1. O documento discute os conceitos e técnicas de gestão empresarial, incluindo análise do ambiente interno e externo, visão e missão, cultura organizacional e gestão de desempenho. 2. Apresenta uma estrutura do ambiente organizacional dividido em ambiente interno e externo, e discute técnicas como análise SWOT para avaliar pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças. 3. Discutem conceitos importantes como cultura organizacional, socialização de novos membros

1. DPC
GESTÃO EMPRESARIAL
MATERIAL PATROCINADO PELO
FUNDO DE DESENVOLVIMENTO
DO ENSINO PROFISSIONAL MARÍTIMO

2. FUNDAÇÃO DE ESTUDOS DO MAR
PROGRAMA DE ENSINO PROFISSIONAL MARÍTIMO
ATIVIDADES CORRELATAS
Santos
Força Labore
Grupo NPO
2011
1

3. Copyright© by Fundação de Estudos do Mar
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
Gestão Empresarial / Por uma equipe de professores da Força Labore – Grupo
NPO/ Santos, SP: Força Labore – Grupo NPO, 2011. 41p.
Apostila elaborada para a Fundação de Estudos do Mar para servir de livro
texto do Curso “Gestão Empresarial”.
2011
Fundação de Estudos do Mar – FEMAR
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e-mail: biblioteca@fundacaofemar.org.br
2

4. SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO.............................................................................................4
2. ANÁLISE DO AMBIENTE..........................................................................6
3. PREVISÃO AMBIENTAL (ESTUDO DE CENÁRIOS) ..........................13
4. MATRIZ DE AMEAÇAS X OPORTUNIDADE.......................................16
5. VISÃO E MISSÃO DO NEGÓCIO............................................................17
6. CULTURA ORGANIZACIONAL .............................................................19
7. O PROCESSO DE SOCIALIZAÇÃO DE NOVOS MEMBROS ..............23
8. AS POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS .........................................24
9. PROCESSOS DE COMUNICAÇÃO .........................................................25
10. GERENCIANDO A CULTURA DE UMA ORGANIZAÇÃO..................26
11. CRENÇAS E VALORES............................................................................27
12. DESAFIOS DA GESTÃO EMPRESARIAL NA CONSTRUÇÃO DE NOVOS
PARADIGMAS...................................................................................................28
13. SEMELHANÇAS E DIFERENÇAS ..........................................................29
14. O FUNDAMENTO DA MUDANÇA.........................................................30
15. GESTÃO DO DESEMPENHO...................................................................31
16. ALINHAMENTO ESTRATÉGICO DOS RECURSOS HUMANOS .......34
17. GESTÃO POR COMPETÊNCIAS .............................................................36
18. BIBLIOGRAFIA .........................................................................................37
3

5. 1. INTRODUÇÃO
Atualmente o ambiente de negócios se tornou bastante complexo. Fenômenos
econômicos e sociais estão reestruturando o ambiente empresarial.
A globalização, a tecnologia da informação e da comunicação, exigem mudanças no
trabalho e devem substituir os métodos tradicionais de gestão.
O grande desafio vem sendo a capacidade e a competência diária que as organizações
enfrentam para se adaptarem e levarem a todos os Níveis hierárquicos a incorporação de
novos modelos, métodos, técnicas, instrumentos e comportamentos necessários às
mudanças e a sobrevivência e crescimento no mercado.
Nesse ambiente altamente competitivo em que vivemos atualmente, a necessidade do
planejamento e da gestão passou a ser uma questão de sobrevivência de uma organização,
independente do seu tamanho, tipo ou mercado de atuação.
O objetivo da gestão estratégica é permitir a uma organização interagir
apropriadamente com o seu ambiente.
A adoção do planejamento e da gestão possibilita vários benefícios, dentre eles
podemos destacar:
1) O acompanhamento de todos os processos da organização, de forma
sistemática e interdependente.
2) A identificação do foco organizacional, voltado a resultados.
3) A identificação de problemas antes que eles ocorram, possibilitando a
adoção de medidas preventivas (soluções antecipadas) com o objetivo de se eliminar a
possibilidade de ocorrência desses problemas potenciais.
4) A identificação, de maneira sistemática e antecipada, das oportunidades e
ameaças que se apresentam à organização, possibilitando a adoção de estratégias
adequadas para aproveitamento das oportunidades e neutralização das ameaças.
5) Proporciona um maior conhecimento dos pontos fracos e fortes da
organização.
6) Pode proporcionar uma vantagem competitiva sobre os concorrentes,
garantindo a sobrevivência da organização.
Finalmente, é importante ressaltar que, nos dias de hoje, a crescente competitividade
e a alta velocidade das mudanças, provocam uma necessidade de respostas rápidas e
4

6. oportunas para adequação das empresas. Neste contexto, reforça-se a importância da
Gestão Empresarial, como uma forma eficiente de otimizar a relação da empresa com o seu
ambiente (interno e externo).
Nesse curso serão abordados, de maneira teórica e prática, os principais conceitos e
técnicas de planejamento e gestão empresarial, com o objetivo de capacitar os participantes
a iniciar a aplicação desses conceitos e técnicas nos seus ambientes de trabalho.
5

7. 2. ANÁLISE DO AMBIENTE
Cada vez mais as organizações são influenciadas e interagem com o ambiente
organizacional, cabendo aos administradores assegurar que essa influência seja canalizada
para uma direção positiva e que contribua para o sucesso organizacional. Entende-se como
ambiente organizacional o conjunto de todos os fatores, tanto internos como externos à
organização, que podem influenciar a realização dos objetivos organizacionais.
A análise do ambiente deve ser orientada pela visão e missão do negócio, no entanto,
o processo de análise do ambiente pode também demonstrar a inadequação da visão e
missão definidas pela organização, evidenciando a necessidade de revisão.
Antes de abordarmos algumas técnicas para realização de análise do Ambiente, é
necessário compreendermos como está estruturado o ambiente organizacional.
ESTRUTURA DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL - VISÃO SISTÊMICA
O ambiente organizacional está dividido em dois níveis distintos: ambiente interno
e ambiente externo.
O AMBIENTE EXTERNO
O ambiente externo de uma organização pode ser subdividido em dois níveis distintos:
ambiente externo geral e ambiente externo operacional.
a) Ambiente Externo Geral
Os componentes ou macros variáveis presentes no ambiente externo geral têm amplo
escopo e, normalmente, não são influenciados ou controlados pela organização, porém,
podem ter um elevado impacto em suas atividades.
Os principais componentes ou macros variáveis do ambiente externo geral são:
Componente Econômico: é formado pelas diversas variáveis da economia que
diretamente ou indiretamente, podem afetar o resultado da empresa (PIB, taxa de inflação,
renda, taxas de desemprego, balanço de pagamentos, taxas de juros, taxa de câmbio, etc.).
Componente Social: compreende as características da sociedade na qual a
organização está inserida (costumes, crenças, valores, estilo de vida, idade, nível
6

