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Curso Profissional de Técnico de Apoio à Gestão Desportiva
Organização e Gestão do Desporto
Módulo 2 – Gestão
Desportiva
Daniela Dantas
Nº8
10ºAGD2
2011-2012
Índice
Funções da Gestão -------------------------------------------------------------------------- 4
Recursos da gestão: -----------------------------------------------------------------4
A gestão:------------------------------------------------------------------------------- 4
Definição de Gestão --------------------------------------------------------------------------5
Excelência, meta a atingir -----------------------------------------------------------------5
Introdução à Gestão do Desporto---------------------------------------------------------6
Conceitos genéricos: -----------------------------------------------------------------6
Do desporto à gestão do desporto -----------------------------------------------6
Conceito de organização desportiva -------------------------------------------7
O estado da arte da gestão do desporto--------------------------------------- 7
O contexto da intervenção das organizações desportivas e os seus
objetivos-----------------------------------------------------------------------------------------8
As estratégias da organizações desportivas devem ser:-----------------8
O gestor de desporto, as funções da gestão e os níveis da gestão--------------8
Planear--------------------------------------------------------------------------------- 9
Organizar------------------------------------------------------------------------------9
Liderar---------------------------------------------------------------------------------10
Controlar------------------------------------------------------------------------------10
Perfil e funções do gestor por níveis de gestão-------------------------------------- 11
Recursos de gestão-----------------------------------------------------------------11
Perfil de desempenho----------------------------------------------------------------------13
O técnico de apoio à gestão desportiva é o profissional que:----------13
As principais atividades a desempenhar por este técnico são:-------13
Os oito tipos de gestores, segundo MinztBierg------------------------------------17
Homem de contato-------------------------------------------------------------- 17
Quadro político-------------------------------------------------------------------17
Empreendedor-------------------------------------------------------------------18
Quadro interno-------------------------------------------------------------------18
Quadro em tempo real--------------------------------------------------------18
Quadro de equipa----------------------------------------------------------------19
Quadro especialista-------------------------------------------------------------19
Quadro recentemente nomeado---------------------------------------------19
Gestor de desporto-----------------------------------------------------------------------20
Liderança--------------------------------------------------------------------------20
Os líderes--------------------------------------------------------------------------20
Política e estratégia---------------------------------------------------------------------20
Os gestores devem garantir que:----------------------------------------- 21
Parcerias e recursos------------------------------------------------------------------- 21
Os gestores devem garantir que:-----------------------------------------22
Funções da Gestão
As funções da gestão são uns instrumentos através dos quias se
consubstância do ato a gerir são as seguintes a funções da gestão:
planeamento, organização, liderança, coordenação, comando e controlo.
Recursos da gestão:
Não se gere o vacuo, gerão-se recursos que de uma maneira geral são
escassos pelos que tem de ser realizado com parcimónia.
Existem 5 categorias como recursos a gerir: pessoas, materaiais, dinheiro,
tempo e informação.
A gestão:
Independentemente de objetivo ser:
- organizar a vida de um clube;
- promover o desporto;
- ganhar dinheiro;
- educar;
é o instrumento necessário para conseguir o sucesso de qualquer
organização, seja ela desportiva ou não.
Definição de Gestão
Processo ataravés do qual se procura atingir detreminados objetivos, pela
instrumentalização de um conjunto de funções e utilização de recurssos
existentes ou a obter através de realização de tarefas específicas sujeitas a
imposições, constrangimentos e opções.
Excelência, meta a atingir
A busca da excelência não é uma meta impossivel pelo contrário é a única
alternativa para quem pretenda ter sucesso, ou soma excelentes ou fiamos
muito aquem da formação professional pretendida e atenção que não basta
para isso estar preparado para o esperado. Ter hablitações académicas
quanto baste. É fundamental também sermos capazes de gerir o inesperado
e a turbelência do dia-a-dia. Aprender a fazer fazendo sem receitas
determinadas previamente a busca da excelência é um verdadeiro
cpmpremisso emocional com nós próprios e todos aqueles que nos rodeiam.
O que é afinal a otimização do rendimento?
Otimizar o rendimento requer ante do mais eliminar quanto possivel tudo
aquilo que de pessoal ou ambiental possa prejudicar o atingir do máximo de
possiblidadede cada um de nós. Melhor dizendo. Por um lado exige saber
potenciar o que de melhor possuímostendo em vista a superação que
buscamos. Pelo outro, que tudo acontece ao nosso redor em termos da
cultura e valores existentes, da estratégia definida, da liderança e trabalho
de equipa levada a cabo contribua para essa mesma otimização. Por
melhores que sejam a formação ou o treino a que nos sujeitemos, caso algo
falhe no plano individual ou em relação em tudo que nos envolve, é obvio
que se reduzem de modo significatio as condições necessárias para que
excelência seja atingida.
Também não basta o domínio do conhecimento científico cada vez mais
evoluído. É preciso que nos envolvam em tudo o que à preparação diga
respeito, nos responsabilizem por tudo o que a partir daí venha a acontecer.
Quem joga são os jogadores e não os treinadores. É por isso fundamental
conseguir que eles se transformem em parceiros activos da sua própria
formação e desenvolvimento.
E não que, como tantas vezes acontece, sejam meros receptores de uma
orientação que não os envolve e responsabiliza.
São seres humanos, logo pensam, interpretam, emocionam-se. Erram, aqui e
ali. Por vezes até acontece serem preguiçosos ou pouco ambiciosos. Razões
mais do que suficientes para que os estimulemos quanto baste, a ponto de
conseguir que se superem permanentemente a caminho da excelência.
Jorge Araújo
Introdução à Gestão do Desporto
Conceitos genéricos:
Do desporto à gestão do desporto
Entende-se por desporto - “todas as formas de atividade fisica que, através
de uma participação organizada ou não, têm por objetivo a expressão ou
melhoramento da condição fisica e psíquica, o desnevolvimento das relações
sociais ou a obtenção de resultados na competição a tosod os niveis” in carta
Europeia do Desporto.
Entende-se por gestão – “o ato, processo ou efeito de gerir, admistrar,
dirigir”
A gestão é um instrumento necessário para conseguir o sucesso de qualquer
organização seja ela desportiva ou não...
É o processo através do qual se procura atingir detreminados objetivos, pela
instrumentalização dum conjunto de funções e a utilização de recursos
existentes ou a obter, através de realização de tarefas especificas, sujeitas a
imposições, constrangimentos e opções.
Conceito de organização desportiva
Se por um lado, as organizações são tidas como agrupamentos de indivíduos
construídos ou reconstruídos com objectivos específicos (Etzioni in Costa,
2003) em termos de dinâmica social, elas podem também constituir-se como
um local onde cada indivíduo
que a compõe actua para realizar os seus objectivos pessoais (Chanlat,
1993).
