Este documento apresenta uma introdução à Teoria Geral da Administração, abordando seus princípios e a influência filosófica em seu desenvolvimento. A administração tem origens remotas, com evidências na construção das pirâmides do Egito Antigo e no Código de Hamurabi na Babilônia. Grandes filósofos como Platão, Aristóteles e Descartes contribuíram com ideias sobre gestão pública, formas de governo e método científico. As revoluções industriais trouxeram novas máquinas e fá

2. Eduardo Carpejani
Danielle Thaís Barros de Souza
Administração

3. C294t Carpejani, Eduardo
Administração. / Eduardo Carpejani,
Danielle Thais Barros de Souza. Aracaju:
UNIT, 2013.
172. : il. 22 cm.
Inclui bibliografia.
1. Teoria geral da administração.
2. Princípio administração. 3. Teoria
burocrática. 4. Tipologia da organi-zação.
5. Enfoque comportamental. I.
Souza Danielle, Taís Barros de. II. Uni-versidade
Tiradentes. III. Educação a
Distância. IV. Título.
Redação:
Núcleo de Educação a Distância - Nead
Av. Murilo Dantas, 300 - Farolândia
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4. Sumário
Parte 01: Teorias Pré-Sistemas
Tema 01- Enfoque Mecanicista . .11
1.1 Introdução à Teoria Geral da Administração: Princípios
da Administração e a influência filosófica. . 12
1.2 Administração Científica: A escola de F.W.Taylor . .20
1.3 Abordagem Clássica da Administração . 32
1.4 Abordagem Humanística da Administração. .40
Tema 02 - Enfoque Organizacional. . 51
2.1 Teoria Burocrática. . 52
2.2 Teoria Neoclássica. . .60
2.3 Tipologias da Organização. . .68
2.4 Novas Abordagens da Administração . 78
Parte 02: Teorias Pós-Sistemas
Tema 03 - Enfoque Comportamental. . 89
3.1 Abordagem comportamental: Teóricos da Motivação. . .90
3.2 Abordagem comportamental: Outros teóricos. . 101
3.3 Processo Decisório . 110
3.4 Teoria Estruturalista. . 120
Tema 04 - Enfoque Sistêmico. . 133
4.1 Teoria de Sistemas. . 134
4.2 Teoria Contingencial. . 142
4.3 Abordagens do Desenvolvimento Organizacional . 150
4.4 Abordagens Emergentes. . 160
Referências . .169

6. Concepção da Disciplina
Ementa
Enfoque mecanicista: Introdução à Teoria Ge-ral
da Administração: Princípios da Administração
e a influência filosófica; Administração Científica: A
escola de F.W.Taylor; Abordagem Clássica da Ad-ministração;
Abordagem Humanística da Adminis-tração.
Enfoque Organizacional: Teoria Burocrática;
Teoria Neoclássica; Tipologia das Organizações;
Novas Abordagens da Administração. Enfoque
Comportamental: Abordagem comportamental e os
teóricos da Motivação; Abordagem comportamental
e outros teóricos; Processo Decisório; Teoria Estru-turalista.
Enfoque Sistêmico: Teoria de Sistemas;
Teoria Contingencial; Abordagem do Desenvolvi-mento
Organizacional; Abordagens Emergentes.
Objetivos
Geral
Situar o aluno quanto à origem e ao processo
evolutivo do pensamento administrativo de modo
a evidenciar a importância e a utilidade do estudo
da teoria administrativa.
Específicos
• Conhecer os conceitos fundamentais de
cada teoria, visando à compreensão dos
fenômenos organizacionais;

7. • Dominar os fundamentos conceituais da
teoria administrativa a fim de permitir o
posterior e constante aperfeiçoamento
profissional baseado na absorção de tec-nologias
futuras desenvolvidas na área
de Administração.
Orientação para Estudo
A disciplina propõe orientá-lo em seus pro-cedimentos
de estudo e na produção de trabalhos
científicos, possibilitando que você desenvolva em
seus trabalhos pesquisas, o rigor metodológico e
o espírito crítico necessários ao estudo.
Tendo em vista que a experiência de estudar
a distância é algo novo, é importante que você ob-serve
algumas orientações:
• Cuide do seu tempo de estudo! Defina
um horário regular para acessar todo o
conteúdo da sua disciplina disponível
neste material impresso e no Ambiente Vir-tual
de Aprendizagem (AVA). Organize-se
de tal forma para que você possa dedicar
tempo suficiente para leitura e reflexão;
• Esforce-se para alcançar os objetivos pro-postos
na disciplina;

8. • Utilize-se dos recursos técnicos e huma-nos
que estão ao seu dispor para bus-car
esclarecimentos e para aprofundar as
suas reflexões. Estamos nos referindo ao
contato permanente com o professor e
com os colegas a partir dos fóruns, chats
e encontros presenciais, além dos recur-sos
disponíveis no Ambiente Virtual de
Aprendizagem – AVA.
Para que sua trajetória no curso ocorra de
forma tranquila, você deve realizar as atividades
propostas e estar sempre em contato com o profes-sor,
além de acessar o AVA.
Para se estudar num curso a distância deve-
-se ter a clareza de que a área da Educação a Dis-tância
pauta-se na autonomia, responsabilidade,
cooperação e colaboração por parte dos envolvi-dos,
o que requer uma nova postura do aluno e
uma nova forma de concepção de educação.
Por isso, você contará com o apoio das equi-pes
pedagógica e técnica envolvidas na operacio-nalização
do curso, além dos recursos tecnológicos
que contribuirão na mediação entre você e o pro-fessor.

10. Teorias Pré-Sistemas
Parte 1

12. 1 Enfoque Mecanicista
As organizações são, sem discussão, o tipo de sistema social
predominante nas sociedades industriais. No entanto, sua origem nos
traz a ideia de que antes das organizações, a Administração era vista
como arte e ciência. Quando usamos a expressão ciência, nos de-paramos
com o sentido de descrever os fenômenos do mundo real,
ou seja, referimo-nos à Administração enquanto ciência que busca a
compreensão das formas de organização social, no tocante às suas
estruturas e formas de gestão.
Você, como futuro profissional da área que estuda, estará com-pletamente
envolvido com uma ciência considerada social e aplicada,
isto é, com todas as atividades que estão preocupadas em sistema-ticamente
investigar e explicar aspectos da relação entre o indivíduo
e a sociedade da qual é integrante. Nesta viagem pela ciência da
Administração você perceberá a influência sofrida através da filosofia,
sua origem e evolução, desde seu início na era clássica ao momento
atual. Boa leitura!

13. 12 Administração
1.1 Introdução à Teoria Geral da Administração:
Princípios da Administração e a influência
filosófica
A história da Administração se constrói ao lon-go
da história por meio de indícios de diferentes
épocas. Neste sentido, apontar onde se originou é
complexo, pois é possível realizar uma análise desde
a Idade Média até a Revolução Industrial. O certo
é que em todos esses momentos históricos houve
uma relação entre capital, trabalho e comércio.
Podemos começar mencionando indícios his-tóricos,
tais como a construção das pirâmides do
Egito, por volta de 3000 a.C., onde se buscou a
resolução de problemas relacionados à administra-ção
de mão de obra e logística.
Na China, em 2000 a.C. encontramos a inci-dência
de soluções inovadoras na Administração
Pública, através de aconselhamentos com asses-sores
e delegação de poder para resolução de pro-blemas.
Diante do fato de que a Administração é uma
área que é constituída de pessoas e voltada a pes-soas,
ainda na China, Confúcio (500 a.C.) cita que
a importância das pessoas acontece pelo mérito/
conhecimento. Evidenciamos, ainda, as bases da
burocracia e a construção de uma das maiores ma-ravilhas
do mundo, a muralha da China.
Já na Babilônia, 1800 a.C., evidenciamos a
criação de políticas ou normas, através do código
de Hamurabi, além da preocupação com a adminis-tração
das vendas, envolvendo receitas e despesas.
Seguindo no processo evolutivo da Adminis-tração,
chegamos à Grécia (500 a.C.), onde consta-tou-
se a preocupação com a democracia e a ética na

14. Tema 1 | Enfoque mecanicista 13
Administração Pública, onde é importante ressaltar
que diversos filósofos contribuíram para a Adminis-tração.
Neste sentido, Muniz (2007) ressalta algu-mas
evidências oriundas da filosofia, dentre elas:
• Os estudos sobre as habilidades indivi-duais
aprofundados por Sócrates (469-
399 a.C.);
• A relação entre a Administração e as
questões políticas e sociais elucidadas
por Platão (429-347 a.C) ao discutir a
forma como o governo pode agir através
da democracia, ou seja, seus estudos
sobre a Administração Pública;
• A definição das formas de governo ado-tadas,
dentre elas: Monarquia (onde
apenas uma pessoa detinha o poder
de governar uma nação); a aristocracia
(onde existia a influência da elite na
Administração Pública e a democracia
(onde os cidadãos passam a ter direito
ao voto), foram pensadas por Aristóteles
(384-322 a.C), servindo de grande con-tribuição
para o desenvolvimento das
nações;
• A criação dos estudos sobre a lógica
matemática, dando origem aos métodos
indutivo e experimental elaborados por
Francis Bacon (1561-1626), os quais con-tribuíram
para a Administração no sen-tido
de estudar a razão na tomada de
decisão gerencial;

15. 14 Administração
• A criação da teoria do contrato social,
a qual serviu de base para determinar
os direitos e deveres das partes interes-sadas
que entre si passavam a ter um
objetivo comum, fazendo com que hou-vesse
um maior controle por parte dos
interessados na busca pelas eficientes
tratativas comerciais, foi a contribuição
de Jean-Jaques Rosseau (1712-1778);
• A criação do discurso do método, o qual
foi ponto de partida para os estudos
matemáticos, os quais contribuíram para
a Administração no sentido de subsidiar
o gestor de critérios visando uma toma-da
de decisão com menor incidência de
risco. Com isso, René Descartes (1596-
1650) passou a ser um dos grandes íco-nes
do desenvolvimento da ciência da
Administração, contribuindo com a defi-nição
de alguns princípios, como o a aná-lise,
a síntese, a enumeração e a dúvida;
• E os estudos oriundos da economia que
passavam a influenciar indiretamente as
Organizações. Neste sentido, a contribui-ção
de Karl Marx (1818-1883) trouxe a dis-cussão
sobre as relações econômicas.
Além das evidências apresentadas pelos di-versos
filósofos e demais estudiosos da sociedade,
é possivel citar a grande influência da organização
militar na Administração.
Através das iniciativas dos exércitos na busca
por derrotar o inimigo, encontramos algumas ações
que apresentavam claramente a incidência do pen-

16. Tema 1 | Enfoque mecanicista 15
samento estratégico através do planejamento, da
organização, da direção e do controle durante uma
batalha. Assim, podemos relatar algumas evidên-cias
como:
• A criação da unidade de comando, dando
ênfase à hierarquia de poder vertical (de
cima para baixo) dentro do batalhão;
• E a definição do princípio da direção, que
possui a noção clara sobre sua real atri-buição;
Além disso, podemos também encontrar evi-dências
de ações que contribuíram para a ciência
da Administração durante o período das revoluções
industriais. Quanto a estas, destacamos o período
de 1780 a 1860, chamado de 1ª Revolução Indus-trial
ou Revolução do carvão e do ferro, o qual foi
composto por quatro fases:
1ª fase: a mecanização da indústria e da agri-cultura;
2ª fase: aplicação da força motriz à indústria;
3ª fase: desenvolvimento do sistema fabril;
4ª fase: aceleramento dos transportes e das
comunicações.

17. 16 Administração
Maquina a vapor e caldeira
A partir do final do século XVIII, com a in-venção
da máquina a vapor por James Watt (1736-
1819) e sua posterior aplicação à produção, uma
nova concepção de trabalho passou gradativamen-te
a dominar, dando início a um novo sistema de
produção, com a invenção e o uso de novos instru-mentos,
processos, novas fontes de energia (o mo-tor
a vapor e o uso do carvão) e máquinas para fa-bricação.
Esses novos instrumentos surgiram como
resultado direto do aumento dos conhecimentos
durante o período de grande atividade intelectual
na renascença.
Neste sentido, do final do século XVIII ao iní-cio
do século XIX, deu-se início ao período clássico
da Administração, onde o sistema fabril levou a
produção domiciliar para as fábricas. Os mestres
e comerciantes se tornaram empregados do grupo
emergente de capitalistas e as habilidades dos em-pregados
foram transferidas para as máquinas e as
ferramentas recém-desenvolvidas.

18. Tema 1 | Enfoque mecanicista 17
Em seguida, entre 1860 a 1914, surge a 2ª
Revolução Industrial ou Revolução do aço e da ele-tricidade,
onde foram considerados como aspectos
relevantes:
• O desenvolvimento de um novo processo
de fabricação de aço;
• A substituição do vapor pela eletricidade
e em seguida pelo petróleo;
• A máquina automática e a ênfase na es-pecialização
do trabalho;
• O crescente domínio da ciência sobre a
indústria;
• O aperfeiçoamento do dínamo;
• A invenção do motor de combustão;
• As discussões sobre o Capitalismo.

19. 18 Administração
Com o crescimento das empresas de forma
cada vez mais acelerada e com a necessidade de
obtenção de melhor aproveitamento das máquinas
e dos equipamentos, surge o estudo da Adminis-tração
como uma ciência capaz de proporcionar,
efetividade, eficácia e eficiência ao setor fabril.
Foi, portanto, nesse cenário que a Adminis-tração
passou a melhor se desenvolver, pois se
rompem os laços com a estrutura coorporativa e
de poder inerentes à idade média. É nesse período
que percebemos a transição do tipo de produção
artesanal para o industrial.
Indicação de Leitura Complementar
Caro leitor, para melhor entender a relação entre a
ciência e a teoria organizacional, leia o capítulo 4 de:
CARAVANTES, Geraldo R. Teoria geral da adminis-tração:
pensando e refazendo. 4. ed. Porto Alegre:
AGE, 2003
No referido capítulo, você terá a possibilidade de ter
maior clareza sobre o conceito de organização, além
do que poderá distinguir entre ciência e teoria.
Aproveite e leia também o primeiro capítulo do Livro:
MOTTA, Fernando Cláudio Prestes. VASCONCELOS,
Isabella Gouveia de. Teoria geral da administração:
uma introdução. 3. ed. São Paulo: Thomson Lear-ning,
2006

20. Tema 1 | Enfoque mecanicista 19
Para Refletir
Neste tópico conhecemos os antecedentes histó-ricos
da Administração e a influência de cada um
nesta ciência. Além disso, fomos capazes de en-tender
o real motivo do surgimento das indústrias.
Neste contexto, discuta com seus colegas o fato
da Administração ser uma atividade essencialmente
empírica. Ao administrarmos qualquer coisa, seja
ela uma empresa, um exército ou nosso próprio
tempo, estamos procurando formas de interagir
com a realidade que nos cerca, na busca de deter-minados
objetivos.
Para o estudo da Administração, interessa-nos
prioritariamente a administração de organizações.
Assim, ao ler o material complementar citado aci-ma,
reflita sobre o conceito de organização e sua
relação com a ciência.

21. 20 Administração
1.2 Administração Científica: A escola de
F.W.Taylor
Há vários momentos que relatam indícios da
origem da Administração, no entanto, parece um
consenso que os estudos elaborados por Taylor,
entre o final do século XIX e início do século XX,
tiveram uma relevante repercussão na sociedade
capitalista da época. É neste contexto que você irá
a partir de agora, conhecer todos os antecedentes
referentes à Administração Científica, seu principal
expoente, seus precursores e sua relação com os
dias atuais.
Frederick Winston Taylor (1856-1915), conheci-do
como o pai da Administração Científica, começou
sua carreira na Filadelphia em 1978. Enquanto lá
trabalhava, ascendeu a diversos cargos até chegar
a Engenheiro Chefe e responsável pelo gerencia-mento
de grandes empresas nos Estados Unidos.
Taylor publicou cinco livros, dentre eles: Prin-cípios
da Administração Científica (1903) e Gerência
de Fábrica (1911), que se tornaram muito conheci-dos;
além de registrar cerca de 50 patentes de in-venções
sobre máquinas, ferramentas e processos
de trabalho, fatos que o levaram a ser eleito como
um dos principais expoentes do pensamento admi-nistrativo
da época.
Em sua Teoria da Administração Científica,
Taylor defende o emprego do método científico
para resolver problemas da Administração, median-te
uma abordagem sistêmica. Neste sentido, pode-mos
apontar como elementos básicos do método
científico de Taylor os seguintes aspectos.
Frederick Winston
Taylor

22. Tema 1 | Enfoque mecanicista 21
Conforme Chiavenato (2001, p.65), [...] os ele-mentos
básicos de seu método de Taylor foram:
1. Estudo do Trabalho: para Taylor, o traba-lho
era mais bem executado e com mais
economia através da divisão e subdivi-são
de todos os movimentos necessários
à execução de cada tarefa. Observando
com muito detalhe a execução do traba-lho
dos operários, ele viu a possibilidade
de decompor as tarefas e as operações
em uma série ordenada de movimentos
simples, compreendendo o estudo dos
tempos e movimentos.
2. Desenho de cargos e tarefas: onde segundo
ele, a tarefa constitui-se na menor unidade
possível dentro da divisão do trabalho em
uma organização. Já o cargo é o conjunto
de tarefas existentes de forma cíclica ou
repetitiva. A ênfase sobre as tarefas a se-rem
executadas levou à simplificação dos
cargos no intuito de obter o máximo de
especialização de cada trabalhador.
Diante disso, a simplificação do desenho dos
cargos apresenta algumas vantagens, tais como:
• Quando o funcionário é admitido com a
mínima qualificação possível, há uma di-minuição
dos custos da empresa;
• Possibilidade de diminuição na quantidade
de treinamentos, consequentemente, redu-zindo
também os custos em treinamento;

23. 22 Administração
• Redução de erros no processo produtivo,
diminuindo desperdícios e refugos;
• Facilita a supervisão, permitindo maior
controle em relação aos empregados;
Por fim, proporciona também um aumento da
eficiência do trabalhador, permitindo maior produ-tividade
(CHIAVENATO, 2001, p.65).
3. Padronização de ferramentas e instrumen-tos:
busca facilitar a execução do trabalho
para os operários, com o objetivo de au-mentar
a produtividade.
A padronização é uma aplicação de pa-drões
em uma organização para obter
uniformidade e redução de custos.
4. Seleção e treinamento de pessoal visan-do
à especialização: com isso, pensava-
-se em enquadrar o operário em uma
função que ele apresente maior talento,
podendo assim desenvolver cada vez
mais sua capacidade, visando também o
aumento da produtividade;
5. Supervisão e planejamento: neste contex-to,
Taylor acreditava que era melhor se-parar
as pessoas que pensam a empresa
daquelas que executam o trabalho rotinei-ramente.
Ele criou o conceito de super-visão
funcional, ou seja, a existência de
diversos supervisores, cada qual especia-

24. Tema 1 | Enfoque mecanicista 23
lizado em uma área específica, com auto-ridade
sobre os mesmos operários;
6. Motivação baseada em prêmios por pro-dução:
o operário que obtivesse produ-ção
acima da quantidade determinada
receberia uma gratificação financeira
como forma de incentivar o aumento da
sua produtividade;
7. Estudo dos tempos e movimentos: é um
método científico baseado nos movimen-tos
necessários para a execução de uma
tarefa em determinado espaço de tempo
ou cronometragem dos movimentos no
tempo mínimo necessário para a correta
execução de um trabalho industrial.
Objetivos do estudo de tempos e movimentos
O estudo dos tempos e movimentos possi-bilita
a racionalização do tempo de execução de
uma tarefa, através da fixação de padrões para sua
realização. Dentre as vantagens deste método, po-demos
citar:
• Eliminação de movimentos desnecessários;
• Racionalização do processo de seleção e
treinamento do pessoal;
• Melhoria do desempenho dos funcioná-rios
através da padronização das tarefas
e diminuição do esforço;

25. 24 Administração
• Padronização do trabalho;
• Salários iguais para funções iguais e prê-mios
por produtividade;
• Definição de normas e procedimentos
para execução das tarefas, reduzindo o
tempo de nivelamento e preparação do
funcionário.
Dessa forma, Taylor (1970, p.35) salienta que
[...] existe uma maneira melhor (padrão) para rea-lizar
cada tarefa, uma ferramenta melhor (padrão)
para executar a tarefa e um tempo ideal (padrão),
para ser cumprida a tarefa.
Neste sentido, Muniz (2007) acrescenta cinco
princípios norteadores da Administração Científica
elencados por Taylor:
• Princípio do planejamento;
• Princípio do preparo;
• Princípio do controle;
• Princípio da execução;
• Princípio da exceção.
Também é neste contexto que uma das ideias
centrais do movimento da administração científica
é a de que o homem é um ser racional e que ao
tomar uma decisão, conhece todos os caminhos
possíveis, bem como as consequências da escolha.
Com isso, os resultados de sua decisão passam a

26. Tema 1 | Enfoque mecanicista 25
ser aumentados e os riscos reduzidos. Esse tipo
de entendimento nos remete ao conceito de Homo
Economicus, ou seja, aquele que leva em consi-deração
o lucro como um dos valores principais
(MOTTA, 1998, p.8).
É importante lembrar ainda que Taylor teve
sua obra dividida em dois períodos. De acordo com
Muniz (2007) eles são:
PRIMEIRO PERÍODO DE TAYLOR
Este período refere-se à publicação de seu livro Shop
Management (Administração de Oficinas) (1903). Nesta obra
Taylor busca demonstrar as técnicas de racionalização do
trabalho através do Estudo dos Tempos e Movimentos.
Segundo Taylor, o objetivo principal da Ad-ministração
é aumentar a produtividade através da
redução de custos de produção e do pagamento de
salários por produtividade. Ele salienta que para
realizar isto, a Administração deve utilizar-se de
práticas científicas, baseadas em pesquisas e expe-riências,
visando formular princípios e estabelecer
processos padronizados. Neste sentido, os ope-rários
devem ser cientificamente testados com a
utilização de materiais e condições de trabalho de
maneira adequada.
A Administração passa então a necessitar de um
ambiente voltado ao compromisso com os operários,
visando à manutenção do bom ambiente psicológico.
O ponto de partida do pensamento de Taylor
foi a aplicação dos princípios de engenharia oriun-dos
da época junto ao trabalho manual. Neste
caso, o método criado por Descartes, baseado na
razão, passa a fazer parte da base de seus estudos.

27. 26 Administração
SEGUNDO PERÍODO DE TAYLOR
Nesta etapa dos estudos de Taylor, descritos
em seu Livro Princípios de Administração Científica
(1911), ele chega à conclusão de que a otimização
da Administração da Produção depende da raciona-lização
do trabalho.
Diante do contexto vivenciado por Taylor, ele
apontava que as indústrias em sua época sofriam
de três problemas graves:
1. Os funcionários eram considerados va-dios
e preguiçosos;
2. A falta de preparo do corpo gerencial em
relação às rotinas de trabalho e o tempo
para realização de cada tarefa;
3. Falta de padronização dos métodos de
trabalho.
Segundo Taylor, a Administração Científica é
uma evolução e não uma teoria, apresentando um
enfoque muito mais analítico e racional do que vol-tado
ao bom senso.
No entanto, apesar de sua maneira pessimis-ta
de entender a natureza humana, Taylor preocu-pava-
se em criar uma maneira didática baseada na
intensificação do ritmo de trabalho visando sempre
a maior eficiência.

