4. Sumário
Parte 01: Teorias Pré-Sistemas
Tema 01- Enfoque Mecanicista . .11
1.1 Introdução à Teoria Geral da Administração: Princípios
da Administração e a influência filosófica. . 12
1.2 Administração Científica: A escola de F.W.Taylor . .20
1.3 Abordagem Clássica da Administração . 32
1.4 Abordagem Humanística da Administração. .40
Tema 02 - Enfoque Organizacional. . 51
2.1 Teoria Burocrática. . 52
2.2 Teoria Neoclássica. . .60
2.3 Tipologias da Organização. . .68
2.4 Novas Abordagens da Administração . 78
Parte 02: Teorias Pós-Sistemas
Tema 03 - Enfoque Comportamental. . 89
3.1 Abordagem comportamental: Teóricos da Motivação. . .90
3.2 Abordagem comportamental: Outros teóricos. . 101
3.3 Processo Decisório . 110
3.4 Teoria Estruturalista. . 120
Tema 04 - Enfoque Sistêmico. . 133
4.1 Teoria de Sistemas. . 134
4.2 Teoria Contingencial. . 142
4.3 Abordagens do Desenvolvimento Organizacional . 150
4.4 Abordagens Emergentes. . 160
Referências . .169
5.
6. Concepção da Disciplina
Ementa
Enfoque mecanicista: Introdução à Teoria Ge-ral
da Administração: Princípios da Administração
e a influência filosófica; Administração Científica: A
escola de F.W.Taylor; Abordagem Clássica da Ad-ministração;
Abordagem Humanística da Adminis-tração.
Enfoque Organizacional: Teoria Burocrática;
Teoria Neoclássica; Tipologia das Organizações;
Novas Abordagens da Administração. Enfoque
Comportamental: Abordagem comportamental e os
teóricos da Motivação; Abordagem comportamental
e outros teóricos; Processo Decisório; Teoria Estru-turalista.
Enfoque Sistêmico: Teoria de Sistemas;
Teoria Contingencial; Abordagem do Desenvolvi-mento
Organizacional; Abordagens Emergentes.
Objetivos
Geral
Situar o aluno quanto à origem e ao processo
evolutivo do pensamento administrativo de modo
a evidenciar a importância e a utilidade do estudo
da teoria administrativa.
Específicos
• Conhecer os conceitos fundamentais de
cada teoria, visando à compreensão dos
fenômenos organizacionais;
7. • Dominar os fundamentos conceituais da
teoria administrativa a fim de permitir o
posterior e constante aperfeiçoamento
profissional baseado na absorção de tec-nologias
futuras desenvolvidas na área
de Administração.
Orientação para Estudo
A disciplina propõe orientá-lo em seus pro-cedimentos
de estudo e na produção de trabalhos
científicos, possibilitando que você desenvolva em
seus trabalhos pesquisas, o rigor metodológico e
o espírito crítico necessários ao estudo.
Tendo em vista que a experiência de estudar
a distância é algo novo, é importante que você ob-serve
algumas orientações:
• Cuide do seu tempo de estudo! Defina
um horário regular para acessar todo o
conteúdo da sua disciplina disponível
neste material impresso e no Ambiente Vir-tual
de Aprendizagem (AVA). Organize-se
de tal forma para que você possa dedicar
tempo suficiente para leitura e reflexão;
• Esforce-se para alcançar os objetivos pro-postos
na disciplina;
8. • Utilize-se dos recursos técnicos e huma-nos
que estão ao seu dispor para bus-car
esclarecimentos e para aprofundar as
suas reflexões. Estamos nos referindo ao
contato permanente com o professor e
com os colegas a partir dos fóruns, chats
e encontros presenciais, além dos recur-sos
disponíveis no Ambiente Virtual de
Aprendizagem – AVA.
Para que sua trajetória no curso ocorra de
forma tranquila, você deve realizar as atividades
propostas e estar sempre em contato com o profes-sor,
além de acessar o AVA.
Para se estudar num curso a distância deve-
-se ter a clareza de que a área da Educação a Dis-tância
pauta-se na autonomia, responsabilidade,
cooperação e colaboração por parte dos envolvi-dos,
o que requer uma nova postura do aluno e
uma nova forma de concepção de educação.
Por isso, você contará com o apoio das equi-pes
pedagógica e técnica envolvidas na operacio-nalização
do curso, além dos recursos tecnológicos
que contribuirão na mediação entre você e o pro-fessor.
12. 1 Enfoque Mecanicista
As organizações são, sem discussão, o tipo de sistema social
predominante nas sociedades industriais. No entanto, sua origem nos
traz a ideia de que antes das organizações, a Administração era vista
como arte e ciência. Quando usamos a expressão ciência, nos de-paramos
com o sentido de descrever os fenômenos do mundo real,
ou seja, referimo-nos à Administração enquanto ciência que busca a
compreensão das formas de organização social, no tocante às suas
estruturas e formas de gestão.
Você, como futuro profissional da área que estuda, estará com-pletamente
envolvido com uma ciência considerada social e aplicada,
isto é, com todas as atividades que estão preocupadas em sistema-ticamente
investigar e explicar aspectos da relação entre o indivíduo
e a sociedade da qual é integrante. Nesta viagem pela ciência da
Administração você perceberá a influência sofrida através da filosofia,
sua origem e evolução, desde seu início na era clássica ao momento
atual. Boa leitura!
13. 12 Administração
1.1 Introdução à Teoria Geral da Administração:
Princípios da Administração e a influência
filosófica
A história da Administração se constrói ao lon-go
da história por meio de indícios de diferentes
épocas. Neste sentido, apontar onde se originou é
complexo, pois é possível realizar uma análise desde
a Idade Média até a Revolução Industrial. O certo
é que em todos esses momentos históricos houve
uma relação entre capital, trabalho e comércio.
Podemos começar mencionando indícios his-tóricos,
tais como a construção das pirâmides do
Egito, por volta de 3000 a.C., onde se buscou a
resolução de problemas relacionados à administra-ção
de mão de obra e logística.
Na China, em 2000 a.C. encontramos a inci-dência
de soluções inovadoras na Administração
Pública, através de aconselhamentos com asses-sores
e delegação de poder para resolução de pro-blemas.
Diante do fato de que a Administração é uma
área que é constituída de pessoas e voltada a pes-soas,
ainda na China, Confúcio (500 a.C.) cita que
a importância das pessoas acontece pelo mérito/
conhecimento. Evidenciamos, ainda, as bases da
burocracia e a construção de uma das maiores ma-ravilhas
do mundo, a muralha da China.
Já na Babilônia, 1800 a.C., evidenciamos a
criação de políticas ou normas, através do código
de Hamurabi, além da preocupação com a adminis-tração
das vendas, envolvendo receitas e despesas.
Seguindo no processo evolutivo da Adminis-tração,
chegamos à Grécia (500 a.C.), onde consta-tou-
se a preocupação com a democracia e a ética na
14. Tema 1 | Enfoque mecanicista 13
Administração Pública, onde é importante ressaltar
que diversos filósofos contribuíram para a Adminis-tração.
Neste sentido, Muniz (2007) ressalta algu-mas
evidências oriundas da filosofia, dentre elas:
• Os estudos sobre as habilidades indivi-duais
aprofundados por Sócrates (469-
399 a.C.);
• A relação entre a Administração e as
questões políticas e sociais elucidadas
por Platão (429-347 a.C) ao discutir a
forma como o governo pode agir através
da democracia, ou seja, seus estudos
sobre a Administração Pública;
• A definição das formas de governo ado-tadas,
dentre elas: Monarquia (onde
apenas uma pessoa detinha o poder
de governar uma nação); a aristocracia
(onde existia a influência da elite na
Administração Pública e a democracia
(onde os cidadãos passam a ter direito
ao voto), foram pensadas por Aristóteles
(384-322 a.C), servindo de grande con-tribuição
para o desenvolvimento das
nações;
• A criação dos estudos sobre a lógica
matemática, dando origem aos métodos
indutivo e experimental elaborados por
Francis Bacon (1561-1626), os quais con-tribuíram
para a Administração no sen-tido
de estudar a razão na tomada de
decisão gerencial;
15. 14 Administração
• A criação da teoria do contrato social,
a qual serviu de base para determinar
os direitos e deveres das partes interes-sadas
que entre si passavam a ter um
objetivo comum, fazendo com que hou-vesse
um maior controle por parte dos
interessados na busca pelas eficientes
tratativas comerciais, foi a contribuição
de Jean-Jaques Rosseau (1712-1778);
• A criação do discurso do método, o qual
foi ponto de partida para os estudos
matemáticos, os quais contribuíram para
a Administração no sentido de subsidiar
o gestor de critérios visando uma toma-da
de decisão com menor incidência de
risco. Com isso, René Descartes (1596-
1650) passou a ser um dos grandes íco-nes
do desenvolvimento da ciência da
Administração, contribuindo com a defi-nição
de alguns princípios, como o a aná-lise,
a síntese, a enumeração e a dúvida;
• E os estudos oriundos da economia que
passavam a influenciar indiretamente as
Organizações. Neste sentido, a contribui-ção
de Karl Marx (1818-1883) trouxe a dis-cussão
sobre as relações econômicas.
Além das evidências apresentadas pelos di-versos
filósofos e demais estudiosos da sociedade,
é possivel citar a grande influência da organização
militar na Administração.
Através das iniciativas dos exércitos na busca
por derrotar o inimigo, encontramos algumas ações
que apresentavam claramente a incidência do pen-
16. Tema 1 | Enfoque mecanicista 15
samento estratégico através do planejamento, da
organização, da direção e do controle durante uma
batalha. Assim, podemos relatar algumas evidên-cias
como:
• A criação da unidade de comando, dando
ênfase à hierarquia de poder vertical (de
cima para baixo) dentro do batalhão;
• E a definição do princípio da direção, que
possui a noção clara sobre sua real atri-buição;
Além disso, podemos também encontrar evi-dências
de ações que contribuíram para a ciência
da Administração durante o período das revoluções
industriais. Quanto a estas, destacamos o período
de 1780 a 1860, chamado de 1ª Revolução Indus-trial
ou Revolução do carvão e do ferro, o qual foi
composto por quatro fases:
1ª fase: a mecanização da indústria e da agri-cultura;
2ª fase: aplicação da força motriz à indústria;
3ª fase: desenvolvimento do sistema fabril;
4ª fase: aceleramento dos transportes e das
comunicações.
17. 16 Administração
Maquina a vapor e caldeira
A partir do final do século XVIII, com a in-venção
da máquina a vapor por James Watt (1736-
1819) e sua posterior aplicação à produção, uma
nova concepção de trabalho passou gradativamen-te
a dominar, dando início a um novo sistema de
produção, com a invenção e o uso de novos instru-mentos,
processos, novas fontes de energia (o mo-tor
a vapor e o uso do carvão) e máquinas para fa-bricação.
Esses novos instrumentos surgiram como
resultado direto do aumento dos conhecimentos
durante o período de grande atividade intelectual
na renascença.
Neste sentido, do final do século XVIII ao iní-cio
do século XIX, deu-se início ao período clássico
da Administração, onde o sistema fabril levou a
produção domiciliar para as fábricas. Os mestres
e comerciantes se tornaram empregados do grupo
emergente de capitalistas e as habilidades dos em-pregados
foram transferidas para as máquinas e as
ferramentas recém-desenvolvidas.
18. Tema 1 | Enfoque mecanicista 17
Em seguida, entre 1860 a 1914, surge a 2ª
Revolução Industrial ou Revolução do aço e da ele-tricidade,
onde foram considerados como aspectos
relevantes:
• O desenvolvimento de um novo processo
de fabricação de aço;
• A substituição do vapor pela eletricidade
e em seguida pelo petróleo;
• A máquina automática e a ênfase na es-pecialização
do trabalho;
• O crescente domínio da ciência sobre a
indústria;
• O aperfeiçoamento do dínamo;
• A invenção do motor de combustão;
• As discussões sobre o Capitalismo.
