um empréstimo de
curto prazo
3 Capacidade de a empresa pagar pontualmente
os seus compromissos

21. Existem várias:
Figura 48 –Estratégias para a optimização da eficiência da liquidez
Minimização das existências
Minimização dos efeitos a receber,
designadamente os atrasados
Minimização das disponibilidades em caixa

22. Conceito de risco
 A definição mais comumente utilizada
aborda riscos como “ameaça de que um
evento ou ação (interno ou externo) que
possa afetar negativa ou positivamente o
ambiente no qual se está inserido.” Do ponto
de vista corporativo, o conceito de risco
considera como esses eventos de incertezas
podem comprometer ou aperfeiçoar a
capacidade da empresa de operar, executar a
sua atividade fim e gerar valor.

23.  A prática de gestão de riscos já foi vista como conceito de difícil
aplicabilidade fora do mercado financeiro. “ O Risco está relacionado à
escolha, não ao acaso, pois decorre da incerteza inerente ao conjunto de
possíveis consequências (ganhos e perdas) que resultam de decisões
tomadas diariamente pela organização”. Porque se fala hoje em gestão
de riscos e há alguns anos não se falava? O fator determinante para isso é
o aumento das variáveis de decisão, como a: globalização, complexidade
dos produtos e serviços, aspetos regulatórios, dinamismo do mercado.
Gerir riscos tornou-se fundamental para tratar gaps de controle e
principalmente, fornecer uma visão macro da organização, tanto o que
compreende valor ao acionista como do corpo diretivo e gerencial. Um
dos grandes desafios atuais da prática de gestão de riscos é atuar não só
de forma preventiva aos eventos de incerteza, mas principalmente, criar
oportunidades de ganhos. Considerando que a maioria ainda vê a gestão
de riscos como um custo, gerenciá-los de forma reativa excede
substancialmente o investimento efetuado de forma pró-ativa. Gerar
oportunidades a partir das incertezas não é simplesmente olhá-las como
possibilidades de melhoria. É sim concebê-la como consequência da
aplicação efetiva de controles internos que garantam a solidez dos
processos de negócio.

24.  Um dos principais motivadores das discussões quanto à
aplicabilidade dos conceitos de gestão de riscos está entre
evidenciar a tênue linha entre a diferença de “perda” para o
“não ganho”, ou o pior dos mundos, onde ambas as
situações ocorrem conjuntamente. Geralmente a grande
maioria das empresas trata o segundo caso com certo
desprezo, por não afetar diretamente o disponível de curto
prazo. Entretanto, se considerarmos que todas as
organizações trabalham sob o prisma das
projeções, certamente o que se perdeu é apenas uma parte
do que se deixou de ganhar.
Fonte: “Gestão de Riscos: abordagem de conceitos e aplicações” trabalho realizado
por: Carlos Diego Cavalcanti (Graduado em Análise de Sistemas pela Unibratec e
pós-graduado em Administração Financeira pela UPE - Universidade de Pernambuco.
Membro do PMI - Project Management Institute. Membro da Comissão de Gestão de
Riscos da ABNT (GT03 – Riscos Positivos e GT05 – Riscos em Projetos), participante
da comunidade acadêmica sobre modelos de gestão.)

27. Uso e gestão do tempo
 O tempo, bem como o espaço, são condicionantes que
formatam a vida do ser humano. “A vida mede-se pelo
tempo” e o tempo gasta-se, as atividades humanas,
normalmente, são envolvidas por uma relação entre o risco
e a incerteza, e o tempo disponível para essas atividades é
fundamental para que o resultado seja o pretendido. A
realização de atividades depende de modos de utilização
de fatores controláveis e fatores não controláveis.
 O uso e a gestão do tempo varia de cultura para cultura,
cada individuo ou grupo social gere o seu tempo de
maneira diferente, existem inclusive culturas em que o
tempo não é relevante.
 No entanto, o uso e a gestão do tempo podem ser vistos
em diferentes perspectivas: (quadro 53)

28. Fatores controláveis e não
controláveis do uso da gestão
do tempo
1. Preferências do decisor
2. Prioridades de uso do tempo
3. Ciclos de vida
4. Níveis de eficiência
5. Níveis de eficácia
6. Capacidades e competências
7. Padrões de realização das actividades
8. Padrões de qualidade
9. Padrões de produtividade
10. Exigências de segurança
11. Incompatibilidade de ajustamento dos diferentes recursos
Fonte: ROLO, Orlando B. "Curso de Gestão das Organizações Quadro 53