1) O documento apresenta uma coletânea de trabalhos sobre a história da administração. 2) A história da administração iniciou-se na Suméria por volta de 5.000 a.C. e evoluiu através de instituições como a Igreja Católica e organizações militares. 3) A moderna administração surgiu no final do século XVIII em resposta à Revolução Industrial, com abordagens como a administração científica de Taylor e a gestão administrativa de Fayol.

1. Disciplina: GST448 – Introdução a Administração.
Professor: DENILSON NOGUEIRA
Coletânea de Trabalhos apresentados para GQ1
História da Administração
Introdução:
A história da Administração iniciou-se na Suméria por volta do ano 5.000 a.C. quando os
antigos sumerianos procuravam melhorar a maneira de resolver seus problemas práticos, exercitando
assim a arte de administrar.
Alguns fatos podem ser citados como exemplo para o início da utilização da administração
em setores políticos, econômicos, sociais..., tal como no Egito, Ptolomeu dimensionou um sistema
econômico planejado que não poderia ter-se operacionalizado sem uma administração pública
sistemática e organizada. Na China, a necessidade de adotar um sistema organizado de governo
para o império, a Constituição de Chow, com seus oito regulamentos e as Regras de Administração
Pública de Confúcio exemplificam a tentativa chinesa de definir regras e princípios de administração.
E, ainda, as instituições otomanas, pela forma como eram administrados seus grandes feudos. Os
prelados católicos, já na Idade Média, destacavam-se como administradores natos.
Na evolução histórica da administração, duas instituições se destacaram: a Igreja Católica
Romana e as Organizações Militares. A Igreja Católica Romana pode ser considerada a organização
formal mais eficiente da civilização ocidental. Através dos séculos vem mostrando e provando a força
de atração de seus objetivos, a eficácia de suas técnicas organizacionais e administrativas,
espalhando-se por todo mundo e exercendo influência, inclusive sobre os comportamentos das
pessoas, seus fiéis. As Organizações Militares evoluíram das displicentes ordens dos cavaleiros
medievais e dos exércitos mercenários dos séculos XVII e XVIII até os tempos modernos com uma
hierarquia de poder rígida e adoção de princípios e práticas administrativas comuns a todas empresas
da atualidade.
O fenômeno que provocou o aparecimento da empresa e da moderna administração
ocorreu no final do século XVIII e se estendeu ao longo do século XIX, chegando ao limiar do século
XX. Esse fenômeno, que trouxe rápidas e profundas mudanças econômicas, sociais e políticas,
chamou-se Revolução Industrial.
A Revolução Industrial teve início na Inglaterra, com a invenção da máquina a vapor, por
James Watt, em 1776 e desenvolveu-se em duas fases distintas: a primeira fase de 1780 a 1860. É a
revolução do carvão, como principal fonte de energia, e do ferro, como principal matéria-prima. A
segunda fase de 1860 a 1914. É a revolução da eletricidade e derivados do petróleo, como as novas
fontes de energia, e do aço, como a nova matéria-prima. Ao final desse período, o mundo já não era
mais o mesmo. E a moderna administração surgiu em resposta a duas conseqüências provocadas
pela Revolução Industrial, a saber:
a) crescimento acelerado e desorganizado das empresas que passaram a exigir uma administração
científica capaz de substituir o empirismo e a improvisação;
b) necessidade de maior eficiência e produtividade das empresas, para fazer face à intensa
concorrência e competição no mercado. Difícil é precisar até que ponto os homens da Antiguidade, da
Idade Média e até mesmo do início da Idade Moderna tinham consciência de que estavam praticando
a arte de administrar.
Já no século XX, surge Frederick W. Taylor, engenheiro americano, apresentando os
princípios da Administração Cientifica e o estudo da Administração como Ciência.
Conhecido como o precursor da TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA, Taylor
preconizava a prática da divisão do trabalho, enfatizando tempos e métodos a fim de assegurar seus
objetivos "de máxima produção a mínimo custo", seguindo os princípios da seleção científica do
trabalhador, do tempo padrão, do trabalho em conjunto, da supervisão e da ênfase na eficiência.
As propostas básicas de Taylor: planejamento, padronização, especialização, controle e
remuneração trouxeram decorrências sociais e culturais da sua aplicação, pois representaram a total
alienação das equipes de trabalho e da solidariedade grupal, fortes e vivazes no tempo da produção
artesanal. Apesar das decorrências negativas para a massa trabalhadora, que as propostas de Taylor
acarretaram, não se pode deixar de admitir que elas representaram um enorme avanço para o
processo de produção em massa.

2. O atraso na difusão generalizada das idéias de Fayol fez com que grandes contribuintes do
pensamento administrativo desconhecessem seus princípios. Fayol relacionou 14 (quatorze)
princípios básicos que podem ser estudados de forma complementar aos de Taylor.
As 05 funções precípuas da gerência administrativa como: planejar, comandar, organizar,
controlar e coordenar, o já conhecido e exaustivamente estudado nas escolas de administração -
PCOCC - são os fundamentos da Teoria Clássica defendida por Fayol. Esta Teoria considera: a
obsessão pelo comando, a empresa como sistema fechado e a manipulação dos trabalhadores, que
semelhante à Administração Científica, desenvolvia princípios que buscavam explorar os
trabalhadores.
Justificativa:
Acreditamos que esse trabalho irá nos ajudar de maneira que a história da Administração
será entendida e passada a nossos colegas de uma forma dinâmica, sem nenhum tipo de saturação
por parte dos alunos quanto do próprio professor.
Nos abriu mais uma porta para nos interarmos com a carreira escolhida, um trabalho
proveitoso e que foi bem aproveitado pelo nosso grupo.
Desenvolvimento:
História da Administração até a Revolução Industrial
Por milhares de anos, os administradores têm lutado pelas mesmas questões e problemas
que confrontam os executivos hoje. Por volta de 1100 a.C., os chineses praticaram as quatro funções
da administração – planejar, organizar e assessorar, liderar e controlar.Entre 400 e 350 a.C., os
gregos reconheceram a administração como uma arte separada e defendiam a abordagem científica
do trabalho. Os romanos descentralizaram a administração de seu vasto império antes do nascimento
de Cristo. Durante os tempos medievais, os venezianos padronizaram a produção por meio da
utilização da linha de montagem, construindo armazéns e utilizando um sistema de estoque para
monitorar os conteúdos.
Através da história, porém, a maioria dos administradores operou estritamente numa base
de tentativa e erro. Os desafios da Revolução Industrial modificaram essa situação. A administração
surgiu como uma disciplina formal na virada deste século. Os primeiros programas universitários a
oferecerem educação em administração e negócios, a Wharton School da University of Pennsylvania
e a Amos Tuck School em Dartmouth, foram fundadas no final do século XIX. Entretanto, por volta de
1914 existiam apenas 25 escolas de administração.
Dessa maneira, a profissão de administrador como se conhece hoje é relativamente nova.
Primeiros conceitos e influências da Administração
Limitações de comunicação e transportes retardaram o crescimento dos primeiros negócios.
Conseqüentemente, os aperfeiçoamentos nas técnicas de administração não melhoram
substancialmente seus desempenhos. Entretanto, a Revolução Industrial modificou esse panorama.
As empresas cresceram e se tornaram mais complexas, aperfeiçoamentos menores em táticas
administrativas produziram aumento avassaladores na quantidade e qualidade da produção.
O surgimento das economias de escala – reduções no custo médio de uma unidade de produção
à medida que o volume total cresce – levou os administradores a lutarem por mais crescimento. As
oportunidades para produção em massa criadas pela Revolução Industrial geraram um pensamento
intenso e sistemático sobre problemas e questões administrativas – particularmente eficiência,
processos de produção e redução de custo.
A Figura abaixo traz uma linha do tempo mostrando a evolução do pensamento administrativo
através das décadas. Essa perspectiva histórica é dividida em duas seções principais: abordagens
clássicas e abordagens contemporâneas. Várias dessas abordagens foram desenvolvidas
simultaneamente e muitas vezes tiveram impacto significativo umas nas outras. Todas as abordagens
tentaram explicar questões reais enfrentadas pelos administradores e fornecer-lhes ferramentas para
resolver problemas futuros.
Evolução do Pensamento Administrativo