28. Tema 1 | Enfoque mecanicista 27
Apresentamos abaixo, alguns contemporâne-os
de Taylor e de suas ideias:
CARL GEORGE LANGE BARTH (1860-1939):
descobriu a lei que regula o efeito da fadiga provo-cada
pelo trabalho pesado;
HENRY LAWRENCE GANT (1861-1919): suas
contribuições foram:
• Inventou o gráfico de Gantt;
• Criou o sistema de salários;
• Estudou sobre as formas de treinamento
para os trabalhadores;
• Introduziu o conceito de responsabilida-de
industrial.
HARRINGTON EMERSON (1853-1931): criou
doze princípios da eficiência.
FRANK (1868-1924) E LILIAN GILBRETH (1878-
1972): Frank foi precursor da fisiologia do trabalho,
iniciou a aplicação da psicologia ao estudo da ad-ministração
e se concentrou no estudo de tempos e
movimentos. Quanto a Lilian, além de contribuir no
estudo da fadiga humana, foi pioneira na seleção,
colocação e treinamento de pessoal, desenvolveu
uma série de obras onde considera que a produti-vidade
do indivíduo depende muito mais da atitu-de,
das oportunidades e do ambiente físico do que
propriamente do uso correto de métodos e equipa-mentos
ideais.

29. 28 Administração
Produção em massa e linha de montagem
Ainda no período da Administração Científi-ca,
temos os estudos sobre produção em massa e
linha de montagem, onde seu principal expoente
foi o empresário do ramo automobilístico Henry
Ford.
HENRY FORD (1863-1947) e sua contribuição
para a Administração Científica
Ford, sem dúvida, foi o elemento chave na
propulsão da linha de montagem, mesmo não ten-do
sido ele que a criou nem a produção em massa.
Todavia, usou esses conceitos com grande eficácia.
Sendo um homem com enorme capacidade
de associar uma produção altamente suficiente, com
grandes volumes de produção usando, para tanto,
uma produção onde há uma relação de hierarquia
de cima para baixo verticalmente integrada, associa-da
a altos salários e baixos preços de venda.
Sua visão para massificar a produção era
acompanhada pela baixa qualidade dos carros pro-duzidos,
e que em geral, eram muito simples, sem
nenhuma sofisticação tecnológica.
Sua empresa combinava a manufatura e a
montagem de todas as peças componentes de
um carro, usando uma linha de
montagem principal, com inú-meras
sublinhas de menor por-te
alimentadoras, aplicando o
princípio de integração vertical.
Ele fundou a Ford Motor
Co. que passaria a ser uma das

30. Tema 1 | Enfoque mecanicista 29
empresas de montagem de automóveis mais im-portante
dos Estados Unidos. Para ele, o segredo
da produção em massa é a simplicidade, sendo
considerados três princípios básicos de acordo com
o quadro 1:
Quadro 1 - Princípios básicos de Ford:
1
Princípio da
intensificação
Diminuir o tempo de duração da produção com o
emprego imediato dos equipamentos, matéria-prima
e rapidez na comercialização
2
Princípio da
Economicidade
Consiste em reduzir ao mínimo o volume do estoque
da matéria-prima em transformação, fazendo com que
o automóvel fosse pago à empresa antes de vencido o
prazo de pagamento da matéria-prima adquirida e
dos salários. A velocidade de produção deveria ser
rápida.
3
Princípio da
produtividade
Aumentar a capacidade de produção do homem no
mesmo período por meio da especialização e da linha
de montagem
Críticas à Administração Científica
De acordo com Muniz (2007), apresentamos
abaixo algumas críticas da época, relacionadas à
Administração Científica:
• Excessiva ênfase no Mecanismo da Admi-nistração
Científica;
• Superespecialização do Operário;
• Abordagem normativa e prescritiva;

31. 30 Administração
• Ausência de Cientificismo;
• Abordagem incompleta da Organização;
• Limitação do Campo de Aplicação;
• Visão Microscópica do operário, não
aproveitando seus talentos;
• Abordagem Sistêmica Fechada.
LEITURA COMPLEMENTAR
Para complemento de seu aprendizado, procure ler
o capítulo 1 do livro:
MOTTA, Fernando Cláudio Prestes. VASCONCELOS,
Isabella Gouveia de. Teoria geral da administração:
uma introdução. 3. ed. São Paulo: Thomson Lear-ning,
2006.
Nele, você poderá fazer uma reflexão muito particu-lar
em relação à Teoria Clássica. Nele você poderá
ter uma visão crítica sobre a abordagem da admi-nistração
científica e poderá fazer uma comparação
com o que foi lido, formando seu juízo de valor
sobre o assunto.
Na sequência, procure fazer uma leitura do capítulo
6 de CARAVANTES, Geraldo. Administração Teorias
e Processo. São Paulo: Prenticehall. 2005, p.55-78.

32. Tema 1 | Enfoque mecanicista 31
PARA REFLETIR
A revolução industrial procurou tirar proveito da
economia de escala com novas formas de organiza-ção
e gerência. A eficiência passa a depender tanto
da especialização quanto da uniformidade e padro-nização.
O taylorismo e o fordismo constituíram-se
em expressões fundamentais da modernidade no
sistema produtivo da época. Previa-se o aumento
da especialização do trabalho e da mecanização,
as máquinas substituiriam os trabalhadores e os
problemas humanos praticamente desapareceriam.
No entanto, a padronização e a massificação leva-ram
a uma maior exploração e alienação dos tra-balhadores,
estes, sem controle de sua atividade
produtiva.
Neste sentido, quais as consequências da padroni-zação
e da massificação?
Além disso, reflita com seus colegas como seria o
mundo organizacional e social sem a especializa-ção
e a mecanização.

33. 32 Administração
1.3 Abordagem Clássica da Administração
Henri Fayol (1841-1925) foi a contrapartida
francesa para o Taylor norte-americano. Considera-do
de família burguesa, nasceu em 1841, na França
e ainda jovem começou a trabalhar na empresa mi-neradora
S.A. Commentry-Fourchambault, onde em
pouco tempo alcançou a posição de Diretor-Geral.
De maneira inversa a Taylor, enfrentava os proble-mas
organizacionais com uma visão gerencial ao in-vés
de operacional. Seus conceitos gerenciais pas-saram
a constituir a chamada teoria gerencial que
fazia parte de seus estudos sobre a Administração
industrial e geral (CARAVANTES, 2005).
Ele foi o primeiro a salientar a necessidade
de que o pensamento gerencial passasse a ser ob-jeto
do sistema de ensino.
Segundo Fayol, não existe nada que não
pode ser modificado dentro da administração, para
ele, tudo era voltado para a medição, com isso, en-fatiza
que quase nunca se aplicará o mesmo princí-pio
duas vezes em condições iguais (MUNIZ, 2007).
As características principais de sua teoria são:
• Ênfase na estrutura;
• Abordagem sintética, global e universal
da empresa;
• Proporcionalidade das funções adminis-trativas.
Henri Fayol

34. Tema 1 | Enfoque mecanicista 33
Administração e Organização
Para Fayol, a ênfase dada a Administração se
baseia na divisão da empresa em áreas e/ou depar-tamentos,
no entanto ele salienta que a organiza-ção
é o todo e por sua vez, maior que a soma de
suas partes. Este conceito justifica a organização
como função administrativa.
Segundo Chiavenato (2001), Fayol estabele-ceu
14 princípios norteadores para a gestão em-presarial.
Esses passaram a ser conhecidos como
princípios gerais da Administração e são:
1. Divisão do trabalho - especialização das
tarefas e pessoas com o objetivo de au-mentar
o rendimento.
2. Autoridade e responsabilidade - direito
de ordenar. A responsabilidade é uma
consequência da autoridade.
3. Disciplina – compromisso estabelecido
entre empresa e empregado;
4. Unidade de comando - o empregado é
subordinado a apenas um chefe.
5. Unidade de direção – a mesma direção
para todos.
6. Subordinação do interesse particular ao
interesse geral - os interesses da empre-sa
deve sempre estar em primeiro.

35. 34 Administração
7. Remuneração do pessoal – incentivo pelo
trabalho desenvolvido.
8. Centralização - convergência da autorida-de
na direção da empresa.
9. Hierarquia (ou cadeia escalar) - linha de
autoridade.
10. Ordem – Colocar uma regra, organização
material e humana.
11. Equidade – refere-se à justiça, visando a
boa vontade e compromisso.
12. Estabilidade - a permanência no cargo
por longo um período de tempo.
13. Iniciativa – possibilidade de tomar uma
atitude, agir.
14. União do pessoal - a harmonia e união
são fatores importantes para o bom fun-cionamento
da empresa.
Chefia, no contexto de Fayol, era o termo
empregado para os controladores, cujas
atribuições eram de averiguação e con-ferência
entre a descrição e o objetivo
da tarefa e o realmente executado. Desse
modo, o estilo de gestão a ele associado
também é mecânico, determinístico e in-tervencionista.

36. Tema 1 | Enfoque mecanicista 35
Assim, a contribuição de Fayol para a ciência
da Administração é fruto de sua vasta experiência
vivida na gestão da empresa Commentry-Fourcham-bault
, na qual compôs o corpo diretivo até seu fa-lecimento
em 1925. Para ele
A Administração não é nem privilégio ex-clusivo,
nem encargo pessoal do chefe ou
dos dirigentes da empresa; é uma função
que se reparte, como as outras funções
essenciais, entre a cabeça e os membros
do corpo social ( FAYOL, 1981, p. 26.)
Com isso, é importante sabermos ainda que
para Fayol cada grupo de operação, ou função es-sencial,
possui uma capacidade específica. Assim,
existe a capacidade técnica, a capacidade comer-cial,
a capacidade financeira, a capacidade adminis-trativa,
dentre outras inerentes à empresa.
Desta forma, podemos dizer que até Fayol
a influência da administração estava voltada para
as indústrias e usinas, com a preocupação maior
na produtividade. Contudo, ele levou a administra-ção
do nível da produção para o da gestão. Neste
sentido, uma das principais contribuições de Fayol
ao pensamento administrativo foi a definição de
departamentalização.
As seis funções da empresa, segundo Fayol são:
• Técnica;
• Comercial;
• Financeira;
• Segurança;
• Contábeis;
• Administrativa.

37. 36 Administração
Principais contemporâneos de Fayol e suas
contribuições:
LINDALL F. URWICK (1891-1983) enfatizou que
os elementos da Administração são: investigação,
previsão, planejamento, organização, coordenação,
comando e controle. Considerando ainda como
princípios gerais a especialização, autoridade, am-plitude
administrativa e definição.
LUTHER GULICK (1892-1993), define os ele-mentos
da administração como: planejamento, or-ganização,
administração de pessoal, direção ou
comando, coordenação, informação e orçamento.
Para ele, os processos da Administração interagem
horizontal e verticalmente.
JAMES DAVID MOONEY (1884-1957), é con-siderado
o inovador da teoria das organizações,
suas principais ideias são similares às de Fayol, foi
executivo da GM, onde consolidou toda a teoria
formulada pela escola clássica. Analisou o princípio
escolar, o qual envolve os conceitos de liderança,
delegação e definição funcional. Para ele, o modelo
militar deveria ser o paradigma do comportamento
administrativo.
OLIVER SHELDON (1894-1951) deu ênfase à
responsabilidade social na empresa. Para ele, todo
negócio existe para servir à comunidade. Desenvol-veu
um conjunto de princípios que procuravam um
equilíbrio entre a abordagem científica da produção
e a responsabilidade social da administração.
Sabendo que tanto a abordagem científica de
Taylor quanto a abordagem clássica de Fayol fazem
parte da mesma teoria, podemos traçar inúmeras

38. Tema 1 | Enfoque mecanicista 37
comparações entre eles. Aproximações e contrastes
sempre nos auxiliam na busca de um maior e me-lhor
entendimento da realidade com que lidamos.
Comparação entre Fayol e Taylor:
• Ambos tinham uma grande correlação
com as indústrias;
• Taylor era adepto da Administração no
chão de fábrica, já Fayol se relacionava
mais com a gestão;
• Ambos foram criticados, tachados pelos
estudiosos da Administração – Taylor em
especial – por incentivarem uma visão me-canicista
da organização. Fayol tinha uma
visão da organização como corpo social.
As regras por ele propostas pretendiam
funcionar como elementos norteadores.
Fonte: CARAVANTES, Geraldo. Administração: Teorias e Proces-so.
São Paulo: Prentice Hall, 2005, p.62.

39. 38 Administração
Apreciações Críticas à Teoria Clássica – Fayol
• Abordagem simplificada da organização
formal;
• Ausência de trabalhos experimentais;
• Extremo racionalismo na concepção da
administração;
• Teoria da máquina;
• Abordagem incompleta da organização,
no sentido de mostrar que as conclusões
da referida teoria eram superficiais, de-pendendo
de um maior detalhamento.
Por fim, é importante ressaltarmos que a im-portância
da contribuição de Fayol não foi total-mente
reconhecida no mundo anglo-saxônico, pois
a tradução de sua obra para o inglês só ocorreu
em 1947, portanto após a Segunda Guerra Mundial.

40. Tema 1 | Enfoque mecanicista 39
INDICAÇÃO DE LEITURA COMPLEMENTAR
Ao longo do texto, encontram-se momentos de re-flexão
e de análise crítica sobre a teoria clássica, no
sentido de exercitar seu senso crítico. Assim, suge-rimos
fazer uma leitura do livro MOTTA, Fernando
Cláudio Prestes. VASCONCELOS, Isabella Gouveia
de. Teoria geral da administração: uma introdução.
3. ed. São Paulo: Thomson Learning, 2006, entre
as páginas 03 e 10.
Para complementar sua reflexão, leia sobre a teoria
clássica no livro CHIAVENATO, Idalberto. Adminis-tração
nos novos tempos. 2. ed. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2005.
PARA REFLETIR
Procure ler o texto elaborado por Fayol, constante
nas páginas 63 e 64 de Geraldo Caravantes, Admi-nistração
Teorias e Processo, Prentice Hall, 2005 e
tente perceber o grau de atualidade tanto de sua
concepção gerencial quanto do vocabulário por ele
empregado, fazendo uma correlação com as em-presas
atuais.

41. 40 Administração
1.4 Abordagem Humanística da Administração
Com o crescimento das empresas e o conse-quente
aumento do número de funcionários, tanto
homens quanto mulheres, provenientes de outras
culturas, hábitos e costumes, surgiram problemas
de relacionamento tanto grupais quanto individu-ais,
geralmente prejudicando os objetivos de pro-dução
das organizações.
Diante deste contexto, a nova organização se
viu na necessidade de usar novos paradigmas vin-dos
de outras ciências sociais como a psicologia e
a sociologia. Nesta abordagem, você poderá notar
a mudança do homem econômico para o homem
social, complexo cujo comportamento não pode ser
reduzido a um esquema simples e mecanicista.
Abordagem de Follett
Mary Parker Follett (1868-1944) foi a primei-ra
precursora da abordagem de relações humanas,
inserindo em seus postulados, variáveis e compo-nentes
psicológicos na organização.
Ela acreditava que uma sociedade mais justa
poderia existir a partir do enfoque no gerenciamen-to
e nas funções administrativas, passando a gerar
a organização social.
Seu princípio de organização estava focado
em dois aspectos: interpenetração da autoridade e
o controle sobre fatos mais do que sobre pessoas.

42. Tema 1 | Enfoque mecanicista 41
Os quatro princípios fundamentais da coorde-nação,
segundo Follett citados em Muniz (2007) são:
1. Princípio do contato direto: estreitar os
contatos diretos entre as pessoas interes-sadas
e responsáveis, seja na hierarquia
horizontal, seja na hierarquia vertical;
2. Princípio de planejamento: envolvimento
das pessoas em um trabalho desde o mo-mento
do planejamento e da estruturação;
3. Princípio das relações recíprocas: todos
os elementos de um referido grupo de-vem
estar mutuamente relacionados;
4. Princípio do processo contínuo de coor-denação:
a coordenação é um processo
continuado;
Follett criou ainda a Lei da Situação, onde
formulou que os funcionários não devem estar su-bordinados
a uma pessoa e sim a um processo.
Ela acreditava que cada decisão é um momen-to
de um processo e somente é de fato importante
dentro do âmbito desse processo. Nesse contexto,
geralmente existirá o conflito, visto que pessoas são
diferentes e divergem em determinados momentos.
Com relação ao conflito, Follet dizia que ele é um
fato comum onde se registram diferenças, visando o
crescimento intelectual dos envolvidos.
Além disso, Follet apontou três métodos de
solução de conflitos industriais:

43. 42 Administração
• Método da força: a administração atinge
seus objetivos em relação aos operários
através da força, da ameaça de redução
da satisfação de necessidades.
• Método da barganha: os conflitos são re-solvidos
através da troca de concessões,
de um compromisso entre empregados e
a administração, em que as necessidades
de ambos são satisfeitas.
• Método da integração: os conflitos são
resolvidos através de uma terceira solu-ção,
diferente da apresentada pelos em-pregados
e pelos patrões, uma solução
integradora de ambas as partes e que le-varia
estas a reduzir seu grau de satisfa-ção
de necessidades para que o conflito
fosse resolvido.
Ainda dentro dos estudos sobre a teoria de
relações humanas, a autora discorre sobre a ques-tão
da autoridade, a qual conceitua como um exer-cício
do poder com vista a alcançar um objetivo
específico. Segundo ela, o poder pode ser baseado
na coerção, na cooperação ou diante de cada situ-ação.
Mary Parker Follett trouxe uma nova visão
à administração, sendo pioneira na abordagem da
motivação. Seus estudos sobre liderança envolviam
processo global de autoridade e decisão, trabalho
em grupo e sua dinâmica. Sua abordagem contri-buiu
ainda para o surgimento da teoria de relações
humanas.

44. Tema 1 | Enfoque mecanicista 43
Experiência de Hawthorne
Em diversos livros da área de Administração,
poderemos encontrar a terceira teoria que é a de
Relações Humanas, no entanto, ela estará sempre
sendo correlacionada à experiência de Hawthorne e
ao trabalho de Elton Mayo (1880-1949).
A pesquisa foi desenvolvida por Mayo em
um bairro dos arredores de Chicago, chamado Ha-wthorne,
tinha como objetivo principal o estudo da
influência da iluminação nas atividades das operá-rias
de um setor de relés.
Veja a seguir no texto complementar quais foram
as fazes da experiência de Hawthorne e suas conclusões.
TEXTO COMPLEMENTAR
“Primeira fase: Em 1927, foram selecionados dois
grupos de operários para a realização de uma mes-ma
atividade: Um grupo (experimental) trabalhou
sobre a variação da intensidade da luz e o outro
(grupo de controle) trabalhou sobre luz de intensi-dade
constante. Verificou-se que as pessoas rea-giam
de acordo com as suposições pessoais.
Conclusões: comprovou a preponderância do fator
psicológico ao fisiológico.
Segunda fase: Determinaram-se mudanças nas
condições de trabalho, tais como: período de des-canso,
lanche, redução de horário, tendo em vista
analisar os efeitos das mesmas na produtividade,
Foi selecionado um grupo de seis moças na seção
de montagem de relés.

45. 44 Administração
Conclusões: ocorreu o desenvolvimento social, ge-rado
pelo trabalho em equipe, o desenvolvimento
da liderança e do exercício de liderança gerado pe-los
objetivos comuns, além do ambiente de traba-lho
ter passado a ser amistoso.
Terceira fase: Buscou-se verificar as relações hu-manas
no trabalho, através de um programa de
entrevistas diretas e não diretas, com o objetivo
de conhecer os sentimentos e as atitudes dos fun-cionários
e ouvir opiniões sobre o trabalho. Entre
1928 e 1930 foram entrevistados 21.126 emprega-dos
do total de 40.000.
Conclusões: verificou-se a existência de uma orga-nização
informal de operários, em que existia leal-dade
e liderança de certos funcionários em relação
ao grupo. A punição não era formalizada, mas apli-cada
pelo grupo ao membro.
Quarta fase: Tinha por objetivo analisar a organiza-ção
informal dos operários.
Conclusões: igualdade de sentimentos entre os
membros do grupo; e relação entre organização
formal e informal.”
MUNIZ, Adir Janeiro de Oliveira; FARIAS, Humberto
Augusto. Teoria geral da administração: noções bá-sicas.
São Paulo: Atlas, 2001, p. 38.
Observação: foram selecionados nove operadores,
nove soldadores e dois inspetores, todos da mon-tagem
de terminais para estações telefônicas.

46. Tema 1 | Enfoque mecanicista 45
Os estudos de Hawthorne concluíram que:
1. A colaboração nos grupos não ocorre aci-dentalmente,
ela precisa ser planejada e
desenvolvida. Se a colaboração grupal é
alcançada, as relações no ambiente de
trabalho podem alcançar um nível de co-esão
capaz de resistir aos distúrbios ex-ternos
de uma sociedade turbulenta em
busca de adaptar-se.
2. O trabalhador é uma pessoa cuja atitu-de
e eficácia são condicionadas pelas
demandas sociais tanto internas quanto
externas à organização.
3. Os grupos informais internos à organiza-ção
exercem forte controle social sobre
os hábitos de trabalho e atitudes dos tra-balhadores.
4. A mudança de uma sociedade estabeleci-da
e estável para uma sociedade adapta-tiva
ou em mudança tende em base con-tinuar
a perturbar a organização social de
uma empresa ou indústria.
5. O trabalho é uma atividade de grupo.
6. O mundo social de um adulto é prima-riamente
estruturado pela atividade do
trabalho.
7. A necessidade de reconhecimento, segu-rança
e senso de pertencimento são mais

47. 46 Administração
importantes na determinação da moral do
trabalhador e de sua propriedade do que
as condições físicas que lhe são oferecidas.
8. Uma queixa não corresponde necessaria-mente
a uma relação objetiva de fatos,
ela é usualmente um sintoma, manifes-tando
uma perturbação na posição de
status do reclamante.
IdeiaS CENTRAIS
Modelo de Homem
O homem social, isto é, o operário das fábricas
no período do desenvolvimento da teoria das rela-ções
humanas é considerado um ser complexo, cujo
comportamento não pode ser reduzido ao esquema
simples e mecanicista existente na Teoria Clássica.
Os valores que orientam o comportamento
de cada indivíduo são, de um lado diretamente de-rivados
das necessidades, que constituem a fonte
de valores sociais, e de outro, dos sistemas sociais
de que ele participa.
O comportamento humano é alvo de enten-dimento
por parte da Teoria de Relações Humanas,
onde se constatou que mesmo sendo um indivíduo
parecido com outro, em relação à personalidade
eles serão diferentes.
Com isso, o homem social passa a ser reco-nhecido
como aquele onde a satisfação das suas
necessidades parte de um contexto que envolve
reconhecimento, compromisso, colaboração, sendo
que o salário, apesar de necessário, não é o item
mais importante.