19. 18 Administração
Com o crescimento das empresas de forma
cada vez mais acelerada e com a necessidade de
obtenção de melhor aproveitamento das máquinas
e dos equipamentos, surge o estudo da Adminis-tração
como uma ciência capaz de proporcionar,
efetividade, eficácia e eficiência ao setor fabril.
Foi, portanto, nesse cenário que a Adminis-tração
passou a melhor se desenvolver, pois se
rompem os laços com a estrutura coorporativa e
de poder inerentes à idade média. É nesse período
que percebemos a transição do tipo de produção
artesanal para o industrial.
Indicação de Leitura Complementar
Caro leitor, para melhor entender a relação entre a
ciência e a teoria organizacional, leia o capítulo 4 de:
CARAVANTES, Geraldo R. Teoria geral da adminis-tração:
pensando e refazendo. 4. ed. Porto Alegre:
AGE, 2003
No referido capítulo, você terá a possibilidade de ter
maior clareza sobre o conceito de organização, além
do que poderá distinguir entre ciência e teoria.
Aproveite e leia também o primeiro capítulo do Livro:
MOTTA, Fernando Cláudio Prestes. VASCONCELOS,
Isabella Gouveia de. Teoria geral da administração:
uma introdução. 3. ed. São Paulo: Thomson Lear-ning,
2006
20. Tema 1 | Enfoque mecanicista 19
Para Refletir
Neste tópico conhecemos os antecedentes histó-ricos
da Administração e a influência de cada um
nesta ciência. Além disso, fomos capazes de en-tender
o real motivo do surgimento das indústrias.
Neste contexto, discuta com seus colegas o fato
da Administração ser uma atividade essencialmente
empírica. Ao administrarmos qualquer coisa, seja
ela uma empresa, um exército ou nosso próprio
tempo, estamos procurando formas de interagir
com a realidade que nos cerca, na busca de deter-minados
objetivos.
Para o estudo da Administração, interessa-nos
prioritariamente a administração de organizações.
Assim, ao ler o material complementar citado aci-ma,
reflita sobre o conceito de organização e sua
relação com a ciência.
21. 20 Administração
1.2 Administração Científica: A escola de
F.W.Taylor
Há vários momentos que relatam indícios da
origem da Administração, no entanto, parece um
consenso que os estudos elaborados por Taylor,
entre o final do século XIX e início do século XX,
tiveram uma relevante repercussão na sociedade
capitalista da época. É neste contexto que você irá
a partir de agora, conhecer todos os antecedentes
referentes à Administração Científica, seu principal
expoente, seus precursores e sua relação com os
dias atuais.
Frederick Winston Taylor (1856-1915), conheci-do
como o pai da Administração Científica, começou
sua carreira na Filadelphia em 1978. Enquanto lá
trabalhava, ascendeu a diversos cargos até chegar
a Engenheiro Chefe e responsável pelo gerencia-mento
de grandes empresas nos Estados Unidos.
Taylor publicou cinco livros, dentre eles: Prin-cípios
da Administração Científica (1903) e Gerência
de Fábrica (1911), que se tornaram muito conheci-dos;
além de registrar cerca de 50 patentes de in-venções
sobre máquinas, ferramentas e processos
de trabalho, fatos que o levaram a ser eleito como
um dos principais expoentes do pensamento admi-nistrativo
da época.
Em sua Teoria da Administração Científica,
Taylor defende o emprego do método científico
para resolver problemas da Administração, median-te
uma abordagem sistêmica. Neste sentido, pode-mos
apontar como elementos básicos do método
científico de Taylor os seguintes aspectos.
Frederick Winston
Taylor
22. Tema 1 | Enfoque mecanicista 21
Conforme Chiavenato (2001, p.65), [...] os ele-mentos
básicos de seu método de Taylor foram:
1. Estudo do Trabalho: para Taylor, o traba-lho
era mais bem executado e com mais
economia através da divisão e subdivi-são
de todos os movimentos necessários
à execução de cada tarefa. Observando
com muito detalhe a execução do traba-lho
dos operários, ele viu a possibilidade
de decompor as tarefas e as operações
em uma série ordenada de movimentos
simples, compreendendo o estudo dos
tempos e movimentos.
2. Desenho de cargos e tarefas: onde segundo
ele, a tarefa constitui-se na menor unidade
possível dentro da divisão do trabalho em
uma organização. Já o cargo é o conjunto
de tarefas existentes de forma cíclica ou
repetitiva. A ênfase sobre as tarefas a se-rem
executadas levou à simplificação dos
cargos no intuito de obter o máximo de
especialização de cada trabalhador.
Diante disso, a simplificação do desenho dos
cargos apresenta algumas vantagens, tais como:
• Quando o funcionário é admitido com a
mínima qualificação possível, há uma di-minuição
dos custos da empresa;
• Possibilidade de diminuição na quantidade
de treinamentos, consequentemente, redu-zindo
também os custos em treinamento;
23. 22 Administração
• Redução de erros no processo produtivo,
diminuindo desperdícios e refugos;
• Facilita a supervisão, permitindo maior
controle em relação aos empregados;
Por fim, proporciona também um aumento da
eficiência do trabalhador, permitindo maior produ-tividade
(CHIAVENATO, 2001, p.65).
3. Padronização de ferramentas e instrumen-tos:
busca facilitar a execução do trabalho
para os operários, com o objetivo de au-mentar
a produtividade.
A padronização é uma aplicação de pa-drões
em uma organização para obter
uniformidade e redução de custos.
4. Seleção e treinamento de pessoal visan-do
à especialização: com isso, pensava-
-se em enquadrar o operário em uma
função que ele apresente maior talento,
podendo assim desenvolver cada vez
mais sua capacidade, visando também o
aumento da produtividade;
5. Supervisão e planejamento: neste contex-to,
Taylor acreditava que era melhor se-parar
as pessoas que pensam a empresa
daquelas que executam o trabalho rotinei-ramente.
Ele criou o conceito de super-visão
funcional, ou seja, a existência de
diversos supervisores, cada qual especia-
24. Tema 1 | Enfoque mecanicista 23
lizado em uma área específica, com auto-ridade
sobre os mesmos operários;
6. Motivação baseada em prêmios por pro-dução:
o operário que obtivesse produ-ção
acima da quantidade determinada
receberia uma gratificação financeira
como forma de incentivar o aumento da
sua produtividade;
7. Estudo dos tempos e movimentos: é um
método científico baseado nos movimen-tos
necessários para a execução de uma
tarefa em determinado espaço de tempo
ou cronometragem dos movimentos no
tempo mínimo necessário para a correta
execução de um trabalho industrial.
Objetivos do estudo de tempos e movimentos
O estudo dos tempos e movimentos possi-bilita
a racionalização do tempo de execução de
uma tarefa, através da fixação de padrões para sua
realização. Dentre as vantagens deste método, po-demos
citar:
• Eliminação de movimentos desnecessários;
• Racionalização do processo de seleção e
treinamento do pessoal;
• Melhoria do desempenho dos funcioná-rios
através da padronização das tarefas
e diminuição do esforço;
25. 24 Administração
• Padronização do trabalho;
• Salários iguais para funções iguais e prê-mios
por produtividade;
• Definição de normas e procedimentos
para execução das tarefas, reduzindo o
tempo de nivelamento e preparação do
funcionário.
Dessa forma, Taylor (1970, p.35) salienta que
[...] existe uma maneira melhor (padrão) para rea-lizar
cada tarefa, uma ferramenta melhor (padrão)
para executar a tarefa e um tempo ideal (padrão),
para ser cumprida a tarefa.
Neste sentido, Muniz (2007) acrescenta cinco
princípios norteadores da Administração Científica
elencados por Taylor:
• Princípio do planejamento;
• Princípio do preparo;
• Princípio do controle;
• Princípio da execução;
• Princípio da exceção.
Também é neste contexto que uma das ideias
centrais do movimento da administração científica
é a de que o homem é um ser racional e que ao
tomar uma decisão, conhece todos os caminhos
possíveis, bem como as consequências da escolha.
Com isso, os resultados de sua decisão passam a
26. Tema 1 | Enfoque mecanicista 25
ser aumentados e os riscos reduzidos. Esse tipo
de entendimento nos remete ao conceito de Homo
Economicus, ou seja, aquele que leva em consi-deração
o lucro como um dos valores principais
(MOTTA, 1998, p.8).
É importante lembrar ainda que Taylor teve
sua obra dividida em dois períodos. De acordo com
Muniz (2007) eles são:
PRIMEIRO PERÍODO DE TAYLOR
Este período refere-se à publicação de seu livro Shop
Management (Administração de Oficinas) (1903). Nesta obra
Taylor busca demonstrar as técnicas de racionalização do
trabalho através do Estudo dos Tempos e Movimentos.
Segundo Taylor, o objetivo principal da Ad-ministração
é aumentar a produtividade através da
redução de custos de produção e do pagamento de
salários por produtividade. Ele salienta que para
realizar isto, a Administração deve utilizar-se de
práticas científicas, baseadas em pesquisas e expe-riências,
visando formular princípios e estabelecer
processos padronizados. Neste sentido, os ope-rários
devem ser cientificamente testados com a
utilização de materiais e condições de trabalho de
maneira adequada.
A Administração passa então a necessitar de um
ambiente voltado ao compromisso com os operários,
visando à manutenção do bom ambiente psicológico.
O ponto de partida do pensamento de Taylor
foi a aplicação dos princípios de engenharia oriun-dos
da época junto ao trabalho manual. Neste
caso, o método criado por Descartes, baseado na
razão, passa a fazer parte da base de seus estudos.
27. 26 Administração
SEGUNDO PERÍODO DE TAYLOR
Nesta etapa dos estudos de Taylor, descritos
em seu Livro Princípios de Administração Científica
(1911), ele chega à conclusão de que a otimização
da Administração da Produção depende da raciona-lização
do trabalho.
Diante do contexto vivenciado por Taylor, ele
apontava que as indústrias em sua época sofriam
de três problemas graves:
1. Os funcionários eram considerados va-dios
e preguiçosos;
2. A falta de preparo do corpo gerencial em
relação às rotinas de trabalho e o tempo
para realização de cada tarefa;
3. Falta de padronização dos métodos de
trabalho.
Segundo Taylor, a Administração Científica é
uma evolução e não uma teoria, apresentando um
enfoque muito mais analítico e racional do que vol-tado
ao bom senso.
No entanto, apesar de sua maneira pessimis-ta
de entender a natureza humana, Taylor preocu-pava-
se em criar uma maneira didática baseada na
intensificação do ritmo de trabalho visando sempre
a maior eficiência.
28. Tema 1 | Enfoque mecanicista 27
Apresentamos abaixo, alguns contemporâne-os
de Taylor e de suas ideias:
CARL GEORGE LANGE BARTH (1860-1939):
descobriu a lei que regula o efeito da fadiga provo-cada
pelo trabalho pesado;
HENRY LAWRENCE GANT (1861-1919): suas
contribuições foram:
• Inventou o gráfico de Gantt;
• Criou o sistema de salários;
• Estudou sobre as formas de treinamento
para os trabalhadores;
• Introduziu o conceito de responsabilida-de
industrial.
HARRINGTON EMERSON (1853-1931): criou
doze princípios da eficiência.
FRANK (1868-1924) E LILIAN GILBRETH (1878-
1972): Frank foi precursor da fisiologia do trabalho,
iniciou a aplicação da psicologia ao estudo da ad-ministração
e se concentrou no estudo de tempos e
movimentos. Quanto a Lilian, além de contribuir no
estudo da fadiga humana, foi pioneira na seleção,
colocação e treinamento de pessoal, desenvolveu
uma série de obras onde considera que a produti-vidade
do indivíduo depende muito mais da atitu-de,
das oportunidades e do ambiente físico do que
propriamente do uso correto de métodos e equipa-mentos
ideais.
