[1] O documento discute a estratégia da empresa multinacional segundo David Teece, focando nas capacidades dinâmicas e aprendizado organizacional. [2] Aborda também as interações necessárias no processo de inovação entre empresas, universidades e outros atores. [3] Por fim, analisa a governança interna e organização industrial das empresas multinacionais.

1. PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
NPC 710
ESTRATÉGIA
DAVID TEECE
Márcio Alberto Antunes 12.203.222-0 Leonardo Bassi 12.107.395-1
Kléber Fadini 12.107.410-8 Felipe Bragatto 12.206.528-7
Nicholas Vicentini 12.108.140-0 Pedro Simões 12.107.255-7
Gerold Pillekamp 12.109.410-9 Fabio Bueno 12.107.061-9
Felipe Rocha 12.106.500-7 Vitor Gusmão 12.203.314-5

2. DAVID TEECE
• Professor de Administração de Empresas –
Universidade da Califórnia em Berkeley, 1982.
• CEO Banco Mitsubishi em negócios
internacionais .
• Diretor Estratégia Global e Governança –
Universidade da Califórnia, 2007.
• Professor na China Zhongnan Universidade de
Direito e Economia, China, 2007.
• Professor Lappeenranta University of
Technology, Finlândia, 2011.
• Professor de Economia e Negócios, Saud
University, Arábia Saudita, 2011.

3. DAVID TEECE
• Ênfase na criação de novas capacitações.
• Aprendizado social e coletivo das empresas:
capacitações dinâmicas, ou seja, capacidade de
renovar competências quando há mudanças no
ambiente de negócios.
• Empresas como depositárias do conhecimento
produtivo.
• Limites ao processo de aprendizagem: dependência
de trajetórias passadas, ativos complementares e
custos de transação.

4. AGENDA
I. Dynamic Capabilities and Strategic
Management.
II. Inter-Organizational Requirements of the
Innovation Process.
III. Multinational Enterprise, Internal
Governance, and Industrial Organization.

5. Dynamic Capabilities and Strategic
Management

6. GESTÃO ESTRATÉGICA
• Estratégia pode ser definida como a seleção e
implantação de um conjunto de objetivos com vistas a
adaptar a empresa ao ambiente externo ou modificar este
ambiente para melhorar suas chances de sucesso
(Coombs et al, 1992, p. 9).
• Surge em função da incerteza que cerca a atividade
econômica.
• Fatos Marcantes:
– Evolução do mercado e da tecnologia não é facilmente
previsível.
– A implementação de um planejamento rígido é difícil

7. GESTÃO ESTRATÉGICA
Modelos : Agentes Externos à empresa
• Porter (1980): baseado no ECD.
• Shapiro (1989): baseado na teoria dos jogos.
Modelos : Baseado em recursos
• Penrose (1959): exploração de recursos ou
capacitações específicos das empresas.
• Teece et al. (1990): processo de criação de novas
capacitações, conceito de capacitação dinâmica.

8. GESTÃO ESTRATÉGICA
RESPOSTAS QUE VALEM MILHÕES....
1- COMO AS EMPRESAS ALCANÇAM E SUSTENTAM SUA
VANTAGEM COMPETITIVA?
2- POR QUE CERTAS EMPRESAS CRIAM VANTAGEM
COMPETITIVA EM AMBIENTES DE RÁPIDAS MUDANÇAS?

9. GESTÃO ESTRATÉGICA
MODELOS E PARADIGMAS
 Abordagem das forças competitivas de Porter: Enraizada no
paradigma estrutura-conduta-desempenho da organização. Modelos estratégicos que enfatizam a
Enfatiza as ações defensivas perante concorrentes. exploração do poder de mercado
 Abordagem estratégica de conflitos: Tem foco na
imperfeição do mercado de produtos, retenção de entrada
e interação estratégica
 Perspectiva baseada em recursos: Enfatiza a construção de
vantagem competitiva pela captura de rendas empresariais.
 Abordagem das capacidades dinâmicas: Enfatiza o
desenvolvimento da gestão de capacidades e combinação Modelos estratégicos que
organizacionais difíceis de imitar, habilidades funcionais e enfatizam a eficiência
tecnológicas.

10. GESTÃO ESTRATÉGICA
FORÇAS COMPETITIVAS
 Paradigma dominante nos anos 80.
 Abordagem utilizada para ajudar a empresa a encontrar a
posição no mercado. A partir do que ela melhor se defende
contra as forças competitivas ou que influenciam em seu favor.
 5 forças de Porter : caminho sistemático de pensar sobre
como forças competitivas trabalham no nível de setor e como
essas forças determinam a lucratividade de diferentes
indústrias e segmentos da indústria.
Encara o problema estratégico em termos de estrutura do setor, retenção de
entrada e posicionamento