48. Tema 1 | Enfoque mecanicista 47
Grupo Informal
Quando a relação entre os funcionários es-tende-
se além dos muros da organização, passa-se
a evidenciar o surgimento dos grupos informais. A
escola de relações humanas busca dar maior im-portância
à existência do ser humano e com isso,
abre-se o precedente para a organização dos gru-pos
informais.
Para Blau e Scott (1979 apud Caravantes,
2005), todas as relações sociais, contatos e valores
que não foram definidos pela organização formal,
são pertinentes ao grupo informal. Dessa forma,
as relações passam a ser as mais variadas, desde
amizade a inimizade, simpatia, antipatia, conflito,
cooperação, agressão, vaidade, inveja, liderança e
subordinação, todas possuindo como característica,
além do caráter oposto ao formal, um sistema de
interações que ocorre casual e espontaneamente.
Características dos grupos informais
• Relação de coesão ou antagonismo;
• Status;
• Colaboração espontânea;
• Possibilidade de oposição ao formal;
• Padrões de relação e atitude;
• Mudanças de níveis e alterações dos gru-pos
informais;

49. 48 Administração
• A organização informal transcende à for-mal;
• Padrões de desempenho nos grupos in-formais.
Tipos de formação de grupos informais
• Relacionamento obrigatório de pessoas
entre si;
• A flutuação do pessoal na empresa;
• Períodos de lazer (tempos livres ou in-tervalos);
• Interesses comuns;
• Satisfação das necessidades;
• Proximidade e atração;
• Atividades grupais;
• As metas do grupo;
• Estrutura grupal.

50. Tema 1 | Enfoque mecanicista 49
INDICAÇÃO DE LEITURA COMPLEMENTAR
Procure ler o livro: CARAVANTES, Geraldo. Admi-nistração
Teoria e Processos. São Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2005, p.79-87;
E complemente com: CHIAVENATO, Idalberto. Teo-ria
Geral da Administração. Campus, Rio de Janeiro:
2004, cap.3.
Com este material, você poderá aprofundar um
pouco mais o seu entendimento sobre a referida
teoria e entenderá o contexto seguindo outra abor-dagem
teórica.
PARA REFLETIR
Caro leitor, neste momento você pode conhecer a
origem e a evolução histórica da teoria de relações
humanas e pode entender a grande importância
dada aos grupos informais.
Dessa maneira, pense em duas situações de grupo:
uma banda de rock e um time de futebol, após faça
uma breve descrição de como deveria ser o líder de
cada um desses grupos, identificando também o
que mantém cada grupo coeso.

51. 50 Administração
RESUMO
Caro leitor, estamos no início da viagem pela ciên-cia
da Administração e você teve a possibilidade
de conhecer as primeiras influências sofridas pela
Administração em seu processo de formação como
ciência.
Em seguida, você conheceu a influência histórica
proveniente das revoluções industriais e então os
primeiros indícios da Administração em termos de
teoria, através da administração científica e da te-oria
clássica, estas apresentando um enfoque ex-tremamente
mecanicista, voltado para a tarefa e
produtividade.
Estas duas primeiras abordagens foram criadas por
engenheiros. No tocante à próxima abordagem, foi
apresentada a abordagem de relações humanas
que passa a ser um contraponto às duas primeiras,
no sentido de dar maior ênfase ao ser humano e
às relações informais através do ambiente de tra-balho.

52. Enfoque Organizacional 2
Caro leitor, neste momento você terá a possibilidade de conhe-cer
um pouco mais dos autores que escreveram e criaram a ciência
da Administração. Em especial, veremos agora abordagens mais vol-tadas
aos profissionais da sociologia e psicologia que influenciaram
nossa ciência.
Neste sentido, poderemos conhecer na sequência, a teorias as
quais tiveram um enfoque voltado ao controle e aos tipos de organi-zação
existentes. Entraremos em seguida na abordagem neoclássica,
esta representando a necessidade de entender a organização em ter-mos
de planejamento, direção, organização e controle. Boa leitura !!!

53. 52 Administração
2.1 Teoria Burocrática
A organização burocrática apresentou seus
aspectos fundamentais a partir do crescimento das
indústrias e de suas necessidades de controle de
processos e de pessoas. Sua construção do tipo
ideal de organização envolve a racionalidade, a
adequação dos meios aos objetivos, a impessoa-lidade
nas relações trabalhistas e o atendimento
severo de normas escritas.
A teoria da Burocracia teve sua origem nas
mudanças religiosas verificadas após o renascimen-to.
Embora considerada como fenômeno antigo,
apenas na modernidade se tornou um fator social
dominante, onde um dos motivos para tal foi a
mudança da unidade básica de produção que deixa
de ser a família e passa a ser a empresa burocrática
(MOTTA, 1986).
Neste contexto, passamos a conhecer Emil
Maximillian Weber, mais conhecido como Max We-ber
(1864-1920).
Weber nasceu na Alemanha, filho de um juris-ta
e político em ascensão em Berlim. Foi um grande
estudioso da teoria das estruturas de autoridade e
criador da escola cultural voltada para o estudo da
sociologia da burocracia. Em 1904, escreveu a ética
protestante, onde no mesmo momento, em visita a
Chicago, nos Estados Unidos, impressionou-se pela
agitação, pela vibração urbana, seus arranha-céus,
pela violência e também a falta de leis na época.
Nesse contexto, Weber define a burocracia,
baseando-se nos conceitos de mudança organiza-cional,
assim, esclarece sobre a passagem da auto-ridade
tradicional para a autoridade legal e racional
que foi a base de seus estudos, isto porque, viu
Max Weber

54. Tema 2 | Enfoque organizacional 53
os Estados Unidos como um modelo de sociedade
em que era indispensável a máquina burocrática e
política para garantir uma democracia de massa.
Weber desenvolveu seus estudos baseado
em três aspectos fundamentais. O primeiro corres-ponde
à própria argumentação em que se funda-menta
a legitimidade da autoridade racional-legal,
ou seja, que encontra seu apoio nas normas legais,
no exercício da autoridade legal que está relaciona-do
com o cargo ocupado pelo funcionário.
Autoridade legal é aquela constituída ofi-cialmente
através de documentos, como
contrato de trabalho, portarias de admis-são,
resoluções, etc.
O segundo aspecto trata das características
inerentes à organização encarregada de exercer a
autoridade racional-legal:
• Uma estrutura de cargos, cujos conte-údos
e limitações são definidos pelas
normas, organizados hierarquicamente
de cima para baixo, onde os cargos infe-riores
estejam sob supervisão e controle
dos superiores;
• Especificação de áreas de competência,
ou seja, relacionadas à divisão do traba-lho
e à diferenciação de funções, além do
desempenho dessas funções por alguém
investido de autoridade que pode usar
da coerção (imposição) dentro de condi-ções
e limites do cargo;

55. 54 Administração
• Existência de um quadro administrativo,
constituído por funcionários nomeados,
os quais possuem comportamento norte-ado
pelas normas técnicas;
• Separação entre a propriedade da orga-nização,
que é controlada dentro da esfe-ra
do cargo, e a propriedade pessoal do
funcionário, acessível a seu uso privado;
• Distinção e separação dos propósitos
pessoais dos propósitos como funcioná-rio
visto à conduta no cargo ser impesso-al
e orientada pelas normas;
• Registro documental de atos administra-tivos,
decisões, normas e ordens.
O terceiro aspecto relaciona-se ao exercício
da autoridade racional-legal, que tem seu suporte
nas normas que definem as competências dos car-gos
na hierarquia determinada pela empresa (es-tatutos,
regimentos internos, resoluções, portarias,
manuais de procedimentos). Instrumentos estes
que designam, orientam, determinam os deveres,
atribuições e responsabilidades do ocupante do
cargo, veja quadro abaixo.
A burocracia para Weber é uma tentativa
de organizar as atividades humanas por
critérios puramente racionais e seculares
que permeiam o exercício da autoridade
determinada sob tais atividades as quais
se desenvolvem.

56. Tema 2 | Enfoque organizacional 55
Veja abaixo, as características da burocracia
segundo os estudos de Max Weber, segundo Muniz
(2007, p.61-63):
• Caráter legal de normas e regulamentos:
A burocracia através da padronização,
proporcionar maior controle e organiza-ção
dos procedimentos;
• Caráter formal das comunicações: Através
da comunicação escrita, busca-se assegu-rar
a clareza da interpretação dos fatos
relatados;
• Caráter racional e divisão do trabalho: A
divisão do trabalho é adequada aos ob-jetivos
a serem atingidos;
• Impessoalidade no relacionamento: O
caráter de impessoalidade da burocracia
está ligado à distribuição feita em termos
de cargos e funções e não de pessoas
envolvidas;
• Hierarquização da autoridade: A burocra-cia
prevê o estabelecimento de cargos
segundo o princípio da hierarquia.
A autoridade é o poder de controle resul-tante
de uma posição reconhecida, sen-do
inerente ao cargo e não ao indivíduo
que o ocupa.

57. 56 Administração
• Rotina e procedimentos: As atividades
dos cargos são desempenhadas segundo
padrões pré-estabelecidos;
• Competência técnica e mérito: A escolha
das pessoas é baseada no mérito e na
competência técnica e não em preferên-cias
pessoais;
• Especialização da Administração: A burocra-cia
separa a propriedade da administração;
• Profissionalização dos participantes: A bu-rocracia
considera cada funcionário como
um profissional especialista, assalariado,
nomeado por superior hierárquico;
• Previsibilidade de comportamento: Weber
parte do pressuposto de que o comporta-mento
de cada membro é perfeitamente
previsível.
Segundo Weber, o controle é o caminho
mais próximo para atingir a eficiência
organizacional.
Na sequência aos estudos da burocracia, en-contramos
Robert Merton (1910-2003), também soció-logo,
o qual teve grande contribuição na abordagem
burocrática, quando chamou a atenção para as dis-funções
da burocracia resultantes das pressões inter-nas
da estrutura organizacional criada por Weber, e
apresentou a teoria das disfunções estruturais, funda-da
sobre o conceito de fontes estruturais de super-conformidade,
ou seja, padronizada de acordo com
o que é pré-definido pela empresa (MERTON, 1970).

58. Tema 2 | Enfoque organizacional 57
Para Merton, tais disfunções estão ligadas ao
comportamento do funcionário, podendo ser compre-endidas
pela aplicação do conceito de incapacidade
treinada, psicose ocupacional e deformação profissio-nal.
Quanto à incapacidade treinada, a mesma refe-re-
se ao fato de mesmo depois de treinamentos, o
funcionário ainda não desempenhar a função como
lhe é proposta. Já a psicose ocupacional relaciona-se
ao sentido de traumas e frustrações no trabalho que
acabam afetando o desempenho do funcionário. Por
fim, a deformação profissional refere-se ao não aten-dimento
do perfil exigido para o cargo.
Disfunções da Burocracia segundo Merton
• Maior internalização das regras e exage-rado
apego aos regulamentos;
• Excesso de formalismo e papelório;
• Resistência a mudanças;
• Despersonalização dos relacionamentos;
• Categorização como base do processo
decisorial;
• Superconformidade às rotinas e aos pro-cedimentos;
• Exibição de sinais de autoridade;
• Dificuldade no atendimento ao cliente e
conflitos com o público;
• Imprevisibilidade de comportamento.

59. 58 Administração
Outro estudioso da área é Philip Selznick, so-ciólogo
americano e discípulo de Merton, que rea-lizou
pesquisas sobre a instituição organizacional.
É considerado precursor da abordagem estrutural e
comportamental.
Segundo ele, tomando-se a organização
como instituição, o executivo passa a exercer pa-pel
de estadista. Ele salienta ainda que a organiza-ção
burocrática é uma estrutura social adaptativa;
dentro da organização formal desenvolve-se uma
estrutura informal; a organização informal torna-se
indispensável e paralela ao próprio sistema formal
de delegação e controle; a burocracia deve ser ana-lisada
sob o ponto de vista estrutural e funcional;
a análise do comportamento organizacional interno
e tensões e dilemas da organização são resolvidas
através das restrições ambientais.
Modelo de Homem segundo Weber
O homem burocrata tem comportamento for-mal
e previsto, pois as normas e procedimentos
não permitem ações fora do padrão estabelecido.
As relações existentes passam a ser basea-das
por normas e não por visões particulares. A im-pessoalidade
nas relações deixa transparecer a não
participação nos processos de integração social. A
motivação do burocrata está diretamente ligada ao
cargo que ocupa, sendo extremamente materialista,
no sentido de valorizar os bens e recursos mate-riais
disponibilizados para o desempenho de seu
trabalho (MUNIZ, 2007). Não há incentivos sociais,
pois a impessoalidade nas relações impede a ado-ção
de um sistema motivador.

60. Tema 2 | Enfoque organizacional 59
INDICAÇÃO DE LEITURA COMPLEMENTAR
Procure conhecer como é vista a teoria da burocra-cia
na visão de MAXIMIANO, Antônio Cesar Amar.
Teoria geral da Administração: da revolução urbana
à revolução digital. São Paulo: Atlas, 2002.
E CARAVANTES, Geraldo. Administração, teorias e
processo. São Paulo: Person Prentice Hall, 2005 p.87.
A leitura será um complemento ao que foi exposto
neste livro e possibilitará a você, uma reflexão crí-tica
sobre a referida abordagem.
PARA REFLETIR
Caro leitor, neste momento de sua leitura você pos-sivelmente
se deparou com um conceito de buro-cracia
o qual não é pejorativo como conhecemos.
Realmente a intenção da burocracia não é atrapalhar,
mas sim de controlar o crescimento organizacional
através de normas, regulamentos, procedimentos.
Então, reflita o motivo pelo qual o conceito de bu-rocracia
tomou contornos tão deformados, chegan-do
no dia de hoje a ser sinônimo de lentidão e
atraso. Exponha sua opinião no ambiente virtual
de aprendizagem e compartilhe com seus colegas.

61. 60 Administração
2.2 Teoria Neoclássica
A Teoria Neoclássica surge em decorrência da
atualização dos fundamentos e princípios da teoria
clássica diante das mudanças ocorridas nas orga-nizações
desde a primeira revolução industrial até
os dias atuais, utilizando-se também dos conceitos
e princípios da teoria das relações humanas, buro-crática,
estruturalista, comportamental, de sistemas
dentre outras, em um novo arranjo para a formação
do administrador prático.
Essa teoria aborda o processo administrati-vo
voltado para as práticas administrativas a partir
dos elementos da função administrativa definida
por Fayol (ver livro de fundamentos da Administra-ção),
ou seja, planejamento, organização, direção
e controle aplicando-o de forma individualizada a
cada tipo de organização.
As razões principais que norteiam a ação da
teoria neoclássica são:
• Ênfase na prática da Administração: A uti-lização
do pragmatismo em busca de re-sultados
concretos e palpáveis, com base
nos conceitos teóricos da Administração;
• Reafirmação dos postulados clássicos: É
o retorno de um grande estudo desen-volvido
pela teoria clássica, só que bus-cando
dar uma reestruturação de acordo
com a situação atual;
• Ênfase nos princípios gerais da Adminis-tração:
Os princípios utilizados na teoria
clássica são encarados como critérios

62. Tema 2 | Enfoque organizacional 61
mais ou menos elásticos para a busca de
soluções administrativas práticas;
• Ênfase nos objetivos e nos resultados: É
em função dos objetivos e resultados que
a organização deve ser dimensionada, es-truturada
e orientada;
• Ecletismo da Teoria Neoclássica: A teoria
absorve conceitos de várias escolas.
Princípios da Teoria Neoclássica
Segundo Brown (apud Muniz, 2007), os prin-cípios
que orientam as ações administrativas po-dem
ser explicitados como:
• Os objetivos empresariais devem ser cla-ramente
definidos por escrito;
• A responsabilidade deve ter ligação di-reta
com o desempenho de uma função;
• As funções devem designadas para pes-soas
em um mesmo cargo, funções iguais;
• Definição e escalonamento de autoridade
e responsabilidade;
• Não pode haver centralização da autoridade;
• Deve ser limitado o número de posições
de um indivíduo em uma empresa;
• A estrutura da empresa deve possuir um
número mínimo de níveis hierárquicos;

63. 62 Administração
Aspectos comuns às organizações
Levando em consideração que de acordo com
a abordagem neoclássica, a administração recebe o
enfoque de técnica social, ela passa a ter consis-tência
a partir do momento em que orienta, dirige
e controla os esforços de um grupo de indivíduos
para um objetivo comum.
Assim, o bom administrador irá possibilitar
ao grupo o alcance de seus objetivos com o míni-mo
de dispêndio de recursos e esforços com me-nos
atritos em relação a outras atividades úteis.
Para essa teoria, as organizações apresentam
três aspectos comuns:
• Quanto aos objetivos: São as prioridades
que a organização estipula para o aten-dimento
das necessidades da sociedade;
• Quanto à administração: Todas as organi-zações
têm diferenças em seus objetivos,
em seus propósitos, mas são essencial-mente
semelhantes na área administrati-va,
na organização e na busca da eficácia
e eficiência organizacionais;
• Quanto ao desempenho individual: Está li-gado
ao aspecto da eficácia e da eficiência.
Centralização e descentralização
A centralização e a descentralização refletem
o grau de concentração de autoridade nos diversos
níveis da organização, neste sentido, em virtude da
teoria neoclássica ser considerada como a mudança

64. Tema 2 | Enfoque organizacional 63
da organização coercitiva para a organização flexível,
esses dois conceitos passam a fazer parte então do
dia a dia da Administração a partir daquele momento.
Os fatores que afetam o grau de descentrali-zação
e centralização da autoridade são:
• Influência da cultura e da filosofia da ad-ministração
na empresa;
• História do crescimento organizacional:
a empresa que tem seu crescimento in-terno
maior que o externo tende à cen-tralização
da autoridade; as organizações
que passaram por processos de fusões
e aquisições tendem à descentralização;
• Distribuição geográfica da organização:
quanto maior for a distribuição e a dis-persão
geográfica da organização, maior
a tendência à descentralização;
• Controles eficazes: no nível operacional
ou de produção;
• Capacitação e qualificação dos empregados:
quanto maior o nível de qualificação profis-sional
e capacitação técnica dos emprega-dos,
maior o grau de descentralização;
• Diversidade de produtos e serviços:
quanto maior for a diversidade de pro-dutos
e serviços, maior será a tendência
à descentralização, e quanto menor for o
grau de diversificação, mais a tendência
será de centralização.

65. 64 Administração
Já a descentralização administrativa é maior
quando:
• Tanto maior for o número de decisões to-madas
nas escalas baixas da hierarquia;
• Tanto mais importantes forem estas decisões
tomadas nas escalas baixas da hierarquia;
• Tanto maior for o número de funções afe-tadas
pelas decisões nas escalas baixas
da hierarquia;
• Tanto menor for a supervisão de decisão.
Processo Administrativo
O processo administrativo, o qual já foi visto
no livro de Fundamentos da Administração produ-zido
pela UNIT, é composto dos elementos: plane-jamento,
organização, direção e controle ou PODC,
os quais fazem parte também da teoria neoclássica,
visto à mesma desenvolver conceitos que permeiam
por todas essas etapas da função administrativa.
Esse processo envolve as seguintes caracte-rísticas:
• Cíclico e repetitivo, visto que se trata
de um processo permanente e contínuo,
além de estar sendo sempre completado
e repetido continuamente;
• Interativo, visto que cada elemento ou
função interage com as demais, influen-ciando-
as e por ela sendo influenciada;

66. Tema 2 | Enfoque organizacional 65
• Interativo, quando o processo adminis-trativo
se portar como uma sequência de
passos que embora não sejam seguidos,
constituam um itinerário sujeito a ajus-tes,
avanços e recuos, durante um pro-cesso
de implementação;
• Sistêmico, quando o processo não pode
ser analisado por cada uma de suas par-tes
e sim em sua totalidade.
Administração por Objetivos
A Administração por objetivos é uma ação
organizacional que possibilita aos gestores e su-bordinados
terem o conhecimento sobre onde a
empresa quer chegar e quando. Assim, cada um na
sua responsabilidade saberá como agir para con-templar
o objetivo maior da empresa.
Segundo Drucker (1970), o desempenho es-perado
de um gerente deve ser o reflexo do resul-tado
da empresa. O administrador tem que saber e
entender o que as metas da empresa esperam dele
em termos de desempenho.
A administração por objetivos – APO sur-giu
na década de 50, quando empresas privadas
norte-americanas sofriam pressões acentuadas. O
problema econômico da época gerou dentro das
empresas uma administração por pressão, sendo
que esta pressão exercida sobre os gerentes não
conduziu a melhores resultados.
A APO surgiu como método de avaliação e con-trole
do desempenho tanto dos funcionários quanto
da empresa, especificamente em ambientes de merca-do
com rápido crescimento. Inicialmente, constituiu-
-se em um critério financeiro de avaliação e controle.

67. 66 Administração
Os pontos principais da APO são:
• Análise da situação para consecução dos
objetivos empresariais;
• Objetivos estabelecidos por setor da or-ganização;
• Interligação entre objetivos;
• Participação efetiva entre chefias;
• Definição de meios e tarefas para imple-mentação
de medidas;
• Adoção de sistemas de mensuração;
• Conscientização de todos para com o ob-jetivo
maior da organização;
• Ação corretiva quando necessário.
Ciclo da Administração por Objetivos
A APO envolve um comportamento cíclico,
permitindo que haja ajustamento no ciclo seguinte.
Costuma corresponder ao exercício fiscal da empre-sa,
para facilitar a execução do controle.
Fonte: MUNIZ, A. FARIA, H. Teoria Geral da Administração. 5ª Ed. São Paulo:
Atlas. 2007. P. 131

68. Tema 2 | Enfoque organizacional 67
Indicação de Leitura Complementar
Procure conhecer como é vista a teoria neoclássica em:
http://bit.ly/teoria_neoclassica
Para reforçar a leitura, conheça também:
http://www.ead.fea.usp.br/cad-esq/arquivos/
v10n1art3.pdf
As leituras serão um complemento ao que foi ex-posto
e possibilitará a você uma reflexão crítica
sobre a referida abordagem.
Para Refletir
Caro leitor, diante do fato desta teoria buscar enfo-car
a prática na Administração, procure relacionar o
que você vivencia na empresa que trabalha ou ou-tra
que conheça com a teoria aqui descrita e trace
suas próprias conclusões.

69. 68 Administração
2.3 Tipologias da Organização
As tipologias das organizações apresentam
um estudo sobre os diversos tipos de comporta-mentos
existentes nas organizações. Assim, para
facilitar a análise comparativa das mesmas, os es-truturalistas
desenvolvem então tipologia de or-ganizações
que as classifica de acordo com certas
características distintivas (empresas pequenas, mé-dias
e grandes). Conheça agora na visão de Muniz
(2007, p.84-99) sobre as tipologias organizacionais.
Tipologia de Etzioni
As organizações passam a ser definidas con-forme
uma escala criada por Etzione, onde dentre
os fatores que contribuem para sua definição são:
Divisão de trabalho e atribuição de poder e res-ponsabilidade,
centros de poder e substituição do
pessoal.
Neste sentido, diferem das unidades sociais
naturais, nas organizações o controle informal não
é adequado. Por isso, as organizações impõem
uma distribuição de recompensas e sanções para
garantir obediência às suas normas.
Para Etzioni, os meios de controle podem ser
classificados como: físicos, materiais ou simbóli-cos.
Sendo que o Controle Físico impõe tratamen-to
severo, a motivação é negativa e baseia-se em
punição; quanto ao Controle Material baseia-se no
interesse, na vantagem desejada e nos incentivos
econômicos e materiais; já o Controle Normativo
traduz-se em símbolos puros ou em valores sociais,
crenças e fé.