8. educacional, etc.).
Componente Político: Compreende os elementos que estão relacionados à ação
governamental e legislativa (tipo/regime de governo, tipos de organização política, partidos
políticos, grupos políticos, estabilidade política, etc.).
Componente Legal: é o conjunto de requisitos legais e estatutários que
regulamentam as atividades das organizações e a sua relação com o ambiente (Legislação
Trabalhista, Código de Defesa do Consumidor, Lei de Crimes Ambientais, Código
Tributário, Legislação Fiscal, Código Civil, Código Comercial, etc.).
Componente Tecnológico: está relacionado aos meios e métodos de produção de
bens e serviços, com foco na sua evolução ao longo do tempo (novos equipamentos e
novas técnicas de produção, novos produtos, novos serviços, etc.).
b) Ambiente Externo Operacional
É formado por componentes que se relacionam e interagem, normalmente, de
maneira direta com a organização, no seu dia-a-dia operacional. Seus principais
componentes são:
Clientes (compradores): reflete as características e o comportamento (perfil)
daqueles que compram ou que poderão comprar (clientes potenciais) bens e serviços
fornecidos pela organização. O conhecimento de tais perfis é fundamental para possibilitar
que a organização se relacione de maneira adequada com os seus clientes, oferecendo
produtos e serviços adequados as suas necessidades.
Concorrência: são os competidores da organização. Possuem a capacidade ou o
potencial de oferecer bens ou serviços similares ou substitutos aos clientes da
organização. A análise dos concorrentes existente ou em potencial, tem por objetivo a
avaliação de seus pontos fortes e fracos, de maneira a possibilitar a identificação do nível
de ameaça que eles representam ou possam vir a representar para a organização.
Mão-de-Obra: é composto de fatores que influenciam principalmente a oferta e o
custo dos recursos humanos apropriados às atividades da organização. Questões tais como
nível de conhecimento e qualificação profissional, treinamento, faixa de salários praticadas
no mercado, nível de atividade sindical e idade média dos trabalhadores devem ser levados
em consideração, pois costumam possuir um elevado impacto nas operações atuais de uma
organização ou nos seus planos de expansão.
7

9. Fornecedores (vendedores): Inclui as variáveis relacionadas aos que fornecem
recursos (produtos e serviços) para a organização. A disponibilidade e confiabilidade dos
fornecedores, bem como a qualidade e o custo dos produtos e serviços fornecidos são
normalmente tratados como questões estratégicas, pois costumam possuir um elevado
impacto nas atividades e no resultado de uma organização.
O AMBIENTE INTERNO
É o nível de ambiente organizacional que está dentro da organização e que, em
função disso, tem implicação direta e imediata nas atividades da organização.
Alguns dos aspectos mais Importantes do Ambiente Interno de uma Organização são:
Aspectos Organizacionais: estrutura organizacional (formal e informal), definição
de autoridade e responsabilidade, inter-relacionamento funcional, políticas, normas,
procedimentos, cultura organizacional, clima organizacional, etc.
Aspectos de Recursos Humanos: relações trabalhistas, recrutamento e seleção,
programas de treinamento e desenvolvimento, sistema de avaliação de desempenho,
sistema de incentivo, plano de cargos e salários, programa de controle médico e saúde
ocupacional, rotatividade, etc.
Aspectos Comerciais e de marketing: segmentação de mercado, estratégia de
preços, estratégia do produto, estratégia de promoção e vendas, estratégia de distribuição,
etc.
Aspectos de Produção: pesquisa e desenvolvimento, obsolescência, layout das
instalações produtivas, aquisição de insumos e matéria-prima, controle de estoque,
planejamento e controle de produção, desenvolvimento tecnológico, etc.
Aspectos Econômicos e financeiros: capacidade de investimento, liquidez,
lucratividade, rentabilidade, valorização sobre o patrimônio líquido, garantia de capital,
etc.
TÉCNICAS PARA REALIZAÇÃO DE ANÁLISE DO AMBIENTE
Uma análise eficiente e efetiva do ambiente deve levar em consideração os
componentes ou macros variáveis que de alguma forma podem influenciar de maneira
positiva ou negativa os negócios da organização.
A análise do ambiente pode ser feita de diversas maneiras, dentre elas podemos
8

10. destacar:
Análise de SWOT
Previsão ambiental (estudo de cenários)
ANÁLISE DE SWOT
A análise do ambiente é principalmente o processo de monitorar o ambiente
organizacional para identificar os pontos fortes e fracos (ambiente interno), assim como as
oportunidades e ameaças (ambiente externo), de forma a permitir o estabelecimento, a
reafirmação ou a modificação dos objetivos e estratégias organizacionais. Este processo
normalmente é conhecido como “análise de SWOT”.
Análise de SWOT
Strong Point Weak Point Opportunity Threat
Ponto Forte Ponto Fraco Oportunidade Ameaça
AMBIENTE INTERNO AMBIENTE EXTERNO
É algo que a É algo que a É uma força É uma força
empresa faz bem ou empresa não faz bem ambiental que pode ambiental que pode
uma característica ou uma característica favorecer a atuação e criar obstáculos à
que pode que pode representar o desempenho da atuação da empresa e
representar uma uma desvantagem empresa, desde que prejudicar o seu
vantagem competitiva em conhecida em tempo desempenho, porém,
competitiva em relação aos hábil e que a poderá ser evitada se
relação aos concorrentes. empresa reúna as conhecida e
concorrentes. condições neutralizada em
É reconhecido como necessárias para tempo hábil.
uma competência aproveitá-la.
básica(*) da
empresa.
(*)
Competência Básica é algo que a empresa faz especialmente bem em comparação com
seus concorrentes.
Não existe uma regra única a ser seguida para execução de análise de SWOT,
entretanto, a análise deve levar obrigatoriamente em consideração as questões
estratégicas da organização.
Questão Estratégica é um fator ambiental, tanto interno como externo à
9

