Apresentação crescimernto do ser humano
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O documento discute técnicas de motivação de funcionários, necessidades humanas e modelos de avaliação de desempenho. Apresenta também um método para reestruturação de sistemas de medição de temperatura utilizando calibradores.
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- 14. ▪ Delegação é Base da Educação ▪ Sentir a Necessidade de Treinamento ▪ Elaboração de Procedimentos Operacionais ▪ Determinação dos Objetivos do Treinamento ▪ Aplicação Prática do Conhecimento
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- 20. A va l i aç A val iação não ão Res se ção est á f or ume a A val i a é sempr e mu l ár ad i ad a pr esent e os i ação val i a a n egad
- 21. t ar Como T en r e A ume mp nt a se avali ar r o t er ob no equipes sal ár t or io re não é o da o mesm o al i açã que d av ar r et or no
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- 23. X
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- 36. N existe TQ semC Q ão C C. N existe C QsemTQ . ão C C Kaor u I shikawa
- 37. A idéia básica por trás das atividades do CCQ: • Contribuir para a melhoria e desenvolvimento da empresa • Respeitando a natureza humana, construir um local de trabalho alegre e brilhante na qual valha a pena viver • Desenvolver a capacidade mental humana e
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- 39. RE ST E RUTURAÇÃO DO CE IF RT ICADO DE VE ICAÇÃO DOS SIST M DE T M E RIF E AS E P RATURA Anelise Bredow Kleicer Cardoso Rocha Marielle Bonetti Michelle Bonetti Monica Nunes Rafael Teixeira Locks GES REVOLUÇÃO Unidade Escritório
- 40. CIÊNCIA M T E ROLÓGICA AM tro lo g ia é a ciê ncia q ue abrang e to do s o s aspe cto s re lativo s às e me diçõ e s. N sse se ntido a M tro lo g ia Cie ntífica e I e e ndustrial é uma fe rrame nta fundame ntal no cre scime nto e ino vação te cno ló g ica, pro mo ve ndo a co mpe titividade e criando um ambie nte favo ráve l ao de se nvo lvime nto te cno ló g ico . “ Medir bemé a base real para o progresso técnico - cientifico.”
- 41. M H DE T M E AL A E P RATURA
- 42. SIST M DE T M RAT E AS E PE URA Forno Termopar Indicadores Controladores Controlador
- 43. ANT S DA RE ST E E RUTURAÇÃO Registro de verificação de sistemas de temperatura utilizando calibrador cappo conforme SQG.01.00.43 Descrição do sistema a ser verificado Termopar/controlador ou indicador de temperatura o N Metrológico:CT A V03/99 e TP A V03/99 Faixa de verificação: 760º C Origem: A.TIC.R1.03 e A.TE.R1.03 Divisão de escala: 1º C Equipamento de referência Receptor de sinal o o N Metrológico: CC X 01 N Certificado: 0761-00 Faixa de Calibração: 200 à 1200 º C Vencimento calibração:27/03/01 Divisão de escala: 0,1º C antes do ajuste após ajuste Sistema Cappo Sistema Cappo o o o o Leituras C C C C 1 2 3 VM #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! o o ES ( C) 0,0 ES ( C) 0,0 o o EA ( C) #DIV/0! EA ( C) #DIV/0! Classificação conforme SQG.01.00.13
- 44. ANT S DA RE ST E E RUTURAÇÃO PLANO DE VERIFICAÇÃO ARQUIVAR AVALIAR NÚMERO DE MALHAS IMPRIMIR COMPUTADOR MÉTODO DE VERIFICAÇÃO
- 45. DIAGRAM CAUSA-E E O A F IT o açã i açã o fic ava l v eri r cl ui r i l i ta Ex Fac Tem de realização po Re Pri Sel Alto conhecimento est ori eci rut zar ona ura aa rm ção ti vi al h cer dad as ti f i e cad o
- 46. PONT RE ST OS E RUTURADOS Re sultado da ve rificação e mitido po r e q uipame nto s e não mais po r malha; I rção do campo to le rância no ce rtificado ; nse Facilidade e rapide z na avaliação do s re sultado s; Indicação da e stabilidade do e q uipame nto atravé s de histo g ramas.