Poder-se-ão ainda considerar, numa perspectiva mais ampla, as
organizações como sistemas vivos, fortemente dependentes do meio que as
rodeia e influencia directamente, e dos indivíduos que nela estão inseridos,
também eles produtos desse ambiente exterior à organização. Assim sendo,
a complexidade do estudo organizacional assume particular relevância, pois
se existem diferentes tipos de organização, também há diferentes géneros de
ambiente. (Morgan, 1996).
O estado da arte da Gestão do Desporto
Embora ainda não se tenha alcançado nenhum modelo definitivo, já se pode
perceber a ocorrência de profundas transformações no universo desportivo.
As entidades de
administração e
manutenção do
desporto
Iniciam intenso processo de reorganização
de forma a se integrarem nesse novo estado
da arte do ambiente desportivo
Para que:
Do ponto de vista administrativo, económico, jurídico, social e desportivo
respondam às necessidades da sociedade pós-industrial.
O contexto da intervenção das organizações desportivas e os
seus objetivos
As estratégias das Organizações Desportivas deve ser:
 Especificas e concretas.
 Realistas,
 Possíveis de uma aplicação prática,
 Compreensíveis e motivantes para que toda organização assimile e
aplique da melhor forma o que foi estabelecido.
A importância da boa organização (ver filme)
www.youtube.com/watch?v=EyFqt5d3030
www.youtube.com/watch?v=WEJVeFiV4_K&feature=related
O gestor de desporto, as funções da gestão e os
níveis da gestão
Uma boa forma de se saber sobre funções e níveis de gestão será atrvés da
definição do conceito de gestão.
Assim sendo, o que é gerir?
Essencialmente, é o processo de coordenar tarefas e atividades de maneira a
que sejam desempenhadas de forma eficiente e eficaz tendo em vista
determinado objetivo, com e através de outras pessoas.
Os princípios básicos da gestão organizacional podem traduzir-se nas
seguintes funções de gestão:
a) Planear
Planear significa determinar o plano de ação para cumprir os objetivos da
empresa, ou seja, define a estratégia para alcançar as metas cosporativas
através do desenvolvimento de planos para integrar e coordenar as
atividades.
O planeamento é uma das funções administrativas mais importantes, pois é
por meio dela que são definidas todas as atividades numa empresa/clube.
Então, é por meio de um planeamento flexivel e dinâmico que as empresas/
clubes poderão enfrentar os atuais desafios do mercado, tornando-se mais
competitivos.
b) Organizar
Empresas / Clubes
Empresa nova
Precisa de boas práticas
porque tem processos
fracos (pouca
experiência) e precisa de
se organizar.
Empresa em crescimento
com negócio em expansão
Necessita combater a
desorganização
Empresa madura
Tem de buscar a
revitalização e uma
estratégia de
continuidade.
Organizar permite estabelecer as relações entre os departamentos de uma
organização no sentido de se atingir os objetivos propostos.
Inclui a definição das tarefas que devem ser afetuadas, quem as executa,
como são agrupadas, quem reporta, a quem e onde as decisões são tomadas.
c) Liderar
Significa a criação de uma atmosfera organizacional que seja capaz de
auxiliar e motivar os trabalhadores a atingir os objetivos desejados e regular
os seus comportamentos.
A admnistração é uma tividade humana e carrega todas as características
dessa condição:
 As suas qualidades e defeitos,
 Os seus talentos e lacunas,
 As suas forças e fraquezas,
 As suas habilidades e inaptidões.
Para se ser um bom gestor, é preciso desenvolver uma perceção justa e
realista de você mesmo e dos outros. É preciso enterrar o mita do lider ideal
e das receitas infalíveis.
O gestor realista cerca-se de pessoas competentes nas áreas que menos
conhece – pois é aí que mais precisará de conselhos e sugestões.
É aceitar ser nós mesmos diante dos outros, significa que podemos causar
desgostos a alguns e mesmo ser o alvo da sua agressividade.
Gerir como se é, é dar-se ao direito de pensar diferente dos outros, é
reconhecer o dever de consultar, escutar e admitir os seus erros, de aprender
alguma coisa, de recomçar e de continuar.
d) Controlar
Controlar significa estabelecer, medir e avaliar o desempenho das atividades
face aos objetivos planeados, de forma a assegurar que as tarefas estão a ser
efetuadas em conformidade com o esperado.
Todos os gestores executam funções de planeamento, controlo, organização e
liderança embora o peso de cada uma delas e as competências de cada um
sejam variáveis em função do nível organizacional em que se atua (no
entando, todos eles pretendem atingir os objetivos definidos, com e através
de outras pessoas), ou seja, as atividades de gestão agrupadas nas funções
de gestão são realizadas por todos os gestores mas as práticas e métodos
desenvolvidos devem ser adaptados às tarefas e atividades associadas ao
nível de gestão em que se atua.
Perfil e funções do gestor por níveis de gestão
Recursos de gestão
Nao se gere o vácuo . gerem-se recursos que de uma maneira geral são
escassos, pelo que o processo tem de ser realizado com parcimónia.
Existem 5 categorias de recusros a gerir:
- pessoas,
- materiais,
- dinheiro,
- informação,
- tempo.
Gestores de topo
Gestores de linha intermédia
Gestores de primeira linha
Pessoal não gestor
Assim, o gestor desportivo deve:
1- Conhecer muito bem a missão, cultura, valores, objetivos e recursos
disponíveis;
2- Ter um compromisso para com o “clube” demonstrando uma
participação pessoas em todo o processo;
3- Ter uma percpetiva estratégica do projeto do clube enquanto
organização, na sua posição de decisor competente;
4- Ter motivação e determinação a longo prazo;
5- Ter capacidade de planear, organizar, dirigir e controlar todas as
atividades do clube, ou de atribui-las a alguém com capacidade para
tal, dando poder, delegando e motivando os seus colaboradores;
6- Ter capacidade de aprendizagem organizacional contínua, uns com os
outros, perante a experiência de implementação das atividades do
clube e abertura do espírito para as novas realidades causadas pela
globalização;
7- Ter a capacidade de promover a satisfação dos desportistas, dos
patrocinadores e dos clientes internos do clube, de acordo com os
objetivos propostos inicialmente, respeitando as normas de qualidade
e segurança e sem desperdício de recursos;
8- Ter a capacidade de criar e inovar no sentido de solucionar os
problemas que apareçam com os olhos postos no futuro e na
sustentabilidade do clube;
9- Ter responsabilidade social e organizacional pelos temas do ambiente,
sociedade, ética, formação, saúde e família;
10-Saber avaliar o bom, o ótimo e excelente, conhecendo em cada caso os
limites, recurso e o desafio máximo a alcançar com base neles, sem
prejudicar o clube;
11-Ter capacidade de proprôr novas soluções perante a nova realidade da
sociedade, dos patrocinadores, dos desportistas;
12-Ter a capacidade de gerir a “cultura do clube”, de acordo com o seu
conhecimento organizacional e seu capital intelectual, do melhor
modo.