70. Tema 2 | Enfoque organizacional 69
Sua desvantagem é dar pouca conside-ração
à estrutura, tecnologia utilizada e
ao ambiente externo, baseada exclusiva-mente
nos tipos de controle.
Este tipo de tipologia classifica as organiza-ções
com base no uso e significado da obediência,
ou seja, que utilizam da coerção para atingir seus
resultados.
Tipologia de Blau e Scott
As organizações estão inseridas em comuni-dade
e as relações servem para proporcionar bene-fícios
e/ou resultados para seus membros.
Elas são divididas em cinco categorias a se-rem
conhecidas:
• Organizações normativas, onde o poder
acontece através do consenso sobre ob-jetivos;
• Organização de benefícios mútuos;
• Organização de interesse comercial;
• Organizações de serviços;
• Organizações de Estado.

71. 70 Administração
Objetivos Organizacionais
Os objetivos organizacionais são muito ex-plorados
pelos autores neoclássicos (APO) e es-truturalistas.
As organizações são unidades sociais
que procuram atingir resultados. Um objetivo orga-nizacional
é uma imagem que a organização pre-tende
para o seu futuro.
Os objetivos são diretrizes a serem atingidas
pela organização a fim de transformá-las em reali-dade.
Toda a organização deve buscar condições
para sua existência de forma sustentável, assim, os
estudiosos da APO definiram dois modelos a serem
seguidos pelas empresas:
• Modelos de sobrevivência: quando a or-ganização
desenvolve objetivos que a
possibilitam se manter no mercado;
• Modelos de eficiência: quando a orga-nização
desenvolve objetivos que lhe
permita não apenas existir, mas também
buscar se desenvolver e ser competitiva.
É importante sabermos ainda que a definição
de objetivos parte de um processo de interação en-tre
a organização e o ambiente: consiste em deter-minar
as relações da organização com a sociedade.
Existem cinco categorias de objetivos conhe-cidas
pelos analistas organizacionais, que são:
• Objetivos da sociedade;
• Objetivos de produção;
• Objetivos de sistemas;
• Objetivos de produtos;
• Objetivos derivados.

72. Tema 2 | Enfoque organizacional 71
O estudo dos objetivos das organizações
identifica as relações entre as organizações e a so-ciedade
em geral, no entanto, a sociedade está em
constante mudança, fazendo com que os referidos
objetivos tenham que ser monitorados e alterados
de acordo com o direcionamento do mercado.
Ambiente Organizacional
As organizações vivem em um mundo hu-mano,
social, político e econômico. Elas existem
em um contexto ao qual denominamos ambiente.
Ambiente é tudo o que envolve externamente uma
organização. Para os estruturalistas, o ambiente é
constituído pelas outras organizações que formam
a sociedade (MUNIZ, 2007).
A relação entre organização e ambiente é fa-tor
de grande importância para a compreensão do
estruturalismo. Pelo fato da sociedade moderna ser
manipulada pelas organizações, os estruturalistas
criticam a grande ênfase dada sobre a relação entre
as pessoas e a pouca importância sobre a relação
entre ambientes e organizações.
Neste contexto, há dois conceitos essenciais
para a análise entre organizações: o conceito de
interdependência das organizações e o conceito de
conjunto organizacional.
Interdependência das Organizações com a So-ciedade
Toda organização, por ser um sistema com-plexo
inserido em um ambiente, que tanto o in-fluencia
quanto é influenciada por ele, consequen-temente
tem sua sobrevivência relacionada com a

73. 72 Administração
sobrevivência de outras organizações. No entanto,
existe ainda uma interdependência das organiza-ções
com a sociedade em geral em virtude da pe-culiaridade
de suas relações.
Algumas das consequências dessa interde-pendência
são relacionadas às constantes mudan-ças
nos objetivos organizacionais fruto de altera-ções
no ambiente externo e, a um certo controle
ambiental sobre a organização, o que limita sua
liberdade de agir, onde as organizações desen-volvem
estratégias para lidar com o seu ambien-te,
sendo elas consideradas de cooperação ou de
competição.
Conjunto Organizacional
O conceito de conjunto organizacional é
análogo ao de conjunto de papéis. Cada organi-zação
ou classes de organizações tem interações
com uma cadeia de organizações em seu ambiente,
formado um conjunto organizacional. Desta manei-ra,
os estruturalistas inauguram um novo ciclo na
teoria administrativa: o gradativo desprendimento
daquilo que ocorre dentro das organizações para
aquilo que ocorre fora delas.
Conflitos Organizacionais
Conflito significa a existência de ideias, sen-timentos,
atitudes ou interesses divergentes que
podem entrar em choque. Sempre que se fala em
acordo, aprovação, coordenação, resolução, unida-de,
consentimento, consistência, harmonia, não po-demos
esquecer que existe o lado contrário, opos-to
destas palavras e é essa oposição que podemos
considera como fonte geradora do conflito.

74. Tema 2 | Enfoque organizacional 73
Para os estruturalistas, o conflito apresenta
um lado muito positivo, onde pode-se proceder uma
verificação e ajuste em relação à situação atual, des-sa
forma, atingindo o equilíbrio na organização.
Todavia, os conflitos não deixarão de existir,
visto que eles geraram mudanças, as quais provo-carão
reações e assim por diante.
Conflito entre Autoridade pelo Conhecimento e
a Autoridade pela Hierarquia
Uma das situações de conflito típicas é em
relação ao conhecimento e autoridade, isso porque
sabemos que o conhecimento traz conflitos com a
hierarquia. Buscando elucidar essa questão, Etzioni
sugere três tipos de organização, do ponto de vista
de como se organiza o conhecimento:
• Organizações especializadas: como uni-versidades,
escolas, organizações de pes-quisa,
hospitais;
• Organizações não-especializadas: como
empresas e o exército;
• Organizações de serviço: como empresas
especializadas em consultoria ou asses-soria,
centros de pesquisa e desenvolvi-mento;
Dilemas da Organização Segundo Blau e Scott
Para Blau e Scott (apud Muniz, 2007), há uma
relação de dependência entre conflito e mudança,
visto que as mudanças incentivam conflitos e estes

75. 74 Administração
geram inovações. Os conflitos, mesmo ocultos ou
reprimidos pela burocracia excessiva, tornam-se a
fonte principal da mudança organizacional.
Os processos de mudança organizacional tra-zem
à tona a discussão entre conflito e dilema,
visto que a sua clara interpretação possibilita a re-solução
dos conflitos. Assim, segundo Blau e Scott
(apud Muniz, 2007), há três dilemas básicos na or-ganização
formal, como segue:
• Dilema entre coordenação e comunicação livre.
• Dilema entre disciplina burocrática e es-pecialização
profissional.
• Dilema entre a necessidade de planeja-mento
centralizado e a necessidade de
iniciativa individual.
Sátiras à Organização
Os estruturalistas analisam a organização sob
uma ótica extremamente crítica. Contudo, surgiram
livros de cunho humorístico e irreverente, em que
são expostos à sátira, fatos inerentes ao dia-a-dia
em uma organização, os quais chegam à proximida-de
do absurdo e do exagero. Demonstram o ridículo
de certos princípios dogmáticos, utilizam afirmações
sem coerência e demonstram uma visão irrepará-vel
e pessimista das organizações. Apesar de não
proporem qualquer tipo de solução, esses autores
satíricos apontam falhas e inconsistências nos pro-cessos
geralmente racionais da organização. A disse-minação
das sátiras, entretanto, tende a popularizar
visões críticas, negativas do funcionamento das or-ganizações.
Nesse caso, tendendo ao exagero.

76. Tema 2 | Enfoque organizacional 75
Lei de Parkinson
Segundo Muniz (2007), Northcote Parkinson
publicou um livro no qual fazia uma análise irre-verente
e implacável da administração burocrática.
Sua premissa principal envolvia a “lei do trabalho”,
também conhecida como “lei de Parkinson”: assim,
o trabalho aumenta a fim de preencher o tempo
disponível para sua execução.
Da “lei do trabalho” derivam dois princípios
que ocasionam a chamada “pirâmide em ascensão”:
* “Lei da multiplicação de subordinados”: um
chefe de seção deseja sempre aumentar o
número de subordinados, desde que não se-jam
seus rivais.
* “Lei da multiplicação do trabalho”: um che-fe
de seção sempre inventa trabalho para ou-tros
funcionários.
Segundo esses dois princípios, todo chefe
procura provocar a impressão de ter responsabi-lidade
apenas pelo quantitativo de subordinados
e, com isto, busca subir a posições no plano de
carreira da organização.
Princípio de Peter
Peter e Hull publicaram um livro, onde procu-ravam
provar que em toda ação executada dentro de
uma organização, quando errada, busca-se uma justi-ficativa
para o mal desempenho. O princípio de Peter
ou princípio da incompetência, é assim enunciado:
em uma hierarquia, todo empregado tende a subir até
chegar ao seu nível de incompetência (MUNIZ, 2007).

77. 76 Administração
Dramaturgia Administrativa de Thompson
Victor A. Thompson aborda a “dramaturgia
administrativa”. Defende que nas organizações
existe uma falta de consenso entre o direito de
decidir e o poder de realizar.
A organização só alcançará um caráter trans-parente
quando o conflito entre a autoridade hie-rárquica
e a autoridade do conhecimento for re-conhecido
e aceito. A parceria entre a hierarquia
e a especialização depende da aceitação da inter-dependência
dessas duas funções na organização.
Thompson salienta por fim que, a produção
e a inovação possuem uma relação variável e in-versa,
além disso, a hierarquia se fixa em uma es-trutura
formal e inflexível e, portanto, contrária à
criatividade e à inovação.
Maquiavelismo nas Organizações
A ciência da Administração, segundo Antony
Jay, procura demonstrar que “a nova ciência da Ad-ministração
não é, na verdade, mais do que uma
continuação da velha arte de governar”, baseando-
-se em Maquiavel. Nicclò Machiavelli escreveu o livro
O Príncipe, em 1513, oferecido a Lourenço de Médici,
como sugestões para a difícil arte de governar. No
livro expõe a sua teoria política, conhecida como
maquiavelismo, cujos principais aspectos são:
• Os fins justificam os meios.
• A ação deve ser de acordo com os inte-resses
particulares;
• Oportunismo;

78. Tema 2 | Enfoque organizacional 77
• A ação do príncipe é necessária, mas não
santificada: acima do ideal está a realida-de
implacável, férrea e iníqua.
A principal característica da obra de Maquia-vel
está no seu desapego à moral. Para Maquiavel,
a moral se relaciona com as circunstâncias do mo-mento.
Por isso, a palavra maquiavelismo passou
a ser usada, tanto na esfera pública como na par-ticular,
para designar ações sagazes e hipócritas,
nas quais os fins são mais importantes do que os
meios. O livro (O Príncipe) retrata a arte de gover-nar
pela força, malícia, intimidação e astúcia.
Indicação de Leitura Complementar
Leia no link, http://www.amitaietzioni.org/biogra-phy.
html, a biografia de Etzioni e tente entender os
motivos pelos quais ele chegou ao desenvolvimen-to
das tipologias da organização.
Leia também no livro digital abaixo, relatos sobre a
questão das mudanças sociais e sua relação com as
tipologias organizacionais. http://bit.ly/amitai_etzioni.
A leitura será um complemento ao que foi exposto
neste livro e possibilitará a você, uma reflexão crí-tica
sobre a referida abordagem.

79. 78 Administração
Para Refletir
Pois bem prezado leitor, a partir deste ponto nos
estudos das organizações, você passou a notar a
importância das diversas pesquisas sobre os tipos
de organização. Portanto, reflita e tente enquadrar
a empresa que trabalha ou uma que conheça em
um dos tipos de organização apresentados nesta
leitura.
2.4 Novas Abordagens da Administração
Dentre as novas abordagens da Administra-ção
optamos por mencionar aqui a Reengenharia,
o Downsizing, o Benchmarking, o Outplacement e
Fundamentos de Critérios de Excelência. Todas se-rão
detalhadas abaixo.
Reengenharia
A reengenharia, também chamada Reenge-nharia
do Processo de Negócio, nada mais é do
que o processo de reconstrução de uma determi-nada
empresa, não física, mas na forma como esta
trabalha.Seu objetivo é a busca melhorias signifi-cativas
no desempenho da instituição, no entanto,
não falamos aqui de um aperfeiçoamento, ou de
um conjunto de ajustes, mas do retorno à esta-ca
zero, desde seu projeto, para alcançar melhoras
substanciais (Silva, 2007).

80. Tema 2 | Enfoque organizacional 79
A importância e profundidade da reengenha-ria
ficam claros, segundo Alcoforado (1997), pois
este é um modelo de gestão com potencial para
produzir transformações nos processos produtivos,
maiores que aquelas produzida pelo Fordismo ou
pelo Taylorismo. Mudanças estas, projetadas para
um horizonte temporal próximo.
Segundo os autores Hammer e Champy, “a
reengenharia é o repensar fundamental e a rees-truturação
radical dos processos empresariais, que
visam alcançar drásticas melhorias em indicadores
críticos e contemporâneos de desempenho, como
custos, qualidade, atendimento e velocidade” (Al-coforado,
1997).
Quando observamos a definição de Reenge-nharia
elaborada por Hammer e Champy, fica claro
que trata-se de um modelo que propõe mudan-ças
extremas. Podemos concluir que não se trata
de um processo de reforma, ou ajustes no modus
operandi da instituição, mas da reformulação inte-gral
da forma como a empresa trabalha, rompendo
completamente com as técnicas e pensamento em
uso até o momento. Daí, podemos inferir o poten-cial
transformador de que já falamos.
A partir de seu conceito podemos extrair qua-tro
termos principais que norteiam a reengenharia:
1. Fundamental: Na aplicação da reengenha-ria,
a empresa deve ser repensada com-pletamente,
desde o porquê de executar
sua atividade ao modo como a mesma
é realizada. Assim, procura-se romper
completamente com o atual e repensar a
forma como a empresa funciona em sua
totalidade.

81. 80 Administração
2. Radical: Desconstrução integral do modo
de se pensar o negócio e criação de no-vos
métodos de trabalho.
3. Processo: A reengenharia não busca tra-balhar
com tarefas ou serviços e pessoas,
mas com processos, sendo o processo
uma organização espaço-temporal do tra-balho
com começo, fim, entradas e saí-das
definidas e bem delimitadas.
4. Drástica: a reengenharia não diz res-peito
a pequenas melhorias, mas a de
aumento expressivo do desempenho.
A reengenharia guarda algumas semelhanças
superficiais com a Administração da Qualidade To-tal,
contudo, não se devem confundir. Apesar de
ambas possuírem como objetivo final a melhoria do
desempenho, a TQM procura aprimorar os proces-sos
já existentes, se volta para o bom atendimento
da necessidade do cliente, e, principalmente, busca
pequenas graduais, diferente do rompimento radi-cal
com as práticas e padrão de desempenho da
reengenharia.
Downsizing
O Downsizing pode ser traduzido como o
achatamento da estrutura hierárquica da empresa,
com a redução de seus níveis. Fundamentalmente o
downsizing ocorre em função de redução de custos
ou da participação no mercado.
Acredita-se que o downsizing conduza a um
aumento do lucro, da produtividade, maior flexi-

82. Tema 2 | Enfoque organizacional 81
bilidade organizacional e melhor desempenho dos
estoques. É importante observar, contudo, seus
pontos negativos, como os custos associados à ex-clusão
de cargos, a capacitação dos funcionários
que permanecerem, a redução da moral da equipe
e a possível perda de qualidade do produto, aspec-tos
muitas vezes desconsiderados pelas empresas.
Benchmarking
O benchmarking é uma ferramenta de avalia-ção
comparativa, entre a empresa e o mercado, nos
termos de produtos, processos e serviços.
Precisamos lembrar que esta comparação
é feita com empresas que se encontram em uma
melhor condição que a analisada, com o intuito de
esta progrida seguindo linhas de ação inspiradas
nas concorrentes buscando ultrapassá-las.
O Benchmarking busca observar o univer-so
que circunda a empresa, suas concorrentes, em
busca de respostas para o aprimoramento da pró-pria
produção.
Outplacement
A fim de evitar todos os impactos negativos
acarretados pelo processo de demissão, tanto para
a empresa, que pode desenvolver interna e externa-mente
uma imagem de instabilidade, quanto para
o profissional, que se vê excluído de sua função e
obrigado a buscar sozinho uma nova posição, as
empresas têm buscado novas formas de conduzir
seus processos de reestruturação.
É então que surge o Outplacement como uma
alternativa, menos impactante para ambos, aos

83. 82 Administração
processos de demissão. Podemos resumir o Outpla-cement,
como uma nova maneira de conduzir o pro-cesso
de transição profissional de um colaborador.
Seu surgimento remonta aos anos 60, nos
Estados Unidos, quando o país foi atingido por
uma forte recessão, e hoje alcançou todos os paí-ses
industrializados.
É importante ressaltar que os programas de
Outplacement, ou recolocação, como são também
conhecidos, vêm sendo executados principalmen-te
para funcionários de alto escalão, geralmente
executivos, e em alguns casos, para profissionais
altamente especializados.
Fundamentos de Critérios de Excelência
O termo e conceito base da excelência orga-nizacional
foram cunhados, em 1982 por Thomas J.
Peters e Robert H. Waterman. Para estes autores,
trata-se de excelência, a condição ou estado em
que os produtos de determinado processo superam
os resultados inicialmente planejados, seja em ter-mos
de eficácia ou resultado (SILVA, 2007).
A excelência organizacional, segundo estes
autores é dotada de oito atributos fundamentais:
• Orientação para a ação - Segundo este
princípio, o sucesso depende da capa-cidade
de ir além do campo das ideias,
levando à implementação daquilo que
foi idealizado. Além disso, as equipes
de trabalho devem ter como orientação
a solução de problemas, ser compostas
por poucos membros, e ter caráter tran-sitório;

84. Tema 2 | Enfoque organizacional 83
• Proximidade do Cliente - O principal ob-jetivo
é a satisfação das necessidades do
cliente, que se incluso mesmo em todo
o ciclo desde o projeto até o marketing,
passando pela produção;
• Autonomia e espírito empreendedor -
Uma maior flexibilidade estrutural onde
se pode trabalhar em projetos e criar,
com certo grau de liberdade;
• Produtividade por meio das pessoas - A
valorização do capital humano, que pas-sa
a ocupar lugar de destaque para a
qualidade nos processos;
• Ação inspirada por valores - A liderança
deverá passar para as equipes de traba-lho
um senso de objetivo e significado
para suas ações. O sistema de crenças
da organização fazendo uso de histórias,
mitos e lendas;
• Concentração do que é conhecido - A ad-ministração
está focada naquilo em que
tem maior expertise, voltando-se para o
desenvolvimento da própria empresa, em
lugar de buscar fusões;
• Estrutura simples e enxuta - A centrali-zação
da autoridade deve ser evitada, e
junto a isso, deve ser reduzida a vertica-lização
da hierarquia;

85. 84 Administração
• Propriedades simultaneamente flexíveis e
rígidas - A rigidez devem se deter prin-cipalmente
aos controles estratégicos e
financeiros, ao tempo que autonomia e
oportunidade de criação devem ser com-partilhadas
com os empregados, que são
livres para inovar e assumir riscos, con-sequentemente
contemplando a possibi-lidade
de erros.
Estes atributos foram obtidos pela observa-ção,
pelos pesquisadores, de empresas considera-das
excelentes. Devemos atentar a que estes foram
os mais recorrentes diagnosticados por Peters e
Waterman, mas não os únicos. O próprio Peters,
em co-autoria com Austin, estabeleceria anos de-pois
que apenas três aspectos seriam suficientes
para incorporar todos os atributos citados e alcan-çar
a excelência, desde que usados em concomitân-cia
com um estilo particular de administração, se-riam
eles: Atenção integral aos clientes; Constante
processo de inovação; e Pessoas.
O trabalho de Peters e Waterman tornou-
-se alvo de muitas críticas de outros pesquisadores
que criticaram tanto em seu método como na forma
minimalista como abordaram os temas propostos.
Outros autores e instituições dedicaram-se
ao longo do tempo à busca pelos padrões de qua-lidade
e excelencia. No Brasil, a FNQ - Fundação
Nacional da Qualidade - criou o PEG - Programa de
Excelência em Gestão.

86. Tema 2 | Enfoque organizacional 85
Indicação de Leitura Complementar
Leia as páginas 277, 278 e 279 do livro: CARAVAN-TES,
Geraldo R.; PANNO, Cláudia C.; KLOECKNER,
Mônica C. Administração: teorias e processos. São
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005. Tente enten-der
as transformações decorrentes do processo de
reengenharia e discuta com seus colegas.
Leia também no livro: MAXIMIANO, Antonio César
Amaru. Teoria geral da administração: da revolução
urbana à revolução digital. 6. ed. São Paulo: Atlas,
2007. Na página 465 o texto intitulado Benchma-rking:
copiando as melhores práticas e entenda um
pouco mais sobre esta técnica que consiste em
fazer comparações e em imitar organizações com
praticas exemplares de administração.
A leitura será um complemento ao que foi exposto
neste livro e possibilitará a você, uma reflexão crí-tica
sobre o referido conteúdo.
Para Refletir
Pois bem prezado leitor, a partir deste ponto nos
estudos das organizações, você passou a notar a
importância do aprimoramento de processos. Por-tanto,
reflita e tente enquadrar a empresa que tra-balha
ou uma que conheça em um destes proces-sos
apresentados nesta leitura.

87. 86 Administração
Resumo
Muito bem, caro aluno, chegamos ao final de mais
um capítulo em nossa viagem pelas teorias da
Administração. Na passagem pelo enfoque com-portamental,
você pode conhecer a influência da
psicologia na ciência da Administração e pode re-fletir
sobre a motivação, a liderança, a gerência e a
importância de se conhecer o outro e desenvolver
uma relação ética e profissional, é essencial para o
crescimento de uma empresa.
Na sequência, você passou a entender que deve-se
ter critérios para a tomada de decisão gerencial e
que o processo decisório em uma organização está
muito baseado no fator racional.
Durante essa viagem, você chegou à teoria do de-senvolvimento
organizacional e passou a entender
que o mundo está em constantes mudanças e que
aquela empresa ou até mesmo aquela pessoa que
não se adaptar às novas realidades impostas pelo
ambiente, poderá ser conduzida ao fracasso.
Diante da grande importância deste enfoque com-portamental
é que a Administração passou a mudar
sua história, dando maior ênfase na relação empre-sa,
indivíduo, ambiente.