- 47. APÓS RE ST E RUTURAÇÃO Registro de verificação de sistemas de temperatura utilizando Avaliação da Estabilidade FORNO 01 calibrador cappo conforme SQG.01.00.43 1,00 Descrição do sistema a ser verificado 0,80 Termopares/controladores ou indicadores de temperatura 0,60 Sistema de temperatura: Fabricante: Unidade: Tolerância: 3% Índices 0,40 Equipamento de referência 0,20 Receptor de sinal 0,00 No Metrológico: No Certificado: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Erro13 Sistemático 14 Faixa de Calibração: Vencimento calibração: -0,20 Erro Aleatório Divisão de escala: -0,40 Termopares/Controladores Malha Número Número Sistema (ºC) - Antes do Ajuste Cappo (ºC) - Antes do Ajuste Erro Erro Classificação = ES Metrologico Posição 1 2 3 Média 1 2 3 Média Sistemático Aleatório Classificação = EA 1 TT P V01/01 999,0 999,0 999,0 999,000 999,0 999,0 998,0 998,667 0,33 0,83 Conforme CT P V01/01 Conforme 2 TT P V02/01 999,0 999,0 999,0 999,000 999,0 999,0 998,0 998,667 0,33 0,83 Conforme CT P V02/01 Conforme 3 TT P V03/01 999,0 999,0 998,0 998,667 999,0 999,0 998,0 998,667 0,00 0,00 Conforme CT P V03/01 Conforme 4 TT P V04/01 999,0 999,0 999,0 999,000 999,0 999,0 998,0 998,667 0,33 0,83 Conforme CT P V04/01 Conforme 5 TT P V05/01 998,0 998,0 998,0 998,000 999,0 998,0 998,0 998,333 -0,33 0,83 Conforme CT P V05/01 Conforme 6 TT P V06/01 999,0 999,0 999,0 999,000 999,0 999,0 998,0 998,667 0,33 0,83 Conforme CT P V06/01 Conforme 7 TT P V07/01 999,0 999,0 999,0 999,000 999,0 999,0 998,0 998,667 0,33 0,83 Conforme CT P V07/01 Conforme 8 TT P V08/01 999,0 999,0 999,0 999,000 999,0 999,0 998,0 998,667 0,33 0,83 Conforme CT P V08/01 Conforme 9 TT P V10/01 999,0 999,0 999,0 999,000 999,0 999,0 998,0 998,667 0,33 0,83 Conforme CT P V10/01 Conforme 10 TT P V11/01 999,0 999,0 999,0 999,000 999,0 999,0 998,0 998,667 0,33 0,83 Conforme CT P V11/01 Conforme 11 TT P V12/01 999,0 999,0 999,0 999,000 999,0 999,0 998,0 998,667 0,33 0,83 Conforme CT P V12/01 Conforme 12 TT P V13/01 999,0 999,0 999,0 999,000 999,0 999,0 998,0 998,667 0,33 0,83 Conforme CT P V13/01 Conforme 13 TT P V14/01 999,0 999,0 999,0 999,000 999,0 999,0 998,0 998,667 0,33 0,83 Conforme CT P V14/01 Conforme 14 TT P V15/01 999,0 999,0 999,0 999,000 999,0 999,0 998,0 998,667 0,33 0,83 Conforme CT P V15/01 Conforme
- 48. APÓS RE ST E RUTURAÇÃO ARQUIVAR PLANO DE VERIFICAÇÃO AVALIAR EQUIPAMENTO IMPRIMIR COMPUTADOR MÉTODO DE VERIFICAÇÃO
- 49. DADOS E AT ICOS ST ÍST COMPARATIVO DO TEMPO GASTO COM A REESTRUTURAÇÃO Tempo Médio (min) Atividades Antes Depois Redução (%) Preenchimento dos certificados 3,00 0,58 80,67 Avaliação dos certificados 1,00 0,00* 100,00 TOTAL 4,00 0,58 85,50 * A avaliação depois da reestruturação é automática.