3. Abordagens Clássicas Abordagens Contemporâneas
________________________________________________________________________________
1890 1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000
Adm. Adm. Buro - Gestão Rela – Adm. Comp. Teoria Teoria Gestão Org. Reen -
Siste – Cien - cracia adminis ções Quan Org. Dos Da Da Inte - genharia
mática tífica - trativa Huma - Sist. Contin Qualid. ligente
- nas titativa -gênci total
a
O período clássico se estendeu desde meados do século XIX ate os anos 50. As principais
abordagens que surgiram foram: administração sistemática, administração científica, burocracia,
gestão administrativa e relações humanas.
Abordagens Clássicas
1. Administração Sistemática Surgiu a partir dos pensamentos de Adam Smith, que acreditava
que a administração das fábricas, o centro do crescimento norte-americano,era caótica e
suas idéias ajudariam a sistematizá-las. A maioria das tarefas organizacionais era subdividida
e executada segundo o trabalho especializado. Entretanto, a coordenação ruim entre os
subordinados e entre os diferentes níveis administrativos causava problemas freqüentes e
paradas no processo produtivo.
A abordagem da administração sistemática buscou construir procedimentos e processos
específicos nas operações para assegurar a coordenação dos esforços. A administração
sistemática enfatizava operações econômicas, assessoria adequada, manutenção de
estoques para atender à demanda dos consumidores e ao controle organizacional. Embora a
administração sistemática não aborde todas as questões com que os administradores se
defrontavam,tentou-se elevar a consciência deles a respeito das preocupações mais urgentes
de seu trabalho.
2. Administração Científica Criada por Frederick Taylor, um jovem engenheiro, que descobriu
que a produção e o pagamento eram ruins, que a ineficiência e as perdas eram prevalentes e
que a maioria das empresas possuía um grande potencial não utilizado, uma falha da
administração sistemática. Ele concluiu que as decisões administrativas eram assistemáticas
e que não existia pesquisa para se determinarem os melhores meios de produção.
Com isso, Taylor introduziu uma segunda abordagem administrativa, administração científica.
Essa abordagem defendia a aplicação de métodos científicos para analisar o trabalho e
determinar como completar as tarefas de produção eficientemente. Outro elemento dessa
abordagem era o uso de gratificação diferenciada, que consistia no pagamento de quantias
adicionais aos trabalhadores quando eles excedessem níveis-padrão de resultado em cada
trabalho. Taylor concluiu q tanto os trabalhadores quanto a administração poderiam se
beneficiar disso.
3. Burocracia àSurge também através da publicação de um livro onde, Max Weber, sociólogo;
advogado e historiador alemão, mostra como a administração em si mesma poderia ser mais
eficiente.
Weber acreditava que com a burocracia os resultados diferentes pudessem ser eliminados,
numa organização onde os administradores possuíssem habilidades variadas. Experiência e
objetivos.Weber recomendava que os cargos fossem padronizados de modo que a mudança
de pessoal não desintegrassem a organização.Ele enfatizava a existência de uma rede
estrutural e formal de relacionamentos entre posições especializadas numa organização. As
regras e regulamentações padronizaram o comportamento e a autoridade agora era sobre as
posições e não sobre os indivíduos.Como resultado a organização não precisaria apoiar-se
em apenas um individuo, mas obteria eficiência e sucesso seguindo as regras e
regulamentações.
4. Gestão Administrativa àDefendida por Henry Fayol, engenheiro de minas e executivo
francês,surgiu através de um livro publicado por ele com suas experiências administrativas.
Fayol adicionou uma função básica às quatro já identificadas antes, que são: planejar;
organizar; comandar; coordenar e controlar, e também definiu catorze princípios: divisão do

4. trabalho; autoridade; disciplina; unidade de comando; unidade de direção; subordinação do
interesse individual ao interesse geral; remuneração; centralização; hierarquia; ordem;
equidade; estabilidade e manutenção do pessoal; iniciativa e espírito de equipe.
A abordagem da gestão administrativa enfatizava a perspectiva dos altos administradores
dentro da organização e sustentava que a administração era uma profissão e poderia ser
ensinada.
5. Relações Humanas Essa abordagem deve muito às escolas de pensamento. As idéias de
Gilbreths(administração cientifica), Barnard e Follet(gestão administrativa) influenciaram o
desenvolvimento das relações humanas entre 1930 e 1955.Na verdade, a abordagem surgiu
de um projeto de pesquisa que começou com um estudo de administração cientifica.
A abordagem de relações humanas visava entender como os processos psicológicos e
sociais interagem com a situação de trabalho para influenciar o desempenho. Relações
Humanas foi a primeira grande abordagem a enfatizar os relacionamentos de trabalho
informal e a satisfação do trabalhador.
Abordagens Contemporâneas
6. Administração Quantitativa Durante a segunda Guerra Mundial, os planejadores militares
começaram a aplicar técnicas matemáticas para defesa e para problemas logísticos. Após a
guerra, corporações privadas constituíram equipes de especialistas em métodos quantitativos
para lidar com as questões complexas que confrontavam a maioria das organizações. Essa
abordagem então chamada de administração quantitativa.
Essa abordagem enfatiza a aplicação de análise quantitativa aos problemas e decisões
administrativas. A administração quantitativa auxilia o administrador a tomar decisões pelo
desenvolvimento formal de modelos matemáticos do problema.
Apesar da promessa que a administração quantitativa traz, os administradores não se
baseiam nesses métodos como sendo a principal abordagem para a tomada de decisão.
Muitos utilizam os resultados considerados por eles como consistentes juntamente com sua
experiência, intuito e julgamento, mas rejeitariam resultados que contradissessem suas
crenças.
7. Comportamento Organizacional Os estudiosos começaram reconhecer que a produtividade
do trabalhador e o sucesso organizacional são baseados em mais coisas do que em
satisfação de necessidades econômicas e sociais. A perspectiva revisada é conhecida como
comportamento organizacional.
Essa abordagem estuda e identifica as atividades de administração e promove a eficácia às
atividades de administração e promove a eficácia do empregado por meio do entendimento a
natureza complexa do individuo, do grupo e do processo organizacional.
8. Teoria dos Sistemas Baseada numa abordagem cientifica e voltada para os detalhes da
organização, a teoria dos sistemas fornece um meio para interpretar as organizações, traz
uma visão holística de todo o processo e enfatiza os processo. A teoria dos sistemas possui
alguns conceitos importantes, sistemas abertos: são organizações dependentes de insumos
que provêm do mundo externo(matérias-primas); sistemas fechados: são aqueles que não
interagem com o meio ambiente externo; eficiência: é a razão dos resultados pelos insumos;
eficácia: é o grau em que os resultados de uma organização correspondem às necessidades
e aos desejos do ambiente externo; Subsistemas: é um componente do todo e
interdependente dos outros sistemas; equifinalidade: é o mesmo que existir diversos
caminhos que chegam no mesmo resultado; sinergia: é quando o todo é maior que a soma
das partes.
9. Teoria da Contingência Construída a partir das idéias dos sistemas, a perspectiva
contingencial refuta os princípios universais da administração pela afirmação de que uma
variedade de fatores podem afetar o desempenho da organização, sejam eles internos ou
externos. Entender as contingências auxilia o administrador a saber quais os conjuntos de
circunstâncias que ditam as ações administrativas.
Com um olho nessas contingências, um administrador pode caracterizar a situação e depois
escolher a estratégia competitiva, a estrutura organizacional ou o processo administrativo
adequado às circunstâncias.