29. 28 Administração
Produção em massa e linha de montagem
Ainda no período da Administração Científi-ca,
temos os estudos sobre produção em massa e
linha de montagem, onde seu principal expoente
foi o empresário do ramo automobilístico Henry
Ford.
HENRY FORD (1863-1947) e sua contribuição
para a Administração Científica
Ford, sem dúvida, foi o elemento chave na
propulsão da linha de montagem, mesmo não ten-do
sido ele que a criou nem a produção em massa.
Todavia, usou esses conceitos com grande eficácia.
Sendo um homem com enorme capacidade
de associar uma produção altamente suficiente, com
grandes volumes de produção usando, para tanto,
uma produção onde há uma relação de hierarquia
de cima para baixo verticalmente integrada, associa-da
a altos salários e baixos preços de venda.
Sua visão para massificar a produção era
acompanhada pela baixa qualidade dos carros pro-duzidos,
e que em geral, eram muito simples, sem
nenhuma sofisticação tecnológica.
Sua empresa combinava a manufatura e a
montagem de todas as peças componentes de
um carro, usando uma linha de
montagem principal, com inú-meras
sublinhas de menor por-te
alimentadoras, aplicando o
princípio de integração vertical.
Ele fundou a Ford Motor
Co. que passaria a ser uma das
30. Tema 1 | Enfoque mecanicista 29
empresas de montagem de automóveis mais im-portante
dos Estados Unidos. Para ele, o segredo
da produção em massa é a simplicidade, sendo
considerados três princípios básicos de acordo com
o quadro 1:
Quadro 1 - Princípios básicos de Ford:
1
Princípio da
intensificação
Diminuir o tempo de duração da produção com o
emprego imediato dos equipamentos, matéria-prima
e rapidez na comercialização
2
Princípio da
Economicidade
Consiste em reduzir ao mínimo o volume do estoque
da matéria-prima em transformação, fazendo com que
o automóvel fosse pago à empresa antes de vencido o
prazo de pagamento da matéria-prima adquirida e
dos salários. A velocidade de produção deveria ser
rápida.
3
Princípio da
produtividade
Aumentar a capacidade de produção do homem no
mesmo período por meio da especialização e da linha
de montagem
Críticas à Administração Científica
De acordo com Muniz (2007), apresentamos
abaixo algumas críticas da época, relacionadas à
Administração Científica:
• Excessiva ênfase no Mecanismo da Admi-nistração
Científica;
• Superespecialização do Operário;
• Abordagem normativa e prescritiva;
31. 30 Administração
• Ausência de Cientificismo;
• Abordagem incompleta da Organização;
• Limitação do Campo de Aplicação;
• Visão Microscópica do operário, não
aproveitando seus talentos;
• Abordagem Sistêmica Fechada.
LEITURA COMPLEMENTAR
Para complemento de seu aprendizado, procure ler
o capítulo 1 do livro:
MOTTA, Fernando Cláudio Prestes. VASCONCELOS,
Isabella Gouveia de. Teoria geral da administração:
uma introdução. 3. ed. São Paulo: Thomson Lear-ning,
2006.
Nele, você poderá fazer uma reflexão muito particu-lar
em relação à Teoria Clássica. Nele você poderá
ter uma visão crítica sobre a abordagem da admi-nistração
científica e poderá fazer uma comparação
com o que foi lido, formando seu juízo de valor
sobre o assunto.
Na sequência, procure fazer uma leitura do capítulo
6 de CARAVANTES, Geraldo. Administração Teorias
e Processo. São Paulo: Prenticehall. 2005, p.55-78.
32. Tema 1 | Enfoque mecanicista 31
PARA REFLETIR
A revolução industrial procurou tirar proveito da
economia de escala com novas formas de organiza-ção
e gerência. A eficiência passa a depender tanto
da especialização quanto da uniformidade e padro-nização.
O taylorismo e o fordismo constituíram-se
em expressões fundamentais da modernidade no
sistema produtivo da época. Previa-se o aumento
da especialização do trabalho e da mecanização,
as máquinas substituiriam os trabalhadores e os
problemas humanos praticamente desapareceriam.
No entanto, a padronização e a massificação leva-ram
a uma maior exploração e alienação dos tra-balhadores,
estes, sem controle de sua atividade
produtiva.
Neste sentido, quais as consequências da padroni-zação
e da massificação?
Além disso, reflita com seus colegas como seria o
mundo organizacional e social sem a especializa-ção
e a mecanização.
33. 32 Administração
1.3 Abordagem Clássica da Administração
Henri Fayol (1841-1925) foi a contrapartida
francesa para o Taylor norte-americano. Considera-do
de família burguesa, nasceu em 1841, na França
e ainda jovem começou a trabalhar na empresa mi-neradora
S.A. Commentry-Fourchambault, onde em
pouco tempo alcançou a posição de Diretor-Geral.
De maneira inversa a Taylor, enfrentava os proble-mas
organizacionais com uma visão gerencial ao in-vés
de operacional. Seus conceitos gerenciais pas-saram
a constituir a chamada teoria gerencial que
fazia parte de seus estudos sobre a Administração
industrial e geral (CARAVANTES, 2005).
Ele foi o primeiro a salientar a necessidade
de que o pensamento gerencial passasse a ser ob-jeto
do sistema de ensino.
Segundo Fayol, não existe nada que não
pode ser modificado dentro da administração, para
ele, tudo era voltado para a medição, com isso, en-fatiza
que quase nunca se aplicará o mesmo princí-pio
duas vezes em condições iguais (MUNIZ, 2007).
As características principais de sua teoria são:
• Ênfase na estrutura;
• Abordagem sintética, global e universal
da empresa;
• Proporcionalidade das funções adminis-trativas.
Henri Fayol
34. Tema 1 | Enfoque mecanicista 33
Administração e Organização
Para Fayol, a ênfase dada a Administração se
baseia na divisão da empresa em áreas e/ou depar-tamentos,
no entanto ele salienta que a organiza-ção
é o todo e por sua vez, maior que a soma de
suas partes. Este conceito justifica a organização
como função administrativa.
Segundo Chiavenato (2001), Fayol estabele-ceu
14 princípios norteadores para a gestão em-presarial.
Esses passaram a ser conhecidos como
princípios gerais da Administração e são:
1. Divisão do trabalho - especialização das
tarefas e pessoas com o objetivo de au-mentar
o rendimento.
2. Autoridade e responsabilidade - direito
de ordenar. A responsabilidade é uma
consequência da autoridade.
3. Disciplina – compromisso estabelecido
entre empresa e empregado;
4. Unidade de comando - o empregado é
subordinado a apenas um chefe.
5. Unidade de direção – a mesma direção
para todos.
6. Subordinação do interesse particular ao
interesse geral - os interesses da empre-sa
deve sempre estar em primeiro.
35. 34 Administração
7. Remuneração do pessoal – incentivo pelo
trabalho desenvolvido.
8. Centralização - convergência da autorida-de
na direção da empresa.
9. Hierarquia (ou cadeia escalar) - linha de
autoridade.
10. Ordem – Colocar uma regra, organização
material e humana.
11. Equidade – refere-se à justiça, visando a
boa vontade e compromisso.
12. Estabilidade - a permanência no cargo
por longo um período de tempo.
13. Iniciativa – possibilidade de tomar uma
atitude, agir.
14. União do pessoal - a harmonia e união
são fatores importantes para o bom fun-cionamento
da empresa.
Chefia, no contexto de Fayol, era o termo
empregado para os controladores, cujas
atribuições eram de averiguação e con-ferência
entre a descrição e o objetivo
da tarefa e o realmente executado. Desse
modo, o estilo de gestão a ele associado
também é mecânico, determinístico e in-tervencionista.
36. Tema 1 | Enfoque mecanicista 35
Assim, a contribuição de Fayol para a ciência
da Administração é fruto de sua vasta experiência
vivida na gestão da empresa Commentry-Fourcham-bault
, na qual compôs o corpo diretivo até seu fa-lecimento
em 1925. Para ele
A Administração não é nem privilégio ex-clusivo,
nem encargo pessoal do chefe ou
dos dirigentes da empresa; é uma função
que se reparte, como as outras funções
essenciais, entre a cabeça e os membros
do corpo social ( FAYOL, 1981, p. 26.)
Com isso, é importante sabermos ainda que
para Fayol cada grupo de operação, ou função es-sencial,
possui uma capacidade específica. Assim,
existe a capacidade técnica, a capacidade comer-cial,
a capacidade financeira, a capacidade adminis-trativa,
dentre outras inerentes à empresa.
Desta forma, podemos dizer que até Fayol
a influência da administração estava voltada para
as indústrias e usinas, com a preocupação maior
na produtividade. Contudo, ele levou a administra-ção
do nível da produção para o da gestão. Neste
sentido, uma das principais contribuições de Fayol
ao pensamento administrativo foi a definição de
departamentalização.
As seis funções da empresa, segundo Fayol são:
• Técnica;
• Comercial;
• Financeira;
• Segurança;
• Contábeis;
• Administrativa.
37. 36 Administração
Principais contemporâneos de Fayol e suas
contribuições:
LINDALL F. URWICK (1891-1983) enfatizou que
os elementos da Administração são: investigação,
previsão, planejamento, organização, coordenação,
comando e controle. Considerando ainda como
princípios gerais a especialização, autoridade, am-plitude
administrativa e definição.
LUTHER GULICK (1892-1993), define os ele-mentos
da administração como: planejamento, or-ganização,
administração de pessoal, direção ou
comando, coordenação, informação e orçamento.
Para ele, os processos da Administração interagem
horizontal e verticalmente.
JAMES DAVID MOONEY (1884-1957), é con-siderado
o inovador da teoria das organizações,
suas principais ideias são similares às de Fayol, foi
executivo da GM, onde consolidou toda a teoria
formulada pela escola clássica. Analisou o princípio
escolar, o qual envolve os conceitos de liderança,
delegação e definição funcional. Para ele, o modelo
militar deveria ser o paradigma do comportamento
administrativo.
OLIVER SHELDON (1894-1951) deu ênfase à
responsabilidade social na empresa. Para ele, todo
negócio existe para servir à comunidade. Desenvol-veu
um conjunto de princípios que procuravam um
equilíbrio entre a abordagem científica da produção
e a responsabilidade social da administração.
Sabendo que tanto a abordagem científica de
Taylor quanto a abordagem clássica de Fayol fazem
parte da mesma teoria, podemos traçar inúmeras
38. Tema 1 | Enfoque mecanicista 37
comparações entre eles. Aproximações e contrastes
sempre nos auxiliam na busca de um maior e me-lhor
entendimento da realidade com que lidamos.
Comparação entre Fayol e Taylor:
• Ambos tinham uma grande correlação
com as indústrias;
• Taylor era adepto da Administração no
chão de fábrica, já Fayol se relacionava
mais com a gestão;
• Ambos foram criticados, tachados pelos
estudiosos da Administração – Taylor em
especial – por incentivarem uma visão me-canicista
da organização. Fayol tinha uma
visão da organização como corpo social.
As regras por ele propostas pretendiam
funcionar como elementos norteadores.
Fonte: CARAVANTES, Geraldo. Administração: Teorias e Proces-so.
São Paulo: Prentice Hall, 2005, p.62.
39. 38 Administração
Apreciações Críticas à Teoria Clássica – Fayol
• Abordagem simplificada da organização
formal;
• Ausência de trabalhos experimentais;
• Extremo racionalismo na concepção da
administração;
• Teoria da máquina;
• Abordagem incompleta da organização,
no sentido de mostrar que as conclusões
da referida teoria eram superficiais, de-pendendo
de um maior detalhamento.