11. organização, que pode ter um impacto significativo (positivo ou negativo) sobre os seus
objetivos.
Na tabela a seguir são listados alguns fatores ambientais que normalmente são
levados em consideração para avaliação dos pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e
ameaças a uma organização.
AMBIENTE INTERNO
Pontos Fortes Potenciais Pontos Fracos Potenciais
Competências básicas em áreas Falta de rumo estratégico claro
chave Falta de recursos financeiros
Recursos financeiros adequados Instalações obsoletas
Boa Imagem junto aos clientes Lucratividade abaixo do médio do
Reconhecida liderança de mercado setor
Estratégias bem concebidas e Deficiência de algumas habilidades e
consistentes de competências básicas em áreas chave
Acesso às economias de escala Rede de distribuição fraca
Localização da empresa Linha de produtos inadequada
estrategicamente favorável Custos elevados
Tecnologia patenteada (proprietária) Localização da empresa
Vantagens de custo estrategicamente desfavorável
Melhores campanhas de propaganda Tecnologia ultrapassada
Habilidade de inovação Curva de experiência desfavorável
Gerência competente Capacidade de produção no limite
Curva de experiência favorável Falta de economia de escala
Melhor capacidade de produção Baixo nível de comprometimento das
Tecnologia superior gerências.
10

12. AMBIENTE EXTERNO
Oportunidades Potenciais Ameaças Potenciais
Possibilidade de surgimento de Entrada de concorrentes estrangeiros
novos clientes com custos mais baixos
Oportunidades de atuação em novos Elevação de vendas de produtos
mercados substitutos
Oportunidade de entrada em novos Crescimento mais lento do mercado
segmentos Mudanças desfavoráveis na
Possibilidade de expandir linha de economia (câmbio, juros, etc.)
produtos Surgimento de exigências legais
Diversificação em produtos onerosas
relacionados Crescimento de poder de barganha
Integração vertical de clientes e de fornecedores
Queda de barreiras comerciais em Surgimento ou elevação de barreiras
mercados externos atrativos comerciais em mercados externos
Crescimento do mercado acima da Mudanças nas necessidades e nos
média (aumento de demanda acelerada) gostos dos clientes.
Espaço a ser ocupado no mercado em
função de saída de concorrente
A análise de SWOT é muito mais do que simplesmente elaborar listas de pontos
fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças. Tem por objetivo indicar a necessidade de
ação estratégica e de possibilitar a tomada de decisão quanto à direção a ser seguida,
observando-se as seguintes recomendações:
as estratégias escolhidas devem ser direcionadas para o aproveitamento de
oportunidades adequadas às condições do ambiente interno, ou seja, deve ser apoiada pelos
pontos fortes da empresa;
as estratégias devem proporcionar defesas contra as ameaças externas.
De maneira a se cumprir às recomendações acima, devemos fazer as seguintes
perguntas após compilação da análise de SWOT:
a empresa possui alguns pontos fortes ou competências básicas em torno das quais
uma estratégia atrativa possa ser elaborada?
Os pontos fracos da empresa deixam-na competitivamente vulnerável e/ou
desqualificam-na para o aproveitamento de alguma oportunidade?
11

13. Quais pontos fracos a empresa necessita corrigir?
Quais oportunidades identificadas a empresa tem reais condições de aproveitar?
Quais ameaças externas devem receber maior atenção por parte da empresa e quais
mudanças estratégicas devem ser consideradas para elaboração de uma boa defesa?
12

14. 3. PREVISÃO AMBIENTAL (ESTUDO DE CENÁRIOS)
O processo de Previsão Ambiental, também conhecido como estudo de cenários,
busca determinar quais serão as prováveis condições do ambiente organizacional, em todos
os níveis (interno e externo), em certo tempo no futuro, com os seguintes objetivos:
Delimitar e organizar a incerteza em um número limitado de alternativas;
Antecipar e compreender riscos;
Antecipar oportunidades e adoção de novas estratégias;
Ser uma ferramenta de apoio à decisão.
O processo de previsão ambiental não pretende eliminar a incerteza, isto é
impossível. Os analistas devem levar em conta o grau de incerteza que tende a ser maior à
medida que o horizonte de tempo utilizado na previsão aumenta.
Normalmente as previsões ambientais feita pelas organizações incluem previsões
econômicas, financeiras, políticas, tecnológicas e mercadológicas.
Os tipos de previsão feitos por qualquer organização dependem da relevância dos
níveis dos fatores ambientais que interagem sobre os negócios da empresa, entretanto,
existem algumas tendências que costumam ser monitoradas pela grande maioria das
organizações, conforme indicado a seguir:
Tendências Internas
Produtividade
Custos de produção
Curva de salários
Receitas x despesas
Resultado x lucratividade
Custos de comercialização
etc.
Tendências Externas
Tendências no mercado global
Crescimento do governo como consumidor
Desenvolvimento de mercados comuns
Tendências econômicas e políticas nos países desenvolvidos
13

15. Tendências da economia local (PIB, inflação, câmbio, renda, taxa de juros,
etc.)
Comportamento da concorrência
Comportamento do mercado consumidor
Crescimento da base de clientes
Uso da Tecnologia como instrumento de concorrência
Pressões dos consumidores
Pressões de sindicatos
Etc.
As informações resultantes da previsão ambiental podem ser organizadas e
classificadas de acordo com o grau de importância do fator ambiental (macro variável)
para o negócio da empresa. Também podem ser estabelecidos mais de um cenário
(previsão), conforme pode ser visto no exemplo a seguir:
Fator Cenários
Peso
ambiental Otimista Realista Pessimista
Oligopólio de
Descoberta de novas 70% da MP continuam
fornecedores
matérias primas no sendo Importadas com
Matéria encarecendo a matéria
9 mercado brasileiro custos fortemente
Prima prima. Redução de
fruto de pesquisas influenciados pelo
fontes naturais de
nacionais. câmbio.
matéria prima
Manutenção da
Variação Queda da variação variação cambial em Variação cambial
8
Cambial cambial para 5% a.a. níveis de no máximo acima de 10% a.a.
10% a.a.
Contexto atual, algo Aumento para 10%
Inflação 3 Redução para 4% a.a.
em torno de 6 % a.a. a.a.
Crescimento Contexto atual, algo
5 Aumento de 5% a.a. Redução para 1% a.a.
Econômico em torno de 2,5 % a.a.
Maior poder Manutenção do poder
Redução do poder
aquisitivo aquisitivo.
aquisitivo com
Hábitos do possibilitando Consumidor começa a
7 aumento de demanda
Consumidor aumento no consumo observar
por produtos mais
de produtos mais preferencialmente
baratos.
caros custo/benefício
14