5. 10. Gestão da Qualidade Total Muito conhecida por pessoas do ramo dos negócios
antigamente como TQM(total quality management). A gestão de qualidade total refere-se
extensamente a uma abordagem administrativa integrativa para a satisfação dos
consumidores por meio de ampla gama de ferramentas e técnicas destinadas a atingir alta
qualidade em bens de serviços. A TQM inclui a prevenção de defeitos antes que eles ocorram
o atingimento de zero-defeito na fabricação, o projeto de produtos para a qualidade e o
fornecimento de serviços de qualidade, bem como o de produtos.
11. Organizações Inteligentes À medida q as velhas regras de fazer negócios tornam-se
obsoletas, as empresas devem ser flexíveis e adaptáveis aos tempos de rápidas mudanças.
Mais do que realmente reagir às mudanças, elas devem antecipas as mudanças e estar à
frente delas.
Na organização inteligente, é dada aos empregados a oportunidade de saber o que está
ocorrendo, de pensar construtivamente sobre importantes questões, de buscar oportunidades
para aprender novas coisas e procurar soluções criativas para os problemas da organização.
12. Reengenharia Além de as empresas precisarem estar sempre se renovando, mudando e
aperfeiçoando-se, elas precisam de mais, precisam reinventar-se para melhorarem seu
desempenho. E a reengenharia não é nada mais além disso, ela constitui o processo de
iniciar tudo novamente do zero, reconstruindo a empresa e revisando seu modo de negociar.
De acordo com seus proponentes, a reengenharia esta para a próxima revolução nos
negócios, assim como, a especialização do trabalho de Adam Smith esta para a Revolução
Industrial.
A reengenharia adota uma perspectivas de sistemas, melhorando a qualidade de matéria-
prima e de insumos-chaves, assegurando que cada processo de transformação adicione
valor ao produto e também monitorando a satisfação do mercado.
Conclusão:
É importante conhecer a história da Administração no Brasil e os precursores da luta de
torná-la reconhecida. A história da Administração iniciou-se em 1931, com a fundação do Instituto da
Organização Racional do Trabalho - IDORT, que contava com o Professor Roberto Mange, suíço
naturalizado, na sua direção técnica.
E a partir desse ano foram criados departamentos, escolas, associações e leis com a
missão de trabalhar pela afirmação da existência e fixação da profissão de Administrador no macro-
sistema sócio-jurídico-econômico nacional.
Começaram a ser criados outros Conselhos Regionais nas diversas capitais do país, que
hoje compõem o Sistema CFA/CRA's, com a finalidade de difundir e consolidar a missão do órgão
maior (CFTA) da categoria, com abrangência e autonomia nas diversas regiões da Unidade
Federativa. Inicia-se, assim, um novo tempo de desenvolvimento e aperfeiçoamento da
Administração, como Ciência e como Profissão. A tecnologia moderna aliada aos cientistas,
pesquisadores e professores, com seus mecanismos, estudos e trabalhos vêm provando que
Administrar é necessário, proveitoso e imprescindível em qualquer segmento, contexto ou situação na
vida das pessoas, das empresas e das entidades.
ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
A Administração nasceu através de dois engenheiros. Um era americano, Frederick Taylor,
que desenvolveu a Escola da Administração Científica, cuja preocupação básica era o aumento da
produtividade e da eficiência a nível operacional através da racionalização do trabalho operário. O
outro era europeu, Henri Fayol, que desenvolveu a Teoria Clássica, e sua preocupação era melhorar
a eficiência da empresa através da sua organização e da adoção de princípios gerais de
Administração. A Escola da Administração Científica foi iniciada no início do século passado por
Taylor, e sua ênfase era as tarefas. Ele teve vários seguidores (Gantt, Gilbreth, Emerson e outros) e
revolucionou o pensamento administrativo - e por que não produtivo - da época (início do século).
Taylor além de fazer a análise completa de tempos e movimentos, estabeleceu padrões
precisos de execução, especializou o operário e o treinou para que desempenhasse de forma
metódica seu trabalho.
Os principais elementos da Administração Científica para Taylor são:

6. 01. a utilização da régua de cálculo e instrumentos para economizar tempo;
02. fichas de instruções de serviço;
03. a idéia de tarefa, associada a prêmios de produção pela sua execução eficiente;
04. sistemas para classificação dos produtos e do material utilizado na manufatura;
05. sistema de delineamento da rotina de trabalho.
Taylor procurou ajustar as necessidades de patrão e empregados, assegurando o máximo de
prosperidade ao patrão e ao mesmo tempo ao empregado.
Para Taylor e seus seguidores o instrumento para racionalização do trabalho dos operários
era o estudo de tempos e movimentos, onde movimentos inúteis eram eliminados e substituídos por
outros eficazes. Os funcionários eram treinados na função específica de sua atividade, o que
melhorava sua eficiência, ao passo que deveria ser adotado uma base uniforme para salários
eqüitativos e prêmios por aumento de produção e um cálculo mais preciso de custo unitário por peça.
A Administração Científica contribuiu para a divisão do trabalho, a especialização do operário,
a definição e estabelecimento de cargos e tarefas, o incentivo salarial e de prêmios (que geravam a
motivação no operário), contribuiu para a melhoria da condição física de trabalho (ruído, ventilação e
iluminação), na padronização de métodos e de equipamentos e na existência da supervisão funcional
(supervisores especializados em cada área).
Os princípios da Administração Científica de Taylor são:
- Princípio de preparo
- Princípio do controle
- Princípio da execução
De acordo com Taylor, a implantação da Administração Científica deve ser gradual e
obedecer a um certo período de tempo, para evitar alterações bruscas que causem
descontentamento por parte dos empregados e prejuízos aos patrões. Essa implantação requer um
período de quatro a cinco anos para um progresso efetivo.
Princípios da Administração Científica de Taylor
Para Taylor, a gerência adquiriu novas atribuições e responsabilidades descritas pelos
princípios a seguir:
1. Princípio do preparo: selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptidões e
prepará-los e treiná-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o método planejado. Além do
preparo da mão-de-obra, preparar também as máquinas e equipamentos de produção, bem como o
arranjo físico e a disposição racional das ferramentas e materiais.
2. Princípio do Controle: controlar o trabalho para se certificar de que o mesmo está sendo executado
de acordo com as normas estabelecidas e segundo o plano previsto. A gerência deve cooperar com
os trabalhadores, para que a execução seja a melhor possível.
3. Princípio da Execução: distribuir distintamente as atribuições e as responsabilidades, para que a
execução do trabalho seja bem mais disciplinada.
ORGANIZAÇÃO RACIONAL DO TRABALHO
A tentativa de substituir métodos empíricos e rudimentares pelos métodos científicos em
todos os ofícios recebeu o nome de Organização Racional do Trabalho (ORT).
Para Taylor, o operário não tem capacidade, nem formação, nem meios para analisar
cientificamente o seu trabalho e estabelecer racionalmente qual o método ou processo mais eficiente.
Geralmente, o supervisor comum deixava ao arbítrio de cada operário a escolha do método ou
processo para executar o seu trabalho, para encorajar sua iniciativa.
Porém, com a Administração Científica ocorre uma repartição de responsabilidades: a
administração (gerência) fica com o planejamento (estudo minucioso do trabalho do operário e o
estabelecimento do método de trabalho) e com a supervisão (assistência contínua ao trabalhador
durante a produção), e o trabalhador fica com a execução do trabalho, pura e simplesmente.
Segundo Taylor, caberia à organização racional do trabalho:

7. • Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos: objetivava a isenção de movimentos
inúteis, para que o operário executasse de forma mais simples e rápida a sua função, estabelecendo
um tempo médio.
• Estudo da fadiga humana: a fadiga predispõe o trabalhador à diminuição da produtividade e perda
de qualidade, acidentes, doenças e aumento da rotação de pessoal.
• Divisão do trabalho e especialização do operário.
• Desenho de cargos e tarefas: desenhar cargos é especificar o conteúdo de tarefas de uma função,
como executá-la e as relações com os demais cargos existentes.
• Incentivos salariais e prêmios de produção.
• Condições de trabalho.
• Padronização: aplicação de métodos científicos para obter a uniformidade e reduzir os custos.
• Supervisão funcional: os operários são supervisionados por supervisores especializados, e não por
uma autoridade centralizada.
• Homem econômico: o homem é motivável por recompensas salariais, econômicas e materiais.
A organização era vista como um sistema fechado, isto é, os indivíduos não recebiam
influências externas. O sistema fechado é mecânico, previsível e determinístico.
PERÍODOS TAYLORISTAS
Primeiro período
Taylor iniciou suas experiências e estudos pelo trabalho do operário e, mais tarde,
generalizou as suas conclusões para a Administração geral.
O primeiro período de Taylor corresponde à época da publicação do seu livro “Shop
Management” (Administração de Oficinas, 1903) onde se preocupa exclusivamente com as técnicas
de racionalização do trabalho do operário, através do Estudo de Tempos e Movimentos (Motion-Time
Study).
ANO PENSAMENTO OBJETIVOS
Sua preocupação era exclusivamente
Uma boa aplicação tinha como objetivo o
com as técnicas de racionalização do
pagamento salarial e altos custos unitários
trabalho operário, através do estudo de
de produção.
tempos e movimentos.
A aplicação de métodos científicos de
pesquisa e experimento para o seu
problema global, a fim de formular
princípios e estabelecer processos
padronizados que permitissem o controle
das operações fabris.
Os empregados tinham de ser
cientificamente colocados em serviços ou
em postos onde os materiais e as
1903 condições de trabalho fossem
cientificamente selecionados, para que as
Salientava-se, em essência, o que
normas pudessem ser cumpridas.
procurou dizer no livro.
Os empregados deviam ser cientificamente
adestrados para aperfeiçoar suas aptidões
e, portanto, executar um serviço ou tarefa
de modo que a produção normal fosse
cumprida.
Uma atmosfera de íntima e cordial
cooperação teria de ser cultivada entre a
Administração e os trabalhadores, para
garantir a continuidade desse ambiente
psicológico que possibilite a aplicação os
outros princípios por ele mencionados.
Segundo período
O segundo período de Taylor corresponde à época da publicação de seu livro “Princípios da
Administração Científica” (1911), quando concluiu que a racionalização do trabalho operário deveria
ser logicamente acompanhada de uma estruturação geral da empresa e que tornasse coerente a
aplicação dos seus princípios.