Por fim, é importante ressaltarmos que a im-portância
da contribuição de Fayol não foi total-mente
reconhecida no mundo anglo-saxônico, pois
a tradução de sua obra para o inglês só ocorreu
em 1947, portanto após a Segunda Guerra Mundial.
40. Tema 1 | Enfoque mecanicista 39
INDICAÇÃO DE LEITURA COMPLEMENTAR
Ao longo do texto, encontram-se momentos de re-flexão
e de análise crítica sobre a teoria clássica, no
sentido de exercitar seu senso crítico. Assim, suge-rimos
fazer uma leitura do livro MOTTA, Fernando
Cláudio Prestes. VASCONCELOS, Isabella Gouveia
de. Teoria geral da administração: uma introdução.
3. ed. São Paulo: Thomson Learning, 2006, entre
as páginas 03 e 10.
Para complementar sua reflexão, leia sobre a teoria
clássica no livro CHIAVENATO, Idalberto. Adminis-tração
nos novos tempos. 2. ed. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2005.
PARA REFLETIR
Procure ler o texto elaborado por Fayol, constante
nas páginas 63 e 64 de Geraldo Caravantes, Admi-nistração
Teorias e Processo, Prentice Hall, 2005 e
tente perceber o grau de atualidade tanto de sua
concepção gerencial quanto do vocabulário por ele
empregado, fazendo uma correlação com as em-presas
atuais.
41. 40 Administração
1.4 Abordagem Humanística da Administração
Com o crescimento das empresas e o conse-quente
aumento do número de funcionários, tanto
homens quanto mulheres, provenientes de outras
culturas, hábitos e costumes, surgiram problemas
de relacionamento tanto grupais quanto individu-ais,
geralmente prejudicando os objetivos de pro-dução
das organizações.
Diante deste contexto, a nova organização se
viu na necessidade de usar novos paradigmas vin-dos
de outras ciências sociais como a psicologia e
a sociologia. Nesta abordagem, você poderá notar
a mudança do homem econômico para o homem
social, complexo cujo comportamento não pode ser
reduzido a um esquema simples e mecanicista.
Abordagem de Follett
Mary Parker Follett (1868-1944) foi a primei-ra
precursora da abordagem de relações humanas,
inserindo em seus postulados, variáveis e compo-nentes
psicológicos na organização.
Ela acreditava que uma sociedade mais justa
poderia existir a partir do enfoque no gerenciamen-to
e nas funções administrativas, passando a gerar
a organização social.
Seu princípio de organização estava focado
em dois aspectos: interpenetração da autoridade e
o controle sobre fatos mais do que sobre pessoas.
42. Tema 1 | Enfoque mecanicista 41
Os quatro princípios fundamentais da coorde-nação,
segundo Follett citados em Muniz (2007) são:
1. Princípio do contato direto: estreitar os
contatos diretos entre as pessoas interes-sadas
e responsáveis, seja na hierarquia
horizontal, seja na hierarquia vertical;
2. Princípio de planejamento: envolvimento
das pessoas em um trabalho desde o mo-mento
do planejamento e da estruturação;
3. Princípio das relações recíprocas: todos
os elementos de um referido grupo de-vem
estar mutuamente relacionados;
4. Princípio do processo contínuo de coor-denação:
a coordenação é um processo
continuado;
Follett criou ainda a Lei da Situação, onde
formulou que os funcionários não devem estar su-bordinados
a uma pessoa e sim a um processo.
Ela acreditava que cada decisão é um momen-to
de um processo e somente é de fato importante
dentro do âmbito desse processo. Nesse contexto,
geralmente existirá o conflito, visto que pessoas são
diferentes e divergem em determinados momentos.
Com relação ao conflito, Follet dizia que ele é um
fato comum onde se registram diferenças, visando o
crescimento intelectual dos envolvidos.
Além disso, Follet apontou três métodos de
solução de conflitos industriais:
43. 42 Administração
• Método da força: a administração atinge
seus objetivos em relação aos operários
através da força, da ameaça de redução
da satisfação de necessidades.
• Método da barganha: os conflitos são re-solvidos
através da troca de concessões,
de um compromisso entre empregados e
a administração, em que as necessidades
de ambos são satisfeitas.
• Método da integração: os conflitos são
resolvidos através de uma terceira solu-ção,
diferente da apresentada pelos em-pregados
e pelos patrões, uma solução
integradora de ambas as partes e que le-varia
estas a reduzir seu grau de satisfa-ção
de necessidades para que o conflito
fosse resolvido.
Ainda dentro dos estudos sobre a teoria de
relações humanas, a autora discorre sobre a ques-tão
da autoridade, a qual conceitua como um exer-cício
do poder com vista a alcançar um objetivo
específico. Segundo ela, o poder pode ser baseado
na coerção, na cooperação ou diante de cada situ-ação.
Mary Parker Follett trouxe uma nova visão
à administração, sendo pioneira na abordagem da
motivação. Seus estudos sobre liderança envolviam
processo global de autoridade e decisão, trabalho
em grupo e sua dinâmica. Sua abordagem contri-buiu
ainda para o surgimento da teoria de relações
humanas.
44. Tema 1 | Enfoque mecanicista 43
Experiência de Hawthorne
Em diversos livros da área de Administração,
poderemos encontrar a terceira teoria que é a de
Relações Humanas, no entanto, ela estará sempre
sendo correlacionada à experiência de Hawthorne e
ao trabalho de Elton Mayo (1880-1949).
A pesquisa foi desenvolvida por Mayo em
um bairro dos arredores de Chicago, chamado Ha-wthorne,
tinha como objetivo principal o estudo da
influência da iluminação nas atividades das operá-rias
de um setor de relés.
Veja a seguir no texto complementar quais foram
as fazes da experiência de Hawthorne e suas conclusões.
TEXTO COMPLEMENTAR
“Primeira fase: Em 1927, foram selecionados dois
grupos de operários para a realização de uma mes-ma
atividade: Um grupo (experimental) trabalhou
sobre a variação da intensidade da luz e o outro
(grupo de controle) trabalhou sobre luz de intensi-dade
constante. Verificou-se que as pessoas rea-giam
de acordo com as suposições pessoais.
Conclusões: comprovou a preponderância do fator
psicológico ao fisiológico.
Segunda fase: Determinaram-se mudanças nas
condições de trabalho, tais como: período de des-canso,
lanche, redução de horário, tendo em vista
analisar os efeitos das mesmas na produtividade,
Foi selecionado um grupo de seis moças na seção
de montagem de relés.
45. 44 Administração
Conclusões: ocorreu o desenvolvimento social, ge-rado
pelo trabalho em equipe, o desenvolvimento
da liderança e do exercício de liderança gerado pe-los
objetivos comuns, além do ambiente de traba-lho
ter passado a ser amistoso.
Terceira fase: Buscou-se verificar as relações hu-manas
no trabalho, através de um programa de
entrevistas diretas e não diretas, com o objetivo
de conhecer os sentimentos e as atitudes dos fun-cionários
e ouvir opiniões sobre o trabalho. Entre
1928 e 1930 foram entrevistados 21.126 emprega-dos
do total de 40.000.
Conclusões: verificou-se a existência de uma orga-nização
informal de operários, em que existia leal-dade
e liderança de certos funcionários em relação
ao grupo. A punição não era formalizada, mas apli-cada
pelo grupo ao membro.
Quarta fase: Tinha por objetivo analisar a organiza-ção
informal dos operários.
Conclusões: igualdade de sentimentos entre os
membros do grupo; e relação entre organização
formal e informal.”
MUNIZ, Adir Janeiro de Oliveira; FARIAS, Humberto
Augusto. Teoria geral da administração: noções bá-sicas.
São Paulo: Atlas, 2001, p. 38.
Observação: foram selecionados nove operadores,
nove soldadores e dois inspetores, todos da mon-tagem
de terminais para estações telefônicas.
46. Tema 1 | Enfoque mecanicista 45
Os estudos de Hawthorne concluíram que:
1. A colaboração nos grupos não ocorre aci-dentalmente,
ela precisa ser planejada e
desenvolvida. Se a colaboração grupal é
alcançada, as relações no ambiente de
trabalho podem alcançar um nível de co-esão
capaz de resistir aos distúrbios ex-ternos
de uma sociedade turbulenta em
busca de adaptar-se.
2. O trabalhador é uma pessoa cuja atitu-de
e eficácia são condicionadas pelas
demandas sociais tanto internas quanto
externas à organização.
3. Os grupos informais internos à organiza-ção
exercem forte controle social sobre
os hábitos de trabalho e atitudes dos tra-balhadores.
4. A mudança de uma sociedade estabeleci-da
e estável para uma sociedade adapta-tiva
ou em mudança tende em base con-tinuar
a perturbar a organização social de
uma empresa ou indústria.
5. O trabalho é uma atividade de grupo.
6. O mundo social de um adulto é prima-riamente
estruturado pela atividade do
trabalho.
7. A necessidade de reconhecimento, segu-rança
e senso de pertencimento são mais
47. 46 Administração
importantes na determinação da moral do
trabalhador e de sua propriedade do que
as condições físicas que lhe são oferecidas.
8. Uma queixa não corresponde necessaria-mente
a uma relação objetiva de fatos,
ela é usualmente um sintoma, manifes-tando
uma perturbação na posição de
status do reclamante.
IdeiaS CENTRAIS
Modelo de Homem
O homem social, isto é, o operário das fábricas
no período do desenvolvimento da teoria das rela-ções
humanas é considerado um ser complexo, cujo
comportamento não pode ser reduzido ao esquema
simples e mecanicista existente na Teoria Clássica.
Os valores que orientam o comportamento
de cada indivíduo são, de um lado diretamente de-rivados
das necessidades, que constituem a fonte
de valores sociais, e de outro, dos sistemas sociais
de que ele participa.
O comportamento humano é alvo de enten-dimento
por parte da Teoria de Relações Humanas,
onde se constatou que mesmo sendo um indivíduo
parecido com outro, em relação à personalidade
eles serão diferentes.
Com isso, o homem social passa a ser reco-nhecido
como aquele onde a satisfação das suas
necessidades parte de um contexto que envolve
reconhecimento, compromisso, colaboração, sendo
que o salário, apesar de necessário, não é o item
mais importante.
48. Tema 1 | Enfoque mecanicista 47
Grupo Informal
Quando a relação entre os funcionários es-tende-
se além dos muros da organização, passa-se
a evidenciar o surgimento dos grupos informais. A
escola de relações humanas busca dar maior im-portância
à existência do ser humano e com isso,
abre-se o precedente para a organização dos gru-pos
informais.
Para Blau e Scott (1979 apud Caravantes,
2005), todas as relações sociais, contatos e valores
que não foram definidos pela organização formal,
são pertinentes ao grupo informal. Dessa forma,
as relações passam a ser as mais variadas, desde
amizade a inimizade, simpatia, antipatia, conflito,
cooperação, agressão, vaidade, inveja, liderança e
subordinação, todas possuindo como característica,
além do caráter oposto ao formal, um sistema de
interações que ocorre casual e espontaneamente.
Características dos grupos informais
• Relação de coesão ou antagonismo;
• Status;
• Colaboração espontânea;
• Possibilidade de oposição ao formal;
• Padrões de relação e atitude;
• Mudanças de níveis e alterações dos gru-pos
informais;
49. 48 Administração
• A organização informal transcende à for-mal;
• Padrões de desempenho nos grupos in-formais.
Tipos de formação de grupos informais
• Relacionamento obrigatório de pessoas
entre si;
• A flutuação do pessoal na empresa;
• Períodos de lazer (tempos livres ou in-tervalos);
• Interesses comuns;
• Satisfação das necessidades;
• Proximidade e atração;
• Atividades grupais;
• As metas do grupo;
• Estrutura grupal.