88. TEORIAS PÓS-SISTEMAS
Parte 2

90. Enfoque Comportamental 3
A abordagem comportamental da ciência administrativa propõe
o abandono de posições normativas e descritivas e a adoção de uma
posição humanística, mantida, portanto, a ênfase nas pessoas.
Esta abordagem diferencia-se da apresentada por Jonh B. Wat-son,
que trabalhou o enfoque individual através da realização de
experimentos em laboratório, analisando: aprendizagem; estímulo e
reações, hábitos.
O método de Watson evoluiu para a análise comportamental de
grupos, utilizada por Kurt Lewin na chamada Psicologia Social (Teoria
das Relações Humanas) e a seguir para a Psicologia Organizacional
em um sentido amplo, ainda que não desconsiderasse os pequenos
grupos sociais.
Desta forma, a Psicologia Organizacional contribuiu decisiva-mente
para o surgimento de uma teoria administrativa mais democrá-tica
e humanística, a Teoria Comportamental da Administração.

91. 90 Administração
3.1 Abordagem comportamental: Teóricos da
Motivação
Abraham Maslow – Teoria das necessidades
humanas
O administrador precisa conhecer os meca-nismos
motivacionais para poder dirigir adequada-mente
as pessoas. Nesta abordagem, procura-se
através das ciências do comportamento, conhecer
o processo e a dinâmica organizacional, visto que
os estudiosos desta abordagem consideram a or-ganização
como um sistema cooperativo e racional.
Origens: Dentre as origens da teoria com-portamental,
podemos citar o pensamento oposto
entre a teoria clássica e a de relações humanas,
onde segundo Caravantes (2005, p.95-102) estão:
• A abordagem comportamental é um apro-fundamento
da Teoria das Relações Hu-manas,
sendo contra a sua visão ingênua
e romântica, mas aproveitando e refor-mulando
alguns dos seus princípios;
• A Crítica à Teoria Clássica, sendo conside-rada
por alguns autores uma abordagem
contrária à organização formal, aos prin-cípios
gerais da administração, e ao en-foque
mecanístico dos autores clássicos;
• Com a Teoria Comportamental houve a
contribuição da Sociologia da Burocracia,
aumentando a abrangência da teoria ad-ministrativa;
Abraham Maslow
(1908-1970)

92. Tema 3 | Enfoque comportamental 91
• Crítica a Teoria da Burocracia;
• O surgimento do livro de Herbert Simon,
em 1947, “O comportamento administra-tivo”.
É neste contexto de crítica e correção às te-orias
anteriores, que diversos psicólogos organiza-cionais
passaram a estudar com mais ênfase a re-lação
das pessoas na organização, suas influências
e relações.
Assim passaremos em seguida a conhecer os
maiores precursores da teoria comportamental.
Sua experiência foi essencialmente obtida em
meio a gerência de organizações complexas, atra-vés
dela, publicou em 1938, o livro as funções do
executivo.
Sua proposta era fornecer uma teoria global
do comportamento cooperativo nas organizações
formais. As palavras chave para descrever seu tra-balho
são: cooperação, comunicação, responsabili-dade,
propósito, ser eficiente e efetivo, e qualidade
moral na liderança.
Abraham Maslow (1908-1970)
Maslow foi um estudioso da área compor-tamental,
onde seus pontos de vista eram sem-pre
originais, até porque, os demais psicólogos da
época se preocupavam mais com as patologias da
área. A psicologia humanista, corrente impulsiona-da
por ele, deu origem a diversas diferentes formas
de psicoterapia, todas com a premissa de que as
pessoas possuem condições necessárias ao cresci-mento
e à cura e o objetivo da terapia era remover

93. 92 Administração
as barreiras mentais para que o indivíduo possa
se superar. A mais famosa dessas técnicas foi a
terapia centrada na pessoa, desenvolvida por Carl
Rogers (MUNIZ, 2007 p.140).
Uma das principais descobertas de Maslow
se deu quando, ao pesquisar o comportamento
dos macacos, chegou à conclusão de que existem
vários tipos de necessidades e algumas são mais
importantes que outras.
Utilizando-se das conclusões sobre o expe-rimento,
Maslow, criou sua famosa Hierarquia de
Necessidades.
A “visão de Maslow”, segundo Caravantes
(2005, p.106-108) refere-se ao estudo da motivação
humana, priorizando as necessidades do homem,
inserindo-as em uma pirâmide.
Para Maslow a motivação humana possui re-lação
com suas necessidades. A premissa básica de
seus estudos tinha as seguintes conclusões:
• Determinada necessidade passa a ser ur-gente
quando a anterior estiver satisfeita;
• Quando as necessidades inferiores esti-verem
satisfeitas, as superiores tornam-
-se prioridade;
• Quando uma necessidade de nível mais
baixo deixa de ser satisfeita, ela passa a
ser prioridade novamente;
• O indivíduo geralmente se motiva por
diversos motivos, neste caso, todos os
níveis da hierarquia passam a influenciar
junto o comportamento, perdendo a prio-ridade
a partir do momento que foram
atendidas;

94. Tema 3 | Enfoque comportamental 93
• Quando há frustração pelo não atendi-mento
da necessidade prioritária, gera-se
a insatisfação.
Também psicólogo como Maslow, além de
professor, Herzberg também passou a ser conhe-cido
pelos estudos voltados á motivação humana,
onde criou a chamada teoria dos dois fatores, sen-do:
os de higiene (como as condições de trabalho,
salário, status e segurança); e os de motivação (re-alização,
reconhecimento, satisfação no trabalho,
responsabilidade e desenvolvimento pessoal. Foi
também precursor dos estudos relacionados ao
conceito de enriquecimento do trabalho (job enri-chment
) (MUNIZ, 2007, p.143).
Frederick Herzberg – Teoria dos Dois Fatores
Frederick Irving Herzberg foi um psicólogo
americano, autor da teoria dos Fatores de Motiva-ção
(teoria dos dois fatores). Segundo Hezberg, em
sua teoria, existem dois fatores que atuam sobre as
pessoas em seu trabalho, são eles:
1. Fatores higiênicos – Também chamados fato-res
extrínsecos, são aqueles que dizem res-peito
ao ambiente em que se inserem as pes-soas
e incluindo suas condições de trabalho.
Trata-se de condições que não se encontram
sob controle das pessoas.
Notemos que, nas abordagens mais tradicio-nais,
apenas esta categoria de fatores era utilizada
na busca por uma maior motivação dos emprega-dos,
sendo os reajustes e bônus pecuniários, as-

95. 94 Administração
censão na carreira estavam entre as formas mais
aplicadas para isso.
Os estudos de Herzberg revelaram que em
situações em que estes fatores atendem condições
ideais, servem apenas para prevenir um estado de
insatisfação dos empregados. Qualquer ganho mo-tivacional
através destes métodos é transitório, no
entanto, quando estes fatores estão em condições
insipientes, tornam-se a causa da insatisfação dos
empregados.
Desta tendência a influenciar mais fortemen-te
de maneira negativa a condição de satisfação,
Herzberg nomeou-os fatores higiênicos, pois seu
papel é principalmente profilático e preventivo:
eles servem para evitar a insatisfação, mas não tra-zem
satisfação duradoura. Por sua maior relação
com a insatisfação, Herzberg também os chama de
fatores insatisfacientes.
Dentre eles, podem ser citados: remunera-ção,
ergonomia, políticas e diretrizes da empresa,
relação entre os funcionários e a empresa, regula-mentos
internos, etc.
2. Fatores motivacionais – também chamados
fatores intrínsecos, devido a sua relação com
o conteúdo do cargo e a natureza das ta-refas
atribuídas ao funcionário. Estes fatores
encontram-se ao alcance do controle do fun-cionário,
pois sua relação é com aquilo que
ele faz e desempenha. Estão envolvidos aqui
sentimentos de crescimento individual, reco-nhecimento
profissional e auto-realização, e
vai depender das funções desempenhadas
em seu trabalho.

96. Tema 3 | Enfoque comportamental 95
As tarefas e cargos eram organizados e de-finidos,
mais comumente, com foco na eficiência e
economia, deixando de lado o desafio e a criativi-dade
pessoal. O efeito disto era a perda do signi-ficado
psicológico para a pessoa responsável por
sua execução levando a um efeito de “desmotiva-ção”,
causando apatia, e perda de interesse.
Estes fatores têm efeito mais duradouro, es-tável
e profundo sobre as pessoas, e quando em
condições ótimas, provocam o estado de satisfação
nas pessoas.
Por outro lado, caso sejam precários, eles previ-nem
a satisfação, e por essa relação com a satisfação,
Herzberg também os chama de fatores satisfacientes.
Os dois fatores não são dependentes entre si
não mantendo vínculos de qualquer tipo entre si.
Aquilo que traz satisfação profissional é totalmente
desconectado e distinto do que acarreta insatisfa-ção
profissional.
A condição oposta à satisfação não é a insa-tisfação,
mas ausência da primeira.
As teorias de motivação de Maslow e Herzberg
apresentam certas características em comum, pois
os fatores higiênicos de Herzberg estão ligados às
necessidades primárias de Maslow englobadas aqui
necessidades fisiológicas, de segurança, e algumas
necessidades sociais. Já os fatores motivacionais re-lacionam-
se com as necessidades secundárias.
Douglas McGregor – Teoria X e Y
Psicólogo social e especialista em compor-tamento
humano doutorou-se em Harvard, onde
lecionou Psicologia social. Preocupou-se em estu-dar
os dois estilos administrativos opostos, ao que
chamou de Teoria X e Teoria Y.
Douglas M. Mcgregor
(1906-1964)

97. 96 Administração
Teoria X:
Esta teoria tem uma influência marcante dos
estudos da Administração científica de Taylor, da te-oria
clássica de Fayol e dos estudos sobre burocracia
de Weber. Na observação de McGregor, o ser humano
era considerado como uma engrenagem, um recurso
ou equipamento. Conclusões estas inadequadas em
relação ao estudo do comportamento humano.
Teoria Y:
Já a Teoria Y, apresenta o sentido oposto ao
da Teoria X, onde seu enfoque principal é através
do estudo dos valores sociais e humanos.
O aspecto que sustenta sua linha de pen-samento
é consequência da dependência entre
superior e subordinado. O tratamento das conse
quências irá condicionar o sucesso ou fracasso das
relações, uma vez que o subordinado possui neces-sidade
de segurança e realização.
Segundo McGregor (1975 apud Muniz, 2007,
p.146), existem alguns aspectos da relação chefe-
-subordinado que influencia o comportamento do
subordinado em qualquer nível da organização.
O primeiro aspecto é o clima formado pela
influencia do superior, descoberto pela sua atitude
em relação aos funcionários
O outro aspecto é o que se espera do subor-dinado
em relação ao conhecimento do trabalho.
Segundo McGregor, há seis itens que interferem na
satisfação atendida:
• Conhecer a filosofia e as diretrizes da empresa;
• Conhecer as rotinas, regulamentos, limi-tações
e possibilidades;

98. Tema 3 | Enfoque comportamental 97
• Conhecer suas responsabilidades e papel;
• Entender o comportamento do superior
para basear sua maneira de agir com ele;
• Ter um retorno sobre seu desempenho
no trabalho, através do chefe imediato;
• Conhecer as tendências futuras da em-presa,
as mudanças na organização e a
relação com sua função.
McGregor alerta que conhecer é poder, prin-cipalmente
porque diminui a dependência no des-conhecido
e no imprevisível. Dessa forma, o uso
de uma disciplina coerente é o terceiro aspecto da
segurança do subordinado em sua relação com o
superior.
Neste sentido, para suprir a necessidade de
realização dos subordinados, McGregor conta com
mais três requisitos que são:
• Participação do funcionário
• Responsabilidade
• Direito de apelar
Seus estudos estão centrados no bom de-sempenho
da organização e na sua relação com a
previsibilidade e controle que consegue imprimir
no comportamento humano. Para ele, as estraté-gias
de liderança são influenciadas pelas crenças
do líder sobre a natureza do ser humano.
Modelo de Homem:
O modelo de homem da escola comportamen-tal
é chamado de homem administrativo, aquele que

99. 98 Administração
procura apenas a maneira satisfatória de realizar um
trabalho e não a melhor maneira. O comportamento
administrativo é satisfaciente e não otimizante. Não
se preocupa com o lucro máximo, mas o adequado;
não o preço ótimo, mas o razoável.
David McClelland – Teoria das três necessidades
David McClelland foi um psicólogo america-no,
que dedicou-se, ao estudo da motivação huma-na.
Em sua obra, McClelland divide as pessoas, em
termos psicológicos, em dois grupos:
1. Uma menor parte encontra desafios nas
oportunidades que se apresentam, e
possuem disposição para trabalhar ardu-amente
para alcançar seus objetivos;
2. Uma maior parte que não sente o desafio
para alcançar resultados.
Segundo estudos sobre pessoas com um
elevado nivel de realização (high achievement),
esta pequena parcela das pessoas é motivada por
uma personalidade que ele chamava Motivação A.
Pessoas deste tipo buscam um constante aprimora-mento.
As principais características de pessoas com
este tipo de personalidade são:
• Estabelecimento desafios para si mesmas;
• Não entregar ao acaso a resolução dos
problemas, preferindo trabalhar para isso;
•
• Preferência por receber avaliações quan-to
a seu desempenho.

100. Tema 3 | Enfoque comportamental 99
Este tipo de pessoa irá, no caso de neces-sidade
de assessoria externa, por exemplo, dar
preferência à competência na hora de escolher um
assessor acima de qualquer relação de amizade ou
afinidade que possa ter com outras pessoas. Isso
se deve a uma alta necessidade de realização.
Outra categoria de pessoas irá, devido à uma
forte necessidade de afiliação faria uma escolha
contrária, priorizando as relações de amizade so-bre
o expertise do funcionário a ser contratado.
McClelland caracterizou ainda um terceiro tipo de
pessoas, aquelas que têm necessidade de poder.
Para mensurar essas necessidades Mc-
Clelland desenvolveu um conjunto de ferramentas
chamadas n Ach, para avaliar a necessidade de re-alização,
n Aff, para mensurar a necessidade de afi-liação,
e o n Power, para a necessidade de poder.
Indicação de Leitura Complementar
Procure conhecer a biografia dos diversos autores
apresentados neste texto, constantes no livro:
Procure ler o livro: CARAVANTES, Geraldo. Admi-nistração
Teoria e Processos. São Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2005, p. 93-144), além do capítulo 5
do livro digital http://bit.ly/fundamentosdecompor-tamentoorganizacional.
Através dessas leituras, você poderá entender o
porque das conclusões desses autores.

101. 100 Administração
Para Refletir
Muito bem, prezado aluno, você acabou de enten-der
a influência da psicologia na ciência da Admi-nistração
e viu que nesta profissão, o bem mais
importante são as pessoas.
Neste sentido, diante dos diversos estudos apre-sentados
sobre motivação, você pode constatar
que há uma influência das pessoas na cultura orga-nizacional
e que é da administração dessa cultura
que se baseiam as grandes organizações.
Aproveite para refletir sobre os diversos ensina-mentos
de nossos psicólogos organizacionais, até
que ponto as afirmativas são realmente verdadei-ras
quando comparadas com a prática vivenciada
nas empresas que você conhece.

102. Tema 3 | Enfoque comportamental 101
3.2 Abordagem comportamental: Outros teóricos
Rensis Likert - Sistema 4
Likert foi um pesquisador americano cujos
trabalhos tinham como foco a motivação. Segundo
Likert, existe uma relação direta entre o estilo de
gerência e supervisão e a satisfação e desempenho
dos indivíduos.
Em seu trabalho, foram divididos em 4 os
estilos de gerência, chamados:
Sistema 1 – Autoritário-coersivo:
• Mão de obra intensiva e tecnologia rudi-mentar,
ou seja, pessoas de pouca quali-ficação
e educação;
• O processo decisorial é totalmente cen-tralizado
na cúpula da organização;
• Sistema de comunicação muito precário.
Somente comunicações verticais e des-cendentes
por meio de ordens diretivas;
• Relações interpessoais com clima de des-confiança
em relação a organização infor-mal.
É vedada e considerada prejudicial;
• Utilizam medidas disciplinares. Obediên-cia
cega aos regulamentos internos. Ra-ras
recompensas.

103. 102 Administração
Sistema 2 – Autoritário-benevolente:
• Tecnologia mais apurada e mão de obra
mais especialista; coerção para manter
controle sobre o comportamento;
• O processo decisorial é centralizado na
cúpula, mas permitindo algumas delega-ções
para atividades rotineiras;
• O sistema de comunicação é precário. As
comunicações descendentes prevalecem
sobre as comunicações ascendentes;
• As relações interpessoais são toleradas. É inci-piente
e considerada uma ameaça à empresa;
• Possui um sistema de recompensas e
punições onde se utiliza punições e me-didas
disciplinares mais amenas. Obedi-ência
restrita aos regulamentos internos.
Raras recompensas.
Sistema 3 – Consultivo:
• Áreas administrativas mais organizadas
e avançadas em termos de relações com
empregados;
• Consulta aos níveis inferiores permitindo
participações e delegações.
• A cúpula procura facilitar o fluxo de co-municação,
tanto no sentido descendente
como no ascendente;

104. Tema 3 | Enfoque comportamental 103
• Certa confiança nas pessoas e nas rela-ções;
• Utilizam recompensas materiais e sociais.
As punições e castigos são raros.
Sistema 4 – Participativo:
• Este sistema faz uso de sofisticada tecno-logia
e pessoal altamente especializado;
• O processo decisorial é totalmente des-centralizado.
A cúpula define políticas e
controla os resultados.
• Sistema de comunicação eficiente é fun-damental
para o sucesso da organização;
• Utilizam recompensas materiais e sociais.
As punições são raras.
Para avaliar qual o sistema praticado, usam-
-se oito variáveis fundamentais:
• Processos de liderança aplicados;
• Forças motivacionais;
• Caráter do processo de comunicação;
• Processo de interação/influência;
• Processo Decisório;
• Estabelecimento de objetivos;
• Processo de controle;
• Objetivos de desempenho;
• Treinamento

105. 104 Administração
As variáveis são interpretadas através da
análise de 52 itens. Dentre todos os sistemas cita-dos,
Likert apresenta em seus trabalhos clara pre-ferência
pelo sistema 4.
Neste sistema, o processo decisório é des-centralizado,
apesar de os níveis superiores ainda
determinarem as políticas gerais de gestão da or-ganização.
A descentralização da tomada de deci-são
dependerá também de outros fatores, como o
contexto da organização. No momento da tomada
de decisão.
Dado o exposto se faz fundamental no Siste-ma
4 um sistema de comunicação aberto onde pre-valeça
todos os tipos de comunicação, que devem
poder transitar entre os níveis da instituição.
Neste sistema, o relacionamento interpessoal
se baseia no trabalho em equipe. O objetivo disto
é a troca de informações experiências e ainda o
fortalecimento dos relacionamentos na instituição.
O sistema de recompensas e punições des-te
sistema, se baseia em recompensas simbólicas
e sociais, não sendo retiradas do sistema as pre-miações
e punições materiais. Preferencialmente as
punições são aplicadas em último caso.
Kurt Lewin
O trabalho de Lewin acelerou o ritmo do de-senvolvimento
das ciências sociais. Mesmos endo
um psicólogo e ter contribuído bastante nesta área,
seu trabalho influenciou muito alem das fronteiras
da psicologia.
Um dos motivos para essa influencia é que
grande parte do seu trabalho se preocupou com
a determinação de pré-requisitos metodológicos e

106. Tema 3 | Enfoque comportamental 105
conceituais para uma ciência madura do comporta-mento
humano.
Lewin analisou os atributos principais que
irão caracterizar os métodos de trabalho de qual-quer
cientista social, qualquer que seja sua orien-tação
teórica.
Ele discute vários problemas básicos do mé-todo
cientifico que todos os cientistas sociais pre-cisam
enfrentar e propõe soluções não tanto com
base em um “certo ou errado” absolutos, mas em
termos do que fará o cientista mais produtivo.
Diversos temas são abordados pelos estudos
de Lewin. Porem alguns princípios norteiam seus
princípios que guiam seu desenvolvimento. Desta-que
aqui para a natureza dos constructos nas ciên-cias
sociais e o processo de conceitualização, bem
como a seu modelo de “Análise do campo de for-ças”,
precursor e base dos modelos de transforma-ção
planejada propostos uma década mais tarde.
O lugar dos constructos na ciência social
Para Lewin a natureza essencial do traba-lho
do cientista consiste em fazer uma tradução
adequada dos fenômenos para os conceitos. Para
o desenvolvimento de um conceito satisfatório, o
cientista tem que ser particularmente cuidadoso em
relação a forma como é desenvolvido. Antes de um
sistema possa ser totalmente útil, os conceitos nele
inseridos tem de ser definidos de forma:
1. Permitir o tratamento de aspectos qua-litativos
e quantitativos em um sistema
único;

107. 106 Administração
2. Representar de maneira correta os atribu-tos
ou causas dos fenômenos;
3. Facilitar a definição operacional e a con-sequente
mensuração dos mesmos;
4. Permitir tanto a generalização para leis
universais como o tratamento concreto
do caso individual.
Apesar de ser abstrata, a análise da natureza
da conceitualização é importante para o entendi-mento
do trabalho do teórico em questão. A es-sência
e maior parte de seu trabalho consistiu na
analise conceitual da natureza dos fenômenos que
previamente tiveram rótulos populares.
O modelo de Lewin - Análise do campo de forças
Este modelo parte do pressuposto de que a
mudança é um processo dinâmico e não como um
evento esporádico e desconectado, ou seja, um esfor-ço
continuo entre dois conjuntos de forças: um que
empurra em direção a mudança e outro que afasta.
O modelo auxilia a compreender o funcio-namento
dessas forças. Argumenta que o primei-ro
passo para iniciar a mudança é desestabilizar o
atual estado de equilíbrio, o que pode ser feito de
uma das três formas básicas que seguem ou pela
combinação delas:
1. Aumentando a força das forças propulso-ras
da mudança;
2. Reduzindo a força das forças restritivas;

108. Tema 3 | Enfoque comportamental 107
3. Mudando a direção de uma força de ma-neira
que um fator restritivo se torne um
fator propulsor.
Para que a mudança seja bem sucedida o
teórico aqui estudado propõe três passos:
1. Descongelar – tem como objetivo estabe-lecer
um motivo para a mudança.
2. Mover – Por envolver pessoas no apren-dizado
de um novo repertório de com-portamentos,
em geral isso é mais facil-mente
dito do que feito. O problema é
que quando as pessoas já tem uma forma
familiar de comportamento, pode ser di-fícil
abandoná-las. As pessoas podem se
sentir incentivadas a mudar ao verem os
outros aos redor fazendo isso.
3. Recongelar - O objetivo é estabelecer
como normal um novo padrão de compor-tamento.
Consiste no condicionamento
das pessoas premiando o novo compor-tamento
desejado e desencorajando-as a
retornar ao comportamento anterior.
O modelo de pesquisa-ação
Destaca a existência de uma especificação
bastante clara do novo padrão de comportamento
exigido. Segue um esboço do método:
• Identificação do problema – o ciclo tem
inicio quando o proponente da mudança

109. 108 Administração
identifica que os padrões existentes do
comportamento do empregado não serão
compatíveis com a situação modificada.
• Coleta de dados e diagnóstico – deve ser
feito por um consultor externo. Partin-do
da suspeita dos sintomas, os dados
são reunidos para revelar a causa, o que
envolve coletar informações dos clientes
e também dos empregados para que se
possa obter suas versões sobre o assunto.
• Feedback – consiste no envolvimento dos
empregados na identificação dos problemas
e nas sugestões de soluções potenciais.
• Plano de ação – trabalhando unidos, con-sultor
e colaboradores desenvolvem uma
solução para o problema.
• Ação – Solução posta em pratica pelos
colaboradores que adotam novos pa-drões
de comportamento.
• Reavaliação - dados analisados para de-terminar
se houve melhora, de quanto foi
a melhora e se é viável a solução. Caso
necessário o ciclo se repete.
As pessoas devem ser envolvidas desde o
inicio do processo, o que ajuda a diminuir a resis-tência:
• A mudança está centrada em um objeti-vo,
mas para solucionar o problema não

110. Tema 3 | Enfoque comportamental 109
se são vantagens do método de pesqui-sa-
ação;
• Cria novos imprevistos e problemas;
• A mudança é introduzida em incremen-tos,
sendo possível identificar e impedir
efeitos que podem se transformar em
problemas.
Indicação de Leitura Complementar
Procure conhecer mais sobre a teoria de Rensis Li-kert
e de Kurt Lewin na visão de:
CARAVANTES, Geraldo R.; PANNO, Cláudia C.; KLO-ECKNER,
Mônica C. Administração: teorias e proces-sos.
São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005, página
123 a 129.
Além de aprofundar seu conhecimento lendo sobre
As tendências para uma teoria de Administração
Mundial no quadro APRENDA MAIS.
CARAVANTES, Geraldo R.; PANNO, Cláudia C.; KLO-ECKNER,
Mônica C. Administração: teorias e pro-cessos.
São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005,
página, p. 128
A leitura será um complemento ao que foi exposto
neste livro e possibilitará a você, uma reflexão crí-tica
sobre a referida abordagem.