Perfil de desempenho
O técnico de apoio à gestão desportiva é o profissional que:
Colabora na gestão e manutenção de instalações e de equipamentos
desportivos e,
Participa na conceção, desenvolvimento e avaliação de programas,
atividades e eventos desportivos em diversos contextos.
As principais atividades a desempenhar por este técnico são:
 Participar na definição e planeamento de programas, atividades e
eventos desportivos de acordo com o âmbito estratégico e institucional
em causa.
 Participar no processo de aprovisionamento de recusros necessários à
operacionalização de programas, atividades e eventos desportivos, de
acordo com os objetivos estabelecidos, a capacidade da organização e a
sua relação com o meio envolvente.
 Participar na angariação de subsídios, apoios e patrocínios junto de
potencíais parceiros (entidades públicas e privadas), de modo a
maximizar receitas e garantir condições para a implementação de
programas, atividades e eventos desportivos, considerando o âmbito
institucional e o posicionamento da organização em causa.
 Colaborar no planeamento e operacionalização de campanhas de
informação e divulgação de programas, atividades e eventos
desportivos e respetivos segmentos alvo.
 Participar no controlo dos programas, atividades e eventos
desportivos, designadamente no que diz respeito ao cumprimento de
tarefas planeadas à eficácia de procedimentos, ao controlo orçamental
e à qualidade dos serviços prestados.
 Coadjuvar na preparação, montagem e desmontagem dos espaços e
equipamentos.
 Participar na organização de inscrições/acreditações em programas,
atividades e eventos desportivos.
 Colaborar no apoio e atendimento aos destinatários de programas,
atividades e eventos desportivos e aos utilizadores de instalações
desportivas.
 Participar na construção, implementação e controlo de regulamentos
de utilização de equipamentos e instalações desportivas, identificando
as normas de funcionamento e de segurança a respeitar por
trabalhadores e utentes.
 Participar na definição e implementação de planos de manutenção de
instalações e equipamentos desportivos.
 Participar no processo de aprovisionamento de recursos necessários
ao regular funcionamento das instalações desportivas.
 Colaborar na gestão de instalações e equipamentos desportivos e
espaços vocacionados para a prática desportiva, de acordo com a
estratégia e a política comercial de organização e as necessidades e
expectativas dos utentes.
Propõem antes de continuar com esta reflexão, caracterizar cada um dos
diferentes níveis de gestão e qual o seu papel no crescimento e
desenvolvimento de uma organização:
 Nível estratégico;
 Nível tático;
 Nível operacional.
O nível operacional é onde se enquadram os gestores de primeira linha
responsáveis por orientar os empregados não gestores (téncicos) que estão
diretamente envolvidos com a produção e criação dos produtos da
organização de forma a pôr em prática o plano definido pelos níveis de
gestão superiores.
O nível tático representa o nível intermédio entre a gestão de topo e os
gestores de primeira linha. Os gestores intermédios coordenam os gestores
de base e são responsáveis por traduzir os objetivos genéricos e osplanos
desenvolvidos pelos gestores estratégicos em objetivos e atividades
específicas (táticas).
O nível estratégico é onde se enquadram os gestores que tomam decisões
que envolvem toda a organização, responsáveis por instituir os objetivos e
planos estratégicos em toda a organização. São os responsáveis de topo de
uma organização e têm como principais preocupações:
1- Fazer cumprir os objetivos estratégicos de longo prazo, tendo em vista
a missão da empresa;
2- Avaliar o desenvolvimento e crescimento global presente e futuro da
organização;
3- Coordenar as relações da empresa com o exterior.
As competências exercidas pelos gestores variam consoante o nível de gestão
em que se atua e das funções de gestão que desempenha. O quadro seguinte
mostra essa relação para cada uma das competências assinaladas na figura
representativa da relação das funções de gestão:
Níveis de gestão Competências
À medida que um gestor evoluí do nível operacional para o nível estratégico,
as competências de desenho e conceção (capacidade de fefletir e de
concetualizar sobbre as ideias genéricas e abstratas ou situações complexas
relativas à organização) tornam-se mais importantes que as aptidões
técnicas (capacidade para adaptar e usar conhecimentos, métodos e técnicas
específicas em atividades organizacionais concretas), no entanto as relações
humanas (capacidade de compreender, motivar e “bem” trabalhar com as
outras pessoas) são essenciais em qualquer um dos níveis.
Os gestores dos diversos níveis de gestão são responsáveis por adotar ações
que possibilitem a cada indíviduo contribuir da melhor maneira para a
execução dos objetivos do grupo organizacional. É certo que, apesar de se
contribuir para objetivos comuns, uma determinada situação pode variar
Nível estratégico
Nível tático
Nível operacional
Competências de desenho e conceção
Competências humanas
Competências técnicas
Precisa -----------
Precisa ---------
Precisa ---------
consideravelmente entre os diversos níveis da organização. Da mesma
forma, o grau de autoridade exercida em cada nível é, igualmente, variável e
os problemas tratados são também diferentes. Além disso, o gestor pode
coordenar pessoas no ramo das vendas, engenharia, finanças, mas a verdade
é que, todos obtém resultados através do estabelecimento de relações com
todos os níveis da organização.
Ou seja, todos os gestores desempenham tarefas de gestão, contudo a
atenção dada a cada função pode ser diferente, em virtude das diversas
circunstâncias que cada um dos níveis organizacionais enfrenta. A figura
seguinte tenta efetuar uma aproximação da relação de importância que cada
função de gestão tem, em função de determinado nível de gestão.
Os gestores de topo gastam mais tempo com as funções de planeamento e
organização em relação a um gestor de nível inferior. Liderar, por outro
lado, tem um maior peso na gestão da primeira linha. A função de controlo,
curiosamente, apresenta ligeiras diferençar em ambos os níveis pois é
essencial que toda a organização monitorize as suas ações e avalie se estão a
ser efetuadas de acordo com os objetivos e príncipios da organização.
Todos os gestores desempenham tarefas de gestão, apesar da atenção dada a
cada uma delas variar nos diferentes níveis de gestão da organização (nota-
se que as competências do gestor são também variáveis ao longo da
hierarquia). Todas as tarefas são comuns, mas as práticas e métodos têm de
ser adaptadas às atividades e situações particulares a cada nível.