16. Redução de tributos Manutenção da carga
incentivando a fiscal para venda no
Aumento de tributos /
Políticas produção e venda no mercado interno e das
abertura do mercado à
Govername 5 mercado interno. alíquotas de
importação de
ntais redução de alíquotas importação. Incentivos
produtos similares
para importação de à exportação através de
matérias primas isenções fiscais.
15

17. 4. MATRIZ DE AMEAÇAS x OPORTUNIDADE
As informações obtidas através da utilização das técnicas de análise do ambiente
podem ser resumidas, agrupadas e analisadas, com o objetivo de estabelecer possibilidades
de estratégias a serem desenvolvidas com o objetivo de neutralizar ameaças ou aproveitar
oportunidades identificadas, conforme pode ser visto conforme pode ser visto no exemplo
abaixo:
Matriz de ameaças e Oportunidades
F A TO R AM B I E N T A L Classificação Possibilidades
AM E AÇ A Oport.
Custos dos principais Aumento de participação no mercado através de
concorrentes mais elevados do uma política agressiva de preços (elevação das vendas
que os da empresa. com redução da margem).
Elevado poder de formação Elevação da Margem de Contribuição dos
de preços no mercado em X Produtos destinados às classes A e B (elevação de
relação aos produtos destinados preços).
às classes A e B.
Peso e tradição da marca Condições favoráveis para lançamento de novos
Forte identificação da marca produtos destinados aos consumidores das classes A e
junto a Consumidores das X B, aproveitando a força e o elevado conceito da marca
classes A e B
Empresa possui tecnologia de Possibilidade de lançamento de novos produtos e
ponta. Investe permanentemente de produtos alternativos aos produtos dos
no desenvolvimento da concorrentes.
tecnologia atual e de novas Condições favoráveis à implantação de estratégia
tecnologias. X de diversificação relacionada.
Mercado com boa aceitação
de novos produtos e de produtos
alternativos.
Baixa penetração dos Perda de participação no mercado em função da
produtos destinados aos baixa penetração da marca.
consumidores das classes C e D. Possibilidade de surgimento de novos
Canais de distribuição concorrentes em função da demanda reprimida e dos
inexplorados e demanda X canais de distribuição inexplorados.
reprimida nas classes C e D.
16

18. 5. VISÃO E MISSÃO DO NEGÓCIO
A Visão é a definição de qual é o negócio da organização, ou seja, é a definição da
linha mestra adotada pela alta direção como forma de orientar a ação e tornar possível a
interação da organização com o meio ambiente. Na definição da Visão do negócio é cada
vez mais recomendável se adotar o conceito de “visão ampliada ou estratégica”, voltada
para fora da organização e com foco no futuro, em vez da adoção de uma “visão restrita”,
voltada para dentro da organização e com foco no presente. A diferença entre esses dois
enfoques pode ser notada nos exemplos abaixo:
A visão é freqüentemente confundida com a missão do negócio. Na verdade, muitas
empresas juntam a visão e a missão numa declaração única.
VISÃO DE NEGÓCIO
EMPRESA
RESTRITA AMPLIADA (ESTRATÉGICA)
Kopenhagen Chocolate Presentes
Otis Elevadores Transportes
Itaú Serviços bancários Soluções financeiras
Esso Combustível Energia
Honda Motos/automóveis transporte
A missão é a proposta para a qual, ou a razão pela qual, uma organização existe. É a
delimitação de suas atividades dentro do espaço que deseja ocupar em relação às
oportunidades de negócio. É a determinação de “onde a empresa pretende chegar”.
Corresponde a um horizonte dentro do qual a empresa atua ou poderá atuar.
A missão do negócio é normalmente resumida e documentada em uma “declaração
17

19. de missão” que deve ser amplamente divulgada em todos os níveis da organização, de
maneira que todos os colaboradores entendam claramente qual é a razão da existência da
empresa e os seus propósitos.
A definição de visão de negócio e da missão organizacional tem por objetivo nortear
o processo de planejamento e gestão do negócio, bem como orientar o comportamento e a
tomada de decisão na organização.
O conteúdo de uma declaração de missão varia bastante de organização para
organização, conforme pode ser visto nos exemplos na tabela a seguir, porém uma boa
declaração de missão deve ser clara, objetiva e concisa.
Exemplos de Declaração de Missão
Elevadores Otis Editora Abril
Nossa missão é proporcionar um meio Contribuir para a difusão da
para qualquer cliente deslocar pessoas e informação, cultura e
objetos para cima, para baixo e para os entretenimento, para o processo de
lados, ao longo de pequenas distancias, educação, a melhoria da qualidade
com maior confiança que qualquer de vida, o desenvolvimento da livre
outras empresa no mundo. iniciativa e o fortalecimento das
instituições democráticas.
Kodak Compaq
Ser o melhor do mundo na formação de Liderar o fornecimento de PCs e
imagem por meios químicos e servidores de PC em todos os
eletrônicos. segmentos dos clientes.
18