111. 110 Administração
Para Refletir
Olá, caro leitor, uma das principais dificuldades
está relacionada a distinção entre observação e
interpretação. Em todas as ciências é importante
manter a observação o mais livre possível de teo-rias
e interpretações subjetivas.
Essa não é uma tarefa fácil. Vamos pensar se isto
pode ser totalmente obtido na psicologia social?
Uma ação amigável ou agressiva pode ser observa-da
sem interpretação como ocorre com o movimen-to
de um braço? Neste sentido, reflita sobre tais
questionamentos.
3.3 Processo Decisório
Herbert Simon e Chester Barnard - Processo
Decisório
A decisão é o ato de escolher qual a atitude
que será tomada em determinado momento para
atingir um objetivo esperado. O ato de tomar uma
decisão é o ponto focal da administração, pois
cabe ao administrador designar o que deve ser fei-to,
por quem e de que maneira. Assim, a função do
administrador é tomar decisões, ou seja, realizar
escolhas, sempre observando seus efeitos, para o
sucesso da organização.

112. Tema 3 | Enfoque comportamental 111
Devemos observar que sem a tomada de de-cisões,
não há ação a ser executada, assim, é o pro-cesso
decisório, o ponto de partida para quaisquer
ações na organização. Assim, Chiavenato (2007),
nos ensina que podemos caracterizar a empresa
como um sistema de decisões, onde as ações são
fruto da tomada de decisões de todos os seus com-ponentes,
dos gestores aos funcionários.
Deste modo, podemos entender que as de-cisões
tomadas por cada um destes componentes
produzirá efeitos sobre as decisões dos demais. De-vemos
observar também que os fatores dos quais
dependerá o resultado de determinada decisão são
muitos e nem sempre podem ser controlados.
De acordo com Chiavenato (2007), a decisão
envolve minimamente:
• Tomador da Decisão – é a pessoa ou gru-po
sobre quem recai a responsabilidade
e autoridade de realizar a escolha;
• Objetivos – Como foi dito anteriormente,
a decisão deve ter um propósito, assim,
trata-se aqui dos objetivos finais do to-mar
da decisão;
• Sistema de valores – Trata-se de crité-rios
de preferência voltados a tomada de
decisão com o objetivo de fazer uma es-colha;
• Cursos de Ação – são aqueles conjuntos
de ações que estão à disposição do to-mador
de decisão para escolher;

113. 112 Administração
• Estados da natureza – São as variáveis
ambientais que cercam o tomador de de-cisão,
e afetam sua escolha; e
• Consequências – os efeitos do conjunto
formado pelas ações ou ação escolhidas
no contexto de um determinado estado
da natureza.
Etapas do Processo Decisório
Quando consideramos que uma decisão é to-mada
com algum propósito que precisa ser atendi-do,
precisamos lembrar que a decisão não é um ato
isolado, mas uma etapa de um processo mais am-plo
e complexo. Assim, o processo decisório não é
tão simples quanto se faz parecer. Como todo pro-cesso,
o processo decisório segue uma sequência
ordenada de passos para que possa ser executado
adequadamente, sendo os principais deles:
1. D iagnóstico e definição do problema –
Nesta fase é realizado o levantamento de
informações acerca do problema que pre-cisa
ser sanado, sua origem, definições,
contexto em que está inserido e o seu
diagnóstico.
Um método aplicável é o uso da análise
SWOT como guia neste processo (Caravantes, et
al. 2006).
2 . Busca por soluções alternativas mais pro-missoras
– É nesta fase que são levanta-dos
os cursos de ações que podem ser

114. Tema 3 | Enfoque comportamental 113
tomados e que podem atender da melhor
maneira a necessidade do tomador de
decisão. É necessário que seja levantado
mais de um curso de ação possível.
3. Análise e comparação de alternativas vol-tadas
a busca de solução – Este é o mo-mento
em que analisamos e realizamos
a comparação entre os cursos de ação
levantados, quanto ao custo e retorno
esperado de cada um. Além disso, as
consequências de cada um deles devem
também ser ponderadas.
4. Seleção e escolha da melhor alternativa
para o plano de ação – a opção racional
por determinada linha de ação, abdican-do
de todas as demais alternativas.
Classificações do processo decisório
Apesar de o processo decisório seguir basi-camente
os mesmos passos, as decisões podem
variar tanto quanto à forma quanto ao nível em
que são tomadas. No que diz respeito ao nível, as
decisões podem ser:
• Estratégicas – São decisões tomadas em
um nível institucional, e que estão liga-das
à forma como a empresa se relaciona
com o ambiente. Elas servem como guia
para o comportamento da empresa;
• Administrativas – São aquelas tomadas
em um nível intermediário na organiza-

115. 114 Administração
ção, e que estão voltadas ao estabeleci-mento
da estrutura e configuração orga-nizacional
da empresa;
• Operacionais – As decisões operacionais
são aquelas que dizem respeito à seleção
e orientação dos níveis operacionais da
empresa.
Além destas categorias, o processo decisó-rio
pode variar também quanto à sua forma. Neste
quesito, podemos classificar as decisões como:
• Programáveis – tratam-se aqui as decisões
que seguem conjunto de técnicas e méto-dos
já conhecidos, ou seja, a escolha de
uma linha de ação já convencionada;
• Não programáveis – São decisões ino-vadoras,
que não seguem caminhos pré-
-determinados, e acabam exigindo maior
esforço para que se possa realizar o diag-nóstico
do problema, e sua identificação
através de levantamentos.
CONDIÇÕES PARA TOMADA DE DECISÕES
Existem três condições, um dos aspectos do
estado da natureza citado anteriormente, em que
as decisões podem ser tomadas, e dizem respeito
ao grau de conhecimento detido pelo tomador de
decisão no memento da escolha do curso de ação.
São elas:
a) Incerteza: É um contexto em que o to-

116. Tema 3 | Enfoque comportamental 115
mador de decisão dispõe de nenhum ou
pouco conhecimento acerca dos possí-veis
resultados de sua escolha;
b) Risco: O tomador de decisões tem infor-mação
suficiente para estimar até certo
ponto o resultado de sua decisão, po-rém,
há mais de um resultado provável;
c) Certeza: O gestor tem conhecimento total
das consequências de cada alternativa de
ação para aresolução do problema.
ABORDAGENS AO PROCESSO DECISÓRIO
Caravantes (2006) cita duas maneiras distin-tas
de se conduzir o processo decisório: O Modelo
Racional e o Modelo Comportamental.
Modelo Racional
Este modelo pressupõe a racionalidade por
parte dos tomadores de decisão. Para sua adoção,
é necessário que:
• O tomador de decisões tenha acesso a in-formações
completas e de alta qualidade;
• Tenha uma ampla gama de alternativas;
• Seja Racional;
• Tenha em mente, ao longo de todo o pro-cesso,
os melhores interesses da organi-zação,
acima inclusive de seus próprios.

117. 116 Administração
Se considerarmos todos estes critérios para
sua adoção, podemos perceber que dificilmente
o modelo racional poderá ser implementado efe-tivamente,
uma vez que existem n variáveis, que
vão desde satisfação pessoal e profissional, estado
emocional, ao seu acesso a informações, interferin-do
no poder de decisão do administrador.
Modelo Comportamental
O Modelo comportamental no processo deci-sório,
que foi introduzido por Hebert Simon, apre-senta-
se como uma alternativa em um universo de
variáveis que não permitem ou favorecem a adoção
do modelo racional.
Ao contrário do modelo anterior, o modelo
comportamental aceita o fato de que o gerente
nem sempre tem acesso a informações perfeitas,
sejam no que diz respeito a completude, ou a sua
acurácia. Outro contraponto ao modelo racional é
a possibilidade de o gerente contar com poucas al-ternativas
para a resolução do problema. Isto pode
decorrer de seu desconhecimento de determinadas
soluções ou apenas da dificuldade de se prever os
resultados da adoção de algumas delas.
Os gerentes são caracterizados, no modelo
comportamental como seres de racionalidade de-limitada,
conforme Caravantes (2006), assim, mes-mo
tentando ser racionais, suas decisões serão in-fluenciadas,
sua racionalidade recebe as limitações
decorrentes, de fatores endógenos, como seus va-lores
e experiências anteriores.
Por fim, espera-se que o gerente se envolva
em um processo comportamental conhecido como
Satisficing, ou seja, a escolha da primeira alternati-

118. Tema 3 | Enfoque comportamental 117
va que se adéque, mesmo que em termos mínimos
às necessidades para solução do problema.
Além do Satisficing, podemos citar aqui ou-tros
processos comportamentais envolvidos no
processo decisório, como a Escalada do Compro-metimento.
A Escalada do Comprometimento é um
processo pelo qual, mesmo tendo cometido um
erro de julgamento, as pessoas tendem a se ape-gar
à decisão tomada até o fim. Isso se deve ao
comprometimento que as pessoas assumem com
suas decisões mesmo quando elas estão erradas.
O último exemplo abordado aqui é o Enqua-dramento
da Decisão é o modo pelo qual a situação
da decisão é vizualizada pelo tomador de decisão
em termos de ganho ou perda em potencial. Quan-do
a alternativa constitui uma perda em potencial, é
comum que os administradores assumam posturas
de maior risco. Já quando ela pode acarretar ganhos,
ocorre o contrario da situação anterior, e se escolhe
as linhas de ações com menores índices de riscos.
Ao se escolher a alternativa mais arriscada em
uma situação em que os prejuízos são inevitáveis,
consequências mais graves são mais comumente ob-servadas.
Para evitar a Assumpção de posturas exces-sivamente
arriscadas nestas situações, existem algu-mas
medidas que podem ser adotadas, dentre elas:
• Treinar os gerentes para que tenham ple-no
conhecimento dos efeitos do enqua-dramento
realizado de certas maneiras;
• Tentar adotar múltiplos enquadramentos de
referencia para a abordagem do problema;
• Evitar adotar ações de maneira impulsiva.

119. 118 Administração
FERRAMENTAS AUXILIARES NO PROCESSO DE-CISÓRIO
Existem diversas técnicas para a melhoria da
habilidade de um gestor em tomar decisões, dentre
elas podemos citar:
• Matriz de Payoff – Ferramenta que envolve
o cálculo dos valores esperados como re-sultado
das alternativas disponíveis. Esta
ferramenta só pode ser aplicada quando a
probabilidade de cada um dos resultados
pode ser estimada individualmente.
• Árvores de Decisão – Trata-se da exten-são
da matriz de payoff em que estima-
-se resultados subsequentes à tomada da
primeira decisão. Da mesma forma que a
ferramenta anterior, o gerente terá que
calcular as chances de ocorrência de to-dos
os resultados possíveis em todos os
níveis. Atualmente, a Tecnologia de infor-mação
maximizou os resultados do uso
de árvores de decisões, facilitando a vida
dos tomadores de decisões.
• Modelo de Inventário – É uma ferramenta
que auxilia o gerente na manutenção de
níveis ótimos de inventários, equilibran-do
os custos de aquisição com a necessi-dade
de consumo da organização.

120. Tema 3 | Enfoque comportamental 119
Indicação de Leitura Complementar
Procure conhecer mais sobre este conteúdo na vi-são
de:
CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Admi-nistração.
3. ed. Campus, 2004.
Além do seu complemento com:
CARAVANTES, G. Administração, teorias e processo.
2005, p.88.
A leitura será um complemento ao que foi exposto
neste livro e possibilitará a você, uma reflexão crí-tica
sobre a referida abordagem.
Para Refletir
Olá, caro leitor, a organização se trata de um sis-tema
de decisões em que cada pessoa participa
consciente e racionalmente escolhendo e decidindo
entre alternativas mais ou menos racionais que são
apresentadas de acordo com sua personalidade,
motivações e atitudes. Neste sentido, reflita sobre
a seguinte afirmação:
As pessoas são processadores de informação, cria-doras
de opinião e tomadoras de decisão.

121. 120 Administração
3.4 Teoria Estruturalista
Vamos iniciar este conteúdo com a leitura da
metáfora abaixo:
Os Cegos e o Elefante - John Godfrery Saxe
(1816-1887):
Certa época, no Hindustão, viviam sete cegos
sábios, inclinados a aprender muito e a orientar,
passavam o dia discutindo e brigando em relação
aos seus pontos de vista individuais. Certo dia, o
sétimo cego se revoltou e disse: vocês não conse-guem
viver em harmonia, sequer escutam uns aos
outros, vou embora morar na montanha.
Um certo dia chegou um circo na cidade e to-dos
eufóricos correram para ver o circo chegando.
Dentre os animais, existia um enorme elefante que
era a atração principal.
Neste momento, os cegos correram também
para conhecer o magnífico animal que ali se encon-trava
e cada um, por observação, poderia satisfazer
sua mente sobre o significado do animal.

122. Tema 3 | Enfoque comportamental 121
O Primeiro aproximou-se do Elefante, e acon-teceu
de chocar-se contra seu amplo e forte lado
Imediatamente começou a gritar: “Deus me aben-çoe,
mas o Elefante é semelhante a um muro”.
O Segundo, pegando na presa, Gritou, “Oh!
O que temos aqui, tão redondo, liso e pontiagudo?
Para mim isto é muito claro. esta maravilha
de elefante é muito semelhante a uma lança!”
O Terceiro aproximou-se do animal e acon-teceu
de pegar a sinuosa tromba com suas mãos.
Assim, falou em voz alta: “Vejo”, disse ele, “O Ele-fante
é muito parecido com uma cobra!”
O Quarto esticou a mão, ansioso e apalpou
em torno do joelho. “Com o que este maravilhoso
animal se parece é muito fácil”, disse ele: “Está
bem claro que o Elefante é muito semelhante a
uma árvore!”
O Quinto, por acaso, tocou a orelha, E disse:
“Até um cego pode dizer com o que ele se parece:
Negue quem puder, esta maravilha de Elefante é
muito parecido com um leque!”
O Sexto, mal havia começado A apalpar o
animal, Pegou na cauda que balançava E veio ao
seu alcance. “Vejo”, disse ele, “O Elefante é muito
parecido a uma corda!”
Neste momento chegava, descendo da mon-tanha,
o sétimo cego acompanhado por um meni-no,
o qual perguntou: o que está acontecendo? O
menino respondeu dizendo: é um circo que che-gou
e os cegos sábios estão envolta do elefante a
apaupá-lo.
Assim, o sétimo cego pediu ao menino que
desenhasse no chão o contorno do animal e ao
tocar concluiu: Esses homens sábios do Hindustão
discutem cada um com sua opinião, excessivamen-

123. 122 Administração
te rígida e forte. Embora cada um estivesse, em
parte, certo, todos estavam errados! (MINTZBERG,
2004).
Mintzberg (2004) afirma que como ninguém
teve a visão para enxergar o animal inteiro, cada
um tocou uma ou outra parte e prosseguiu em to-tal
ignorância a respeito do elefante. Somando as
partes, certamente teremos um elefante. O elefan-te,
contudo, é mais do que a soma delas. Embora
saibamos que para compreender o todo, também
precisamos conhecer cada membro.
Após conhecer esta metáfora, caro leitor,
você pode compreender que a abordagem estru-turalista
pode ser definida como uma tentativa de
englobar aspectos importantes da abordagem clás-sica
e das relações humanas.
Ao analisarmos a organização sob a ótica es-truturalista,
estamos fazendo uma análise do todo
organizacional. Mais que isso, estamos reconhecen-do
a integração e a interdependência das áreas da
organização e a influência direta que exercem umas
sobre as outras.
Cabe aos estruturalistas o mérito de serem
os primeiros a incluírem o ambiente externo na
vida organizacional, bem como perceberem a inter-dependência
de fatores antes considerados isola-damente
no todo organizacional.
Para os estudiosos da abordagem estru-turalista,
o todo é maior que a soma das
partes.

124. Tema 3 | Enfoque comportamental 123
Motta (1998) caracteriza o estruturalismo me-diante
os seguintes conceitos:
• Um sistema aberto e deliberadamente
construído;
• Um sistema onde os conflitos são inevitá-veis
e muitas vezes desejáveis;
• Considera que a motivação acontece por
um conjunto de fatores;
• Interpreta a natureza humana, no sentido
do homem organizacional;
• Busca resultados.
A figura central da abordagem estruturalista
foi Amitai Etzione o qual desenvolveu uma carreira
bem-sucedida como sociólogo organizacional, sen-do
um dos criadores da Teoria Estruturalista.
Teoria Estruturalista
Ao final da década de 1950, a Teoria das Re-lações
Humanas, entrou em declínio. Essa primeira
tentativa sistemática de introdução das ciências do
comportamento na teoria administrativa gerou uma
profunda reviravolta na Administração.
Se, de um lado, buscou-se combater as crí-ticas
à teoria clássica, por outro lado não propor-cionou
as bases adequadas de uma nova teoria
que pudesse substituí-la. A oposição entre a Teoria
Clássica e a Teoria das Relações Humanas criou um
impasse dentro da Administração que mesmo a Te-
Amitai Etzione

125. 124 Administração
oria Burocrática não teve condições de ultrapassar.
A Teoria Estruturalista reapresenta um dobra-mento
da Teoria da Burocracia e uma leve aproxi-mação
à Teoria das Relações Humanas. Dessa for-ma,
conforme Caravantes (2005, p.88), veja sobre
as origens da teoria estruturalista.
Origens da Teoria Estruturalista segundo Cara-vantes
(2005, p.88)
As origens da Teoria Estruturalista na Admi-nistração
foram as seguintes:
• À medida que vão se criando as teorias
da Administração, a teoria subsequente
sempre busca corrigir as falhas da an-terior.
Neste sentido, a oposição surgi-da
entre a Teoria Clássica e a Teoria das
Relações Humanas – incompatíveis entre
si – mostrou a necessidade de uma teo-ria
que abrangesse os aspectos que eram
considerados por uma e omitidos pela
outra.
• A influência do estruturalismo nas ciên-cias
sociais e sua repercussão no estudo
das organizações.
• Novo conceito de estrutura. O conceito
de estrutura é bastante antigo, ou seja,
a estrutura mantém-se mesmo com a al-teração
de um dos seus elementos ou
relações.

126. Tema 3 | Enfoque comportamental 125
A Sociedade das Organizações
A sociedade contemporânea tem como carac-terística
a existência de uma grande quantidade de
organizações, a ponto de se poder afirmar que o
homem passa a depender delas para nascer, viver
e morrer.
Esse aspecto das sociedades modernas re-quer
um tipo todo especial de personalidade, na
qual estejam presentes todos os anseios do cida-dão
moderno.
A mediação dos conflitos na busca pelo equi-líbrio
das relações de trabalho.
O desejo permanente de realização que ga-rante
a conformidade com as normas, que possi-bilitam
o crescimento profissional. Desta forma, a
cooperação é conseguida como moeda de troca na
busca pela recompensa financeira, material ou pes-soal,
tornando o sujeito, dependente dos proces-sos
de socialização.
Dessa forma, o homem organizacional, apre-senta
uma personalidade individualista, imediatista
e capitalista.
Parece, entretanto, que algumas das virtu-des
menores do protestantismo ascético, tais como
a laboriosidade, a pontualidade, a integridade, o
conformismo e a realização desempenham um pa-pel
de enorme relevância na determinação do com-portamento
do homem organizacional.
A máquina organizacional, em seu excesso
de controle, pode causar nas pessoas que parti-cipam
da organização, um certo conformismo e
acomodação com a situação imposta. No entanto,
esse mesmo sujeito passível de conformismo pode,
através de seu desejo de realização, causar uma

127. 126 Administração
mudança organizacional a qual pode mudar todo o
contexto da empresa.
Veja abaixo, de acordo com Muniz (2007,
p.81-84) a análise das organizações e suas etapas.
Análise das Organizações
A análise das organizações, baseia-se na in-ter-
relação entre as teorias pré-sistemas, constituin-do-
se em uma abordagem múltipla que envolve:
1. Organização formal e informal.
2. Recompensas salariais e materiais além
das recompensas sociais e simbólicas.
3. Todo os diferentes níveis hierárquicos de
uma organização.
4. Todo os diferentes tipos de organizações.
5. A análise intra-organizacional e a análise
interorganizacional.
1. Abordagem Múltipla: Organização Formal
e Informal
• Para os estruturalistas, a organização é
vista como uma unidade social grande e
complexa, na qual estão integrados mui-tos
grupos sociais.
• A Teoria das Relações Humanas enfatizou
as relações informais entre os funcionários.
• A organização formal traduz o cenário
organizacional determinado pela admi-nistração:
divisão do trabalho e poder
de controle, as regras e regulamentos, o
controle de qualidade etc.

128. Tema 3 | Enfoque comportamental 127
2. Abordagem Múltipla: Recompensas Mate-riais
e Sociais
• O significado das recompensas é um pode-roso
fator de incentivo que reforça o com-promisso
entre empregado e empregador.
• Para que as recompensas, sejam elas sociais
e/ou simbólicas tenham uma resposta positi-va,
deve haver uma clara percepção de com-prometimento
por parte dos empregados. No
entanto, as recompensas sociais apresentem
um resultado menor para os funcionários de
níveis mais baixos, do que para aqueles que
ocupam funções mais elevadas.
3. Abordagem Múltipla: Os Diferentes Enfo-ques
da Organização
• Na visão dos estudiosos do estruturalismo,
as organizações podem se basear no mo-delo
racional, através do alcance de metas,
ou no modelo natural, através da hierarquia;
• Quanto aos objetivos organizacionais para
os estruturalistas, são explicados que to-dos
os aspectos e componentes da orga-nização
são deliberadamente escolhidos
em função de sua contribuição aos obje-tivos
e, as estruturas organizacionais são
definidas para alcançar a eficiência, os re-cursos
são adequados e alocados de acor-do
com um plano diretor, todas as ações
são apropriadas e iniciadas por planos e
seus resultados devem coincidir com eles.