A seguinte matriz traduz um resumo das principais ações de cada uma das
funções de gestão e sua relação com os níveis de gestão organizacionais.
Os oito tipos de gestores, segundo MinztBierg
Tipo de Gestor Papel Chave
Homem de contato Agente de ligação, símbolo
Quadro político Porta-voz, negociador
Empreendedor Empreendedor, negociador
Quadro interno Repartidor de recursos
Quadro em tempo real Regulador
Quadro de equipa Líder
Quadro especialista Observador ativo, porta-voz
Quadro recentemente nomeado Agente de ligação, observador ativo
Homem de contato
Representa todos os gestores que passam a maior parte do tempo em
contatos exteriores fora da organização, com o objetivo de obter informações
ou determinado tipo de favores. Os papéis mais importantes que se
relacionam com o homem de contato são o de agente de ligação e o de
símbolo.
Ex.: presidente de um clube desportivo
Quadro político
Podemos encontrar um outro tipo de gestor que passa bastante tempo com
pessoas exteriores à organização. O seu objetivo é tentor conciliar as
diversas influências e pressões políticas que se fazem sentir na organização
e sobre a organização. Muito do seu tempo é passado em atividades formais,
em reuniões onde recebe o grupo de pressão e explicando as atividades da
sua organização a determinados grupos interessados. Os papéis
desempenhados por estes gestores são os de porta-voz e negociador.
Ex: dirigentesda direção de um clube desportivo, membro do conselho
admistração de uma empresa municipal.
Empreendedor
É o tipo de gestor que utiliza grande porte do seu tempo procurando
oportunidades e implementando modificação na sua organização. O papel
determinante é o de empreendedor, mas é também o de negociador, jáque é
necessário discutir as modificações a aporar na organização. Encontram-se
normalmente a chefiar organizações novas e pequenas, onde o ritmo de
trabalho é rápido.
Ex: diretor executivoou gestor operacional de uma empresa municipal ou
chefe de diversão de desporto
Quadro interno
As suas preocupações mais imediatas orientam-se para a manutenção do
funcionamento regular das funções internas da organização . grande parte
do tempo é utilizado a desenvolver a estrutura da organização, assegurar a
formação, o desenvolvimento profissional dos subordinados, bem como a
respetiva supervisão. Os papéis mais utilizados são os de repartidor dos
recursos e o de lider, embora este íltimo com menos precedência.
Ex: gestores intermédios de uma empresa.
Quadro em tempo real
Preocupa-se, tal como o anterior, com a manutenção interna da organização,
mas a sua atuação em função do tempo é mais objetiva e orintada para o
quotidiano. Funciona no presente, assegurando o funcionamento sem
interrupção da organização. É um exemplo típico do gestor, dado que as
características do seu trabalho são representadas pela fragmentação,
brevidade, contatos numerosos e pouco tempo para a análise dos relatórios.
O papel principal é o de negociador.
Ex: coordenador de uma escola de desporto (natação, futebol ou outra
modalidade).
Quadro de equipa
Está diretamente ligado às operações internas da organização e tem um
objetivo muito particular: criação de uma equipa para funcionar
eficazmente, como uma entidade única. É utilizado para as dificuldades de
coordenação que existem em especialistas a alto nível. É o caso dos
treinadores de equipas desportivas e dos responsáveis por equipas de
pesquisa e desenvolvimento de projetos complexos. O papel de lider é
fundamental para este gestor.
Ex: coordenadores de setores de funcionamento a uma instalação desportiva,
como por exemplo, o administrativo.
Quadro especialista
É um gestor responsável por um determinado grupo funcional e deve-se
sentir como o centro de informação especializada para toda a organização.
Aconcelha os outros, gestores e é também por eles consultado sobre
problemas especiais. O papel de observador ativo e o de porta-voz são os
mais importantes para este gestor.
Ex: responsáveis por determinados setores de uma organização desportiva.
Quadro recentemente nomeado
É a designação atribuida ao gestor que ocupam novo posto. Os papéis de
observador ativo e de agente de ligação são os mais importantes, porque na
sua situação inicial o gestor não tem contatos nem informação, necessitando
assim de construir a sua rede de dontatos e a sua base de dados.
Ex: gestores apontados anteriormente, numa fase de ínicio de função.
Gestor de Desporto
Liderança
“Lideres excelentes desenvolvem e facilitam e alcançam da visão e missão.
Desenvolvem valores e sistemas organizacionais necessários para o sucessos
sustentável e implementa-nos através das suas ações e comportamentos.
Quando necessário, estes lideres demonstram capacidade para alterar o
rumo da sua organização e inspiram as suas pessoas.”
Os líderes
Desenvolvem a missão, visão, valores e ética, e atuam como modelos de uma
cultura de excelência.
Estão pessoalmente envolvidos em assegurar que o sistema de gestão da
organização é desenvolvido, implementando e melhorando a forma contínuo.
Integram com clientes, parceiros e representantes da sociedade.
Reforçam uma cultura de excelência perante as pessoas da organização.
Identificam e patrocinal a mudança organizacional.
Política e Estratégia
“Organizações excelentes implementam a sua missão e a visão através do
desenvolvimento de uma estratégia focalizada nos grupos de interesse que
tem em consideração o mercado e o setor nas quais operam.
Politicas, planos, objetivos e processos são desenvolvidos e desdobrados para
transmitir a estratégia”.
Os gestores devem garantir que a política e a estratégia definidas:
 São baseadas nas necessidades e expectativas, atuais e fututras, dos
grupos de interesse da organização.”
 São baseadas em informações, proveniente de indicadores do
desempenho, investigação, abordagem e atividades externas
relacionadas.
 São desenvolvidas, revistas e atualidades.
“Organização excelente gerem, desenvolvem e liberam o pleno potencial das
suas pessoas, a nível individual, de equipa e da organização como um de
todo.
Promovem a igualdade, envolvem e incentivam o “empowerment” nas suas
pessoas.
Assistem, comunicam, reconhecem e recompensam de uma forma que
motiva, geram envolvimento e incentivam as pessoas na utilização das suas
capacidades, e conhecimentos.”
Os gestores devem garantir que:
 Os recursos humanos são planeados, geridos e melhorados.
 Os conhecimentos e competências das pessoas são identificados,
desenvolvidos e sustentados.
 As pessoas são envolvidas e responsabilizadas.
 As pessoas e a organização dialogam.
 As pessoas são reconhecidas, recompensadas e a assistidas.
Parcerias e recursos
“Organização excelentes planeiam e gerem as parcerias externas, os
fornecedores e os recursos internos de forma a apoiar a condução da política
e estratégia é mais eficaz operacionalizando os processos.