- 50. DADOS E AT ICOS ST ÍST COMPARATIVO DO TEMPO GASTO COM A REESTRUTURAÇÃO NAS UNIDADES FABRIS Tempo Médio (h) Unidade Industrial Número de malhas Antes Depois El. I 111 7,40 1,07 El. II 84 5,60 0,81 El. III 44 2,93 0,43 El. Porcellanato 58 3,87 0,56 El. V 74 4,93 0,72 Ornato 108 7,20 1,04 El. Terc. Queima 18 1,20 0,17 El. Paraná 80 5,33 0,77
- 51. B NE ÍCIOS E F Re dução de te mpo ; Co nfiabilidade no s re sultado s; Facilidade de avaliação ; Re dução do te mpo de e xpo sição do funcio nário a e sfo rço s re pe titivo s; Análise da e stabilidade do e q uipame nto .
- 52. 4º Seminário do Program de Melhorias Eliane a Unidade Escritório OBRIGADO PE A AT NÇÃO! L E “ Tudo o q ue um so nho pre cisa para se r re alizado é alg ué m q ue acre dite q ue e le po ssa se r re alizado . ” (Ro be rto Shinyashiki) GES REVOLUÇÃO
- 53. ...”quando falamos sobre as necessidades dos seres humanos, estamos falando sobre a essência de suas vidas”... A. H. Maslow
Notas do Editor
- A maioria das organizações controladas por ela Muitas vezes insensíveis para a alta direção Acima da linha, seu trabalho é pensar, novas idéias, produtos, serviços Abaixo da linha, vc precisa saber todas as políticas, procedimentos e métodos, executá-los diariamente sem falhas, espera-se que vc só verifique seu cérebro Pensar é para quem está acima da linha Pessoas com nível superior tb podem estar abaixo da linha – exemplo da enfermeira Essa linha é um desperdício de talentos, criatividade, fonte de frustracão para o empregado e equipe administrativa e não beneficia ninguém Precisa-se reconhecer que ela existe Comunicar que ela foi descoberta e que será afastada da organização (apagá-la) Sua exclusão prepara um caminho de base sólida de confiança e respeito Mesmo excluída a linha, devem ser criadas fronteiras de liberdade para definir a atuação dos funcionários
- O sufoco da criatividade frustra muitas vezes o funcionário e a empresa acaba deixando de aproveitar idéias e ter lucro com elas Todos os funcionários indistintamente sofrem com isso, mas especialmente os que estão abaixo da linha intelectual Tudo isso resulta na desmotivação dos funcionários Explicar os tópicos de como a criatividade é sufocada (de acordo com o artigo VC/SA)
- Toda a organização que deseja alcançar a satisfação dos clientes, deve ter os trabalhadores motivados, capacitados e comprometidos com os seus objetivos Vestir camisa empresa/todos jogando mesmo time Muitas empresas já implantaram modelos de motivação, mas para que ela seja efetivamente alcançada é preciso que os modelos sejam gerenciados com verificações de desempenho, graus de satisfação, e treinamentos. Existem vários modelos para se alcançar a motivação e o TQC modelo japones utiliza para seu estudo a teoria de Maslow.
- Introduziu a teoria sobre a motivação calçada nas necessidades básicas do homem, e as empresas devem ser vistas como organizações que têm como missão satisfazer as necessidades de sobrevivência do ser humano. Explicar pirâmide. Quem fizer da melhor maneira alcançará o lucro desejado.