20. 6. CULTURA ORGANIZACIONAL
Existe uma singularidade própria em cada organização – empresa ou instituição
pública – que as distingue das demais. Como ocorre nas tribos ou qualquer agrupamento
social. Assume-se que cada organização, apesar das semelhanças, possui um sistema de
valores e hábitos próprios que tornam exclusivos alguns de seus comportamentos
administrativos.
A cultura como a vida da organização é retratada na sua missão e em seus objetivos,
nas suas estratégias, nos estilos de gestão, no processo de comunicação, na tomada de
decisão e delegação de poderes, na sua história.
Cultura organizacional é o conjunto de normas, valores, crenças, atitudes,
conhecimentos, costumes, aptidões, símbolos, ritos que regem a vida dentro das
organizações. A cultura influencia a forma de pensar, agir e sentir dos indivíduos e dos
grupos.
Entende-se por cultura organizacional o conjunto de fenômenos decorrentes da atuação
dos homens na organização. É, portanto, um fenômeno grupal, resultante e característico de
uma coletividade. (Edela Lanzer)
Cultura organizacional é um conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou,
descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptação externa e
integração interna e que funcionam bem o suficiente para serem considerados válidos e
ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir, em relação a
esses problemas (Schein).
FORMAÇÃO DA CULTURA -HISTÓRICO DAS ORGANIZAÇÕES:
A formação é um processo na qual entram diversas variáveis. O Papel do fundador,
ou grupo “forma” a cultura, moldando-a um pouco à sua imagem e semelhança. As
atitudes do fundador, comportamento, sua visão de mundo, da natureza humana e do
próprio negócio, acabam por ir moldando a organização e vão lentamente se impondo
como valores e crenças. Nos processos de recrutamento e seleção, o fundador escolherá
pessoas afins com seus valores, visão de negócio, ou pelo menos buscará pessoas
moldáveis e adaptáveis ao que julga ser adequado. Os demais processos internos de punir,
recompensar, promover, também serão moldados. A identidade da cultura de uma
19

21. organização forma-se e consolida-se no seu processo histórico de funcionamento interno,
de atuação e de trocas com seu ambiente externo imediato e mediato.
Ao longo do funcionamento da organização, sua dinâmica interna e externa incumbe-
se de combinar, alterar, mudar e substituir tais elementos mediante processos formais e
informais, conscientes ou inconscientes, num amálgama próprio configurador da cultura. É
importante salientar os incidentes críticos por que passam as organizações: crises,
expansões, pontos de fracassos ou sucessos.
RITUAIS
O rito consiste em um conjunto planejado de atividades, relativamente elaborado,
combinando várias formas de expressão cultural, as quais têm conseqüências práticas e
expressivas:
• de socialização desempenham o papel de inclusão do indivíduo ao grupo: programas de
integração
• de confirmação: seminários para reforçar a identidade e o poder de coesão
• de ritos de integração; festas etc.
• de redução de conflitos; processos de negociação coletiva
A cultura serve tanto a sobrevivência da organização, como à sobrevivência de uma
comunidade.A cultura é o elemento que serve ainda à realização das tarefas inerentes à
adaptação externa, onde podemos ler mercado, tecnologia e tudo o que se refere ao meio
ambiente, além de permitir a integração, articulação e coordenação internas. A cultura
pode ser vista como propiciando aos indivíduos uma interpretação da realidade e, portanto
conferindo sentido e significado à realidade.
A CULTURA COMPÕE-SE DE TRÊS DIMENSÕES INTERDEPENDENTES:
A ideológica, a material e a psicossocial.
• Ideológica – Preceitos – Conjunto de normas e valores, regulamentos, política
administrativa, tradições, padrão de conduta esperado, estilo de gestão, que governam e
controlam o funcionamento organizacional. É a função reguladora, de autoridade dentro da
organização. Engloba não só as leis formais, como os costumes, rituais, padrões e códigos
20

22. informais, isto é, não estabelecidos oficialmente, mas obedecidos tacitamente.
• Material –Tecnologia: Conjunto de instrumentos, processos, "know-how", divisão de
tarefas, "layout", racionalização de trabalho, recursos materiais, cronogramas, redes de
comunicação, metodologia de serviços. Engloba o grau de maior ou menor estrutura das
funções, grau maior ou menor de certeza das tarefas e contato com o meio ambiente. Na
verdade, a dimensão material é o conjunto de variáveis objetivas da organização, que trata
das questões relativas a tarefa.
• Psicossocial – Caráter: Conjunto das manifestações afetivas dos indivíduos que
compõem a organização, manifestações subjetivas de idiossincrasias, características dos
comportamentos grupais. Engloba as percepções, os sentimentos e as reações positivas ou
negativas. A dimensão psicossocial é o conjunto de variáveis subjetivas da organização.
Ou seja, são os aspectos emocionais do trabalho, despertados pelo tipo de tarefa e pela
cultura organizacional.
As três dimensões formadoras da cultura organizacional – ideológica, material e
psicossocial - não são necessariamente equivalentes. Uma ou outra pode predominar na
vida organizacional, pode ter maior expressão, atuar com mais força. Há organizações
eminentemente voltadas para as questões materiais-TECNOLOGIA, outras mais
ideológicas - PRECEITOS outras ainda em que são mais intensas as relações psicossociais.
As dimensões da cultura são interdependentes, isto é, cada uma tem efeitos sobre as outras
duas. Uma inovação na dimensão material, por exemplo, uma mudança tecnológica, pode
acarretar mudança nas diretrizes organizacionais, com efeito, conseqüente na dimensão
psicossocial. No entanto, a interdependência mais marcante, está entre a dimensão
ideológica e a dimensão psicossocial. Sempre que uma se acentua, a outra reage: exageros
normativos despertam rebeldia, e liberalidade no ambiente psicossocial provocam reforço
das restrições. O equilíbrio entre essas duas variáveis resulta em coesão, moral elevado,
segurança e satisfação. O desequilíbrio gera insatisfação, desmotivação, competição, em
vez de coesão.
Funções da cultura: ajuda a organização em seus problemas básicos de sobrevivência e
adaptação ao ambiente externo e ajuda a integração de seus processos internos para
desenvolver a capacidade de continuar a sobreviver e adaptar-se. Os problemas de
21