Durante o planeamento e gestão das parcerias e recursos, equilibram as
necessiddes atuais e futuras da organização.”
Os gestores devem garantir:
 As parcerias externas são mantidas
 A gestão financeira é efetuada
 As instalações, equipamento, materiais são geridos
 A tecnologia é gerida
 A informação é o conhecimento são geridos.

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  • 1. Curso Profissional de Técnico de Apoio à Gestão Desportiva Organização e Gestão do Desporto Módulo 2 – Gestão Desportiva Daniela Dantas Nº8 10ºAGD2 2011-2012
  • 2. Índice Funções da Gestão -------------------------------------------------------------------------- 4 Recursos da gestão: -----------------------------------------------------------------4 A gestão:------------------------------------------------------------------------------- 4 Definição de Gestão --------------------------------------------------------------------------5 Excelência, meta a atingir -----------------------------------------------------------------5 Introdução à Gestão do Desporto---------------------------------------------------------6 Conceitos genéricos: -----------------------------------------------------------------6 Do desporto à gestão do desporto -----------------------------------------------6 Conceito de organização desportiva -------------------------------------------7 O estado da arte da gestão do desporto--------------------------------------- 7 O contexto da intervenção das organizações desportivas e os seus objetivos-----------------------------------------------------------------------------------------8 As estratégias da organizações desportivas devem ser:-----------------8 O gestor de desporto, as funções da gestão e os níveis da gestão--------------8 Planear--------------------------------------------------------------------------------- 9 Organizar------------------------------------------------------------------------------9 Liderar---------------------------------------------------------------------------------10 Controlar------------------------------------------------------------------------------10 Perfil e funções do gestor por níveis de gestão-------------------------------------- 11 Recursos de gestão-----------------------------------------------------------------11 Perfil de desempenho----------------------------------------------------------------------13 O técnico de apoio à gestão desportiva é o profissional que:----------13 As principais atividades a desempenhar por este técnico são:-------13 Os oito tipos de gestores, segundo MinztBierg------------------------------------17
  • 3. Homem de contato-------------------------------------------------------------- 17 Quadro político-------------------------------------------------------------------17 Empreendedor-------------------------------------------------------------------18 Quadro interno-------------------------------------------------------------------18 Quadro em tempo real--------------------------------------------------------18 Quadro de equipa----------------------------------------------------------------19 Quadro especialista-------------------------------------------------------------19 Quadro recentemente nomeado---------------------------------------------19 Gestor de desporto-----------------------------------------------------------------------20 Liderança--------------------------------------------------------------------------20 Os líderes--------------------------------------------------------------------------20 Política e estratégia---------------------------------------------------------------------20 Os gestores devem garantir que:----------------------------------------- 21 Parcerias e recursos------------------------------------------------------------------- 21 Os gestores devem garantir que:-----------------------------------------22
  • 4. Funções da Gestão As funções da gestão são uns instrumentos através dos quias se consubstância do ato a gerir são as seguintes a funções da gestão: planeamento, organização, liderança, coordenação, comando e controlo. Recursos da gestão: Não se gere o vacuo, gerão-se recursos que de uma maneira geral são escassos pelos que tem de ser realizado com parcimónia. Existem 5 categorias como recursos a gerir: pessoas, materaiais, dinheiro, tempo e informação. A gestão: Independentemente de objetivo ser: - organizar a vida de um clube; - promover o desporto; - ganhar dinheiro; - educar; é o instrumento necessário para conseguir o sucesso de qualquer organização, seja ela desportiva ou não.
  • 5. Definição de Gestão Processo ataravés do qual se procura atingir detreminados objetivos, pela instrumentalização de um conjunto de funções e utilização de recurssos existentes ou a obter através de realização de tarefas específicas sujeitas a imposições, constrangimentos e opções. Excelência, meta a atingir A busca da excelência não é uma meta impossivel pelo contrário é a única alternativa para quem pretenda ter sucesso, ou soma excelentes ou fiamos muito aquem da formação professional pretendida e atenção que não basta para isso estar preparado para o esperado. Ter hablitações académicas quanto baste. É fundamental também sermos capazes de gerir o inesperado e a turbelência do dia-a-dia. Aprender a fazer fazendo sem receitas determinadas previamente a busca da excelência é um verdadeiro cpmpremisso emocional com nós próprios e todos aqueles que nos rodeiam. O que é afinal a otimização do rendimento? Otimizar o rendimento requer ante do mais eliminar quanto possivel tudo aquilo que de pessoal ou ambiental possa prejudicar o atingir do máximo de possiblidadede cada um de nós. Melhor dizendo. Por um lado exige saber potenciar o que de melhor possuímostendo em vista a superação que buscamos. Pelo outro, que tudo acontece ao nosso redor em termos da cultura e valores existentes, da estratégia definida, da liderança e trabalho de equipa levada a cabo contribua para essa mesma otimização. Por melhores que sejam a formação ou o treino a que nos sujeitemos, caso algo falhe no plano individual ou em relação em tudo que nos envolve, é obvio que se reduzem de modo significatio as condições necessárias para que excelência seja atingida. Também não basta o domínio do conhecimento científico cada vez mais evoluído. É preciso que nos envolvam em tudo o que à preparação diga respeito, nos responsabilizem por tudo o que a partir daí venha a acontecer. Quem joga são os jogadores e não os treinadores. É por isso fundamental conseguir que eles se transformem em parceiros activos da sua própria formação e desenvolvimento.
  • 6. E não que, como tantas vezes acontece, sejam meros receptores de uma orientação que não os envolve e responsabiliza. São seres humanos, logo pensam, interpretam, emocionam-se. Erram, aqui e ali. Por vezes até acontece serem preguiçosos ou pouco ambiciosos. Razões mais do que suficientes para que os estimulemos quanto baste, a ponto de conseguir que se superem permanentemente a caminho da excelência. Jorge Araújo Introdução à Gestão do Desporto Conceitos genéricos: Do desporto à gestão do desporto Entende-se por desporto - “todas as formas de atividade fisica que, através de uma participação organizada ou não, têm por objetivo a expressão ou melhoramento da condição fisica e psíquica, o desnevolvimento das relações sociais ou a obtenção de resultados na competição a tosod os niveis” in carta Europeia do Desporto. Entende-se por gestão – “o ato, processo ou efeito de gerir, admistrar, dirigir” A gestão é um instrumento necessário para conseguir o sucesso de qualquer organização seja ela desportiva ou não... É o processo através do qual se procura atingir detreminados objetivos, pela instrumentalização dum conjunto de funções e a utilização de recursos existentes ou a obter, através de realização de tarefas especificas, sujeitas a imposições, constrangimentos e opções.