50. Tema 1 | Enfoque mecanicista 49
INDICAÇÃO DE LEITURA COMPLEMENTAR
Procure ler o livro: CARAVANTES, Geraldo. Admi-nistração
Teoria e Processos. São Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2005, p.79-87;
E complemente com: CHIAVENATO, Idalberto. Teo-ria
Geral da Administração. Campus, Rio de Janeiro:
2004, cap.3.
Com este material, você poderá aprofundar um
pouco mais o seu entendimento sobre a referida
teoria e entenderá o contexto seguindo outra abor-dagem
teórica.
PARA REFLETIR
Caro leitor, neste momento você pode conhecer a
origem e a evolução histórica da teoria de relações
humanas e pode entender a grande importância
dada aos grupos informais.
Dessa maneira, pense em duas situações de grupo:
uma banda de rock e um time de futebol, após faça
uma breve descrição de como deveria ser o líder de
cada um desses grupos, identificando também o
que mantém cada grupo coeso.
51. 50 Administração
RESUMO
Caro leitor, estamos no início da viagem pela ciên-cia
da Administração e você teve a possibilidade
de conhecer as primeiras influências sofridas pela
Administração em seu processo de formação como
ciência.
Em seguida, você conheceu a influência histórica
proveniente das revoluções industriais e então os
primeiros indícios da Administração em termos de
teoria, através da administração científica e da te-oria
clássica, estas apresentando um enfoque ex-tremamente
mecanicista, voltado para a tarefa e
produtividade.
Estas duas primeiras abordagens foram criadas por
engenheiros. No tocante à próxima abordagem, foi
apresentada a abordagem de relações humanas
que passa a ser um contraponto às duas primeiras,
no sentido de dar maior ênfase ao ser humano e
às relações informais através do ambiente de tra-balho.
52. Enfoque Organizacional 2
Caro leitor, neste momento você terá a possibilidade de conhe-cer
um pouco mais dos autores que escreveram e criaram a ciência
da Administração. Em especial, veremos agora abordagens mais vol-tadas
aos profissionais da sociologia e psicologia que influenciaram
nossa ciência.
Neste sentido, poderemos conhecer na sequência, a teorias as
quais tiveram um enfoque voltado ao controle e aos tipos de organi-zação
existentes. Entraremos em seguida na abordagem neoclássica,
esta representando a necessidade de entender a organização em ter-mos
de planejamento, direção, organização e controle. Boa leitura !!!
53. 52 Administração
2.1 Teoria Burocrática
A organização burocrática apresentou seus
aspectos fundamentais a partir do crescimento das
indústrias e de suas necessidades de controle de
processos e de pessoas. Sua construção do tipo
ideal de organização envolve a racionalidade, a
adequação dos meios aos objetivos, a impessoa-lidade
nas relações trabalhistas e o atendimento
severo de normas escritas.
A teoria da Burocracia teve sua origem nas
mudanças religiosas verificadas após o renascimen-to.
Embora considerada como fenômeno antigo,
apenas na modernidade se tornou um fator social
dominante, onde um dos motivos para tal foi a
mudança da unidade básica de produção que deixa
de ser a família e passa a ser a empresa burocrática
(MOTTA, 1986).
Neste contexto, passamos a conhecer Emil
Maximillian Weber, mais conhecido como Max We-ber
(1864-1920).
Weber nasceu na Alemanha, filho de um juris-ta
e político em ascensão em Berlim. Foi um grande
estudioso da teoria das estruturas de autoridade e
criador da escola cultural voltada para o estudo da
sociologia da burocracia. Em 1904, escreveu a ética
protestante, onde no mesmo momento, em visita a
Chicago, nos Estados Unidos, impressionou-se pela
agitação, pela vibração urbana, seus arranha-céus,
pela violência e também a falta de leis na época.
Nesse contexto, Weber define a burocracia,
baseando-se nos conceitos de mudança organiza-cional,
assim, esclarece sobre a passagem da auto-ridade
tradicional para a autoridade legal e racional
que foi a base de seus estudos, isto porque, viu
Max Weber
54. Tema 2 | Enfoque organizacional 53
os Estados Unidos como um modelo de sociedade
em que era indispensável a máquina burocrática e
política para garantir uma democracia de massa.
Weber desenvolveu seus estudos baseado
em três aspectos fundamentais. O primeiro corres-ponde
à própria argumentação em que se funda-menta
a legitimidade da autoridade racional-legal,
ou seja, que encontra seu apoio nas normas legais,
no exercício da autoridade legal que está relaciona-do
com o cargo ocupado pelo funcionário.
Autoridade legal é aquela constituída ofi-cialmente
através de documentos, como
contrato de trabalho, portarias de admis-são,
resoluções, etc.
O segundo aspecto trata das características
inerentes à organização encarregada de exercer a
autoridade racional-legal:
• Uma estrutura de cargos, cujos conte-údos
e limitações são definidos pelas
normas, organizados hierarquicamente
de cima para baixo, onde os cargos infe-riores
estejam sob supervisão e controle
dos superiores;
• Especificação de áreas de competência,
ou seja, relacionadas à divisão do traba-lho
e à diferenciação de funções, além do
desempenho dessas funções por alguém
investido de autoridade que pode usar
da coerção (imposição) dentro de condi-ções
e limites do cargo;
55. 54 Administração
• Existência de um quadro administrativo,
constituído por funcionários nomeados,
os quais possuem comportamento norte-ado
pelas normas técnicas;
• Separação entre a propriedade da orga-nização,
que é controlada dentro da esfe-ra
do cargo, e a propriedade pessoal do
funcionário, acessível a seu uso privado;
• Distinção e separação dos propósitos
pessoais dos propósitos como funcioná-rio
visto à conduta no cargo ser impesso-al
e orientada pelas normas;
• Registro documental de atos administra-tivos,
decisões, normas e ordens.
O terceiro aspecto relaciona-se ao exercício
da autoridade racional-legal, que tem seu suporte
nas normas que definem as competências dos car-gos
na hierarquia determinada pela empresa (es-tatutos,
regimentos internos, resoluções, portarias,
manuais de procedimentos). Instrumentos estes
que designam, orientam, determinam os deveres,
atribuições e responsabilidades do ocupante do
cargo, veja quadro abaixo.
A burocracia para Weber é uma tentativa
de organizar as atividades humanas por
critérios puramente racionais e seculares
que permeiam o exercício da autoridade
determinada sob tais atividades as quais
se desenvolvem.
56. Tema 2 | Enfoque organizacional 55
Veja abaixo, as características da burocracia
segundo os estudos de Max Weber, segundo Muniz
(2007, p.61-63):
• Caráter legal de normas e regulamentos:
A burocracia através da padronização,
proporcionar maior controle e organiza-ção
dos procedimentos;
• Caráter formal das comunicações: Através
da comunicação escrita, busca-se assegu-rar
a clareza da interpretação dos fatos
relatados;
• Caráter racional e divisão do trabalho: A
divisão do trabalho é adequada aos ob-jetivos
a serem atingidos;
• Impessoalidade no relacionamento: O
caráter de impessoalidade da burocracia
está ligado à distribuição feita em termos
de cargos e funções e não de pessoas
envolvidas;
• Hierarquização da autoridade: A burocra-cia
prevê o estabelecimento de cargos
segundo o princípio da hierarquia.
A autoridade é o poder de controle resul-tante
de uma posição reconhecida, sen-do
inerente ao cargo e não ao indivíduo
que o ocupa.
57. 56 Administração
• Rotina e procedimentos: As atividades
dos cargos são desempenhadas segundo
padrões pré-estabelecidos;
• Competência técnica e mérito: A escolha
das pessoas é baseada no mérito e na
competência técnica e não em preferên-cias
pessoais;
• Especialização da Administração: A burocra-cia
separa a propriedade da administração;
• Profissionalização dos participantes: A bu-rocracia
considera cada funcionário como
um profissional especialista, assalariado,
nomeado por superior hierárquico;
• Previsibilidade de comportamento: Weber
parte do pressuposto de que o comporta-mento
de cada membro é perfeitamente
previsível.
Segundo Weber, o controle é o caminho
mais próximo para atingir a eficiência
organizacional.
Na sequência aos estudos da burocracia, en-contramos
Robert Merton (1910-2003), também soció-logo,
o qual teve grande contribuição na abordagem
burocrática, quando chamou a atenção para as dis-funções
da burocracia resultantes das pressões inter-nas
da estrutura organizacional criada por Weber, e
apresentou a teoria das disfunções estruturais, funda-da
sobre o conceito de fontes estruturais de super-conformidade,
ou seja, padronizada de acordo com
o que é pré-definido pela empresa (MERTON, 1970).
58. Tema 2 | Enfoque organizacional 57
Para Merton, tais disfunções estão ligadas ao
comportamento do funcionário, podendo ser compre-endidas
pela aplicação do conceito de incapacidade
treinada, psicose ocupacional e deformação profissio-nal.
Quanto à incapacidade treinada, a mesma refe-re-
se ao fato de mesmo depois de treinamentos, o
funcionário ainda não desempenhar a função como
lhe é proposta. Já a psicose ocupacional relaciona-se
ao sentido de traumas e frustrações no trabalho que
acabam afetando o desempenho do funcionário. Por
fim, a deformação profissional refere-se ao não aten-dimento
do perfil exigido para o cargo.
Disfunções da Burocracia segundo Merton
• Maior internalização das regras e exage-rado
apego aos regulamentos;
• Excesso de formalismo e papelório;
• Resistência a mudanças;
• Despersonalização dos relacionamentos;
• Categorização como base do processo
decisorial;
• Superconformidade às rotinas e aos pro-cedimentos;
• Exibição de sinais de autoridade;
• Dificuldade no atendimento ao cliente e
conflitos com o público;
• Imprevisibilidade de comportamento.
59. 58 Administração
Outro estudioso da área é Philip Selznick, so-ciólogo
americano e discípulo de Merton, que rea-lizou
pesquisas sobre a instituição organizacional.
É considerado precursor da abordagem estrutural e
comportamental.
Segundo ele, tomando-se a organização
como instituição, o executivo passa a exercer pa-pel
de estadista. Ele salienta ainda que a organiza-ção
burocrática é uma estrutura social adaptativa;
dentro da organização formal desenvolve-se uma
estrutura informal; a organização informal torna-se
indispensável e paralela ao próprio sistema formal
de delegação e controle; a burocracia deve ser ana-lisada
sob o ponto de vista estrutural e funcional;
a análise do comportamento organizacional interno
e tensões e dilemas da organização são resolvidas
através das restrições ambientais.
Modelo de Homem segundo Weber
O homem burocrata tem comportamento for-mal
e previsto, pois as normas e procedimentos
não permitem ações fora do padrão estabelecido.
As relações existentes passam a ser basea-das
por normas e não por visões particulares. A im-pessoalidade
nas relações deixa transparecer a não
participação nos processos de integração social. A
motivação do burocrata está diretamente ligada ao
cargo que ocupa, sendo extremamente materialista,
no sentido de valorizar os bens e recursos mate-riais
disponibilizados para o desempenho de seu
trabalho (MUNIZ, 2007). Não há incentivos sociais,
pois a impessoalidade nas relações impede a ado-ção
de um sistema motivador.
60. Tema 2 | Enfoque organizacional 59
INDICAÇÃO DE LEITURA COMPLEMENTAR
Procure conhecer como é vista a teoria da burocra-cia
na visão de MAXIMIANO, Antônio Cesar Amar.
Teoria geral da Administração: da revolução urbana
à revolução digital. São Paulo: Atlas, 2002.
E CARAVANTES, Geraldo. Administração, teorias e
processo. São Paulo: Person Prentice Hall, 2005 p.87.
A leitura será um complemento ao que foi exposto
neste livro e possibilitará a você, uma reflexão crí-tica
sobre a referida abordagem.
