O documento discute feedback e desenvolvimento profissional. Aborda a importância do feedback para avaliação de desempenho e aperfeiçoamento de gestão. A maior dificuldade apontada é subordinados que não concordam com avaliações. Também destaca a imagem negativa do feedback e a pouca habilidade em aplicá-lo.

1. FEEDBACK E
FEEDFORWARD
Bernardo Leite

2. Pesquisa realizada com participantes
dos cursos – Feedback e Comunicação
AMOSTRAGEM
Quantidade: 1600 profissionais
40% - nível gerencial / diretoria
40% - Supervisores
20% - Técnicos
NECESSIDADE:
Razões para aprofundamento no tema Feedback:
70% - para “devolutiva” da Avaliação anual de
Desempenho
30% - para aperfeiçoamento de gestão

3. O ASSUNTO MAIS DESTACADO FOI:
“SABER OUVIR”, recebendo atenção e comentários
por mais de 70% dos participantes.
MAIORES DIFICULDADES NO FEEDBACK:
75% assinalou: Subordinado não concorda com a avaliação.
20% assinalou: Falta de preparo para a realização da reunião
de feedback.
5% assinalou: Imagem negativa do feedback resultando em
pouca disposição de ambos (chefe e subordinado)
IMAGEM DO FEEDBACK:
Outro ponto que foi praticamente uma unanimidade entre os
participantes refere-se à imagem negativa que se tem do Feedback.
Obs. Mesmo entendendo a importância fundamental do Feedback
no processo de desenvolvimento essa impressão negativa é
compartilhada por todos. Este fato ressalta a pouca prática e
habilidade organizacional para a aplicação dessa
ferramenta de gestão.

4. PORQUE, HOJE, FOCO EM PESSOAS?
A ERA DO CONHECIMENTO
- O fenômeno da Participação / grupos / etc.
- A técnica ainda não envolve a ação administrativa
- SABER X SABER FAZER X FAZER FAZER
- Todo treinamento começa QUANDO TERMINA!
- As novas exigências do perfil profissional.

5. A “NOVA” LIDERANÇA
-DESENVOLVIMENTO – palavra chave de todos os perfis
de liderança.
-RETENÇÃO DE TALENTOS – “desafio” de todas as
organizações.
- Mercado exige a figura do “GERENTE EDUCADOR” /
Gerente “Coach”, matéria de O Estado de São Paulo, realizada
com base em diversos estudos sobre as novas responsabilidades
dos gerentes. Conclusões:
- ouvir mais e melhor! - dar “feedback”!
-queixa mais freqüente: não sabem ouvir; definir objetivos;
monitorar performance e avaliar resultados.

6. Liderança
Liderança
Infelizmente fomos
obrigados a constatar,
contra nossas expectativas
iniciais, que sempre havia,
em praticamente todas as
empresas de alto padrão,
uma liderança forte e que
essa parecia ter muito a
ver com o fato de a
empresa ter alcançado
um alto padrão
"Vencendo a-Crise"
Tom Peters

7. Desafios de negócios
Demanda dos Executivos
Aumentar faturamento
Redução de Custos
Tomar melhores decisões… rapidamente
Fazer mais com… equipes menores
Garantir conformidade
Obter mais valor dos parceiros
Aumentar a satisfação do cliente
Colaborar além da organização
Ambiente de negócios
• Intensa complexidade
organizacional
• Pressão competitiva
• Renovado foco no cliente e
relações com os parceiros

8. E como fazer as
Pessoas caminharem
para o Resultado....

10. COMUNICAÇÃO
Isto é: TORNAR COMUM
Significando que a mensagem dever ser COMUM aos
dois: Emissor e Receptor.
FLUXO DA COMUNICAÇÃO
mensagem código
Emissor Receptor
“feedback”
Quem deve ter a iniciativa na solicitação do “feed back”?