  • 7. Conceito de organização desportiva Se por um lado, as organizações são tidas como agrupamentos de indivíduos construídos ou reconstruídos com objectivos específicos (Etzioni in Costa, 2003) em termos de dinâmica social, elas podem também constituir-se como um local onde cada indivíduo que a compõe actua para realizar os seus objectivos pessoais (Chanlat, 1993). Poder-se-ão ainda considerar, numa perspectiva mais ampla, as organizações como sistemas vivos, fortemente dependentes do meio que as rodeia e influencia directamente, e dos indivíduos que nela estão inseridos, também eles produtos desse ambiente exterior à organização. Assim sendo, a complexidade do estudo organizacional assume particular relevância, pois se existem diferentes tipos de organização, também há diferentes géneros de ambiente. (Morgan, 1996). O estado da arte da Gestão do Desporto Embora ainda não se tenha alcançado nenhum modelo definitivo, já se pode perceber a ocorrência de profundas transformações no universo desportivo. As entidades de administração e manutenção do desporto Iniciam intenso processo de reorganização de forma a se integrarem nesse novo estado da arte do ambiente desportivo Para que: Do ponto de vista administrativo, económico, jurídico, social e desportivo respondam às necessidades da sociedade pós-industrial.
  • 8. O contexto da intervenção das organizações desportivas e os seus objetivos As estratégias das Organizações Desportivas deve ser:  Especificas e concretas.  Realistas,  Possíveis de uma aplicação prática,  Compreensíveis e motivantes para que toda organização assimile e aplique da melhor forma o que foi estabelecido. A importância da boa organização (ver filme) www.youtube.com/watch?v=EyFqt5d3030 www.youtube.com/watch?v=WEJVeFiV4_K&feature=related O gestor de desporto, as funções da gestão e os níveis da gestão Uma boa forma de se saber sobre funções e níveis de gestão será atrvés da definição do conceito de gestão. Assim sendo, o que é gerir? Essencialmente, é o processo de coordenar tarefas e atividades de maneira a que sejam desempenhadas de forma eficiente e eficaz tendo em vista determinado objetivo, com e através de outras pessoas.
  • 9. Os princípios básicos da gestão organizacional podem traduzir-se nas seguintes funções de gestão: a) Planear Planear significa determinar o plano de ação para cumprir os objetivos da empresa, ou seja, define a estratégia para alcançar as metas cosporativas através do desenvolvimento de planos para integrar e coordenar as atividades. O planeamento é uma das funções administrativas mais importantes, pois é por meio dela que são definidas todas as atividades numa empresa/clube. Então, é por meio de um planeamento flexivel e dinâmico que as empresas/ clubes poderão enfrentar os atuais desafios do mercado, tornando-se mais competitivos. b) Organizar Empresas / Clubes Empresa nova Precisa de boas práticas porque tem processos fracos (pouca experiência) e precisa de se organizar. Empresa em crescimento com negócio em expansão Necessita combater a desorganização Empresa madura Tem de buscar a revitalização e uma estratégia de continuidade.
  • 10. Organizar permite estabelecer as relações entre os departamentos de uma organização no sentido de se atingir os objetivos propostos. Inclui a definição das tarefas que devem ser afetuadas, quem as executa, como são agrupadas, quem reporta, a quem e onde as decisões são tomadas. c) Liderar Significa a criação de uma atmosfera organizacional que seja capaz de auxiliar e motivar os trabalhadores a atingir os objetivos desejados e regular os seus comportamentos. A admnistração é uma tividade humana e carrega todas as características dessa condição:  As suas qualidades e defeitos,  Os seus talentos e lacunas,  As suas forças e fraquezas,  As suas habilidades e inaptidões. Para se ser um bom gestor, é preciso desenvolver uma perceção justa e realista de você mesmo e dos outros. É preciso enterrar o mita do lider ideal e das receitas infalíveis. O gestor realista cerca-se de pessoas competentes nas áreas que menos conhece – pois é aí que mais precisará de conselhos e sugestões. É aceitar ser nós mesmos diante dos outros, significa que podemos causar desgostos a alguns e mesmo ser o alvo da sua agressividade. Gerir como se é, é dar-se ao direito de pensar diferente dos outros, é reconhecer o dever de consultar, escutar e admitir os seus erros, de aprender alguma coisa, de recomçar e de continuar. d) Controlar Controlar significa estabelecer, medir e avaliar o desempenho das atividades face aos objetivos planeados, de forma a assegurar que as tarefas estão a ser efetuadas em conformidade com o esperado.
  • 11. Todos os gestores executam funções de planeamento, controlo, organização e liderança embora o peso de cada uma delas e as competências de cada um sejam variáveis em função do nível organizacional em que se atua (no entando, todos eles pretendem atingir os objetivos definidos, com e através de outras pessoas), ou seja, as atividades de gestão agrupadas nas funções de gestão são realizadas por todos os gestores mas as práticas e métodos desenvolvidos devem ser adaptados às tarefas e atividades associadas ao nível de gestão em que se atua. Perfil e funções do gestor por níveis de gestão Recursos de gestão Nao se gere o vácuo . gerem-se recursos que de uma maneira geral são escassos, pelo que o processo tem de ser realizado com parcimónia. Existem 5 categorias de recusros a gerir: - pessoas, - materiais, - dinheiro, - informação, - tempo. Gestores de topo Gestores de linha intermédia Gestores de primeira linha Pessoal não gestor
  • 12. Assim, o gestor desportivo deve: 1- Conhecer muito bem a missão, cultura, valores, objetivos e recursos disponíveis; 2- Ter um compromisso para com o “clube” demonstrando uma participação pessoas em todo o processo; 3- Ter uma percpetiva estratégica do projeto do clube enquanto organização, na sua posição de decisor competente; 4- Ter motivação e determinação a longo prazo; 5- Ter capacidade de planear, organizar, dirigir e controlar todas as atividades do clube, ou de atribui-las a alguém com capacidade para tal, dando poder, delegando e motivando os seus colaboradores; 6- Ter capacidade de aprendizagem organizacional contínua, uns com os outros, perante a experiência de implementação das atividades do clube e abertura do espírito para as novas realidades causadas pela globalização; 7- Ter a capacidade de promover a satisfação dos desportistas, dos patrocinadores e dos clientes internos do clube, de acordo com os objetivos propostos inicialmente, respeitando as normas de qualidade e segurança e sem desperdício de recursos; 8- Ter a capacidade de criar e inovar no sentido de solucionar os problemas que apareçam com os olhos postos no futuro e na sustentabilidade do clube; 9- Ter responsabilidade social e organizacional pelos temas do ambiente, sociedade, ética, formação, saúde e família; 10-Saber avaliar o bom, o ótimo e excelente, conhecendo em cada caso os limites, recurso e o desafio máximo a alcançar com base neles, sem prejudicar o clube; 11-Ter capacidade de proprôr novas soluções perante a nova realidade da sociedade, dos patrocinadores, dos desportistas; 12-Ter a capacidade de gerir a “cultura do clube”, de acordo com o seu conhecimento organizacional e seu capital intelectual, do melhor modo.