PARA REFLETIR
Caro leitor, neste momento de sua leitura você pos-sivelmente
se deparou com um conceito de buro-cracia
o qual não é pejorativo como conhecemos.
Realmente a intenção da burocracia não é atrapalhar,
mas sim de controlar o crescimento organizacional
através de normas, regulamentos, procedimentos.
Então, reflita o motivo pelo qual o conceito de bu-rocracia
tomou contornos tão deformados, chegan-do
no dia de hoje a ser sinônimo de lentidão e
atraso. Exponha sua opinião no ambiente virtual
de aprendizagem e compartilhe com seus colegas.
61. 60 Administração
2.2 Teoria Neoclássica
A Teoria Neoclássica surge em decorrência da
atualização dos fundamentos e princípios da teoria
clássica diante das mudanças ocorridas nas orga-nizações
desde a primeira revolução industrial até
os dias atuais, utilizando-se também dos conceitos
e princípios da teoria das relações humanas, buro-crática,
estruturalista, comportamental, de sistemas
dentre outras, em um novo arranjo para a formação
do administrador prático.
Essa teoria aborda o processo administrati-vo
voltado para as práticas administrativas a partir
dos elementos da função administrativa definida
por Fayol (ver livro de fundamentos da Administra-ção),
ou seja, planejamento, organização, direção
e controle aplicando-o de forma individualizada a
cada tipo de organização.
As razões principais que norteiam a ação da
teoria neoclássica são:
• Ênfase na prática da Administração: A uti-lização
do pragmatismo em busca de re-sultados
concretos e palpáveis, com base
nos conceitos teóricos da Administração;
• Reafirmação dos postulados clássicos: É
o retorno de um grande estudo desen-volvido
pela teoria clássica, só que bus-cando
dar uma reestruturação de acordo
com a situação atual;
• Ênfase nos princípios gerais da Adminis-tração:
Os princípios utilizados na teoria
clássica são encarados como critérios
62. Tema 2 | Enfoque organizacional 61
mais ou menos elásticos para a busca de
soluções administrativas práticas;
• Ênfase nos objetivos e nos resultados: É
em função dos objetivos e resultados que
a organização deve ser dimensionada, es-truturada
e orientada;
• Ecletismo da Teoria Neoclássica: A teoria
absorve conceitos de várias escolas.
Princípios da Teoria Neoclássica
Segundo Brown (apud Muniz, 2007), os prin-cípios
que orientam as ações administrativas po-dem
ser explicitados como:
• Os objetivos empresariais devem ser cla-ramente
definidos por escrito;
• A responsabilidade deve ter ligação di-reta
com o desempenho de uma função;
• As funções devem designadas para pes-soas
em um mesmo cargo, funções iguais;
• Definição e escalonamento de autoridade
e responsabilidade;
• Não pode haver centralização da autoridade;
• Deve ser limitado o número de posições
de um indivíduo em uma empresa;
• A estrutura da empresa deve possuir um
número mínimo de níveis hierárquicos;
63. 62 Administração
Aspectos comuns às organizações
Levando em consideração que de acordo com
a abordagem neoclássica, a administração recebe o
enfoque de técnica social, ela passa a ter consis-tência
a partir do momento em que orienta, dirige
e controla os esforços de um grupo de indivíduos
para um objetivo comum.
Assim, o bom administrador irá possibilitar
ao grupo o alcance de seus objetivos com o míni-mo
de dispêndio de recursos e esforços com me-nos
atritos em relação a outras atividades úteis.
Para essa teoria, as organizações apresentam
três aspectos comuns:
• Quanto aos objetivos: São as prioridades
que a organização estipula para o aten-dimento
das necessidades da sociedade;
• Quanto à administração: Todas as organi-zações
têm diferenças em seus objetivos,
em seus propósitos, mas são essencial-mente
semelhantes na área administrati-va,
na organização e na busca da eficácia
e eficiência organizacionais;
• Quanto ao desempenho individual: Está li-gado
ao aspecto da eficácia e da eficiência.
Centralização e descentralização
A centralização e a descentralização refletem
o grau de concentração de autoridade nos diversos
níveis da organização, neste sentido, em virtude da
teoria neoclássica ser considerada como a mudança
64. Tema 2 | Enfoque organizacional 63
da organização coercitiva para a organização flexível,
esses dois conceitos passam a fazer parte então do
dia a dia da Administração a partir daquele momento.
Os fatores que afetam o grau de descentrali-zação
e centralização da autoridade são:
• Influência da cultura e da filosofia da ad-ministração
na empresa;
• História do crescimento organizacional:
a empresa que tem seu crescimento in-terno
maior que o externo tende à cen-tralização
da autoridade; as organizações
que passaram por processos de fusões
e aquisições tendem à descentralização;
• Distribuição geográfica da organização:
quanto maior for a distribuição e a dis-persão
geográfica da organização, maior
a tendência à descentralização;
• Controles eficazes: no nível operacional
ou de produção;
• Capacitação e qualificação dos empregados:
quanto maior o nível de qualificação profis-sional
e capacitação técnica dos emprega-dos,
maior o grau de descentralização;
• Diversidade de produtos e serviços:
quanto maior for a diversidade de pro-dutos
e serviços, maior será a tendência
à descentralização, e quanto menor for o
grau de diversificação, mais a tendência
será de centralização.
65. 64 Administração
Já a descentralização administrativa é maior
quando:
• Tanto maior for o número de decisões to-madas
nas escalas baixas da hierarquia;
• Tanto mais importantes forem estas decisões
tomadas nas escalas baixas da hierarquia;
• Tanto maior for o número de funções afe-tadas
pelas decisões nas escalas baixas
da hierarquia;
• Tanto menor for a supervisão de decisão.
Processo Administrativo
O processo administrativo, o qual já foi visto
no livro de Fundamentos da Administração produ-zido
pela UNIT, é composto dos elementos: plane-jamento,
organização, direção e controle ou PODC,
os quais fazem parte também da teoria neoclássica,
visto à mesma desenvolver conceitos que permeiam
por todas essas etapas da função administrativa.
Esse processo envolve as seguintes caracte-rísticas:
• Cíclico e repetitivo, visto que se trata
de um processo permanente e contínuo,
além de estar sendo sempre completado
e repetido continuamente;
• Interativo, visto que cada elemento ou
função interage com as demais, influen-ciando-
as e por ela sendo influenciada;
66. Tema 2 | Enfoque organizacional 65
• Interativo, quando o processo adminis-trativo
se portar como uma sequência de
passos que embora não sejam seguidos,
constituam um itinerário sujeito a ajus-tes,
avanços e recuos, durante um pro-cesso
de implementação;
• Sistêmico, quando o processo não pode
ser analisado por cada uma de suas par-tes
e sim em sua totalidade.
Administração por Objetivos
A Administração por objetivos é uma ação
organizacional que possibilita aos gestores e su-bordinados
terem o conhecimento sobre onde a
empresa quer chegar e quando. Assim, cada um na
sua responsabilidade saberá como agir para con-templar
o objetivo maior da empresa.
Segundo Drucker (1970), o desempenho es-perado
de um gerente deve ser o reflexo do resul-tado
da empresa. O administrador tem que saber e
entender o que as metas da empresa esperam dele
em termos de desempenho.
A administração por objetivos – APO sur-giu
na década de 50, quando empresas privadas
norte-americanas sofriam pressões acentuadas. O
problema econômico da época gerou dentro das
empresas uma administração por pressão, sendo
que esta pressão exercida sobre os gerentes não
conduziu a melhores resultados.
A APO surgiu como método de avaliação e con-trole
do desempenho tanto dos funcionários quanto
da empresa, especificamente em ambientes de merca-do
com rápido crescimento. Inicialmente, constituiu-
-se em um critério financeiro de avaliação e controle.
67. 66 Administração
Os pontos principais da APO são:
• Análise da situação para consecução dos
objetivos empresariais;
• Objetivos estabelecidos por setor da or-ganização;
• Interligação entre objetivos;
• Participação efetiva entre chefias;
• Definição de meios e tarefas para imple-mentação
de medidas;
• Adoção de sistemas de mensuração;
• Conscientização de todos para com o ob-jetivo
maior da organização;
• Ação corretiva quando necessário.
Ciclo da Administração por Objetivos
A APO envolve um comportamento cíclico,
permitindo que haja ajustamento no ciclo seguinte.
Costuma corresponder ao exercício fiscal da empre-sa,
para facilitar a execução do controle.
Fonte: MUNIZ, A. FARIA, H. Teoria Geral da Administração. 5ª Ed. São Paulo:
Atlas. 2007. P. 131
68. Tema 2 | Enfoque organizacional 67
Indicação de Leitura Complementar
Procure conhecer como é vista a teoria neoclássica em:
http://bit.ly/teoria_neoclassica
Para reforçar a leitura, conheça também:
http://www.ead.fea.usp.br/cad-esq/arquivos/
v10n1art3.pdf
As leituras serão um complemento ao que foi ex-posto
e possibilitará a você uma reflexão crítica
sobre a referida abordagem.
Para Refletir
Caro leitor, diante do fato desta teoria buscar enfo-car
a prática na Administração, procure relacionar o
que você vivencia na empresa que trabalha ou ou-tra
que conheça com a teoria aqui descrita e trace
suas próprias conclusões.
69. 68 Administração
2.3 Tipologias da Organização
As tipologias das organizações apresentam
um estudo sobre os diversos tipos de comporta-mentos
existentes nas organizações. Assim, para
facilitar a análise comparativa das mesmas, os es-truturalistas
desenvolvem então tipologia de or-ganizações
que as classifica de acordo com certas
características distintivas (empresas pequenas, mé-dias
e grandes). Conheça agora na visão de Muniz
(2007, p.84-99) sobre as tipologias organizacionais.
Tipologia de Etzioni
As organizações passam a ser definidas con-forme
uma escala criada por Etzione, onde dentre
os fatores que contribuem para sua definição são:
Divisão de trabalho e atribuição de poder e res-ponsabilidade,
centros de poder e substituição do
pessoal.
Neste sentido, diferem das unidades sociais
naturais, nas organizações o controle informal não
é adequado. Por isso, as organizações impõem
uma distribuição de recompensas e sanções para
garantir obediência às suas normas.
Para Etzioni, os meios de controle podem ser
classificados como: físicos, materiais ou simbóli-cos.
Sendo que o Controle Físico impõe tratamen-to
severo, a motivação é negativa e baseia-se em
punição; quanto ao Controle Material baseia-se no
interesse, na vantagem desejada e nos incentivos
econômicos e materiais; já o Controle Normativo
traduz-se em símbolos puros ou em valores sociais,
crenças e fé.
70. Tema 2 | Enfoque organizacional 69
Sua desvantagem é dar pouca conside-ração
à estrutura, tecnologia utilizada e
ao ambiente externo, baseada exclusiva-mente
nos tipos de controle.
Este tipo de tipologia classifica as organiza-ções
com base no uso e significado da obediência,
ou seja, que utilizam da coerção para atingir seus
resultados.
Tipologia de Blau e Scott
As organizações estão inseridas em comuni-dade
e as relações servem para proporcionar bene-fícios
e/ou resultados para seus membros.
Elas são divididas em cinco categorias a se-rem
conhecidas:
• Organizações normativas, onde o poder
acontece através do consenso sobre ob-jetivos;
• Organização de benefícios mútuos;
• Organização de interesse comercial;
• Organizações de serviços;
• Organizações de Estado.
71. 70 Administração
Objetivos Organizacionais
Os objetivos organizacionais são muito ex-plorados
pelos autores neoclássicos (APO) e es-truturalistas.
As organizações são unidades sociais
que procuram atingir resultados. Um objetivo orga-nizacional
é uma imagem que a organização pre-tende
para o seu futuro.
Os objetivos são diretrizes a serem atingidas
pela organização a fim de transformá-las em reali-dade.