- O potencial mental das pessoas, sua maior ou menor velocidade de aprendizado é aleatoriamente distribuido na face da terra, não sendo afetado por nenhum fator. Isso significa que nos temos uma limitação em nossa capacidade de aprendizado na unidade de tempo. Então temos como conclusão que é difícil ensinar as pessoas. Assim, todo o programa de educação e treinamento deve ser baseado no lema “EDUCAR-TREINAR-FAZER”, e já que é difícil educar, devemos fazê-lo apenas diante de necessidade evidente, advinda de necessidade da empresa. Como educação e treinamento são limitados no tempo, devem ser feitos por toda a vida do empregado Como é caro e difícil treinar, as pessoas treinadas devem ser retidas na empresa.
- O ser humano fica satisfeito em situações momentâneas, retonarnado sempre ao seu estado natural que é a insatisfação. Se um ser humano convive com um grupo de pessoas que tem suas necessidades básicas atendidas, ele desfrutará do estado de satisfacão mais frequentemente, e o grupo de pessoas estará em um estado de saúde mental, ou de alto moral, ou motivado. Para medir a moral, deve medir o nivel médio do grupo, e não apenas uma pessoa, as chefias devem ter ferramentas para medir o nível de motivação dos seus subordinados. A motivação pelo trabalho é conseguida pelo gerenciamento conduzido por todas as chefias por um longo tempo, medindo o moral, e atuando nas causas, que são as necessidades básicas.
- No estado primitivo, ele dá mais importância às necessidades fisiológicas do que às outras, e assim por diante, dependendo de cada estágio. Para satisfazer as necessidades básicas, existem o TQC, o CCQ, o 5S e eventos para os quais as pessoas mostram suas realizações, que já conduzem à satisfação das necessidades sociais, de estima e de auto-realização. Para satisfazer as necessidades de segurança, é preciso existir uma politica de estabilidade no emprego, e para as fisiológicas uma política salarial justa.
- O empregado deseja a continuidade no emprego, o que está intimamente ligado com a sobrevivência da empresa, enquanto o empresário está obviamente tb interessado com a sobrevivência da empresa à competição. Assim, os japoneses encontraram a solução ideal para atingir os segundos interesses: o bônus! O empregado ganha semestralmente um bônus que é função dos resultados financeiros da empresa. No Japao o funcionario ganha o suficiente para garantir o sustento da familia, o e restante em forma de bonus. No Brasil, em funçao da legislação trabalhista, arranjos desse tipo não são possiveis, no qual o trabalhador assume parte dos riscos e dos lucros da empresa. Entretanto, não basta só aumentar o salário para atingir a satisfação humana, pois visto no triangulo de Maslow, essa tem muitas raízes. As pessoas ficarão satisfeitas por um pequeno tempo, retornando à insatisfação logo em seguida. (Exemplo do estágio)
- Modelo paternalista: A estabilidade é baseada no tempo de empresa do funcionário, no entanto, neste modelo, muitos funcionários páram no tempo e não se reciclam. Exemplos são os chefes e gerentes que ocupam estes cargos por pura tradição da empresa em manter funcionários mais antigos neles, e não por sua competência. A empresa erra no sentido de não dar treinamento e motivar estes funcionários a buscarem novos conhecimentos para que fiquem sintonizados com as mudanças no mundo dos negócios. A empresa precisa manter um equilíbrio entre a experiência (tempo de casa) de um funcionário que é algo extremamente importante, e a motivaçao do funcionário a aprender e buscar novos conhecimentos. O modelo de resultados: a empresa, independente do tempo de casa do funcionário, exige que este estipule metas e que estas metas sejam atingidas. Caso elas não sejam atingidas no primeiro ano, o funcionário receberá todo o apoio e treinamento da área de recursos humanos para encontrar soluções e atingir os objetivos. No entanto, se mesmo assim os resultados não forem atingidos, o funcionário é demitido. No modelo japonês, são dadas todas as condiçoes e ferramentas para que o funcionario cresça na empresa, garantindo a estabilidade no emprego. Com isto eles esperam atingir a motivacao do funcionario, que estará satisfazendo sua necessidade de segurança, e garantindo assim o sucesso da empresa. A implantação de um destes modelos deve ser muito bem estudada pelas empresas.