  • 13. Perfil de desempenho O técnico de apoio à gestão desportiva é o profissional que: Colabora na gestão e manutenção de instalações e de equipamentos desportivos e, Participa na conceção, desenvolvimento e avaliação de programas, atividades e eventos desportivos em diversos contextos. As principais atividades a desempenhar por este técnico são:  Participar na definição e planeamento de programas, atividades e eventos desportivos de acordo com o âmbito estratégico e institucional em causa.  Participar no processo de aprovisionamento de recusros necessários à operacionalização de programas, atividades e eventos desportivos, de acordo com os objetivos estabelecidos, a capacidade da organização e a sua relação com o meio envolvente.  Participar na angariação de subsídios, apoios e patrocínios junto de potencíais parceiros (entidades públicas e privadas), de modo a maximizar receitas e garantir condições para a implementação de programas, atividades e eventos desportivos, considerando o âmbito institucional e o posicionamento da organização em causa.  Colaborar no planeamento e operacionalização de campanhas de informação e divulgação de programas, atividades e eventos desportivos e respetivos segmentos alvo.  Participar no controlo dos programas, atividades e eventos desportivos, designadamente no que diz respeito ao cumprimento de tarefas planeadas à eficácia de procedimentos, ao controlo orçamental e à qualidade dos serviços prestados.  Coadjuvar na preparação, montagem e desmontagem dos espaços e equipamentos.  Participar na organização de inscrições/acreditações em programas, atividades e eventos desportivos.  Colaborar no apoio e atendimento aos destinatários de programas, atividades e eventos desportivos e aos utilizadores de instalações desportivas.
  • 14.  Participar na construção, implementação e controlo de regulamentos de utilização de equipamentos e instalações desportivas, identificando as normas de funcionamento e de segurança a respeitar por trabalhadores e utentes.  Participar na definição e implementação de planos de manutenção de instalações e equipamentos desportivos.  Participar no processo de aprovisionamento de recursos necessários ao regular funcionamento das instalações desportivas.  Colaborar na gestão de instalações e equipamentos desportivos e espaços vocacionados para a prática desportiva, de acordo com a estratégia e a política comercial de organização e as necessidades e expectativas dos utentes. Propõem antes de continuar com esta reflexão, caracterizar cada um dos diferentes níveis de gestão e qual o seu papel no crescimento e desenvolvimento de uma organização:  Nível estratégico;  Nível tático;  Nível operacional. O nível operacional é onde se enquadram os gestores de primeira linha responsáveis por orientar os empregados não gestores (téncicos) que estão diretamente envolvidos com a produção e criação dos produtos da organização de forma a pôr em prática o plano definido pelos níveis de gestão superiores. O nível tático representa o nível intermédio entre a gestão de topo e os gestores de primeira linha. Os gestores intermédios coordenam os gestores de base e são responsáveis por traduzir os objetivos genéricos e osplanos desenvolvidos pelos gestores estratégicos em objetivos e atividades específicas (táticas). O nível estratégico é onde se enquadram os gestores que tomam decisões que envolvem toda a organização, responsáveis por instituir os objetivos e planos estratégicos em toda a organização. São os responsáveis de topo de uma organização e têm como principais preocupações: 1- Fazer cumprir os objetivos estratégicos de longo prazo, tendo em vista a missão da empresa;
  • 15. 2- Avaliar o desenvolvimento e crescimento global presente e futuro da organização; 3- Coordenar as relações da empresa com o exterior. As competências exercidas pelos gestores variam consoante o nível de gestão em que se atua e das funções de gestão que desempenha. O quadro seguinte mostra essa relação para cada uma das competências assinaladas na figura representativa da relação das funções de gestão: Níveis de gestão Competências À medida que um gestor evoluí do nível operacional para o nível estratégico, as competências de desenho e conceção (capacidade de fefletir e de concetualizar sobbre as ideias genéricas e abstratas ou situações complexas relativas à organização) tornam-se mais importantes que as aptidões técnicas (capacidade para adaptar e usar conhecimentos, métodos e técnicas específicas em atividades organizacionais concretas), no entanto as relações humanas (capacidade de compreender, motivar e “bem” trabalhar com as outras pessoas) são essenciais em qualquer um dos níveis. Os gestores dos diversos níveis de gestão são responsáveis por adotar ações que possibilitem a cada indíviduo contribuir da melhor maneira para a execução dos objetivos do grupo organizacional. É certo que, apesar de se contribuir para objetivos comuns, uma determinada situação pode variar Nível estratégico Nível tático Nível operacional Competências de desenho e conceção Competências humanas Competências técnicas Precisa ----------- Precisa --------- Precisa ---------
  • 16. consideravelmente entre os diversos níveis da organização. Da mesma forma, o grau de autoridade exercida em cada nível é, igualmente, variável e os problemas tratados são também diferentes. Além disso, o gestor pode coordenar pessoas no ramo das vendas, engenharia, finanças, mas a verdade é que, todos obtém resultados através do estabelecimento de relações com todos os níveis da organização. Ou seja, todos os gestores desempenham tarefas de gestão, contudo a atenção dada a cada função pode ser diferente, em virtude das diversas circunstâncias que cada um dos níveis organizacionais enfrenta. A figura seguinte tenta efetuar uma aproximação da relação de importância que cada função de gestão tem, em função de determinado nível de gestão. Os gestores de topo gastam mais tempo com as funções de planeamento e organização em relação a um gestor de nível inferior. Liderar, por outro lado, tem um maior peso na gestão da primeira linha. A função de controlo, curiosamente, apresenta ligeiras diferençar em ambos os níveis pois é essencial que toda a organização monitorize as suas ações e avalie se estão a ser efetuadas de acordo com os objetivos e príncipios da organização. Todos os gestores desempenham tarefas de gestão, apesar da atenção dada a cada uma delas variar nos diferentes níveis de gestão da organização (nota- se que as competências do gestor são também variáveis ao longo da hierarquia). Todas as tarefas são comuns, mas as práticas e métodos têm de ser adaptadas às atividades e situações particulares a cada nível. A seguinte matriz traduz um resumo das principais ações de cada uma das funções de gestão e sua relação com os níveis de gestão organizacionais.