Toda a organização deve buscar condições
para sua existência de forma sustentável, assim, os
estudiosos da APO definiram dois modelos a serem
seguidos pelas empresas:
• Modelos de sobrevivência: quando a or-ganização
desenvolve objetivos que a
possibilitam se manter no mercado;
• Modelos de eficiência: quando a orga-nização
desenvolve objetivos que lhe
permita não apenas existir, mas também
buscar se desenvolver e ser competitiva.
É importante sabermos ainda que a definição
de objetivos parte de um processo de interação en-tre
a organização e o ambiente: consiste em deter-minar
as relações da organização com a sociedade.
Existem cinco categorias de objetivos conhe-cidas
pelos analistas organizacionais, que são:
• Objetivos da sociedade;
• Objetivos de produção;
• Objetivos de sistemas;
• Objetivos de produtos;
• Objetivos derivados.
72. Tema 2 | Enfoque organizacional 71
O estudo dos objetivos das organizações
identifica as relações entre as organizações e a so-ciedade
em geral, no entanto, a sociedade está em
constante mudança, fazendo com que os referidos
objetivos tenham que ser monitorados e alterados
de acordo com o direcionamento do mercado.
Ambiente Organizacional
As organizações vivem em um mundo hu-mano,
social, político e econômico. Elas existem
em um contexto ao qual denominamos ambiente.
Ambiente é tudo o que envolve externamente uma
organização. Para os estruturalistas, o ambiente é
constituído pelas outras organizações que formam
a sociedade (MUNIZ, 2007).
A relação entre organização e ambiente é fa-tor
de grande importância para a compreensão do
estruturalismo. Pelo fato da sociedade moderna ser
manipulada pelas organizações, os estruturalistas
criticam a grande ênfase dada sobre a relação entre
as pessoas e a pouca importância sobre a relação
entre ambientes e organizações.
Neste contexto, há dois conceitos essenciais
para a análise entre organizações: o conceito de
interdependência das organizações e o conceito de
conjunto organizacional.
Interdependência das Organizações com a So-ciedade
Toda organização, por ser um sistema com-plexo
inserido em um ambiente, que tanto o in-fluencia
quanto é influenciada por ele, consequen-temente
tem sua sobrevivência relacionada com a
73. 72 Administração
sobrevivência de outras organizações. No entanto,
existe ainda uma interdependência das organiza-ções
com a sociedade em geral em virtude da pe-culiaridade
de suas relações.
Algumas das consequências dessa interde-pendência
são relacionadas às constantes mudan-ças
nos objetivos organizacionais fruto de altera-ções
no ambiente externo e, a um certo controle
ambiental sobre a organização, o que limita sua
liberdade de agir, onde as organizações desen-volvem
estratégias para lidar com o seu ambien-te,
sendo elas consideradas de cooperação ou de
competição.
Conjunto Organizacional
O conceito de conjunto organizacional é
análogo ao de conjunto de papéis. Cada organi-zação
ou classes de organizações tem interações
com uma cadeia de organizações em seu ambiente,
formado um conjunto organizacional. Desta manei-ra,
os estruturalistas inauguram um novo ciclo na
teoria administrativa: o gradativo desprendimento
daquilo que ocorre dentro das organizações para
aquilo que ocorre fora delas.
Conflitos Organizacionais
Conflito significa a existência de ideias, sen-timentos,
atitudes ou interesses divergentes que
podem entrar em choque. Sempre que se fala em
acordo, aprovação, coordenação, resolução, unida-de,
consentimento, consistência, harmonia, não po-demos
esquecer que existe o lado contrário, opos-to
destas palavras e é essa oposição que podemos
considera como fonte geradora do conflito.
74. Tema 2 | Enfoque organizacional 73
Para os estruturalistas, o conflito apresenta
um lado muito positivo, onde pode-se proceder uma
verificação e ajuste em relação à situação atual, des-sa
forma, atingindo o equilíbrio na organização.
Todavia, os conflitos não deixarão de existir,
visto que eles geraram mudanças, as quais provo-carão
reações e assim por diante.
Conflito entre Autoridade pelo Conhecimento e
a Autoridade pela Hierarquia
Uma das situações de conflito típicas é em
relação ao conhecimento e autoridade, isso porque
sabemos que o conhecimento traz conflitos com a
hierarquia. Buscando elucidar essa questão, Etzioni
sugere três tipos de organização, do ponto de vista
de como se organiza o conhecimento:
• Organizações especializadas: como uni-versidades,
escolas, organizações de pes-quisa,
hospitais;
• Organizações não-especializadas: como
empresas e o exército;
• Organizações de serviço: como empresas
especializadas em consultoria ou asses-soria,
centros de pesquisa e desenvolvi-mento;
Dilemas da Organização Segundo Blau e Scott
Para Blau e Scott (apud Muniz, 2007), há uma
relação de dependência entre conflito e mudança,
visto que as mudanças incentivam conflitos e estes
75. 74 Administração
geram inovações. Os conflitos, mesmo ocultos ou
reprimidos pela burocracia excessiva, tornam-se a
fonte principal da mudança organizacional.
Os processos de mudança organizacional tra-zem
à tona a discussão entre conflito e dilema,
visto que a sua clara interpretação possibilita a re-solução
dos conflitos. Assim, segundo Blau e Scott
(apud Muniz, 2007), há três dilemas básicos na or-ganização
formal, como segue:
• Dilema entre coordenação e comunicação livre.
• Dilema entre disciplina burocrática e es-pecialização
profissional.
• Dilema entre a necessidade de planeja-mento
centralizado e a necessidade de
iniciativa individual.
Sátiras à Organização
Os estruturalistas analisam a organização sob
uma ótica extremamente crítica. Contudo, surgiram
livros de cunho humorístico e irreverente, em que
são expostos à sátira, fatos inerentes ao dia-a-dia
em uma organização, os quais chegam à proximida-de
do absurdo e do exagero. Demonstram o ridículo
de certos princípios dogmáticos, utilizam afirmações
sem coerência e demonstram uma visão irrepará-vel
e pessimista das organizações. Apesar de não
proporem qualquer tipo de solução, esses autores
satíricos apontam falhas e inconsistências nos pro-cessos
geralmente racionais da organização. A disse-minação
das sátiras, entretanto, tende a popularizar
visões críticas, negativas do funcionamento das or-ganizações.
Nesse caso, tendendo ao exagero.
76. Tema 2 | Enfoque organizacional 75
Lei de Parkinson
Segundo Muniz (2007), Northcote Parkinson
publicou um livro no qual fazia uma análise irre-verente
e implacável da administração burocrática.
Sua premissa principal envolvia a “lei do trabalho”,
também conhecida como “lei de Parkinson”: assim,
o trabalho aumenta a fim de preencher o tempo
disponível para sua execução.
Da “lei do trabalho” derivam dois princípios
que ocasionam a chamada “pirâmide em ascensão”:
* “Lei da multiplicação de subordinados”: um
chefe de seção deseja sempre aumentar o
número de subordinados, desde que não se-jam
seus rivais.
* “Lei da multiplicação do trabalho”: um che-fe
de seção sempre inventa trabalho para ou-tros
funcionários.
Segundo esses dois princípios, todo chefe
procura provocar a impressão de ter responsabi-lidade
apenas pelo quantitativo de subordinados
e, com isto, busca subir a posições no plano de
carreira da organização.
Princípio de Peter
Peter e Hull publicaram um livro, onde procu-ravam
provar que em toda ação executada dentro de
uma organização, quando errada, busca-se uma justi-ficativa
para o mal desempenho. O princípio de Peter
ou princípio da incompetência, é assim enunciado:
em uma hierarquia, todo empregado tende a subir até
chegar ao seu nível de incompetência (MUNIZ, 2007).
77. 76 Administração
Dramaturgia Administrativa de Thompson
Victor A. Thompson aborda a “dramaturgia
administrativa”. Defende que nas organizações
existe uma falta de consenso entre o direito de
decidir e o poder de realizar.
A organização só alcançará um caráter trans-parente
quando o conflito entre a autoridade hie-rárquica
e a autoridade do conhecimento for re-conhecido
e aceito. A parceria entre a hierarquia
e a especialização depende da aceitação da inter-dependência
dessas duas funções na organização.
Thompson salienta por fim que, a produção
e a inovação possuem uma relação variável e in-versa,
além disso, a hierarquia se fixa em uma es-trutura
formal e inflexível e, portanto, contrária à
criatividade e à inovação.
Maquiavelismo nas Organizações
A ciência da Administração, segundo Antony
Jay, procura demonstrar que “a nova ciência da Ad-ministração
não é, na verdade, mais do que uma
continuação da velha arte de governar”, baseando-
-se em Maquiavel. Nicclò Machiavelli escreveu o livro
O Príncipe, em 1513, oferecido a Lourenço de Médici,
como sugestões para a difícil arte de governar. No
livro expõe a sua teoria política, conhecida como
maquiavelismo, cujos principais aspectos são:
• Os fins justificam os meios.
• A ação deve ser de acordo com os inte-resses
particulares;
• Oportunismo;
78. Tema 2 | Enfoque organizacional 77
• A ação do príncipe é necessária, mas não
santificada: acima do ideal está a realida-de
implacável, férrea e iníqua.
A principal característica da obra de Maquia-vel
está no seu desapego à moral. Para Maquiavel,
a moral se relaciona com as circunstâncias do mo-mento.
Por isso, a palavra maquiavelismo passou
a ser usada, tanto na esfera pública como na par-ticular,
para designar ações sagazes e hipócritas,
nas quais os fins são mais importantes do que os
meios. O livro (O Príncipe) retrata a arte de gover-nar
pela força, malícia, intimidação e astúcia.
Indicação de Leitura Complementar
Leia no link, http://www.amitaietzioni.org/biogra-phy.
html, a biografia de Etzioni e tente entender os
motivos pelos quais ele chegou ao desenvolvimen-to
das tipologias da organização.
Leia também no livro digital abaixo, relatos sobre a
questão das mudanças sociais e sua relação com as
tipologias organizacionais. http://bit.ly/amitai_etzioni.
A leitura será um complemento ao que foi exposto
neste livro e possibilitará a você, uma reflexão crí-tica
sobre a referida abordagem.
79. 78 Administração
Para Refletir
Pois bem prezado leitor, a partir deste ponto nos
estudos das organizações, você passou a notar a
importância das diversas pesquisas sobre os tipos
de organização. Portanto, reflita e tente enquadrar
a empresa que trabalha ou uma que conheça em
um dos tipos de organização apresentados nesta
leitura.
2.4 Novas Abordagens da Administração
Dentre as novas abordagens da Administra-ção
optamos por mencionar aqui a Reengenharia,
o Downsizing, o Benchmarking, o Outplacement e
Fundamentos de Critérios de Excelência. Todas se-rão
detalhadas abaixo.
Reengenharia
A reengenharia, também chamada Reenge-nharia
do Processo de Negócio, nada mais é do
que o processo de reconstrução de uma determi-nada
empresa, não física, mas na forma como esta
trabalha.Seu objetivo é a busca melhorias signifi-cativas
no desempenho da instituição, no entanto,
não falamos aqui de um aperfeiçoamento, ou de
um conjunto de ajustes, mas do retorno à esta-ca
zero, desde seu projeto, para alcançar melhoras
substanciais (Silva, 2007).
80. Tema 2 | Enfoque organizacional 79
A importância e profundidade da reengenha-ria
ficam claros, segundo Alcoforado (1997), pois
este é um modelo de gestão com potencial para
produzir transformações nos processos produtivos,
maiores que aquelas produzida pelo Fordismo ou
pelo Taylorismo. Mudanças estas, projetadas para
um horizonte temporal próximo.
Segundo os autores Hammer e Champy, “a
reengenharia é o repensar fundamental e a rees-truturação
radical dos processos empresariais, que
visam alcançar drásticas melhorias em indicadores
críticos e contemporâneos de desempenho, como
custos, qualidade, atendimento e velocidade” (Al-coforado,
1997).