- O crescimento do ser humano significa utilizar cada vez mais a mente do indivíduo, e não somente a força braçal. Para isso o indivíduo deve ser preparado durante toda a sua vida. Numa empresa voltada para o melhoramento contínuo, as pessoas são desafiadas a utilizar a mente, ninguém fica ocioso. Existe um esforço contínuo de reduzir a necessidade de mão de obra, não de reduzir pessoas, mas focando o trabalho criativo de melhoria contínua no qual as mentes podem ser utilizadas. A alegria pelo trabalho, a educação e o treinamento são as bases do crescimento do ser humano.
- Educação é voltada para a mente das pessoas e seu autodesenvolvimento. Enquanto que o treinamento é voltado para as habilidades nas tarefas a serem executadas. Treinamento: estimular mudanças de comportamento e direcionar para um melhor desempenho profissional. Desenvolver o raciocínio das pessoas: estimular as pessoas a pensarem sobre as causas dos problemas para evitar que estes voltem a ocorrer (exemplo máquina) Desenvolver a sensibilidade e a tenacidade: fazer o operador compreender que é preciso estar aberto a mudanças, e que não quer dizer que um procedimento que é feito igual a muito tempo, não pode ser feito melhor, ou seja, tudo pode ser melhorado! Estão incluídos o treinamento para os programas de sugestões e para o CCQ. Desenvolver a consciência de que a empresa é sua: este treinamento visa mostrar que a empresa não é meramente um lugar para trabalhar e ser pago, deve ser vista como a oportunidade de futuro. Essa frase resume muita coisa: é importante desenvolver a criatividade da pessoas para que elas passem a buscar soluções e novos conceitos.
- A base para a educação e o treinamento é a motivação do empregado da empresa obtida pelo gerenciamento e controle do moral por todas as chefias da empresa. Ela é feita de três formas: É um treinamento conduzido pelos superiores através de trabalho da rotina do dia-a-dia. O objetivo deste trabalho é obter ganhos em produtividade a curto prazo, oferecendo um suprimento de informações que favoreçam o desenvolvimento de habilidades operacionais. O chefe da seção é responsável pela elaboração de um plano anual de treinamento dos membros de sua equipe. Auto-desenvolvimento: É a própria pessoa que vai atrás do seu desenvolvimento. Para isso ela deve ser desafiada a resolver novos problemas. Um exemplo é qdo o estagiário não se contenta apenas com as informações que lhe foram dadas. Treinamento em grupo: é conduzido a nível de toda a empresa, é planejado pelo RH e pelo escritório do TQC. O treinamento de integração tem o objetivo de alcançar uma maior aproximação entre empregado e operador com os companheiros de trabalho, com o empregador e com o público que a empresa serve. E tudo isso conduz ao desenvolvimento das habilidades.
- O decálogo são os pontos que devem ser enfatizados dentro de um programa de educação e treinamento para uma empresa. Ler Decálogo pág. 158.
- O gerenciamento do crescimento deve seguir o método PDCA para ser efetivo. Explicar conforme pag. 164.
- O setor responsável pela criação e desenvolvimento do gerenciamento, ou seja, pela elaboração do PDCA do Treinamento é o setor de educação e treinamento, que pode ser visto de forma separada à empresa, ou seja, como uma prestadora de serviço aos outros setores. Ler livro pág. 168.
- As pessoas são diferentes, tem potenciais mentais diferentes, talentos diferentes. É, portanto natura avaliar o desempenho das pessoas de tal modo que isto possa se refletir em sua carreira e em seu salário. Não se questiona a necessidade da avaliação de desempenho. A grande questão que se coloca é como avaliar. Ler pág. 52 + artigo da revista!
- Pág. 40-41