8. Nesse segundo período, desenvolveu os seus estudos sobre a Administração geral, ao qual
denominou Administração Científica, sem deixar, contudo, sua preocupação com relação à tarefa do
operário.
ANO PENSAMENTO OBJETIVO
A racionalização do trabalho operário Vadiagem sistemática por parte dos
deveria ser logicamente acompanhada de operários, que reduziam propositadamente
uma estruturação geral da empresa e que a produção à cerca de um terço da que
tornasse coerente a aplicação dos seus seria normal, para evitar a redução das
princípios. tarifas de salários pela gerência.*
1911 Desconhecimento, por parte da gerência,
das rotinas de trabalho e do tempo
Taylor assegurava que as indústrias de
necessário para a sua realização.
sua época padeciam de males.
Falta de uniformidade das técnicas ou
métodos de trabalho
* causas determinantes para a vadiagem no trabalho:
a) o erro que vem de época imemorial e quase universalmente disseminado entre os
trabalhadores, de que maior rendimento do homem e da maquina terá como resultante o
desemprego de grande número de operários;
b) o sistema defeituoso da Administração, comumente em uso, que força os operários à
ociosidade no trabalho, a fim de melhor proteger os seus interesses;
c) os métodos empíricos.
CRÍTICAS
O trabalho de Taylor, contudo, provocou várias críticas, o que gerou o nome de “Teoria da
Máquina”. Entre as críticas principais podemos citar:
- pouca atenção dada ao ser humano e sua robotização (bem explorada no filme "Tempos
Modernos", de Charles Chaplin);
- abordagem envolvendo somente a organização formal;
- ausência científica por pouca pesquisa e experimentação;
- limitação do campo de aplicação da teoria só na produção.
Além destas críticas, outras atribuídas ao trabalho de Taylor foram:
• Mecanicismo: Taylor tentou imprimir às pessoas a mesma precisão e regularidade das máquinas.
Nem todos os processos produtivos são compatíveis com um comportamento tão mecânico do ser
humano. Esta dimensão psicológica das empresas foi desprezada por Taylor.
• Visão automatizada do homem: Ao contrário do que previa Taylor, a comunicação informal entre os
membros de uma organização desempenha um papel importante para a melhoria dos processos
produtivos. O homem é um ser social, que não deve ser analisado apenas em sua individualidade.
• Superespecialização: Tarefas extremamente repetitivas, resultantes da superespecialização e da
divisão do trabalho causam tédio, problemas motores e psicológicos.
• Empiricismo: Foram constatadas evidências meramente práticas do sucesso dos princípios
tayloristas; não se constituiu nenhum modelo teórico de análise que permitisse, por abstração,
generalizar os achados de Taylor para o universo das organizações.
• Abordagem parcial da organização: Taylor abordou predominantemente a variável organizacional
"tarefas". O seu trabalho e a escola de administração científica praticamente desconsidera outros
aspectos importantes da organização, tais como sua estrutura e tecnologia.
• Abordagem prescritiva: Taylor não se aprofunda nas razões explicativas da realidade
organizacional. Ele simplesmente constata de forma empírica alguns problemas de eficiência e
propõe soluções práticas para os mesmos. Portanto, a Teoria da Administração Científica não
identifica claramente as causas da ineficiência, apenas receita o remédio para as suas
conseqüências.
• Empresa como sistema fechado: Taylor desconsidera os impactos do ambiente externo da empresa
em suas operações. Variáveis econômicas, culturais e sociais afetam diretamente a eficiência da
empresa; sobre estas, as medidas propostas por Taylor têm alcance limitado.
CONCLUSÃO
No início a preocupação de Taylor era tentar eliminar o desperdício e as perdas sofridas pelas
indústrias americanas e elevar os níveis de produtividade através de métodos e técnicas de
engenharia. Ele utilizava técnicas que eram centradas do operário para a direção, através do estudo
de tempos e movimentos, da fragmentação das tarefas e na especialização do trabalhador

9. reestruturava a fabricação e com os conceitos de gratificações por produção incentivava o operário a
produzir mais.
Só que não adiantava racionalizar o trabalho do operário se o supervisor, o chefe, o gerente,
o diretor continuavam a trabalhar dentro do mesmo empirismo anterior. Contudo, a Administração
Científica tinha diversos defeitos, dentre eles: o mecanicismo de sua abordagem (teoria da máquina),
a superespecialização que robotiza o operário, a visão microscópica do homem tomando
isoladamente e como parte da maquinaria industrial, a ausência de qualquer comprovação científica
de suas afirmações e princípios, a abordagem incompleta envolvendo apenas a organização formal, a
limitação do campo de aplicação à fábrica, omitindo o restante da vida de uma empresa, a
abordagem eminentemente prescritiva e normativa e tipicamente de sistema fechado.
Mesmo assim, essas limitações e restrições não apagam o fato de que Administração
Científica foi o primeiro passo concreto da Administração rumo a uma teoria administrativa. Foi Taylor
que implantou diversos conceitos que até hoje são utilizados na Administração.

10. OS PRINCÍPIOS DE FAYOL
2.1 Especialização do Trabalho
“A divisão do trabalho tem por finalidade produzir mais e melhor, com o mesmo esforço. O operário
que faz todos os dias a mesma peça e o chefe que trata constantemente dos mesmos negócios
adquirem mais habilidade, mais segurança e mais precisão e, conseqüentemente, aumentam de
rendimento.” (FAYOL,1990, p.44).”
A maioria das empresas hoje em dia prezam pela especialização e aumentam a qualidade do
trabalho através do conhecimento e renovação nas novas atividades produtivas , aumentando a
satisfação dos produtores ( empresas e funcionários ) e dos seus consumidores pela rapidez e
qualidade de seus produtos.
2.2 Autoridade e Responsabilidade
“ A autoridade consiste no direito de mandar e no poder de se fazer obedecer Não se concebe
autoridade sem responsabilidade, isto é, sem a sansão que acompanha o exercício do poder.”
(FAYOL,1990, p.45).
Fayol vem comparando antigos gerentes na as postura como gestor de uma empresa comparando
seus métodos antigos e autoritários sem responsabilidade com o corpo estrutural da empresa
( funcionários ) visando somente o lucro ou o resultado final. Em virtude disso não havia produção
com qualidade. Fayol com sua teoria de autoridade com responsabilidade veio mudar essa visão
de gerência centralizada, que tenha estrutura hierárquica, mostrando que se pode exercer
autoridade com responsabilidade com todo o corpo estrutural a empresa ( funcionários ) , em
consequencia disso aumenta a satisfação e qualidade de seu trabalho.
Hoje em vitude dessa teoria existe as leis trabalhista.
2.3 Disciplina
“ A disciplina consiste, essencialmente, na obediência, na assiduidade, na atividade, na presença e
nos sinais exteriores de respeito demonstrados segundo as convenções estabelecidas entre a
empresa e seus agentes.” (FAYOL, 1990, p.46).
Para Fayol, os meios para estabelecer e manter a disciplina eficaz são : bons chefes, convenções
claras e justas e aplicação de sansões penais.
A disciplina consiste basicamente no funcionário direcionar seu comportamento de acordo
com as regras da organização, sendo ela realmente indispensável ao alcance das metas e objetivos
organizacionais. No entanto a linha do tempo, propicia a percepção da diferença no modo como este
fator era aplicado em comparação com os dias de hoje.
Antigamente a disciplina deveria ser incorporada pelo funcionário sem contestação, era
controlada de forma rígida (haja vista a ligação com a autoridade autocrática mencionada no capítulo
anterior) e mesmo para Fayol, punições deveriam ser aplicadas caso não fosse obedecida.
Atualmente, contamos com algumas mudanças sob a visão deste aspecto.
2.4 Unidade de Comando
“Para a execução de um ato qualquer, um agente deve receber ordens somente de um chefe.”
(FAYOL,1990, p.48).
Fayol opinava que em qualquer organização, a dualidade de comando era fonte perpétua de
conflito, às vezes muito grave.
A unidade de comando ajuda a preservar uma linha de autoridade na qual um funcionário recebe
ordens apenas de um superior evitando prioridades que sejam conflitantes advindas de mais de
um chefe.
Parece óbvio a importância da unidade de comando no que diz respeito ao cumprimento
das tarefas designadas. No entanto, de acordo com Robbins (2002), este princípio assume menor
relevância atualmente devido à popularidade das equipes autogeridas e interfuncionais e à criação de
novos desenhos industriais que incluem chefes múltiplos. No entanto, algumas empresas ainda
utilizam a unidade de comando para aumentar a produtividade, o que faz com que o princípio não
possa ser descartado.