23. sobrevivência e adaptação englobam missão e estratégia, objetivos, meios, mensuração e
correção de planos. Uma das importantes funções da cultura consiste na redução de
ansiedade. Esta ocorre em situações de incerteza ou sobrecarga de informações. Os novos
colaboradores, e os antigos também sentem ansiedade quando não possuem elementos
definidores das situações de trabalho e de relacionamento com os outros. A cultura provê
esses elementos em termos de orientações que clarificam a missão, os objetivo, as
estratégias, os meios (recursos), os critérios de avaliação e os procedimentos de correção
para as atividades cotidianas. Igualmente, fornece indicações sobre uma linguagem comum
e categorias conceituais, fronteiras de grupo, e critérios para inclusão e exclusão, poder e
status, prêmios e castigos, entre outros, que fazem parte da ideologia organizacional.
A partir dessas referências culturais claras, os colaboradores têm mais facilidade para
discernir entre o "certo" e o "errado", o "importante" e o "trivial", o "essencial" e o
"acessório", na percepção e interpretação das situações que se sucedem no ambiente de
trabalho. Podem então se dedicar ao desempenho de suas responsabilidades de modo
produtivo.
Subculturas; Grupos com back ground ocupacional semelhantes tendem a
desenvolver culturas próprias no interior das organizações:
As subculturas definem-se por um certo grau de diferenciação dentro de um sistema
organizacional e se manifestam em maneiras próprias de pensar, agir e, às vezes de sentir
das pessoas e dos grupos nelas envolvidos. Suas origens, sobretudo nas que emergem
espontaneamente, são várias e podem ir das idiossincrasias de uma gerência à localização
de um setor de atividade, passando pelas características de grupos profissionais ou étnicos.
22