129. 128 Administração
• Daí a ênfase no planejamento e no contro-le.
Tudo na organização deve ser passível
de controle e este é exercido de acordo
com um plano maior, o qual relaciona as
causas e efeitos aos objetivos diretos.
4. Abordagem Múltipla: Os Níveis da Orga-nização
Dentre as características das organizações,
uma das principais é a hierarquia de autoridade.
O dia-a-dia nas empresas é rodeado de problemas
e conflitos a serem solucionados. Neste contexto,
eles são classificados em três níveis: institucional,
gerencial e técnico, sendo que:
• O Nível institucional, composto por fun-cionários
de alto escalão é também de-nominado
nível estratégico, por ser res-ponsável
pela definição dos principais
objetivos e das estratégias organizacio-nais,
relaciona-se com assuntos com re-torno
a longo prazo e com a totalidade
da organização.
• O Nível gerencial, considerado como o
nível intermediário. Por estar entre o ins-titucional
e o técnico, busca fazer a inte-gração
entre eles.
• Quanto ao Nível técnico, este localiza-
-se na parte operacional da organização,
onde as tarefas são executadas.

130. Tema 3 | Enfoque comportamental 129
5. Abordagem Múltipla: A Diversidade de Or-ganizações
• Enquanto os estudos voltados à Adminis-tração
Científica e à Escola de Relações
Humanas eram enfatizadas nas indústrias,
a abordagem estruturalista ampliou o
campo da análise da organização, a fim de
incluir outros tipos diferentes de organi-zações
além das industrias: organizações
pequenas, médias e grandes, públicas e
privadas, empresas dos mais diversos ti-pos,
organizações militares, organizações
religiosas, organizações filantrópicas, par-tidos
políticos, prisões, sindicatos etc.
6. Abordagem Múltipla: Análise Interorgani-zacional
Neste contexto, os estruturalistas ampliam a
abordagem passando a preocuparem-se também
com os fenômenos que ocorrem externamente às
empresas, mas que a afetam internamente. Os as-pectos
internos são melhor entendidos quando são
conhecidos os aspectos externos que os provocam.
A análise organizacional se utiliza das infor-mações
inerentes tanto ao ambiente interno quanto
ao externo da empresa, visto que há uma estreita
relação entre ela e o meio que está inserida.
Além desse tipo de análise, os estruturalis-tas
começam a se preocupar com o ambiente entre
organizações, ou interorganizacional. Essa análise
do comportamento tornou-se relevante a partir da
crescente complexidade ambiental e da interdepen-dência
das organizações.

131. 130 Administração
Indicação de Leitura Complementar
Procure conhecer como é vista a teoria estruturalis-ta
na visão de:
CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Admi-nistração.
3. ed. Campus, 2004.
Além do seu complemento com:
CARAVANTES, G. Administração, teorias e processo.
2005, p.88
A leitura será um complemento ao que foi exposto
neste livro e possibilitará a você, uma reflexão crí-tica
sobre a referida abordagem.
Para Refletir
Olá, caro leitor, ainda estamos no enfoque organi-zacional,
neste momento você pode notar a influ-ência
da teoria clássica e seus autores através dos
diversos estudos sobre os níveis organizacionais,
sobre a relação formal e informal.
Neste sentido, reflita sobre a seguinte afirmação:
Encontrar o equilíbrio entre os elementos racionais
e não racionais do comportamento humano consti-tui
um ponto principal da vida, da sociedade e do
pensamento moderno. Constitui também o proble-ma
central da teoria organizacional.
Aproveite para conhecer a opinião de seus colegas
no ambiente virtual de aprendizagem.

132. Tema 3 | Enfoque comportamental 131
Resumo
Muito bem, caro aluno, chegamos ao final de mais
um capítulo em nossa viagem pelas teorias da
Administração. Na passagem pelo enfoque com-portamental,
você pode conhecer a influência da
psicologia na ciência da Administração e pode re-fletir
sobre a motivação, a liderança, a gerência e a
importância de se conhecer o outro e desenvolver
uma relação ética e profissional, é essencial para o
crescimento de uma empresa.
Na sequência, você passou a entender que deve-se
ter critérios para a tomada de decisão gerencial e
que o processo decisório em uma organização está
muito baseado no fator racional.
Durante essa viagem, você chegou à teoria do de-senvolvimento
organizacional e passou a entender
que o mundo está em constantes mudanças e que
aquela empresa ou até mesmo aquela pessoa que
não se adaptar às novas realidades impostas pelo
ambiente, poderá ser conduzida ao fracasso.
Diante da grande importância deste enfoque com-portamental
é que a Administração passou a mudar
sua história, dando maior ênfase na relação empre-sa,
indivíduo, ambiente.

134. Enfoque Sistêmico 4
A teoria de sistemas é um ramo específico da teoria geral de
sistemas e fundamenta-se em três premissas básicas: os sistemas
existem dentro de sistemas; os sistemas são abertos, caracterizados
por um processo de intercâmbio com o ambiente e; as funções de um
sistema dependem de sua estrutura. A perspectiva sistêmica mostra
que a organização deve ser administrada como um todo complexo,
em oposição a focar as partes em separado. Os parâmetros dos siste-mas
são: entrada, processamento, saída, retroação e ambiente.
A abordagem contingencial tenta explicar a inexistência de um
modelo padrão para as empresas alcançarem seus objetivos, visto que
a complexidade de uma organização impossibilita aproveitar na íntegra
uma prática de sucesso utilizada em outra empresa, até porque existem
variáveis, como a cultural, que detêm grande influência neste contexto.
Importante que chamemos atenção ao fato de que não se trata
exatamente de uma teoria administrativa, mas a teoria do Desenvol-vimento
Organizacional é um movimento que reuniu vários autores
com o objetivo de fazer uso das ciências do comportamento na Admi-nistração.
Por fim, você vão ter contato com as Abordagens Emergen-tes,
pois é importante termos em mente ainda que com a evolução da
ciência da Administração e a chegada do século XXI, podemos notar
a influência da era da informação no contexto organizacional. Com
isso, novas abordagens foram se destacando, dentre elas: vantagem
competitiva sustentável, posicionamento de mercado, ecologia orga-nizacional,
redes sociais, gestão do caos.

135. 134 Administração
4.1 Teoria de Sistemas
O conceito da teoria geral de sistemas foi
introduzido pela biologia, através de Ludwig Von
Bertalanffy (1901-1972), antes dele, tínhamos ape-nas
como estudo, o método analítico de René Des-cartes:
a decomposição do todo em partes.
Os estudos de Bertalanffy eram relacionados
a abordagem orgânica, onde o organismo é um
todo maior que a soma de suas partes. Fez uma
severa crítica à afirmação de que o mundo é dividi-do
em diferentes áreas, como a física, química, bio-logia.
Oposto a isso, sugeriu que um sistema devia
ser estudado em seu todo com envolvimento de
suas interdependências, pois cada um dos elemen-tos,
ao serem reunidos para constituir uma unidade
funcional maior, desenvolvem qualidades que não
se encontram em suas partes isoladamente.
Sistema: Conceito e Hierarquização
Como definição mais apropriada, podemos
considerar aquela que cita o sistema como:
qualquer entidade conceitual ou física,
composta por partes inter-relacionadas,
interatuantes ou interdependentes, dota-da
de um objetivo.
Um dos primeiros teóricos a tratar explici-tamente
da complexidade sistêmica foi Kenneth
Boulding (1910-1993), o qual classificou nove níveis
crescentes de complexidade de um sistema, que
são, segundo Caravantes (2005, p.147-148):

136. Tema 4 | Enfoque sistêmico 135
• Estruturas estáticas: sistemas imóveis re-lacionados
a uma estrutura fixa;
• Sistemas dinâmicos simples: compostos
de partes dotadas de movimentos conhe-cidos
e previsíveis;
• Sistemas cibernéticos: sistemas que dis-põem
de mecanismos de controle e retro-alimentação;
• Sistemas abertos: sistemas que apresen-tam
características de auto-reprodução;
• Sistemas genéticos: sistemas compostos
de associação de diversos sistemas aber-tos
interdependentes;
• Animais: sistemas que adicionam ainda a
capacidade de comportamento teleológi-co
e consciente;
• Seres humanos: sistemas ainda mais
complexos que contam também com a
capacidade de aprendizagem, consciência
de si e reflexibilidade;
• Sistemas sociais: organizações sociais
fundadas em valores culturais e represen-tações
coletivas;
• Sistemas transcendentais: sistemas in-compreensíveis.

137. 136 Administração
Boulding observava que os métodos cientí-ficos
da época de 50 eram limitados pelo fato de
explicarem fenômenos até os sistemas abertos. O
conhecimento científico passa a ter neste contexto
um novo objetivo, o aumento da complexidade dos
sistemas biológicos (plantas, animais e seres hu-manos)
e sociais (organizações).
Componentes de um sistema e suas características
1. Insumos (entradas, inputs): Recursos mate-riais,
humanos, financeiros e tecnológicos.
2. Processamento (throughput): Transfor-mar
os insumos recebidos em algo dese-jável
e esperado.
3. Saídas (produtos, outputs): Produto ou sa-ída,
que será colocado no meio ambiente.

138. Tema 4 | Enfoque sistêmico 137
4. Entropia: É a tendência que tem os orga-nismos,
quaisquer que sejam, no sentido
da desagregação.
5. Homeostase: É o reequilíbrio do sistema.
6. Retroalimentação (feedback): É a capaci-dade
do sistema reajustar sua conduta
em função do desempenho já ocorrido.
7. Decomposição do sistema em subsiste-mas:
Os elementos de um sistema po-dem
considerar-se como subsistemas,
cujos elementos podem ser subsistemas
de ordem inferior. Assim, a empresa,
considerada como um sistema é com-posta
de subsistemas, considerados de-partamentos
que são compostos de ou-tros
subsistemas, as seções e assim por
diante(CARAVANTES, 2005, p.149).
Tipologia dos sistemas
Na tipologia dos sistemas organizacionais,
destacamos os sistemas mecanísticosorganísmicos,
o sistema sóciotécnico e o modelo organizacional,
conforme Muniz (2007, p.268).
Sistemas mecanísticos e organísmicos de
Burns(1913-2001) e Stalker
Seus estudos nos anos 50 deram início à
teoria contingencial, com ênfase na adaptação ao
ambiente, o qual em constantes mudanças, gerava
novos problemas e desafios. Frente a isso, surge

139. 138 Administração
a necessidade das organizações em assumir uma
postura de flexibilidade e abertura, para que a im-previsibilidade
organizacional seja vista como um
diferencial competitivo.
Dessa forma, criaram os sistemas mecanís-tico
e organísmico, como segue:
• Mecanísticos: mecânico – adequado a
condições relativamente estáveis. Há
uma nítida hierarquia de controle, e a
responsabilidade pelo conhecimento glo-bal
e pela coordenação, situa-se no topo
da hierarquia. Enfatiza-se a comunicação
vertical de cima para baixo, havendo a
insistência em relação à lealdade organi-zacional
e obediência aos superiores.
• Organísmico: orgânico – adequado a con-dições
instáveis, quando surgem continu-amente
problemas novos e não familiares
que não podem ser decompostos e distri-buídos
entre os papéis existentes.
Sistema sociotécnico de Trist (1911-1993)
Teve sua origem na teoria de sistemas de Ber-talanffy(
1901-1972), onde com base neste sistema
sociotécnico, qualquer organização, lucrativa ou não,
tem seu resultado desejado atingido através da ação
de um sistema social e um sistema técnico que se
inter-relacionam alcançando os objetivos traçados.
Assim, o sistema sociotécnico identifica a in-ter-
relação da tecnologia com a estrutura social da
organização que se compõem de dois subsistemas:
• Subsistema social, onde são envolvidos
os trabalhadores com suas características

140. Tema 4 | Enfoque sistêmico 139
e seu nível de qualificação, além das re-lações
sociais dentro da organização e as
condições de trabalho.
• Subsistema técnicocorresponde às ta-refas
a serem realizadas e as condições
técnicas para a sua realização.
Modelo organizacional de Katz e Kahn
No modelo criado pelos dois autores, temos
o conceito de inclusão parcial do ser humano na
organização e o conceito de papel, que seria a real
atribuição do funcionário na organização.
O modelo organizacional desenvolvido tem como
bases as características típicas de um sistema social
aberto, que são de acordo com Muniz (2007, p.276):
• Ciclo de eventos: considera-se a troca de
energia de caráter cíclico;
• Entropia negativa;
• Estado firme e homeostase dinâmica;
• Equifinidade;
• Importação de energia: quando há a ne-cessidade
de utilização de energia exter-na
ao sistema;
• Transformação: enquanto ao realizar um
trabalho, os sistemas transformam a
energia do processo, a organização cria
um produto ou proporciona um serviço;
• Outputs: quando o produto final é expor-tado
para o meio ambiente;

141. 140 Administração
Modelo de Homem
O homem funcional, presente na teoria sistê-mica,
comporta-se em um dos papéis dentro da or-ganização,
inter-relacionando-se com os demais in-divíduos,
como um sistema aberto. Em suas ações,
em um conjunto de funções, mantém expectativas
quanto ao papel dos demais participantes e procu-ra
enviar aos outros as suas expectativas.
Seu comportamento organizacional é traduzi-do
como interativo, participativo e grupal, pois in-terage
como elemento do sistema social existente,
de acordo com seus valores, normas e função. O
sistema de motivação a ser adotado para incentivar
o homem funcional deverá ser o multimotivacional,
buscando dessa forma, satisfazer a suas necessida-des,
expectativas dentro do contexto organizacio-nal
em que se encontra.
Indicação de Leitura Complementar
Procure conhecer as opiniões de Geraldo Caravan-tes
em: CARAVANTES, Geraldo. Administração Teo-ria
e Processos. São Paulo: Pearson Prentice Hall,
2005, p. 145-157).
E também no artigo digital: http://bit.ly/maria_alice_
borges
Esta leitura lhe possibilitará complementar o assun-to
aqui descrito e o ajudará a formar seu juízo de
valor sobre o assunto.

142. Tema 4 | Enfoque sistêmico 141
Para Refletir
Caro leitor, agora que você entendeu a relação en-tre
a teoria de sistemas e a Administração, reflita
sobre o que vem a ser uma visão sistêmica, como
você a exemplificaria em relação ao nosso país ou
na organização que você atua, ou até mesmo em
sua vida pessoal.

143. 142 Administração
4.2 Teoria Contingencial
Na segunda metade da década de 70 mais um
enfoque de ciências administrativas chega à América
Latina, o enfoque contingencial ou situacional.
Esse enfoque representa, em última análise,
a constatação de que continua não existindo uma
teoria administrativa aplicável a todos os casos e a
todas as circunstâncias. Cada um dos enfoques ou
combinação de enfoques se presta melhor à análise
de certa e determinada situação do que outro enfo-que
ou combinação de enfoques (WARLICH, 1986).
Contingência é algo incerto ou eventual, algo
que pode ou não ocorrer.
A abordagem contingencial tenta explicar a
inexistência de uma receita, um modelo padrão
para as empresas alcançarem seus objetivos, visto
que a complexidade de uma organização impossi-bilita
aproveitar na íntegra uma prática de sucesso
utilizada em outra empresa, até porque existem va-riáveis,
como a cultural, que detêm grande influên-cia
neste contexto. (CHIAVENATO, 1999).
Os autores neoclássicos procuraram au-mentar
o grau de abrangência da Escola Clássica,
acrescendo aspectos das teorias comportamentais,
mantendo as premissas básicas da Teoria Clássi-ca.
“A abordagem contingencial seguiu o mesmo
caminho, incorporou os pressupostos da teoria de
sistemas sobre a interdependência e a natureza or-gânica
da organização, além de incorporar também
o caráter aberto e adaptativo das organizações e a
necessidade de ser flexível em face às mudanças,
procurando formas de unir a teoria com a prática,
em uma abordagem sistêmica (SCOTT & MICHELL
apud CARAVANTES, 1998).

144. Tema 4 | Enfoque sistêmico 143
Origem da Teoria Contingencial
Os estudiosos da teoria contingencial, bus-cando
verificar os modelos de estruturas organi-zacionais
mais eficazes em determinados tipos de
indústrias, realizaram inúmeras pesquisas, as quais
os fizeram chegar aos resultados abaixo:
• A estrutura de uma organização e o seu
funcionamento são dependentes da sua
relação com o ambiente externo.
• Com a Teoria da Contingência muda o
foco da gestão de dentro para fora da
organização - ênfase no ambiente e nas
necessidades do ambiente sobre a dinâ-mica
das organizações;
• Não há “a melhor maneira”(“thebestway”)
de se organizar, tudo depende (it depen-ds
, çadepend ) das características ambien-tais
significativas p/ a organização;
• Não há nada de absoluto nas organiza-ções
ou na teoria administrativa. Tudo é
relativo, tudo depende. (relação funcional
-se-então)
Dessa forma, a Teoria da Contingência apre-senta
os seguintes aspectos básicos:
• Natureza sistêmica, isto é, ela é um sis-tema
aberto;
• Interação entre si e com o ambiente;

145. 144 Administração
• Características ambientais são variáveis
independentes, enquanto as característi-cas
organizacionais são variáveis depen-dentes
daquelas.
PAUL R. LAWRENCE& JAY W. LORSCH
Pesquisaram sobre os defrontamentos: orga-nização
x ambiente; grupo x grupo e; indivíduo x
organização. O desenvolvimento destas inter-rela-ções
conduz a análise das metas organizacionais e
dos objetivos dos seus participantes.
O trabalho deles marca o aparecimento da
Teoria da Contingência. O próprio nome Teoria da
Contingência derivou desta pesquisa. Com isso, es-tudaram
as características que devem ter as em-presas
para enfrentar com eficiência as diferentes
condições externas, tecnológicas e de mercado. Os
autores concluíram que os problemas organizacio-nais
básicos são a diferenciação e a integração.
• Conceito de diferenciação: parte da pre-missa
de que a organização de ser divi-dida
em áreas de acordo com suas espe-cificidades;
• Conceito de integração: a integração refe-re-
se ao conceito oposto, ou seja, a bus-ca
da unidade de esforços para se atingir
os resultados esperados;
• Conceito de integração requerida e de
diferenciação requerida: a diferencia-ção
e integração requeridas referem-se
a predições de exigências do ambiente

146. Tema 4 | Enfoque sistêmico 145
da empresa. Sustentam que a empresa
que mais se aproxima das características
requeridas pelo ambiente esta mais sujei-ta
ao sucesso do que a empresa que se
afasta muito delas.
Conclusões dos autores
As indústrias com elevado desempenho apre-sentam
as seguintes características:
• Melhor ajustamento às necessidades do
ambiente através de alta diferenciação
principalmente nos departamentos rela-cionados
diretamente com o problema
ambiental;
• Integração interdepartamental através de
uma necessidade de trabalho conjunto e
integrado.
JOAN WOODWARD(1916–1971) - Procurou es-tabelecer
uma relação entre sistemas de produção,
tecnologia e gerenciamento.
Concluiu que a tecnologia adotada pela em-presa
influencia tanto sua estrutura quanto o com-portamento
organizacional (MUNIZ, 2007, p.288).
ALFRED CHANDLER – Desenvolveu pesquisas
sobre mudanças estruturais nas organizações e as
suas relações com a estratégia de negócios utiliza-da.
Concluiu que a estrutura organizacional (dese-nho
da organização) das grandes empresas ameri-canas
era influenciada pela estratégia de mercado.

147. 146 Administração
TOM BURNS & G.M.STALKER Desenvolveram
pesquisa visando conhecer a relação entre as prá-ticas
administrativas e o ambiente externo de vinte
indústrias inglesas, como resultado do trabalho,
puderam classificar as indústrias em dois tipos:
• Mecanísticas: ênfase nos princípios da
Teoria Clássica;
• Orgânicas: ênfase nos princípios da Teo-ria
das Relações Humanas.
Para Burns e Stalker o ambiente é que
determina a estrutura e o funcionamento
das organizações.
Ambiente
É tudo aquilo que envolve externamente as
organizações (ou sistemas), é o contexto (ambiente
geral e ambiente de tarefa ou operacional)
Modelo de Homem
O homem relacionado à teoria da contingên-cia
é considerado como um sistema complexo de
valores, percepções, características pessoais e ne-cessidades
inerentes a cada indivíduo. Age como
um sistema buscando o equilíbrio interno diante
das demandas que lhe são feitas pelas forças exter-nas
do ambiente (MUNIZ, 2007, p.321).

148. Tema 4 | Enfoque sistêmico 147
Características das organizações mecanísticas
• Estrutura burocrática assentada em minu-ciosa
divisão do trabalho;
• Cargos ocupados por especialistas com
atribuições perfeitamente definidas;
• Altamente centralizadas, as decisões são
geralmente tomadas nos níveis superio-res
da empresa;
• Hierarquia rígida
• Sistema simples de controle: a informação
ascendente sobe através de uma sucessão
de filtros e as decisões descem através de
uma sucessão de amplificadores;
• Predomínio da interação vertical entre su-perior
– subordinado;
• Amplitude de controle do supervisor mais
estreita;
• Maior confiança nas regras e procedimen-tos
formais;
• Ênfase nos princípios da Teoria Clássica.
Características das organizações orgânicas
• Estruturas flexíveis que nem sempre po-dem
sofrer divisão do trabalho e frag-mentação
bem definida;

149. 148 Administração
• Cargos continuamente redefinidos por in-teração
com outros indivíduos participan-tes
da tarefa;
• Relativamente descentralizadas, com de-cisões
delegadas aos níveis inferiores;
• Tarefas são executadas à luz do conheci-mento
que os indivíduos têm das tarefas
da empresa como um todo;
• Predomínio da interação lateral sobre a
vertical;
• Amplitude de controle do supervisor mais
ampla;
• Maior confiança nas comunicações;
• Ênfase nos princípios da Teoria das Rela-ções
Humanas.
Adhocracia
Esta se constitui como um sistema organiza-do
através de problemas a serem resolvidos por
grupos de pessoas com habilidades profissionais
diversas.
A Adhocracia é o oposto da burocracia em
termos organizacionais, ela é a alternativa para
àquelas empresas que necessitam de criatividade e
inovação, e quando as tarefas são mais técnicas e
apresentam uma complexidade maior além de mos-trarem
em alguns casos resultados imprevisíveis.
É na teoria contingencial que essa prática se
torna apropriada e eficaz.

150. Tema 4 | Enfoque sistêmico 149
Indicação de Leitura Complementar
Procure conhecer as opiniões de outros profissio-nais
sobre o assunto, através dos artigos:
http://bit.ly/administracao e;
http://bit.ly/dosgregosateoriau
Estas leituras lhe possibilitarão complementar o as-sunto
aqui descrito e o ajudará a formar seu juízo
de valor sobre o assunto.
Para Refletir
Após sua leitura atenta sobre o assunto, temos cer-teza
que você notou a grande semelhança entre
contingência e situação, não é?
Pois então, caro aluno, essa é realmente a teoria
ou abordagem situacional, nela parte-se da premis-sa
de que não há uma proposta de planejamento
organizacional que seja a melhor em todas as si-tuações
e, sim, que as circunstâncias (ou contin-gências)
de cada caso tornam mais produtiva uma
determinada solução organizacional.
Reflita com seus colegas sobre isso!!!