11. 2.5 Unidade de Direção
“Um só chefe e um só programa para um conjunto de operações que visam ao mesmo objetivo.”
(FAYOL, 1990, p.49).
Este é um princípio que não deve ser confundido com o anterior que apregoa recebimento de
ordens de apenas um chefe, enquanto este, um só chefe e um só programa.
2.6 Subordinação do Interesse Individual ao Interesse Geral
“Esse princípio lembra que o interesse de um agente ou de um grupo de agentes não deve
prevalecer sobre o interesse da empresa.”(FAYOL, 1990, p.49).
Fayol propõe alguns meios para garantir que os membros da empresa não priorizem seus
interesses particulares : firmeza e bom exemplo dos chefes, regras justas e vigilância sempre
atenta.
É percebido a existência de interesses antagônicos entre o trabalhador e a empresa e a
necessidade de buscar uma harmonia. Neste cenário, este relacionamento pode se tornar conflitivo
se o objetivo de um lado estiver em direção oposta ao do outro lado. Por exemplo, um funcionário que
tenha definido como meta um aumento salário a curto prazo, estará com um objetivo antagônico ao
da empresa, caso esta esteja praticando uma política de redução de custos.
De acordo com Barnard ( 1971 ) interdependência das necessidades da organização e do
indivíduo é imensa pois os objetivos são entrelaçados. O indivíduo precisa ser eficaz (atingir os
objetivos organizacionais por meio da sua participação) e ser eficiente (satisfazer suas necessidades
individuais mediante sua participação) para sobreviver dentro do sistema.
2.7 Remuneração do Pessoal
“A remuneração do pessoal é o prêmio pelo serviço prestado. Deve ser equitativa e, tanto quanto
possível, satisfazer ao mesmo tempo ao pessoal e à empresa, ao empregador a ao empregado. O
patrão, no próprio interesse do negócio, deve cuidar da saúde, do vigor físico, da instrução, da
moralidade e da estabilidade de seu pessoal.” (FAYOL , 1990, p.50).
A remuneração justa ao trabalho executado é um dos princípios que com certeza jamais se
tornará obsoleto, pois envolve não só remuneração financeira, mas também recompensas não
financeiras. Fayol, bem avançado ao seu tempo, já citava prêmios de incentivo e participação nos
lucros.
2.8 Centralização
Fayol defendia a tese de uma liderança natural , utilizando o exemplo de
que como no organismo, as sensações convergiam na direção do cérebro que emite as ordens para
as demais partes do corpo.
Talvez devido a esta tendência, alguns autores interpretam e criticam erradamente este princípio.
No entanto Fayol deixa bem claro que a centralização ou a descentralização são questões de
medida que em cada caso se adapta a cada tipo de empresa.
2.9 Hierarquia
“Constitui a hierarquia a série dos chefes que vai da autoridade superior aos agentes inferiores.”
( FAYOL,1990, p.57 ).
Alguns autores denominam este princípio como “Cadeia Escalar”, porém o sentido
permanece sendo o mesmo.
A importância deste princípio é destacada pois as ordens, estratégias,
convenções e comunicados em geral partem da autoridade superior com destino aos níveis gerencial
e, como destinatário final, ao nível operacional, através da via
hierárquica, visando satisfazer à exigência de uma transmissão segura e da unidade de comando.
O princípio da hierarquia é portanto, perfeitamente aplicável de acordo com a
afirmação mencionada e mesmo assim, Fayol adverte sobre a necessidade de
conciliar a hierarquia com a agilidade, pois muitas operações para serem efetivadas com sucesso
dependem essencialmente da rapidez da execução.

12. 2.10 Ordem
“Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar (ordem material), e um
lugar para cada pessoa e cada pessoa em seu lugar (ordem social). Para que
impere a ordem material é preciso que um lugar tenha sido reservado para cada
objeto e que todo objeto esteja no lugar que lhe foi designado, para a ordem social,
que um lugar seja reservado a cada agente e que cada agente esteja no lugar que
lhe foi destinado.” (FAYOL,1990, p.59).
Ou seja, este princípio que está dividido em duas partes, nada mais visa do
que a correta alocação de recursos, para que se obtenha como resultado a
diminuição de perdas de materiais e de tempo e a otimização da mão-de-obra. A
aceitação desse princípio é inegável dada à redução de custos propiciada pelo
correto gerenciamento dos recursos materiais e humanos.
2.11 Equidade
“Para que o pessoal seja estimulado a empregar no exercício de suas funções
toda a boa vontade e o devotamento de que é capaz, é preciso que sejam tratados
com benevolência; e equidade resulta da combinação da benevolência com a justiça.
A equidade exige em sua aplicação, muito bom senso, muita experiência e muita
vontade.” (FAYOL, 1990, p.61).
O que Fayol quer dizer é que a justiça deve sempre implantada, pois trabalhar em um meio injusto
onde o seu companheiro de trabalho possui mais facilidades, maior salário para exercer a mesma
função sua faz com que haja divisão de grupos, pois os inferiorizados se juntam e ficam contra os
privilegiados.
Muito se pensa a respeito de políticas de recursos humanos e aplicação de métodos para
motivar os funcionários. Dentre essas políticas e métodos, a Equidade é um princípio ou até mesmo
um valor, que se apresenta como ferramenta essencial no processo de motivação do quadro de
funcionários.
2.12 Estabilidade do Pessoal
“Um agente precisa de tempo para iniciar-se em uma nova função e chegar a desempenhá-la bem.
Se ele for deslocado assim que sua iniciação acabar ou antes que ela termine, não terá tido tempo de
prestar serviço apreciável e, se a mesma coisa se repetir indefinidamente, a função jamais será bem
desempenhada.” (FAYOL, 1990, p.61).
Este princípio defende a idéia de que o empregado precisa de tempo para de acostumar a sua
nova função e chegar a desempenha-a de forma satisfatória para sua empresa , este tempo que
lhe proporcionaria uma melhor satisfação pessoal e um maior retorno para sua empresa, ou seja
uma grande rotatividade só traz malefícios para a empresa que pode perder muitos de seus
funcionários por se sentirem insatisfeitos em suas funções.
Este ultimo fator citado deve ser evitado pelas empresas pois lhe traz uma péssima imagem
pois é uma empresa com grande rotatividade de empregados e também lhes traz muito custo com
recrutamento, gastos com desligamento dos trabalhadores o que só lhes traria prejuízos
2.13 Iniciativa
“Conceber um plano e assegurar-lhe o sucesso é uma das mais vivas satisfações que o homem
inteligente pode experimentar; é, também, um dos mais fortes estimuladores da atividade humana.
Essa possibilidade de conceber e de executar é o que se chama de iniciativa. A liberdade de propor e
de executar são,também, cada uma de per si, elementos de iniciativa.” (FAYOL,1990, p.62).
Este princípio equilibra o princípio da centralização de modo que se encontre a medida
ideal para a delegação de poder e autoridade de acordo com cada tipo de organização.
Discuti-se atualmente a respeito de características desejáveis não só em gerentes, mas em
funcionários de modo geral, dentre estas características está a proatividade inerente a
funcionários que não executam somente o necessário ou apenas o que lhes foram ordenado mas
detectam as tendências e antecipam ações.
2.14 União do Pessoal