11. Ou seja, é falar e........ OUVIR!

12. Diferença
A HABILIDADE DO “OUVIR” de 375
Falamos 125 palavras por minuto (média) palavras
A velocidade do pensamento atinge cerca de 500 palavras.
(o que costumamos pensar enquanto
os outros estão falando?)
Quais são as barreiras para ouvir?
1- Audição seletiva: freqüentemente “selecionamos” o que nos
interessa da mensagem.
2- Falta de interesse: fatores dos mais diversos possíveis nos
tira a “concentração” do ato de ouvir.
3- Crenças e sentimentos: opiniões e “ressalvas” a determinados
assuntos e enfoques e pessoas.

13. TESTE
A- O sucesso organizacional depende principalmente daqueles
que decidem. De nada adianta decidir bem se a execução é falha.
B- O sucesso organizacional depende principalmente daqueles que
executam as decisões que são tomadas nos níveis superiores.
C- O sucesso organizacional depende tanto dos que decidem quanto
dos que executam. Decisão e execução tem igual importância para
o sucesso organizacional.
NOVO TESTE - ESCOLHER O PIOR!
A- executar deficientemente uma decisão inadequada,
B- executar deficientemente uma decisão adequada,
C- executar eficientemente uma decisão inadequada.
“ fazer certo as coisas certas” - Peter Drucker

14. EFICIÊNCIA X EFICÁCIA
fazer certo as coisas certas
meio objetivos
atividades Missão
Qual a missão de Treinamento? Pessoas Aptas!
Outro exemplo:
Qual a missão de Manutenção de Ar condicionado?
AR CONDICIONADO FUNCIONANDO!

16. A IMPORTÂNCIA DO
COMPORTAMENTO NÃO VERBAL
“O rosto é o espelho da alma”
Sente-se a frente de um(a) parceiro(a).
Durante alguns minutos fale sobre seu
sentimento em estar neste grupo(aviso quando
interromper).
AMBOS DE OLHOS FECHADOS

17. E O “FEED BACK”
É A COMUNICAÇÃO
A SERVIÇO DO
DESENVOLVIMENTO
O Feed Back é uma ferramenta de Gestão
É uma ação de monitoria da Aprendizagem

18. Exemplos do dia a dia
Fiz um relatório, um bom trabalho e entreguei. E agora?
O meu esforço foi bem aplicado? Estava bom?
Será que o e-mail foi recebido?
Não fui chamado para a reunião. Será que estou na
“marca do penalti”?
O que os alunos acham da nossa empresa?
Qual é nossa ansiedade após a prova?
O feed back, isto é, a nota!

20. MAS, nunca ficamos sem resposta.
Se não a temos,
criamos uma!
E, normalmente, a resposta que
criamos é sempre contaminada
por circunstâncias desfavoráveis.

21. CONSEQÜÊNCIAS DA FALTA DE FEED BACK
- INSEGURANÇA (profissional > pessoal)
- QUEBRA DA AUTO ESTIMA (devo estar indo mal / etc)
- DESMOTIVAÇÃO (nada do que faço tem repercussão)
-FALTA DE PERSPECTIVAS DE CRESCIMENTO
(como crescer sem indicadores, orientação e...cumplicidade /
apoio)
“Pior do que ser avaliado negativamente
é não saber o que está acontecendo”!

22. LIDERANÇA, portanto....
É INFLUENCIAR AS AÇÕES DOS OUTROS (Krausz)
LIDERAR É.....
ÉDESENVOLVER é
INFLUÊNCIA é INSPIRAÇÃO e
Posicionamento Pessoal
PESSOAS !
Ou seja, liderar é, antes de tudo,
liderar a si próprio!

23. DESENVOLVER É:
Goethe nos ensinou:
“Trate um homem como ele é,
e ele continuará sendo como é.
Trate-o como ele pode e deve ser,
e ele se tornará o que pode e deve ser”
Como podemos acompanhar este raciocínio?