  • 17. Os oito tipos de gestores, segundo MinztBierg Tipo de Gestor Papel Chave Homem de contato Agente de ligação, símbolo Quadro político Porta-voz, negociador Empreendedor Empreendedor, negociador Quadro interno Repartidor de recursos Quadro em tempo real Regulador Quadro de equipa Líder Quadro especialista Observador ativo, porta-voz Quadro recentemente nomeado Agente de ligação, observador ativo Homem de contato Representa todos os gestores que passam a maior parte do tempo em contatos exteriores fora da organização, com o objetivo de obter informações ou determinado tipo de favores. Os papéis mais importantes que se relacionam com o homem de contato são o de agente de ligação e o de símbolo. Ex.: presidente de um clube desportivo Quadro político Podemos encontrar um outro tipo de gestor que passa bastante tempo com pessoas exteriores à organização. O seu objetivo é tentor conciliar as diversas influências e pressões políticas que se fazem sentir na organização e sobre a organização. Muito do seu tempo é passado em atividades formais, em reuniões onde recebe o grupo de pressão e explicando as atividades da sua organização a determinados grupos interessados. Os papéis desempenhados por estes gestores são os de porta-voz e negociador. Ex: dirigentesda direção de um clube desportivo, membro do conselho admistração de uma empresa municipal.
  • 18. Empreendedor É o tipo de gestor que utiliza grande porte do seu tempo procurando oportunidades e implementando modificação na sua organização. O papel determinante é o de empreendedor, mas é também o de negociador, jáque é necessário discutir as modificações a aporar na organização. Encontram-se normalmente a chefiar organizações novas e pequenas, onde o ritmo de trabalho é rápido. Ex: diretor executivoou gestor operacional de uma empresa municipal ou chefe de diversão de desporto Quadro interno As suas preocupações mais imediatas orientam-se para a manutenção do funcionamento regular das funções internas da organização . grande parte do tempo é utilizado a desenvolver a estrutura da organização, assegurar a formação, o desenvolvimento profissional dos subordinados, bem como a respetiva supervisão. Os papéis mais utilizados são os de repartidor dos recursos e o de lider, embora este íltimo com menos precedência. Ex: gestores intermédios de uma empresa. Quadro em tempo real Preocupa-se, tal como o anterior, com a manutenção interna da organização, mas a sua atuação em função do tempo é mais objetiva e orintada para o quotidiano. Funciona no presente, assegurando o funcionamento sem interrupção da organização. É um exemplo típico do gestor, dado que as características do seu trabalho são representadas pela fragmentação, brevidade, contatos numerosos e pouco tempo para a análise dos relatórios. O papel principal é o de negociador. Ex: coordenador de uma escola de desporto (natação, futebol ou outra modalidade).
  • 19. Quadro de equipa Está diretamente ligado às operações internas da organização e tem um objetivo muito particular: criação de uma equipa para funcionar eficazmente, como uma entidade única. É utilizado para as dificuldades de coordenação que existem em especialistas a alto nível. É o caso dos treinadores de equipas desportivas e dos responsáveis por equipas de pesquisa e desenvolvimento de projetos complexos. O papel de lider é fundamental para este gestor. Ex: coordenadores de setores de funcionamento a uma instalação desportiva, como por exemplo, o administrativo. Quadro especialista É um gestor responsável por um determinado grupo funcional e deve-se sentir como o centro de informação especializada para toda a organização. Aconcelha os outros, gestores e é também por eles consultado sobre problemas especiais. O papel de observador ativo e o de porta-voz são os mais importantes para este gestor. Ex: responsáveis por determinados setores de uma organização desportiva. Quadro recentemente nomeado É a designação atribuida ao gestor que ocupam novo posto. Os papéis de observador ativo e de agente de ligação são os mais importantes, porque na sua situação inicial o gestor não tem contatos nem informação, necessitando assim de construir a sua rede de dontatos e a sua base de dados. Ex: gestores apontados anteriormente, numa fase de ínicio de função.
  • 20. Gestor de Desporto Liderança “Lideres excelentes desenvolvem e facilitam e alcançam da visão e missão. Desenvolvem valores e sistemas organizacionais necessários para o sucessos sustentável e implementa-nos através das suas ações e comportamentos. Quando necessário, estes lideres demonstram capacidade para alterar o rumo da sua organização e inspiram as suas pessoas.” Os líderes Desenvolvem a missão, visão, valores e ética, e atuam como modelos de uma cultura de excelência. Estão pessoalmente envolvidos em assegurar que o sistema de gestão da organização é desenvolvido, implementando e melhorando a forma contínuo. Integram com clientes, parceiros e representantes da sociedade. Reforçam uma cultura de excelência perante as pessoas da organização. Identificam e patrocinal a mudança organizacional. Política e Estratégia “Organizações excelentes implementam a sua missão e a visão através do desenvolvimento de uma estratégia focalizada nos grupos de interesse que tem em consideração o mercado e o setor nas quais operam. Politicas, planos, objetivos e processos são desenvolvidos e desdobrados para transmitir a estratégia”.
  • 21. Os gestores devem garantir que a política e a estratégia definidas:  São baseadas nas necessidades e expectativas, atuais e fututras, dos grupos de interesse da organização.”  São baseadas em informações, proveniente de indicadores do desempenho, investigação, abordagem e atividades externas relacionadas.  São desenvolvidas, revistas e atualidades. “Organização excelente gerem, desenvolvem e liberam o pleno potencial das suas pessoas, a nível individual, de equipa e da organização como um de todo. Promovem a igualdade, envolvem e incentivam o “empowerment” nas suas pessoas. Assistem, comunicam, reconhecem e recompensam de uma forma que motiva, geram envolvimento e incentivam as pessoas na utilização das suas capacidades, e conhecimentos.” Os gestores devem garantir que:  Os recursos humanos são planeados, geridos e melhorados.  Os conhecimentos e competências das pessoas são identificados, desenvolvidos e sustentados.  As pessoas são envolvidas e responsabilizadas.  As pessoas e a organização dialogam.  As pessoas são reconhecidas, recompensadas e a assistidas. Parcerias e recursos “Organização excelentes planeiam e gerem as parcerias externas, os fornecedores e os recursos internos de forma a apoiar a condução da política e estratégia é mais eficaz operacionalizando os processos.
  • 22. Durante o planeamento e gestão das parcerias e recursos, equilibram as necessiddes atuais e futuras da organização.” Os gestores devem garantir:  As parcerias externas são mantidas  A gestão financeira é efetuada  As instalações, equipamento, materiais são geridos  A tecnologia é gerida  A informação é o conhecimento são geridos.