24. 7. O PROCESSO DE SOCIALIZAÇÃO DE NOVOS MEMBROS
É através das estratégias de integração do indivíduo à organização que os valores e
comportamentos vão sendo transmitidos e incorporados pelos novos membros.
As estratégias mais usuais são os programas de treinamento de novos funcionários,
que assumem formatos e durações diversas conforme a organização.Os rituais de
socialização desempenham ao mesmo tempo o papel de inclusão do indivíduo ao grupo e
delimitação do processo de exclusão dos demais.
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25. 8. AS POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS
As Políticas de Recursos Humanos desempenham um papel relevante no processo de
construção de identidade da organização. Não só ás políticas de captação e
desenvolvimento de recursos humanos, em seus processos de recrutamento, seleção,
treinamento e desenvolvimento, mas também as políticas de remuneração e carreira
desempenham um papel fundamental neste sentido.
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26. 9. PROCESSOS DE COMUNICAÇÃO
A comunicação constitui um dos elementos essenciais.
Entre os meios de comunicação é preciso identificar tanto os meios formais(contatos
diretos, reuniões, telefonemas) e escritos (jornais, circulares, memos, e-mails) como os
meios informais, como a chamada rádio “peão”. A relação entre quem se comunica,
comitês de representantes dos empregados, os esquemas de “porta aberta” e “fale
francamente” que substituíram as caixas de sugestões.Estas são tentativas de melhorar o
sistema de comunicação nas duas mãos:levando mais informações aos empregados e
recebendo suas opiniões, sugestões e reivindicações, reforçando ou em certos casos
procurando modificar padrões culturais.
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27. 10. GERENCIANDO A CULTURA DE UMA ORGANIZAÇÃO
Quando o gerenciamento da cultura implica na manutenção dos padrões vigentes, as
possibilidades de planejamento e controle são maiores: investe-se em desenvolver os ritos,
os rituais e práticas organizacionais, mantenedores dos valores básicos da organização.
A questão se torna mais complexa quando a proposta é de mudança de padrões
culturais, pois nestes casos, as resistências dos vários segmentos da organização são
significativas.
Nos períodos de estabilidade, as resistências as resistências são muito mais fortes,
justificadas pelo clássico ”não se mexe em time que está ganhando”.
A crise pode ser provocada por fatores externos (econômicas, política) ou internos
(surgimento de novas lideranças, por exemplo).Ela é percebida de forma diferenciada pelos
vários segmentos da organização, tanto em seu diagnóstico como na compreensão da
necessidade da mudança. Isto porque mudança é ruptura, transformação, o que envolve
sempre risco - principalmente o risco das alterações de poder.
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28. 11. CRENÇAS E VALORES
Organizações, famílias, governos, são todos governados por pressupostos e crenças.
A estruturação de valores e padrões, necessidades emocionais e conduta cotidiana
ocorrem no quadro de vida total. Ao desenvolverem-se na cultura em que se encontram,
adquirimos um sistema de valores que irão governar o pensamento e a cultura.
Serão formados então nossos modelos mentais. Modelos mentais são as crenças,
imagens e pressupostos profundamente arraigados, que temos sobre nós mesmos, nosso
mundo, nossas organizações e como nos encaixamos neles. Modelos mentais podem ser
simples generalizações do tipo “as pessoas não são dignas de confiança”, ou podem ser
teorias complexas. Se achamos que as pessoas não são “dignas de confiança”, agimos de
maneira diferente da que agiríamos se achássemos que elas eram confiáveis.
Por que os modelos mentais têm esse poder de influenciar o que fazemos? Em parte,
porque influenciam o que vemos o que percebemos e tem significado.
A maneira como os modelos mentais modelam nossa percepção é igualmente
importante no âmbito das organizações.
Se a crença de uma empresa é que “as pessoas não são dignas de confiança” ou “os
funcionários não exercem uma influência importante na produtividade ou qualidade do
produto” certamente não será adotado um modelo gerencial que estimule a autonomia, a
independência e a participação dos empregados.
O problema dos modelos mentais não está no fato de eles serem certos ou errados. O
problema surge quando são cristalizados, e não examinados frente a nova realidade.Os
modelos podem travar empresas com práticas ultrapassadas.
Existem vários estudos de casos organizacionais sobre boas idéias que nunca
decolaram, simplesmente porque não se enquadravam nos pressupostos ou crenças
urgentes.
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29. 12. DESAFIOS DA GESTÃO EMPRESARIAL NA CONSTRUÇÃO DE
NOVOS PARADIGMAS
Há alguns anos atrás com o surgimento do Japão como potência econômica, a cultura
organizacional das empresas japonesas, passou a ser observada e descrita, com grande
destaque, como elemento explicativo do fenômeno.
A partir da conquista crescente e duradoura de mercados maduros como o de
automóveis ou os de áudio, vídeo e informática, que implicam em inovações tecnológicas,
o Japão passou a constituir-se mais e mais como a fonte de modelos de gestão empresarial,
discutidos e copiados no mundo todo.
Se os japoneses copiam as tecnologias de produtos ocidentais, o ocidente dá o troco
copiando suas tecnologias de administração e gestão interna, estratégias de negócios e
marketing. Só que, no caso japonês, no processo de cópia há um melhoramento e avanço
do produto; já na cópia ocidental do modelo de gestão empresarial japonês, os resultados
obtidos dificilmente chegam perto do que se observa em sua origem.
Por que isso acontece? As variáveis culturais e humanas são, freqüentemente,
invocadas como parte essencial da resposta. Copiar um produto, um objeto concreto é uma
coisa, imitar ou recriar um procedimento comportamental, uma tecnologia
social/organizacional é outra.
Os fenômenos culturais/comportamentais certamente formam a base da resposta.
Mas como isso se dá?
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30. 13. SEMELHANÇAS E DIFERENÇAS
Quando um fabricante japonês desmonta um produto americano ou alemão e propõe-
se a conhecê-lo, copiá-lo e melhorá-lo, ele faz um contexto de quem já produziu coisas
similares. Por exemplo, não é uma indústria de processamento de algas alimentícias que
abre um televisor para reproduzi-lo.
Quando uma indústria ocidental implanta os Círculos de Controle de Qualidade, que
estruturas organizacionais ela possui, que sejam apoiadoras ou pelo menos congruentes
com esta tecnologia imitada? Muitas vezes, quanto ao contexto da gestão administrativa, é
como se uma fazenda de criação de gado quisesse, de uma hora para outra, produzir
sementes de soja resistentes às pragas, só porque se constata que isto tem mercado, e a
fazenda possui alguns insumos necessários a esse negócio.
Verifica-se, por toda parte, quando as empresas e diferentes organizações buscam
inspiração no modelo japonês de administração, a necessidade de adequação e ajustes entre
procedimentos identificados por lá, com aqueles executados aqui. E aí surge, com total
clareza, a necessidade da mudança da cultura das organizações, para incorporar aqueles
elementos identificados e entendidos como responsáveis pelos bons resultados
empresariais do oriente.
Mas, se observamos bem o todo da organização empresarial japonesa, vamos
encontrar mais do que as mudanças da cultura organizacional, vamos encontrar mais do
que uma “aceleração da mudança”, sendo internalizada na organização, acelerando as
ações de neutralização das resistências, para a mudança de comportamentos, processos,
layout, produtos etc.
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31. 14. O FUNDAMENTO DA MUDANÇA
Isto porque, um dos fundamentos dessa gestão vitoriosa dos efetivos humanos
encontrados nas empresas japonesas, é uma cultura, que define que a mudança é o estado
próprio de ser das coisas, pessoas, processos, lugares, enfim, do mundo. Estabelece-se,
assim, um binômio indissolúvel de permanência/mutação que proporciona uma situação de
segurança no constante mudar, caracterizador dessa cultura da mudança. Nada de
mudança da cultura, com seus estados emocionais de medo/insegurança/frustração/raiva
que levam a comportamentos de resistência conscientes e inconscientes. Em vez disso,
uma familiaridade grande com todo tipo de mudança (de pessoas, de local de trabalho, de
equipamentos, de processos, de produtos, de chefes, de organogramas etc.), pois o mudar é
permanente.
Extrapolando o ambiente organizacional, encontramos as noções básicas e
impermanência, da busca da harmonização com o fluir constante do universo, e da
superação das limitações, nas grandes correntes filosóficas orientais como o I Ching, Zen