13. “A harmonia e a união do pessoal de uma empresa são grande fonte de vitalidade para ela. É
necessário, realizar esforços para estabelecê-la.” (FAYOL, 1990, p.62 ).
Este, o último princípio, era defendido por ele e queria dizer que um bom ambiente e uma união da
equipe traz uma maior satisfação para os empregados e traz uma enorme satisfação para os
empregadores pois em um bom ambiente a eficácia do trabalho é muito maior.
Administração e o enfoque comportamental
Origem do enfoque comportamental
O enfoque comportamental teve origem a partir de diversos fatores (movimentos, pensamentos e
experimentos) e foi se desenvolvendo ao longo dos anos tendo sido influenciado por sindicatos,
marxismo e igrejas. Estudiosos (revolucionários) contestaram o pensamento antigo do “homem
máquina” e ajudaram no avanço do enfoque comportamental, entre eles: Henry Gantt, Oliver Sheldom
e Mary Parker Follet.
• Pensamento humanista na escola clássica
Em 1908 Gantt começava a contestar o tratamento dado aos trabalhadores, segundo ele os
trabalhadores são seres humanos, não máquinas, e deveriam ser treinados e liderados, ao invés de
induzidos.
Oliver Sheldom, em 1923, reforçava esse pensamento, com a indústria como organismo feito de
homens e não como massa de máquinas e processos técnicos. “The Philosophy of Management: o
problema principal na indústria era equilibrar a produção com a humanidade da produção”.
(Organização do ambiente do trabalho, padrão de vida, lazer, autodesenvolvimento, participação dos
lucros, espírito de igualdade). E ao mesmo tempo, Mary Parker Follet afirmava que o ser no trabalho
é motivado pelos mesmos desejos e necessidades idênticos aos de outras circunstâncias.
• Dinâmica de grupo e liderança
Kurt Lewin, psicólogo alemão e pai da dinâmica de grupo desenvolveu, ao final da década de 30,
algumas teorias relacionadas a estilos de liderança, sendo eles: o autoritário, caracterizando a não
participação nas decisões. Amigável e impessoal. O democrático encorajava a participação e o
debate. “O líder é um integrante a mais”. O liberal, com a total autonomia ao grupo. Estilo da “anti-
liderança”.
• Escola das relações humanas e experiência de Hawthorne
A escola das relações humanas é o componente principal do enfoque comportamental e nasceu
de um famoso experimento realizado nos anos de 1927 a 1933.
Um grupo de pesquisadores de Harvard foi convidado para desenvolver um estudo em uma
fabrica, para descobrir se as variações na iluminação teriam algum efeito sobre o desempenho dos
trabalhadores.
Esse projeto começou com a aplicação de métodos da psicologia experimental, introduzidos no
Estados Unidos por Hugo Munsterberg.
Aumentava-se a luz e a produção aumentava. Diminuía-se a luz e surpreendentemente a
produção aumentava também. Em seguida os pesquisadores ofereceram benefícios aos
empregados, e a produção continuou aumentando. Os benefícios foram retirados e a produção não
caiu, ao contrario subiu para uma quantidade espantosa. Foi quando Elton Mayo foi chamado para
ajudar a explicar o que estava acontecendo.
Como resultado de um trabalho de entrevistas em profundidade, Mayo e seus colaboradores
interpretaram os resultados do experimento e formularam uma série de conclusões, criando assim
uma nova filosofia de administração. Essas conclusões diziam que o desempenho das pessoas era
determinado não apenas pelos métodos de trabalho, segundo a administração científica, mas
também pelo comportamento.
Enfoque comportamental dentro das organizações

14. As questões comportamentais são dadas de várias formas dentro de uma organização com
diversos fatores influenciando direta ou indiretamente. Sendo dividido em Cultura e clima
organizacional e grupos informais.
• Cultura organizacional
Toda organização tem normas informais de conduta. Essas normas de conduta constituem uma
legislação de usos e costumes que definem o comportamento correto. As normas de conduta podem
coincidir ou conflitar com a legislação oficial da organização. As pessoas muitas vezes criam códigos
próprios que ratificam ou anulam regulamentos oficias, assim como a leis que “pegam” ou “não
pegam”.
O comportamento dos membros da organização é influenciado por essas normas de conduta,
tanto quanto pelos regulamentos burocráticos. As normas de conduta representam um dos elementos
mais importantes da cultura organizacional que compreende também os valores, rituais, crenças,
hábitos e outros condicionantes do comportamento das pessoas.
Exemplo de crenças, valores e preconceitos: Pessoa ocupada é pessoa produtiva. Pensar não é
produção. Empregado leal deve estar disponível depois do expediente, sem pensar em horas extras.
Empresa é uma grande família.
• Clima organizacional
O Clima Organizacional dentro de uma empresa não é algo simples de ser analisado, porque ele
não é algo que apareça claramente aos olhos dos administradores. Até por isso, pouca coisa existe
sobre o assunto na literatura administrativa ou de Recursos Humanos. Entretanto, são encontradas
algumas definições desenvolvidas por estudiosos e pesquisadores, não só nacionais, mas também
internacionais, que procuram explicar o significado de clima organizacional.
Dentre as definições de Clima Organizacional mais conhecidas, destacamos:
Flávio de Toledo e Benedito Milioni, que no Dicionário de Administração de Recursos Humanos
definem:
“Clima Organizacional é um conjunto de valores, atitudes e padrões de comportamento, formais e
informais, existentes em uma organização“.
O consultor norte-americano Stanley M. Davis diz que:
“Clima organizacional é uma avaliação de até que ponto as expectativas das pessoas estão
sendo atendidas dentro da organização”.
A conclusão é que o Clima Organizacional não pode ser “criado” pela organização, no sentido
literal de se produzir alguma coisa num determinado momento, mas é algo que já existe, vivo e
atuante, dentro dela, resultante, principalmente, de fatores internos, das decisões tomadas e da
maneira como o pessoal é administrado pelos seus chefes, e atinge o colaborador, diretamente, no
que diz respeito à percepção que ele tem da empresa, induzindo-o a determinado comportamento.
• Grupos informais
Os grupos informais surgem de maneira natural, de acordo com a convivência e identificação
entre as pessoas, ao contrário dos grupos formais de trabalho que são criados pela a administração.
Isso pode ser observado em outros ambientes, tais como uma sala de aula.

15. Esses grupos produzem os elementos da convivência social, do bem-estar psicológico, escape
de tensões de participação, de que as pessoas necessitam e sem os quais as organizações seriam
de fato sistemas meramente mecânicos. As necessidades de reconhecimento, afiliação e estima são
entendidas por meio da ligação do individuo com esses grupos.
Motivação humana
O desempenho de uma pessoa (seja esse positivo ou negativo) está diretamente ligado à
motivação. Essa motivação pode ser dividida em dois grupos, internos e externos. Internos são
aqueles que surgem das próprias pessoas e externos são criados pela situação ou ambiente que a
pessoa se encontra
Existem quatro hipóteses sobre a motivação humana, são essas: homem econômico-racional:
a motivação encontra-se na perspectiva do ganho. O motivo importante é ter bens materiais. Homem
social: a motivação é o grupo. Os motivos importantes são o reconhecimento e a aceitação pelos
colegas. Homem auto-realizador: a motivação é a realização interior. O que importa e motiva é a
satisfação íntima. Homem complexo: A motivação não tem causa única. Diversos motivos ou causas
são importantes para mover o comportamento.
Exemplo de empresa que utiliza as teorias do enfoque comportamental
A Google, empresa criada em setembro de 98 e considerada um fenômeno empresarial da
área de tecnologia, tem sua sede em Mountain View, na Califórnia. Conhecido como Googleplex, o
complexo de cinco prédios e 85 mil metros quadrados mais parece um campus universitário, o tom é
de informalidade. Da maneira de se vestir dos funcionários, aos patinetes e cachorros passeando
pelos escritórios, vale tudo pra deixar o ambiente agradável ao trabalho e as criações.
As sextas-feiras, o expediente se encerra às 17h, mas ninguém vai para casa. É quando
começam as partidas de vôlei e hóquei, as sessões de massagens e os bate-papos no café ou
restaurante do complexo. E é neste ambiente animado que costumam surgir as grandes idéias da
empresa.
TEORIA DA BUROCRACIA DE MAX WEBER
Max Weber e sua Teoria
Emil Maximillian Weber, mais conhecido como Max Weber nasceu em Erfurt, Alemanha em
21 de abril de 1864. Era o filho primogênito de Max Weber, um jurista protestante e Helene
Fallenstein, que era calvinista. Em 1882 estudou Direito, Economia Nacional, Filosofia e História,
fazendo logo após, o do o doutorado em Direito.
Max Weber é o autor fundador da teoria burocrática das organizações, que nada mais é que
uma forma de organização humana que se baseia na racionalidade, na adequação dos meios aos fins
pretendidos. É também considerado, junto com Taylor e Fayol, uma das figuras pioneiras do
pensamento administrativo; as teorias científica de Taylor, clássica de Fayol e burocrática de Weber
formam o que alguns chamam de teoria tradicional da administração, numa alusão ao caráter
fundamentalista das mesmas e ao fato de todas que as sucederam reportarem-se a elas, seja para
combatê-las, para complementá-las, para reformulá-las ou para superá-las.
Iniciou-se o pensamento de elaboração de outras normas quando Weber notou que o
capitalismo, a organização burocrática e a ciência moderna constituem três formas de racionalidade
que surgiram a partir das mudanças religiosas ocorridas inicialmente em países protestantes. A
política obtém assim a sua base no conceito de poder e deverá ser entendida como produção de
poder. Um político não deverá ser um homem da “verdadeira ética católica” (entendida por Weber
como a ética do “Sermão da Montanha” - ou seja: oferece a outra face). Um defensor de tal ética