Quando observamos a definição de Reenge-nharia
elaborada por Hammer e Champy, fica claro
que trata-se de um modelo que propõe mudan-ças
extremas. Podemos concluir que não se trata
de um processo de reforma, ou ajustes no modus
operandi da instituição, mas da reformulação inte-gral
da forma como a empresa trabalha, rompendo
completamente com as técnicas e pensamento em
uso até o momento. Daí, podemos inferir o poten-cial
transformador de que já falamos.
A partir de seu conceito podemos extrair qua-tro
termos principais que norteiam a reengenharia:
1. Fundamental: Na aplicação da reengenha-ria,
a empresa deve ser repensada com-pletamente,
desde o porquê de executar
sua atividade ao modo como a mesma
é realizada. Assim, procura-se romper
completamente com o atual e repensar a
forma como a empresa funciona em sua
totalidade.
81. 80 Administração
2. Radical: Desconstrução integral do modo
de se pensar o negócio e criação de no-vos
métodos de trabalho.
3. Processo: A reengenharia não busca tra-balhar
com tarefas ou serviços e pessoas,
mas com processos, sendo o processo
uma organização espaço-temporal do tra-balho
com começo, fim, entradas e saí-das
definidas e bem delimitadas.
4. Drástica: a reengenharia não diz res-peito
a pequenas melhorias, mas a de
aumento expressivo do desempenho.
A reengenharia guarda algumas semelhanças
superficiais com a Administração da Qualidade To-tal,
contudo, não se devem confundir. Apesar de
ambas possuírem como objetivo final a melhoria do
desempenho, a TQM procura aprimorar os proces-sos
já existentes, se volta para o bom atendimento
da necessidade do cliente, e, principalmente, busca
pequenas graduais, diferente do rompimento radi-cal
com as práticas e padrão de desempenho da
reengenharia.
Downsizing
O Downsizing pode ser traduzido como o
achatamento da estrutura hierárquica da empresa,
com a redução de seus níveis. Fundamentalmente o
downsizing ocorre em função de redução de custos
ou da participação no mercado.
Acredita-se que o downsizing conduza a um
aumento do lucro, da produtividade, maior flexi-
82. Tema 2 | Enfoque organizacional 81
bilidade organizacional e melhor desempenho dos
estoques. É importante observar, contudo, seus
pontos negativos, como os custos associados à ex-clusão
de cargos, a capacitação dos funcionários
que permanecerem, a redução da moral da equipe
e a possível perda de qualidade do produto, aspec-tos
muitas vezes desconsiderados pelas empresas.
Benchmarking
O benchmarking é uma ferramenta de avalia-ção
comparativa, entre a empresa e o mercado, nos
termos de produtos, processos e serviços.
Precisamos lembrar que esta comparação
é feita com empresas que se encontram em uma
melhor condição que a analisada, com o intuito de
esta progrida seguindo linhas de ação inspiradas
nas concorrentes buscando ultrapassá-las.
O Benchmarking busca observar o univer-so
que circunda a empresa, suas concorrentes, em
busca de respostas para o aprimoramento da pró-pria
produção.
Outplacement
A fim de evitar todos os impactos negativos
acarretados pelo processo de demissão, tanto para
a empresa, que pode desenvolver interna e externa-mente
uma imagem de instabilidade, quanto para
o profissional, que se vê excluído de sua função e
obrigado a buscar sozinho uma nova posição, as
empresas têm buscado novas formas de conduzir
seus processos de reestruturação.
É então que surge o Outplacement como uma
alternativa, menos impactante para ambos, aos
83. 82 Administração
processos de demissão. Podemos resumir o Outpla-cement,
como uma nova maneira de conduzir o pro-cesso
de transição profissional de um colaborador.
Seu surgimento remonta aos anos 60, nos
Estados Unidos, quando o país foi atingido por
uma forte recessão, e hoje alcançou todos os paí-ses
industrializados.
É importante ressaltar que os programas de
Outplacement, ou recolocação, como são também
conhecidos, vêm sendo executados principalmen-te
para funcionários de alto escalão, geralmente
executivos, e em alguns casos, para profissionais
altamente especializados.
Fundamentos de Critérios de Excelência
O termo e conceito base da excelência orga-nizacional
foram cunhados, em 1982 por Thomas J.
Peters e Robert H. Waterman. Para estes autores,
trata-se de excelência, a condição ou estado em
que os produtos de determinado processo superam
os resultados inicialmente planejados, seja em ter-mos
de eficácia ou resultado (SILVA, 2007).
A excelência organizacional, segundo estes
autores é dotada de oito atributos fundamentais:
• Orientação para a ação - Segundo este
princípio, o sucesso depende da capa-cidade
de ir além do campo das ideias,
levando à implementação daquilo que
foi idealizado. Além disso, as equipes
de trabalho devem ter como orientação
a solução de problemas, ser compostas
por poucos membros, e ter caráter tran-sitório;
84. Tema 2 | Enfoque organizacional 83
• Proximidade do Cliente - O principal ob-jetivo
é a satisfação das necessidades do
cliente, que se incluso mesmo em todo
o ciclo desde o projeto até o marketing,
passando pela produção;
• Autonomia e espírito empreendedor -
Uma maior flexibilidade estrutural onde
se pode trabalhar em projetos e criar,
com certo grau de liberdade;
• Produtividade por meio das pessoas - A
valorização do capital humano, que pas-sa
a ocupar lugar de destaque para a
qualidade nos processos;
• Ação inspirada por valores - A liderança
deverá passar para as equipes de traba-lho
um senso de objetivo e significado
para suas ações. O sistema de crenças
da organização fazendo uso de histórias,
mitos e lendas;
• Concentração do que é conhecido - A ad-ministração
está focada naquilo em que
tem maior expertise, voltando-se para o
desenvolvimento da própria empresa, em
lugar de buscar fusões;
• Estrutura simples e enxuta - A centrali-zação
da autoridade deve ser evitada, e
junto a isso, deve ser reduzida a vertica-lização
da hierarquia;
85. 84 Administração
• Propriedades simultaneamente flexíveis e
rígidas - A rigidez devem se deter prin-cipalmente
aos controles estratégicos e
financeiros, ao tempo que autonomia e
oportunidade de criação devem ser com-partilhadas
com os empregados, que são
livres para inovar e assumir riscos, con-sequentemente
contemplando a possibi-lidade
de erros.
Estes atributos foram obtidos pela observa-ção,
pelos pesquisadores, de empresas considera-das
excelentes. Devemos atentar a que estes foram
os mais recorrentes diagnosticados por Peters e
Waterman, mas não os únicos. O próprio Peters,
em co-autoria com Austin, estabeleceria anos de-pois
que apenas três aspectos seriam suficientes
para incorporar todos os atributos citados e alcan-çar
a excelência, desde que usados em concomitân-cia
com um estilo particular de administração, se-riam
eles: Atenção integral aos clientes; Constante
processo de inovação; e Pessoas.
O trabalho de Peters e Waterman tornou-
-se alvo de muitas críticas de outros pesquisadores
que criticaram tanto em seu método como na forma
minimalista como abordaram os temas propostos.
Outros autores e instituições dedicaram-se
ao longo do tempo à busca pelos padrões de qua-lidade
e excelencia. No Brasil, a FNQ - Fundação
Nacional da Qualidade - criou o PEG - Programa de
Excelência em Gestão.
86. Tema 2 | Enfoque organizacional 85
Indicação de Leitura Complementar
Leia as páginas 277, 278 e 279 do livro: CARAVAN-TES,
Geraldo R.; PANNO, Cláudia C.; KLOECKNER,
Mônica C. Administração: teorias e processos. São
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005. Tente enten-der
as transformações decorrentes do processo de
reengenharia e discuta com seus colegas.
Leia também no livro: MAXIMIANO, Antonio César
Amaru. Teoria geral da administração: da revolução
urbana à revolução digital. 6. ed. São Paulo: Atlas,
2007. Na página 465 o texto intitulado Benchma-rking:
copiando as melhores práticas e entenda um
pouco mais sobre esta técnica que consiste em
fazer comparações e em imitar organizações com
praticas exemplares de administração.
A leitura será um complemento ao que foi exposto
neste livro e possibilitará a você, uma reflexão crí-tica
sobre o referido conteúdo.
Para Refletir
Pois bem prezado leitor, a partir deste ponto nos
estudos das organizações, você passou a notar a
importância do aprimoramento de processos. Por-tanto,
reflita e tente enquadrar a empresa que tra-balha
ou uma que conheça em um destes proces-sos
apresentados nesta leitura.
87. 86 Administração
Resumo
Muito bem, caro aluno, chegamos ao final de mais
um capítulo em nossa viagem pelas teorias da
Administração. Na passagem pelo enfoque com-portamental,
você pode conhecer a influência da
psicologia na ciência da Administração e pode re-fletir
sobre a motivação, a liderança, a gerência e a
importância de se conhecer o outro e desenvolver
uma relação ética e profissional, é essencial para o
crescimento de uma empresa.
Na sequência, você passou a entender que deve-se
ter critérios para a tomada de decisão gerencial e
que o processo decisório em uma organização está
muito baseado no fator racional.
Durante essa viagem, você chegou à teoria do de-senvolvimento
organizacional e passou a entender
que o mundo está em constantes mudanças e que
aquela empresa ou até mesmo aquela pessoa que
não se adaptar às novas realidades impostas pelo
ambiente, poderá ser conduzida ao fracasso.
Diante da grande importância deste enfoque com-portamental
é que a Administração passou a mudar
sua história, dando maior ênfase na relação empre-sa,
indivíduo, ambiente.
90. Enfoque Comportamental 3
A abordagem comportamental da ciência administrativa propõe
o abandono de posições normativas e descritivas e a adoção de uma
posição humanística, mantida, portanto, a ênfase nas pessoas.
Esta abordagem diferencia-se da apresentada por Jonh B. Wat-son,
que trabalhou o enfoque individual através da realização de
experimentos em laboratório, analisando: aprendizagem; estímulo e
reações, hábitos.
O método de Watson evoluiu para a análise comportamental de
grupos, utilizada por Kurt Lewin na chamada Psicologia Social (Teoria
das Relações Humanas) e a seguir para a Psicologia Organizacional
em um sentido amplo, ainda que não desconsiderasse os pequenos
grupos sociais.
Desta forma, a Psicologia Organizacional contribuiu decisiva-mente
para o surgimento de uma teoria administrativa mais democrá-tica
e humanística, a Teoria Comportamental da Administração.
91. 90 Administração
3.1 Abordagem comportamental: Teóricos da
Motivação
Abraham Maslow – Teoria das necessidades
humanas
O administrador precisa conhecer os meca-nismos
motivacionais para poder dirigir adequada-mente
as pessoas. Nesta abordagem, procura-se
através das ciências do comportamento, conhecer
o processo e a dinâmica organizacional, visto que
os estudiosos desta abordagem consideram a or-ganização
como um sistema cooperativo e racional.
Origens: Dentre as origens da teoria com-portamental,
podemos citar o pensamento oposto
entre a teoria clássica e a de relações humanas,
onde segundo Caravantes (2005, p.95-102) estão:
• A abordagem comportamental é um apro-fundamento
da Teoria das Relações Hu-manas,
sendo contra a sua visão ingênua
e romântica, mas aproveitando e refor-mulando
alguns dos seus princípios;
• A Crítica à Teoria Clássica, sendo conside-rada
por alguns autores uma abordagem
contrária à organização formal, aos prin-cípios
gerais da administração, e ao en-foque
mecanístico dos autores clássicos;
• Com a Teoria Comportamental houve a
contribuição da Sociologia da Burocracia,
aumentando a abrangência da teoria ad-ministrativa;
Abraham Maslow
(1908-1970)