Budismo e o Taoísmo, que permeiam a sociedade japonesa.
Assim, podemos dizer que as técnicas, tecnologias e estruturas de gestão do modelo
japonês (tais como emprego seguro para a vida toda, englobamento total do indivíduo e da
família pela organização inteira, promoções por antiguidade durante grande parte da
carreira, as práticas de envolvimento/participação, com trabalho em equipe, a utilização
das habilidades e do potencial individual dos membros da organização), não são mais do
que as expressões externas de filosofia que propicia uma cultura da mudança.
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32. 15. GESTÃO DO DESEMPENHO
Mudanças, desafios, inovações, resultados... Muitas vezes esquecemos que são as
pessoas que deverão estar aptas e promover as mudanças no ambiente organizacional
evidenciando, portanto, que o sucesso da empresa apóia-se fundamental e
insubstituivelmente na motivação, na competência, na capacidade inovadora, no
comprometimento e no desempenho positivo das pessoas.
Tais características profissionais deslocam a ênfase da especialização para a visão
mais integradora do seu trabalho com o ambiente interno e externo. Dão mais importância
à criatividade e à inovação do que à experiência repetitiva; substituem a segurança do
conhecimento já testado pela audácia em enfrentar desafios e correr riscos, levam à
obsolescência o saber acumulado e abrem espaços para aprender novas coisas, tornando,
então, mais importante não o que o indivíduo sabe, mas o que ele é capaz de aprender.
GESTÃO DO DESEMPENHO ORIENTADO PARA RESULTADOS
“Um meio para conseguir melhores resultados da organização, das equipes e dos
indivíduos, dentro de uma estrutura é o acordo de metas, objetivos e padrões”
(Amstrong e Murilis )
“A essência da gestão do desempenho é o desenvolvimento dos indivíduos em termos de
competência e desenvolvimento, avançando em direção a objetivos significativos
compartilhados em uma organização que apóie e encoraje o seu atingimento”
(Amstrong e Baron)
MODELO DE GESTÃO DE DESEMPENHO ORIENTADO PARA RESULTADOS
Ao definir claramente os objetivos ou metas da organização e, em cadeia integrada,
definir o que é esperado de cada área, de cada equipe e de cada um individualmente,
dimensionando os indicadores de Desempenho desejados, estará possibilitando a gestão
e autogestão dos esforços, dos recursos e dos processos de trabalho, canalizando-os
para as iniciativas que são realmente importantes, que agregam valor.
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33. Esse processo requer um forte investimento no desenvolvimento gerencial, para criar
um novo estilo de gestão que dá prioridade ao comprometimento com resultados,
negociados previamente, o que exigirá também uma postura gerencial que aproxime o
gerente dos colaboradores, numa relação de diálogo e feedback constantes para prover
as decisões e ações necessárias, tendo em vista assegurar que a qualidade e os
resultados compromissados realmente sejam alcançados.
Na Gestão do desempenho, a gerência deixa de avaliar a sua equipe a partir de seus
próprios pressupostos.
A nova prática é gerenciar o desempenho a partir de metas definidas e padrões de
desempenho, que dimensionam os resultados esperados.
A equipe, conhecendo claramente o que dela é esperado, poderá exercer a autogestão
no cotidiano, liberando a gerência para pensar o futuro e decidir com tranqüilidade.
NOVOS PARADIGMAS NA GESTÃO DE PESSOAS
PESSOAS – VELHOS PARADIGMAS PESSOAS – NOVOS PARADIGMAS
1. O “Mal Necessário” 1.1. O fator dinamizador da organização
2.2. As pessoas fazem a diferença. Nenhuma
2. O componente descartável empresa é melhor do que as pessoas que nela
trabalham
3.3. O investimento em pessoas é tão importante
quanto o investimento em tecnologia. Em algumas
3. O componente de despesas
organizações pela natureza da sua atividade,
prevalece o investimento em pessoas
4. Relação de conflito – Patrão X Empregados 4.4. Relação de parceria – Capital X Trabalho
5.5. Visão integrada do trabalho com os ambientes
5. Ênfase na especialização
interno e externo
6. Experiência repetitiva – automatismo 6.6. Iniciativa – Criatividade – Inovação
7. Manter o “status quo”. Segurança do 7.7. Audácia para enfrentar desafios e correr riscos.
conhecimento já testado Vivenciar novas experiências
8.8. Abertura para aprender novas coisas. Mais
8. Ênfase no saber acumulado importante do que o indivíduo sabe é o que ele é
capaz de aprender
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34. 9.9. Foco no desenvolvimento do potencial e das
9. Foco na excelência do desempenho de “ontem”
competências para o “amanhã”
10. O executor, o que obedece, o que cumpre 10.10. O que pensa, inova, toma iniciativa,
ordens compromete-se com responsabilidade
11.11. Empregabilidade – Quem não tem
11. O protegido – segurança no emprego competência não se estabelece. Aprendizagem
contínua
12. Cargos chaves 12.12. Pessoas chaves
13. Quanto vale o cargo 13. 13. Quanto vale a pessoa
BENEFÍCIOS DA GESTÃO DO DESEMPENHO
• Ter claramente definido o direcionamento da sua ação e dos recursos disponíveis
• Identificar rapidamente inadequações e problemas de qualidade nos processos de
trabalho e no desempenho das pessoas
• Possibilidade de assegurar que o desempenho individual e da equipe produzam os
resultados esperados
• Promover o desenvolvimento da competência das pessoas de forma planejada
• Poder reconhecer e recompensar as contribuições efetivas de seus colaboradores
• Evidenciar o seu próprio desempenho e a importância do seu trabalho para a empresa
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35. 16. ALINHAMENTO ESTRATÉGICO DOS RECURSOS HUMANOS
HABILIDADES
TÉCNICO-
OPERACIONAIS E
ATRIBUTOS
PESSOAIS
COMPETÊNCIA DESEMPENHO DE
COMPORTAMENTAL RESULTADOS
(querer) (fazer)
As HABILIDADES TÉCNICO-OPERACIONAIS referem-se ao conjunto de
conhecimentos, experiências e o domínio de técnicas, métodos e processos de trabalho,
assim como, aos ATRIBUTOS PESSOAIS, que qualificam uma pessoa a executar
determinadas tarefas, serviços ou atividades, exigindo, na maioria das situações, iniciativa,
criatividade, solução de problemas, decisão.
COMPETÊNCIA COMPORTAMENTAL refere-se prioritariamente à postura, à
atitude (e conseqüentes comportamentos) demonstradas pela pessoa nas suas relações e
interações com o trabalho, com a organização, com os clientes, com os colegas, com a
sociedade, com o mundo. Reflete a própria imagem que a pessoa tem de si mesma, suas
expectativas, suas exigências, suas motivações, seus interesses, sua visão do mundo.
COMPETÊNCIA COMPORTAMENTAL ESTÁ RELACIONADA COM ATITUDES.
Uma ATITUDE é uma convicção, uma maneira pessoal de responder às várias
situações de vida que se apresentam. E o COMPORTAMENTO é a expressão dessa
atitude, é a forma ou o modo como a pessoa reage às situações que enfrenta e que é
passível de observação.
Os comportamentos que as pessoas revelam fazem a grande diferença e até são
determinantes na Qualidade Pessoal. Resumindo, COMPETÊNCIA, no sentido mais
amplo, é uma característica subjacente de um indivíduo que leva a prever sua capacidade
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36. de desempenho eficaz ou superior numa situação de trabalho.
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37. 17. GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
- CONHECIMENTOS: informações que a pessoa detém
- HABILIDADES: capacidade por desempenhar tarefas físicas e/ou mentais
- ATRIBUTOS PESSOAIS: forma de reagir a situações (iniciativa, autocontrole,
solução de problemas)
- COMPORTAMENTOS: impulsos que levam a pessoa a agir, fundamentada em
valores, crenças, atitudes, auto-imagem.
DESEMPENHO refere-se à atuação das pessoas em relação aos cargos que ocupam na
organização, ou às atribuições que lhes são designadas, dimensionando as
responsabilidades, atividades, tarefas e desafios e assumir, tendo em vista produzir os
resultados esperados, com qualidade, agregando valor aos clientes e à organização.
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38. 18. BIBLIOGRAFIA
Senge, Peter – A Quinta Disciplina.
Handy, Charles B. Como Compreender as Organizações.
Moscovici ,Felá – Renascença Organizacional
Chiavenato Idalberto – Gerenciando Pessoas
Pinho Tavares, Maria das Graças – Cultura Organizacional.
Gorni, Regina Zayat . Apostila da Cadeira de Planejamento Estratégico do Curso de
Administração de Empresas. São Paulo: 2000
Thompson Jr, ARTHUR A e STRICKLAND III, A. J. Planejamento estratégico –
elaboração, implementação e execução. 3a. ed. São Paulo: Pioneiras. 2000.
Porter, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise da indústria e concorrência.
Rio de Janeiro: Campus. 1991.
Moysés Filho, Jamil. Apostila da cadeira de Estratégias Competitivas – MBA em
Logística empresarial - FGV. São Paulo: 2001.
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