16. deverá ser entendido como um santo, que na opinião de Weber esta visão só será recompensadora
para o santo e para mais ninguém. Nesse processo de racionalização social, Weber identificou três
tipos de sociedade, aos quais corresponderiam três tipos de autoridade: a sociedade tradicional, a
sociedade carismática, e a sociedade legal, racional ou burocrática. Na sociedade tradicional (a
família, o clã e a sociedade medieval) predominariam características patriarcais e patrimonialistas; a
autoridade neste tipo de sociedade provém da tradição e dos costumes, de forma que as pessoas
aceitam o poder de alguns em razão da crença no passado, na justiça e na virtude do modo
tradicional de agir, e no status conferido pela herança ou sucessão. Na sociedade carismática (grupos
revolucionários, partidos políticos, etc.) predominam características místicas e personalísticas, de
forma que a autoridade é dada pela capacidade de arrebatamento de uma personalidade sobre as
outras; o líder carismático é dotado de qualidades extraordinárias que causam devoção e legitimam a
sua autoridade, tais como revelações religiosas, habilidades mágicas, heroísmo, retórica, dentre
outras. Por fim, na sociedade burocrática predominam as normas impessoais e a racionalidade na
escolha dos meios e dos fins; a autoridade burocrática se legitima em função de que o grupo aceita o
conjunto de preceitos e normas dos quais deriva o comando.
Diz-se que a autoridade é técnica, legal, meritocrática e administrada.
Seu desenvolvimento deve-se à fragilidade tanto da Teoria Clássica (idealizada por Henri
Fayol, que visava a especialização do trabalho obtendo assim a máxima eficiência) como da Teoria
das Relações Humanas (que surgiu com o estudo da psicologia) por serem incompletas e
contraditórias em alguns pontos. Segundo essa teoria, um homem pode ser pago para agir e se
comportar de maneira preestabelecida, sem deixar que o emocional interfira no seu desempenho.
Características da Burocracia: 1
 É uma organização ligada por normas e regulamentos;
 Formalidade nas comunicações: são registradas por escrito;
 Divisão racional do trabalho;
 Impessoalidade: relação a nível de cargo e não de pessoas;
 Hierarquia: os cargos inferiores estão sujeitos à supervisão dos cargos superiores;
 Rotina: o funcionário faz desenvolve somente a função pré-determinada a ele, não tem
autonomia;
 Meritocracia: onde a escolha ou promoção dos funcionários é baseada na competência
técnica;
 Profissionalização
 Previsibilidade de ações através de normas.
Disfunções da Burocracia:
 Adaptação interna das regras: as normas passam de meios para fins fazendo com que os
funcionários esqueçam que a previsibilidade é uma das características mais racionas de
qualquer atividade;
 Excesso de formalismo e papelada;
 Resistência a mudanças;
 Despersonalização: os funcionários se conhecem pelos cargos que ocupam;
 Hierarquia como base no processo decisorial: o que possui o cargo mais alto tomará as
decisões independentemente do conhecimento que possui sobre o assunto;
 Superconformidade às rotinas;
 Dificuldade com clientes: os funcionários estão voltados para o interios da organização;
 A burocracia não leva em conta a organização informal e nem a variabilidade humana.
1
Baseado no texto Teoria da Burocracia, de Vânio Coelho, encontrado no site www.geocities.com

17. Análise Teórica 2
 a ação racional com relação a um objetivo é determinada por expectativas no comportamento
tanto de objetos do mundo exterior como de outros homens e utiliza essas expectativas como
condições ou meios para alcance de fins próprios racionalmente avaliados e perseguidos. É
uma ação concreta que tem um fim especifico, por exemplo: o engenheiro que constrói uma
ponte.
 a ação racional com relação a um valor é aquela definida pela crença consciente no valor -
interpretável como ético, estético, religioso ou qualquer outra forma - absoluto de uma
determinada conduta. O ator age racionalmente aceitando todos os riscos, não para obter um
resultado exterior, mas para permanecer fiel a sua honra, qual seja, à sua crença consciente
no valor, por exemplo, um capitão que afunda com o seu navio.
 a ação afetiva é aquela ditada pelo estado de consciência ou humor do sujeito, é definida por
uma reação emocional do ator em determinadas circunstâncias e não em relação a um
objetivo ou a um sistema de valor, por exemplo, a mãe quando bate em seu filho por se
comportar mal.
 a ação tradicional é aquela ditada pelos hábitos, costumes, crenças transformadas numa
segunda natureza, para agir conforme a tradição o ator não precisa conceber um objeto, ou
um valor nem ser impelido por uma emoção, obedece a reflexos adquiridos pela prática.
Há outra linha de raciocínio que alega que o pensamento de Max Weber sobre a burocracia
não advém de qualquer preocupação prática sua com a condução das empresas, ou com a
apresentação de normas e princípios científicos que viessem a auxiliar os administradores em suas
contendas diárias. Max Weber era sociólogo, e sua preocupação era com o sentido das organizações
na sociedade moderna, bem como as organizações como espaço de observação da modernidade e
da racionalização. Ou seja, o interesse de Weber pelas organizações deriva de seu interesse maior
em compreender o processo de modernização e racionalização na sociedade, o que atribui ao seu
trabalho um caráter bem diferente da maioria dos teóricos da administração.
Neste sentido, ela é adequada ao contexto histórico da modernização. Esta é, ao nosso ver, a
raiz do equívoco de muitas críticas ao modelo burocrático weberiano. Estas críticas têm acentuado
várias deficiências da teoria burocrática, como já citado nas disfunções acima, confirmando que não
existe um modelo burocrático, mas que as organizações oscilam entre normas que vão daquelas sem
nenhuma burocratização até as excessivamente burocratizadas; que as organizações têm um
excessivo formalismo e resistência a mudanças; dificuldade nos relacionamentos (que está sendo
superada com a valorização da liderança e não da chefia por si só); dificuldade no atendimento a
clientes, e assim por diante.
Se é verdade que a crescente burocratização das organizações é passível de tais críticas, é
preciso relativizar estas críticas, sobretudo no que diz respeito a Weber, com base nas idéias que
expusemos acima. Primeiro, Weber não teve a intenção de fornecer um receituário prescritivo que
conduzisse as ações dos administradores; ao contrário, as reflexões de Weber são positivas e não
normativas, visam explicar a realidade mais do que orientar ações. Autores que o sucederam
transformaram os seus fundamentos em princípios administrativos, e outros vulgarizaram sua
aplicação nas empresas. Desta forma, todo o esforço cognitivo passa por estabelecer relações
fundamentais que permitam um mínimo de ordenamento da realidade. Ora, o modelo burocrático de
Weber é um tipo ideal; assim, ele não guarda a pretensão de que seja toda a realidade organizacional
homogeneamente burocrática, mas apenas que este é o sentido da racionalização na sociedade
moderna. Muitas das críticas feitas ao modelo burocrático não fazem esta distinção e, atendo-se
àquelas organizações (ou elementos delas) que não se enquadram no modelo (às relações não
fundamentais, que escapam ao tipo ideal), tentam diminuir sua importância ou desqualificá-lo. Por fim,
o modelo burocrático de Weber baseia-se em uma forma de compreensão da sociedade; ele só tem
sentido dentro dos pressupostos e da leitura de Weber a respeito do processo social, em particular do
processo de constituição do sentido da sociedade moderna. Não se trata de uma teoria da
organização que tenha um fim em si mesma, como eram para Taylor, Fayol, Barnard, Mayo e outros
teóricos organizacionais contemporâneos seus. A teoria a respeito da organização burocrática de
Weber é parte constituinte de uma teoria maior da sociedade; assim sendo, é natural tanto que ela
concentre-se no sentido geral ao invés das diferenças articulares, quanto que a sua transposição
vulgar para a vida das empresas empobreça-lhe o sentido.
2
Baseada em texto da enciclopédia digital Wikipédia.