11. GESTÃO ESTRATÉGICA
CONFLITOS ESTRATÉGICOS
 Ferramenta Teoria dos Jogos
 Revelar como uma empresa pode influenciar o comportamento e ações das empresas rivais e assim
o ambiente de mercado.
 Exigem compromissos irreversíveis = Eficiência.
 Idéia chave: manipulando o ambiente de mercado, a empresa pode aumentar seus lucros.
 Rendas, da perspectiva da teoria dos jogos, são em última instância um resultado da habilidade
intelectual dos gerentes em “jogar o jogo”.
 Pouco aplicado a mercados de rápida transição tecnológica.
Teoria dos jogos vê o problema estratégico como um interação entre os rivais
com certas expectativas sobre como o outro vai se comportar

12. GESTÃO ESTRATÉGICA
PERSPECTIVAS BASEADAS EM RECURSOS
 Vê as empresas com sistemas e estruturas superiores como mais lucrativas
 Vantagem atrelada a capacidade da organização de encontrar ou criar recursos e competências
que a diferenciem de outras empresas
 Empresa: conjunto de recursos e competências que não podem ser comprados ou imitados
 A partir do momento que se tornam rentáveis, tem vantagem competitiva.
Processo de decisão:
I. Identificar o recurso exclusivo da sua empresa
II. Decidir em qual mercado os recursos podem prover maior rentabilidade
III. Decidir em qual das rendas desses recursos são melhores utilizadas por:
IV. Integração em mercados integrados
V. Vendendo produtos intermediários a empresas relacionadas
Exploração de ativos
específicos da empresa.
VI. Venda de ativos para empresas de negócios integrados

13. GESTÃO ESTRATÉGICA
CAPACIDADES DINÂMICAS
Habilidade de alcançar novas  Termo ‘dinâmico’: capacidade para
formas de vantagem competitiva
renovar competências de modo a
alcançar o acompanhamento com o
ambiente empresarial em mudança
 Termo ‘capacidades’: enfatiza o papel
fundamental da gestão estratégica em
adaptar, integrar, e reconfigurar,
competências organizacionais internas e
externas, recursos, e competências
funcionais para corresponder às
exigências de um ambiente em mudança

14. GESTÃO ESTRATÉGICA
VANTAGEM COMPETITIVA
 Vantagem competitiva das empresas está relacionada
com os seus processos gerenciais e organizacionais,
Processos gerenciais e
moldada pela sua situação patrimonial e os caminhos
organizacionais são as rotinas
e padrões de práticas
disponíveis para isso.
convencionais da empresa.
Posição se refere-se
especificamente a
capacidade tecnológica Caminhos são as
da empresa. alternativas estratégicas
disponíveis para a
empresa.

15. GESTÃO ESTRATÉGICA
PROCESSOS POSIÇÕES
 Competência dos recursos  Recursos Tecnológicos;
 Processos Organizacionais e Processos Gerenciais  Os Recursos Financeiros;
I. Integração / Coordenação (um conceito estático)  Reputação;
II. Aprendizagem (um conceito dinâmico)  Recursos Estruturais;
III. Reconfiguração (um conceito de transformação)  Recursos de Mercado (estrutura);
 Fronteiras organizacionais.
CAMINHOS
 Seleção e dependência;
 Oportunidades tecnológicas;
 Avaliação.

16. GESTÃO ESTRATÉGICA
QUADRO RESUMO

17. GESTÃO ESTRATÉGICA
CONCLUSÃO
I. Não há uma abordagem de maior valor ou que apresente a melhor estratégia
II. A dica é trabalhar com que abordagem (ou soma delas) possa ajudar com a
situação encarada.
III. Utilizar uma abordagem, ignorando as outras, pode gerar estratégias “cegas” e
tornar-se uma ferramenta de vulnerabilidade.
IV. Vantagem competitiva pode ser gerada a partir de qualquer abordagem, tanto
com enfoque em mercado quanto em eficiência . Porém, muito enfoque em
mercado pode levar as empresas a subinvestir em suas competências principais e
negligenciar as capacidades dinâmicas, afetando a competitividade a longo prazo

18. Inter-Organizational Requirements of the
Innovation Process.

19. PROCESSO DE INOVAÇÃO
O QUE É INOVAÇÃO?
“ Aplicação prática de uma invenção” (Tigre, 2006)
“ Uma idéia, prática ou objeto percebido como novo pelo indivíduo” (Rogers e Shoemaker,1971)
“Inovação é tudo aquilo que diferencia e cria valor a um negócio. É a base para o desenvolvimento
capitalista.” (Schumpeter, citado por Tigre 2006.)
TIPOS DE INOVAÇÃO
Radical: Quando há o rompimento da
tecnologia existente. Implantação de uma nova
tecnologia.
Incremental: Mudanças em uma tecnologia já
existente. Alteração no Design, qualidade.

20. PROCESSO DE INOVAÇÃO
FATORES DECISIVOS
Estrutura das organizações:
I. Extremamente variada;
II. Formada por uma rede complexa de conexões (laterais,
horizontais, verticais...);
III. Ligações intra e inter organizações.