151. 150 Administração
4.3 Abordagens do Desenvolvimento Organiza-cional
O movimento de Desenvolvimento Organiza-cional
- DO se origina da década de 60 como um
resultado funcional da Teoria Comportamental, vol-tada
a uma abordagem sistêmica. Importante que
chamemos atenção ao fato de que não se trata aqui
exatamente de uma teoria administrativa, mas de
um movimento que reuniu vários autores com o ob-jetivo
de fazer uso das ciências do comportamento
na Administração (CARAVANTES, et al., 2006).
Segundo French e Bell, chama-se Desenvol-vimento
Organizacional o “esforço de longo prazo,
apoiado pela alta direção, no sentido de melhorar
os processos de resolução de problemas de reno-vação
organizacional, particularmente por meio de
um eficaz e colaborativo diagnóstico e administra-ção
da cultura organizacional - com ênfase especial
nas equipes formais de trabalho, equipes temporá-rias
e cultura intergrupal - com a assistência de um
consultor-facilitador e a utilização da teoria e da
tecnologia das ciências comportamentais, incluindo
ação e pesquisa” (CHIAVENATO, 2004).
Este conceito foi construído a partir da deri-vação
da Teoria Comportamental, realizada por um
grupo de cientistas sociais e consultores de empre-sas,
com uma abordagem mais atual ao desenvol-vimento
planejado das organizações.
A sua origem se deve a uma série de fato-res,
dentre os quais podemos citar:
• A dificuldade de operacionalizar os con-ceitos
das diversas teorias administrati-vas
– Isto se deve principalmente à diver-sidade
de abordagens existente;

152. Tema 4 | Enfoque sistêmico 151
• Os estudos sobre a motivação humana -
tais estudos evidenciaram a necessidade
de uma abordagem da Administração que
se voltasse para a interpretação da nova
concepção do homem e da organização
que se baseia na dinâmica motivacional;
• A criação do National Training Laboratory
(NTL) de Bethel – A criação deste labo-ratório
trouxe com ele os resultados das
primeiras pesquisas sobre o comporta-mento
de grupo;
Um mundo dinâmico – A grande diversidade
de mudanças no mundo, como:
• Transformações rápidas e inesperadas do
ambiente organizacional.
• Organizações maiores e mais complexas.
• Maior variedade e sofisticação da tecno-logia,
conduzindo à necessidade de inte-grar
atividades, pessoas, e competências
diferentes.
Características do DO
Dentre as características do DO, podemos ci-tar
(CHIAVENATO, 2004):
• Foco na organização – Para que as mu-danças
possam efetivamente ser imple-mentadas,
é necessário o envolvimento
da organização em todos os seus níveis.

153. 152 Administração
O mesmo serve para a resolução de pro-blemas.
• Orientação sistêmica - O DO busca trabalhar
de forma integrada: a articulação entre as
áreas da organização que sofrem influência
umas das outras;as relações de trabalho in-terpessoais;
a estrutura organizacional;e os
processos organizacionais.
O objetivo disso é tornar possível que
todas estas partes trabalharem conjunta-mente
de maneira eficaz, dando ênfase
no relacionamento entre elas.
• Agente de mudança - A DO utiliza como
agentes de mudança, pessoas que de-sempenham
o papel de estimular, orien-tar
e coordenar a mudança dentro de um
grupo ou organização. Existem ainda or-ganizações
que têm um departamento de
DO para detectar e conduzir as mudanças
necessárias para aumentar a competiti-vidade
organizacional. O administrador
está se tornando um poderoso agente de
mudança dentro das organizações. O seu
novo papel está exigindo a aprendizagem
de habilidades de diagnóstico da situa-ção
e de implementação da mudança.
• Solução de problemas – O foco é imple-mentar
a resolução dos problemas de for-ma
concreta, não permanecendo preso a
um ciclo de discussões teóricas. Assim, a
preocupação aqui são os problemas reais
e não os artificiais.

154. Tema 4 | Enfoque sistêmico 153
• Aprendizagem experiencial - Os agentes
envolvidos são treinados de forma práti-ca,
em um ambiente detreinamento,a lidar
com problemas que podem vir encontrar
na execução de seu trabalho. É criado um
espaço de discussão e análise daspraticas
a que são submetidos para maior apren-dizagem.
Esta metodologia é mais eficien-te
para promover mudanças comporta-mentais
que os métodos tradicionais de
ensino. Apesar de ser fundamentalmente
prática, esta abordagem não torna desne-cessário
o estudo das teorias.
• Processos grupais e desenvolvimento de
equipes - O DO concentra-se na formação
de equipes de trabalho, sejam formadas
por pequenos ou grandes grupos, onde
se busca a integração e cooperação aci-ma
de interesses próprios. Trata-se de
um movimento fundamentalmente an-tiautoritário.
Para alcançar o sucesso nestas iniciativas
os esforços se voltam para melhorar as
relações interpessoais, aprimorar a co-municação,
estabelecer relações de con-fiança,
e estimular o comprometimento e
as responsabilidades entre as pessoas.
• Retroação - O DO gera informações para
as pessoas acerca dos resultados e efei-tos
de suas ações, para que assim, possa
permitir a elas um processo de auto-aper-feiçoamento
no intuito de melhorar seu
desempenho frente a outras situações.

155. 154 Administração
• Orientação contingencial - O DO é flexí-vel
e voltado à prática. Não adere a pro-cedimentos
rígidos e pré-determinados,
prezando pela adaptabilidade às situa-ções,
adequando as ações à necessidade
iminente diagnosticada. Assim, os agen-tes
envolvidos discutem todas as abor-dagens
possíveis para a solução de um
problema.
• Desenvolvimento de equipes - O DO pas-sa
a frente da Teoria Comportamental
quando passa a buscar a mudança da
cultura e não dos indivíduos. Daí deriva
a necessidade de realizar o DO por equi-pes,
pois é um meio eficiente de realizar
as mudanças planejadas na cultura da or-ganização.
• Enfoque interativo – É fundamental que
haja sinergia nas interações, sendo elas e
a comunicação o enfoque principal do DO.
Objetivos do DO
Os objetivos gerais de um programa de De-senvolvimento
Organizacional:
• A construção de uma identificação das
pessoas para com a organização, buscan-do
aumentar a lealdade, o comprometi-mento
e o compartilhamento de objeti-vos
comuns.
• Aumentar a integração e melhorar os

156. Tema 4 | Enfoque sistêmico 155
relacionamentos, para promoção de um
maior espírito de equipe.
• Melhoria da percepção comum sobre o
ambiente externo a para facilitar a adap-tação
da organização como um todo.
O Método de Pesquisa-Ação e o DO
Precisamos manter em mente que o Desen-volvimento
organizacional é fundamentalmente
pragmático. Ele se volta para as questões práticas
da organização. assim, as ações que precisam ser
implementadas não podem permanecer indefinida-mente
no campo das ideias.
O método de pesquisa-ação entra exatamen-te
neste ponto, conjugando as duas coisas em um
único processo, onde o pesquisador e os partici-pantes
da equipe trabalham conjuntamente para
a análise e desenvolvimento da situação-problema
na organização (Caravantes, et al., 2006).
Segundo Chiavenato (2004), a pesquisa ação
envolve seis passos para sua execução:
• Diagnóstico prévio do problema estudado;
• Levantamento de dados para validação
do resultado do diagnóstico;
• Feedback aos participantes da organiza-ção
das informações adquiridas;
• Análise exploratória dos dados pelos
agentes envolvidos;

157. 156 Administração
• Planejamento do curso de ação a ser
adotado;
• Implementação da solução escolhida.
Etapas para Realização do DO
Para a implementação de um programa
de Desenvolvimento Organizacional, Chiavenato
(2004) estabelece oito etapas a serem seguidas:
• Decisão da direção da empresa de utilizar
o DO - A direção da empresa deve tomar
a decisão de usar o DO como instrumento
para promoção da mudança organizacio-nal.
Além disso, deve contratar um con-sultor
externo para atuar na coordenação
do programa.
• Diagnóstico inicial – O consultor e a dire-ção
da organização decidem de maneira
conjunta o modelo de DO a ser aplica-do.
O consultor realiza ainda nesta etapa
uma pesquisa através de entrevistas com
membros da organização para conseguir
informações.
• Colheita de dados - É realizada uma
pesquisa para caracterizar o ambiente
interno, avaliar o clima organizacional e
levantar dados sobre problemas compor-tamentais.
O consultor deve procurar se
reunir com os colaboradores com o ob-jetivo
de se informar sobre as condições
que contribuem para a eficácia no traba-

158. Tema 4 | Enfoque sistêmico 157
lho e o que pode ser agente transforma-dor
no funcionamento da empresa.
• Retroação de dados e confrontação - São
realizados a avaliação e revisão dos da-dos
através de grupos de trabalho. Estes
grupos deverão ainda mediar áreas de
desentendimentos, localizar problemas e
estabelecer as mudanças prioritárias.
• Planejamento de ação e solução de pro-blemas
– Com base nos dados levanta-dos,
os grupos fazem recomendações
sobre quais mudanças devem ser adota-das
na solução dos problemas diagnosti-cados,
no formato de planos específicos,
que conduzirão as ações.
• Desenvolvimento de equipes - O consul-tor
encoraja a formação de grupos e de-senvolvimento
de equipes para que cada
participante enxerguem como os demais
trabalham juntos e como se da a inte-ração
entre os grupos. Para maior efici-ência
e eficácia dos grupos, o consultor
incentiva uma comunicação mais aberta
possível e o estabelecimento da con-fiança
como pré-requisitos. Os gerentes
e seus subordinados passam a trabalhar
em equipes.
• Desenvolvimento intergrupal - Os grupos
passam a realizar reuniões de discussão
para melhorar o relacionamento intergru-pal
entre as diversas equipes.

159. 158 Administração
• Avaliação e acompanhamento – Com a
ajuda do consultor, a empresa avalia os
resultados dos esforços empreendidos
para a mudança e aplica novos progra-mas
naquelas áreas onde se precisa de
maiores resultados. Isto é feito por meio
da retroação de dados.
Modelos de DO
Existem diversos modelos de DO, com dife-rentes
abordagens, estratégias e conceitos, dentre
os quais podemos citar:
Modelo da Renovação Institucional de G. Ca-ravantes
Segundo Caravantes, em seu Modelo de Re-novação
Institucional (MRI) existem oito catego-rias
que devem sempre estar inclusas em qualquer
modelo que busque implementar mudanças e não
apenas realizar diagnósticos de mudanças passa-das.
São elas:
• Missão Organizacional;
• Agentes Potenciais;
• Fator Crítico ou Estratégico;
• Possibilidade Objetiva;
• Participação e Consenso;
• Estratégias de Aprendizagem;
• Estágios de Desenvolvimento;
• Contexto.
Estas categorias não apresentam ordem de
importância, sendo todas elas consideradas funda-mentais
nesta abordagem.

160. Tema 4 | Enfoque sistêmico 159
Managerial grid* ou do tipo grid35
Trata-se de uma tecnologia integrada de DO,
desenvolvida por Blake e Mouton, segundo a qual
a mudança organizacional deve ter início no indi-viduo
para que possa desencadear transformações
nos níveis interpessoal, grupal e intergrupal, que
devem anteceder as mudanças na estratégia e no
ambiente interno da organização. Pode-se induzir
a mudança e alcançar os resultados desejados de
uma maneira ordenada e controlada em toda a or-ganização.
Teoria 3-D da eficácia gerencial de Reddin
O modelo apresentado por Reddin se volta
ao Desenvolvimento da Eficácia Gerencial, e deno-mina-
se Teoria 3_D. O modelo conceitual se baseia
no fato de que se espera do administrador muita
eficácia que é mensurada em sua capacidade de
se adaptar de maneira apropriada em situações de
mudança. Ser eficaz é a única tarefa do adminis-trador.

161. 160 Administração
4.4 Abordagens Emergentes
Após a abordagem contingencial, houve uma
desaceleração da criação de novas teorias adminis-trativas,
desencadeando a transformação de pes-quisas,
estudos de caso e experiências, em aborda-gens
chamadas então de abordagens emergentes
da Administração.
No entanto, é importante termos em mente
ainda que com a evolução da ciência da Adminis-tração
e a chegada do século XXI, podemos notar
a influência da era da informação no contexto or-ganizacional.
Com isso, novas abordagens foram
se destacando, dentre elas: vantagem competitiva
sustentável, posicionamento de mercado, ecologia
organizacional, redes sociais, gestão do caos. Estas
abordagens são apenas algumas das novas abor-dagens
que fazem parte da vida das organizações
neste novo século, direcionando as ações das em-presas
na busca da criação de valor para o cliente.
Na sequência, você poderá conhecer cada
uma delas e seus principais precursores.
Vantagem competitiva sustentável
Constitui-se vantagem competitiva susten-tável
- VCS, o elemento da estratégia empresarial
que fornece uma vantagem importante sobre os
concorrentes existentes e futuros. Uma VCS deve
ser substancial e suficiente para fazer a diferença
(AAKER, 2007).
Uma vantagem competitiva sustentável de-penderá,
em parte, das estratégias e programas
funcionais além da sua maneira de competir no
mercado. As lojas Wal-Mart e a Dell computer têm

162. Tema 4 | Enfoque sistêmico 161
VCS baseadas em suas estratégias e programas
funcionais. No entanto, uma efetiva vantagem com-petitiva
sustentável também envolve outros aspec-tos,
como ativos e competências, proposição de
valor e a seleção de produto-mercado.
Neste sentido, o quadro abaixo pode de-monstrar
como é desenvolvida a vantagem compe-titiva
sustentável.
Posicionamento de mercado
Com o aumento incessante da competição
entre as empresas, buscando cada vez mais o au-mento
de sua participação no mercado e tentando
sobreviver no jogo capitalista, surge uma ideia que
passou a revolucionar o mercado global.
O termo posicionamento veio para fazer parte
do famoso mix de marketing composto pelo preço,
produto, ponto e promoção. Segundo Al Ries e Jack
Trout (2009, p.16), o posicionamento começa com
um produto, uma mercadoria, um serviço, uma em-presa,
uma instituição, ou até mesmo uma pessoa.

163. 162 Administração
No entanto, os autores dizem que o posicio-namento
não é o que você faz com um produto,
mas a consequência da criação de valor desse pro-duto
na mente do cliente.
O mercado de hoje não reage mais às
estratégias que deram certo no passado.
Há produtos demais, empresas demais
e barulho de marketing demais (RIES &
TROUT, 2009, p.18).
O posicionamento de mercado partiu do prin-cípio
de que um produto ou serviço deve entrar na
mente do cliente, com isso, a melhor maneira de
entrar na mente é ser o primeiro a chegar, onde nem
sempre o primeiro pode ser considerado o melhor.
Dentre os diversos ensinamentos do posiciona-mento
para as organizações, considera-se que se você
não é o primeiro no mercado, procure direcionar-se
para outro segmento onde ainda ninguém explorou.
Veja como exemplo o conhecido caso da Ap-ple.
ela queria entrar no mercado de computadores
de grande porte, no entanto a IBM já era a primeira
e seria muito arriscado competir de igual para igual
com aquela gigante líder de mercado. O que fez a Ap-ple,
buscou outro segmento que na área de computa-dores
ainda não tivesse sido investido por nenhuma
empresa, com isso, adentrou no mercado de micro
computadores e se tornou a líder nesse segmento.
Outro grande ensinamento da abordagem do
posicionamento refere-se a procurar uma brecha
no mercado, ou seja, procure um segmento que
ninguém está atuando ou uma falha do líder para
então atacar. Além disso, Ries e Trout (2009) dizem
que o posicionamento do líder nem sempre funcio-

164. Tema 4 | Enfoque sistêmico 163
na para o seguidor, até porque, os seguidores não
estão na mesma posição para beneficiar-se de uma
estratégia de confronto. Quando um seguidor copia
o líder, isso não é confronto, mas sim uma resposta
do tipo “eu também”.
Outro tipo de ensinamento diz respeito à ex-tensão
de linha, onde se deve tomar muito cuidado
com a vontade de lançar produtos para diversos
segmentos diferentes do produto principal da em-presa,
isso pode acarretar em enfraquecimento e
fragmentação da marca.
Ecologia organizacional
Desde o início dos estudos, relacionados ao
desenvolvimento sustentável que tem como pre-missa
básica a preservação organizada e conscien-te
do meio ambiente para deixar uma herança ver-de
para as gerações futuras.
Neste contexto, encontramos as organiza-ções,
moldadas por uma economia capitalista, onde
o lucro é o carro chefe do crescimento econômico
de um país, por sua vez devendo se adequar a uma
mudança de cultura global visando a preservação e
continuidade de nossa espécie.
Portanto, de acordo com Morgan (2002,
p.82), as organizações e seus ambientes estão en-volvidos
no processo de continuidade da huma-nidade
de forma muito estreita, em que cada um
produz o outro, assim, no mundo organizacional,
vemos que, com a natureza, a colaboração é tão
comum quanto a competição.
Uma perspectiva ecológica que enfatiza a im-portância
da colaboração bem como da competi-

165. 164 Administração
ção pode dar uma contribuição importante a nosso
modo de entender e administrar o mundo das or-ganizações
(MORGAN, 2006).
O objetivo da ecologia organizacional é per-mitir
que a ecologia das relações organizacionais
evolua e sobreviva. Assim, como os ecologistas
naturais estão preocupados com os efeitos desas-trosos
da poluição industrial no mundo, acredita
que nossa ecologia organizacional está ameaçada
por linhas de ação altamente individualistas que
ameaçam tornar o mundo social completamente
inadministrável. Com isso, o conceito de ecologia
organizacional sugere uma forma nova e criativa de
pensar e agir em relação a esses problemas.
Redes sociais
A chegada do mundo interligado o tempo
todo via internet mudou a cultura global, fazen-do
com que as empresas e as pessoas tivessem
que se adaptar à nova realidade. Com esse novo
contexto, uma empresa pode chamar a atenção do
público hoje e desaparecer de repente amanhã.
Neste sentido, a necessidade de comunica-ção,
informação entre pessoas e empresas passou
a acontecer em uma velocidade inúmeras vezes
maior do que há duas décadas atrás. Com isso, o
mundo se mostrou acessível à chegada das redes
sociais, a partir do Orkut até facebook, twitter, den-tre
outros. A evidência desse tipo de prática nas
organizações segue o exemplo da Dell computer
que segundo HSM (2009, v.75 p.46) vendeu cerca
de um milhão de dólares em equipamentos pelo
Twitter. As empresas estão mudando e a experiên-cia
é profunda.

166. Tema 4 | Enfoque sistêmico 165
Com esse cenário sendo desenhado a partir
das redes sociais, o processo de decisão passa a
ser altamente influenciado pelo que outras pessoas
acham, na realidade, as pessoas que participam
dessas redes sociais passam a ser inconsciente-mente
marketeiros.
Gestão do caos
Segundo Philip Kotler, um dos grandes gurus
da Administração de Marketing no mundo, a partir
de agora, as empresas terão de instalar um siste-ma
de alerta e resposta rápida que lhes permita
desenvolver rapidamente novos cenários quando
a economia entrar em queda, o que segundo ele,
deve acontecer com frequência.
Em outras palavras, a gestão do caos adverte
que as empresas precisam abandonar a sensação
de segurança que haviam construído, visto que o
novo ambiente é instável e sua imprevisibilidade
não permite estados de segurança e conforto, mas
sim, turbulência constante.
Neste contexto de gestão do caos, as empresas
devem pensar proativamente sempre, assim, pode-mos
dizer que um lado de uma crise é a vulnerabilida-de,
o outro é a oportunidade, com isso as empresas
precisam fazer uma análise do ambiente, envolvendo
pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças. A
oportunidade gira em torno de avançar sobre os con-correntes,
adquirindo seus ativos ou talentos.
Assim, as duas novas dimensões-chave do
jogo dos negócios, velocidade e interdependência,
requerem novo sistema de gestão, que responde
com mais eficácia ao revezamento entre períodos
de turbulência e calmaria.

167. 166 Administração
A gestão do caos irá atuar na análise de
cinco principais ameaças:
• Econômica: aumento do preço dos ali-mentos,
água e energia; sustentabilidade
do crescimento da China e da Índia; fi-nanciamento
insuficiente dos sistemas de
pensões e de saúde das nações desen-volvidas
(HSM, 2009, v.75 p.20);
• Geopolítica: terrorismo, disseminação de
armas nucleares, conflitos regionais e es-tados
falidos ou enfraquecidos, expansão
do crime organizado (HSM, 2009, v.75
p.20);
• Ambiental: climas extremos, degradação
do meio ambiente, escassez de água,
desmatamento, aquecimento globa (HSM,
2009, v.75 p.21);
• Sociais: pandemias globais, doenças in-fecciosas,
aumento da obesidade, dia-betes
e doenças cardiovasculares, po-larização
da riqueza, superpopulação,
limitações no transporte(HSM, 2009, v.75
p.21);
• Tecnológicas: falhas na infraestrutura
essencial (água, luz, telefone), lacunas
éticas, terrorismo cibernético e nuclear,
estado de guerra biológica (HSM, 2009,
v.75 p.21).

168. Tema 4 | Enfoque sistêmico 167
Indicação de Leitura Complementar
Procure ler com mais profundidade sobre posicio-namento
no livro RIES, A. e TROUT, J. Posiciona-mento.
São Paulo: M. Books, 2009. Busque ler do
cap. 1 ao 12.
Aproveite e busque ler sobre as redes sociais na
revista HSM Management em seu número 75 de
julho-agosto de 2009.
Para Refletir
Com a chegada dessas novas abordagens, tente
se enquadrar no cenário mundial. qual a influência
das referidas abordagens no seu dia a dia e até
que ponto essas novas técnicas passaram a ser
positivas para você neste século XXI?

169. 168 Administração
Resumo
Caro aluno, nesta etapa você teve a possibilidade
de conhecer as teorias e abordagens que foram
desenvolvidas conforme o enfoque sistêmico, con-siderando
a organização como um sistema aberto
e complexo.
Você passou a entender inicialmente a influência
dos estudos sobre sistemas orgânicos e a Adminis-tração
e compreendemos que o todo é maior que a
soma das partes.
Pudemos compreender através das diversas teorias
apresentadas, a relação estreita entre a Administra-ção
e o resultado organizacional.
Então, lhe foi apresentada a última teoria da Ad-ministração,
até então chamada apenas de aborda-gem
por apresentar resultados de pesquisas feitas
em inúmeras organizações, as quais envolviam as-suntos
relacionados à organização, as pessoas e
ao ambiente.
Por fim, depois de entender que após a teoria da
contingência não houve mais teorias, você conhe-ceu
as então chamadas abordagens emergentes, as
quais são utilizadas nos dias de hoje. Dessa forma,
acreditamos que este material servirá de base teó-rica
e conceitual para suas reflexões e conclusões
em relação à ciência da Administração.

170. Teoria Geral da Administração 169
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172. Administração 171
Anotações

173. 172 Administração
Anotações