24. QUAL O REAL OBJETIVO DO
FEED BACK (Nasa)
Primeira afirmação:
NÃO EXISTE FEED BACK NEGATIVO
Nosso desafio é o de
Todo feed back, mesmo os mais difíceis (isto é, aqueles
em que precisamos tratar questões delicadas) são realizados
transferir esse
para reorientar o nosso subordinado.
É o princípio da EDUCAÇÃO e isso é sempre positivo!
entendimento.
Vamos nos lembrar de que: PIOR DO QUE SER
AVALIADO NEGATIVAMENTE É NÃO SABER COMO
ESTAMOS INDO!

25. A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
CAMINHA NESSE SENTIDO
É um processo natural e permanente
no ser humano.
OBJETIVOS:
Identificar habilidades, necessidades, e.....
...conduzir o processo de desenvolvimento
dos profissionais na empresa.
AVALIA- FEED- PLANO MONITO-
ÇÃO BACK DE AÇÃO RAMENTO

26. A Avaliação de Desempenho não é um fim.
É um meio!!!
ENFOQUE
Portanto, a Avaliação de Desempenho
também “começa quando termina”.
DESENVOLVIMENTISTA
E, principalmente, não é uma ferramenta de R.H.,
mas uma ferramenta de gestão e da Gestão.

27. Uma correlação de termos
FEEDBACK PASSADO: Uma visão de fatos passados.
PRESENTE: Posicionamento, Percepção
Compromisso – Intenção da Ação!
FEEDTRHOUGH (“condutor de ligação entre dois lados
de uma placa / circuito” - cumplicidade)
FUTURO: Uma visão de futuro.
Podemos mudar o Futuro, não o passado!
FEEDFORWARD “Pensar o futuro” é construir um
Caminho de soluções. Plano de Ação!

28. Percepção,
Reorientação, Visão de Futuro,
cumplicidade,
Posicionamento, Potencialidades,
compromisso
Indicadores. Monitoramento.
na Ação.

29. “PENSAR” O FUTURO
- O futuro como alvo nos remete para a identificação das
potencialidades (atuais ou em desenvolvimento).
- Reduz o “Você é assim” e reforça o “Você pode
(ou deverá) ser .....
- Escolher uma mudança de comportamento que faça
diferença.
- Deve-se empregar o mínimo de esforço possível em
melhorar áreas de baixa competência.
- É preciso muito mais esforço para melhorar uma área de
incompetência do que evoluir de uma competência para a
Excelência!

30. Como agir:
• Use o passado como informação, mas olhe o futuro como alvo.
• Identifique características potenciais do seu subordinado.
• Faça com que seus subordinados e equipes visualizem a sua
presença no futuro. Onde deverão estar!!!
• Utilize uma visão de Coaching: analise o passado, mude o
presente e alcance o futuro! (ver: causa e efeito)
• Faça do feedback uma ferramenta diária.
• Acompanhe, defina indicadores e implante a auto gestão.
• Comemore os resultados, espere muito e mostre confiança.
• Lembre-se de estar próximo!!!

31. TABELA DE EXPECTATIVAS
(análise de causa e efeitos)
Como tenho Como gostaria
agido? Como estou
(último ano) hoje? de estar?

33. SUCESSO OU FRACASSO NÃO SÃO EXPERIÊNCIAS
QUE OCORREM DA “NOITE PARA O DIA”!
SÃO SEMPRE AS PEQUENAS DECISÕES
AO LONGO DO CAMINHO.
NÃO HÁ FRACASSOS NA VIDA. SÓ RESULTADOS,
BONS OU MAUS, MAS SEMPRE RESULTADOS!

34. Estou
apaixonado!
portanto......

35. TEMOS INTELIGÊNCIA?
AGIR, EIS A INTELIGÊNCIA VERDADEIRA.
SEREI O QUE QUISER,
MAS TENHO QUE QUERER O QUE FOR.
O ÊXITO ESTÁ EM TER ÊXITO!
CONDIÇÕES DE PALÁCIO,
QUALQUER TERRA LARGA TEM, MAS...,
ONDE ESTARÁ O PALÁCIO,
SE NÃO O FIZEREM ALI! FERNANDO PESSOA
assessoria@bernardoleite.com.br / Anaclei (11) 9408.8347