21. PROCESSO DE INOVAÇÃO
MODELOS DE PROCESSO DE INOVAÇÃO Conceito de
 Modelo Simplificado: Sem FeedBacks e processos simultâneo. Pesquisa
 Declaração das responsabilidades
Desenvolvimento
 Design no centro do processo
Design
 Modelo não se adapta a inovação de processos
 Abordagem Macro do processo. Manufatura
Markenting
INOVAÇÃO EM SÉRIE: LINKS E FEEDBACKS
 Ciclo curto de vida dos produtos.
Vendas
 Atividades essenciais para inovação incremental e radical
 Modelo proposto por Kline e Rosenberg Serviço
 Considera o fluxo linear das atividades e o Feedback constante entre
Consumidor
os estágios do processo.
Final
 Laços fortes intra e inter firmas e outras organizações (Universidades).

22. PROCESSO DE INOVAÇÃO
INOVAÇÃO EM SÉRIE: LINKS E FEEDBACKS
 C: Cadeia central de Inovação
 f: Feedback
 F: Feedback mais Importante
 K-R: Link entre Conhecimento e Pesquisa.
 D: Conexão direta entre Pesquisa e Design
 I: Suporte da pesquisa cientifica
 S: Informações obtidas do mercado.

23. PROCESSO DE INOVAÇÃO
MODELOS DE PROCESSO DE INOVAÇÃO: INOVAÇÃO EM PARALELO
Pesquisa
 A sequência natural das atividades deve ser
comprimida.
 Redução dos custos de inovação.
Desenvolvimento
 Processo de inovação acelerado.
 Colaboração externa e de parceiros.
Marketing
Produção
Vendas
Serviço
Design
 Nova abordagem organizacional. Sistema
informacional mais eficiente
Cliente

24. PROCESSO DE INOVAÇÃO
CONEXÕES COM INSTITUIÇÕES EXTERNAS
Interação Universidade – Empresa:
 Pessoal Técnico (alunos de graduação);
 Capturar novos talentos;
 Idéias;
 Inovação de Processos e Produtos.
 Determinante para o sucesso de certas industrias.
Canais de interligação.
 Publicações
 Contratos de Pesquisa “Conexão com as universidades permitem que as empresas
 Conferência Técnica tenham contato direto com a ciência e tecnologia. Sendo uma
 Consultoria janela aberta para identificar as ameaças e oportunidades.”
 Escritórios licenciados.

25. PROCESSO DE INOVAÇÃO
CONEXÕES VERTICAIS
Premissas: Em algumas indústrias, a
participação dos usuários dos produtos
em seu desenvolvimento, altera as
atividades dos Fabricantes. Tornar viável
as INOVAÇÕES propostas pelos usuários
 Esta abordagem se diferencia da tradicional, em que o processo inovativo se inicia com o Fabricante.
 Grande parte das inovações é gerada pelos usuários. (USER-DOMINANT)
 Aumento das relações entre Fabricante e Usuários.
 A atuação dos clientes estimula a inovação.
 Identificar as soluções propostas.

26. PROCESSO DE INOVAÇÃO
CONEXÕES HORIZONTAIS
Premissas: Trata-se da colaboração entre e intra empresas, outras organizações, concorrentes, durante o
processo de inovação.
 Redução das influências externas
 Redução do re-trabalho
 Processos inovativos de sucesso necessitam de interações verticais e horizontais.
 Maior número de beneficiários da inovação.
 Interação informal entre profissionais da mesma área de interesse
 Forte atuação das empresas japonesas. (Joint venture e Colaboração).
 Interação entre concorrentes com diferentes Know-how para acelerar a
implantação de novas tecnologias.

27. PROCESSO DE INOVAÇÃO
CONCLUSÃO
I. Inovação demanda por complexas interações;
 Intra ou inter firmas e outras organizações.
II. Essas integrações são verticais, laterais e horizontais.
 Estrutura organizacional focada
 Processo de inovação suave e eficiente.
III. As conexões facilitam o processo de transformação das necessidades em
tecnologia.
IV. Interações possibilitam o aumento do valor por parte dos inovadores e não
dos imitadores.

28. Multinational Enterprise MNE, Internal
Governance, and Industrial
Organization.

29. EMPRESAS MULTINACIONAIS
MNE
 Empresas que controlam e
gerenciam
 MNE Horizontais
 MNE Verticais
 Concentrador e decisor de Capital
 Empresa: conjunto de recursos e
competências que não podem ser
comprados ou imitados

30. EMPRESAS MULTINACIONAIS
MONOPÓLIO X EFICIÊNCIA
 Investimento estrangeiro direto vertical = Falha de mercado
 Investimento estrangeiro horizontal = exige acoplamento de
um ativo gerador de renda e transações de mercado inferiores
aos investimentos estrangeiros
CONTROLE DO PAIS SEDE
 Conveniência com países acolhedores exercerem controles
especiais.
 Necessidade de governança especial dependendo dos ativos
disponíveis.
 Investimento em recursos ao país de acolhimento.

31. Dúvidas

32. Agradecimento