18. Desta forma a teoria burocrática weberiana, apesar de criticada, é um dos marcos mais
importantes nas teorias organizacionais. Duas grandes razões a conferem tal importância. Primeiro,
ela trouxe riqueza sociológica para o campo das teorias organizacionais, dominado até então, pelo
pensamento árido de técnicos e administradores emergidos de dentro das organizações. A teoria
burocrática, de forma inédita neste campo, é constituída de fora para dentro, a partir de uma teoria
social da qual as organizações constituem apenas uma parte do sentido. Segundo, a teoria
burocrática é, em sua origem, essencialmente cognitiva, e rompe com o prescritivismo das teorias
organizacionais até então (sobretudo da escola clássica e científica). O desenvolvimento posterior da
teoria burocrática, porém, por teóricos organizacionais profissionais, é que lhe confere contornos
crescentemente normativos e prescritivos.
Talvez a perda destas duas dimensões tão importantes da teoria burocrática weberiana sejam
os seus reais pontos críticos: no seu desenvolvimento ela crescentemente divorciou-se da teoria
social da qual fazia parte e perdeu o sentido de tipo ideal explicativo; ao mesmo tempo, tal
desenvolvimento transformou este modelo, que era um tipo ideal, em princípio prescritivo,
empobrecendo-lhe o conteúdo e invertendo-lhe o propósito. Assim, muitas das críticas podem ser
conferidas mais ao que se fez com a teoria burocrática weberiana, do que a ela mesma.
Administração por Objetivos
A APO apresenta as seguintes características:
1- Estabelecimento conjunto de objetivos entre o executivo e o seu supervisor:
A maior parte dos sistemas de APO utiliza essa característica. Tanto o executivo quanto o
seu superior participam do processo de estabelecimento e fixação de objetivos. Essa participação, no
entanto, varia muito conforme o sistema adotado. A participação do executivo pode variar, indo desde
sua simples presença durante as reuniões, onde pode ser ouvido, até a possibilidade de o executivo
iniciar a proposta de reestruturação do trabalho com relativa autonomia no desenvolvimento do plano.
2- Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posição:
Basicamente, a APO está fundamentada no estabelecimento de objetivos por posições de
gerência. Os objetivos, em alto nível, podem ser denominados objetivos, metas, alvos ou finalidades,
porém, a idéia básica é a mesma: determinar os resultados que um gerente em determinado cargo
deverá alcançar. Freqüentemente, os sistemas de APO definem objetivos quantificados (numéricos)
e com tempos predeterminados.
3- Interligação dos objetivos departamentais:
Sempre existe alguma forma de correlacionar os objetivos dos vários órgãos ou gerentes
envolvidos, mesmo que nem todos os objetivos estejam apoiados nos mesmo princípios básicos.
Essa ligação é virtualmente automática, envolvendo objetivos comerciais com objetivos de produção..
4- Ênfase na mensuração e no controle:
A partir dos objetivos departamentais traçados, o gerente pode elaborar os Planos Táticos
adequados para alcançá-los da melhor maneira. Assim, os planos táticos constituirão os meios
capazes de alcançar aqueles objetivos departamentais. Na seqüência, os planos táticos serão
desdobrados e melhor detalhados em planos operacionais.
Torna-se necessário mensurar os resultados obtidos e compará-los com os resultados
planejados. É exatamente a mensuração e o controle que causam as maiores dificuldades de
implantação da APO, pois, se o resultado não pode ser medido, é melhor esquecer o assunto.
5- Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos:
O executivo, de posse dos planos estratégicos da empresa (de longo prazo), elabora os
planos táticos de seu departamento (médio prazo) e operacionais com seus subordinados (curto
prazo).Os resultados da execução dos planos são continuamente avaliados e comparados com os
objetivos fixados. Em função dos resultados obtidos, procede-se à revisão, ao reajuste dos planos ou
a alterações nos objetivos estabelecidos.
6- Participação atuante da chefia:
Há grande participação do superior. A maior parte dos sistemas de APO envolve mais o
superior do que o subordinado. Há casos em que o superior estabelece os objetivos, “vende-os”,
mensura-os e avalia o progresso. Esse progresso freqüentemente usado é muito mais controle por
objetivos do que Administração por Objetivos.

19. CRITÉRIOS PARA FIXAÇÃO DE OBJETIVOS
Os critérios para escolha dos objetivos são fixados de acordo com a prioridade e
contribuição para o alcance dos resultados-chave da empresa:
• Procurar atividades que tenham maior impacto sobre os resultados;
• O objetivo dever ser específico, mensurável, claro e basear-se em dados concretos;
• Focalizar objetivos na atividade e não na pessoa;
• Detalhar cada objetivo em metas subsidiárias;
• Usar linguagem compreensível para os gerentes;
• Manter-se dentro dos princípios da Administração;
• O objetivo deve indicar os resultados a atingir e não como;
• O objetivo deve ser difícil, porém atingível;
• O objetivo deve ser uma tarefa para o exercício fiscal da empresa;
• O objetivo deve estar ligado ao plano de lucros.
HIERARQUIA DOS OBJETIVOS
Como as empresas perseguem vários objetivos, surge um problema qual a prioridade,
assim, existem três níveis de objetivos: estratégicos, táticos e operacionais.
Objetivos Estratégicos – são os chamados objetivos organizacionais, são mais amplos e
mostram as metas globais e são de longo prazo.
Objetivos Táticos – são chamados de departamentais,sendo sua característica o médio
prazo,
Objetivos Operacionais – são os objetivos, referentes a cada atividade ou tarefa e seu
detalhamento em curto prazo.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
É a maneira pela qual a empresa pretende aplicar determinada estratégia para alcançar os
objetivos propostos, é global e a longo prazo, dividindo-se em 4 fases:
1. Formulação dos objetivos organizacionais – Esse estágio serve para identificar as alternativas
estratégicas relevantes, ou seja, em qual direção estratégica a organização, como um todo, deve se
dirigir.
2. Análise interna da empresa – Analise interna dos pontos fortes e fracos que a organização possui.
A análise interna possui: Análise dos recursos, Análise da estrutura organizacional, Avaliação do
desempenho da empresa.
3. Análise externa da empresa - Mapear as condições externas da organização no sentido de fazer
um conjunto de previsões sobre o futuro dessas condições. Essa análise externa envolve: Mercados
abrangidos pela empresa, Concorrência ou competição e Fatores externos.
4. Estágio da formulação da estratégia - No quarto estágio do planejamento estratégico formulam-se
as alternativas que a organização pode adotar para alcançar os objetivos organizacionais
pretendidos, tendo em vista as condições internas e externas. De um modo genérico, o planejamento
estratégico da organização refere-se ao produto (bens que a organização produz ou serviço que
presta) ou ao mercado (onde a organização coloca seus produtos ou bens onde presta serviços).
CICLO DA APO
Em geral, o ciclo da APO corresponde ao exercício fiscal da empresa (geralmente 1 ano).
APO ressurgiu recentemente com uma nova roupagem, moderna, amigável, democrática e
participativa,onde funciona como base para novos esquemas de avaliação do desempenho humano ,
remuneração flexível e,sobre tudo, para a compatibilização entre objetivos organizacionais e
individuais das pessoas.Dentro dessa nova concepção, a APO funciona dentro do seguinte esquema:
1- Gerente e subordinado se reúnem,discutem, negociam e em conjunto formulam os objetivos
de desempenho para o subordinado. A formulação dos objetivos é consensual e participativa.
2- A partir daí, o gerente se compromete a proporcionar apoio, direção e recursos para que o
subordinado possa trabalhar eficazmente orientado para o alcance de objetivos.
3- O subordinado passa a trabalhar para desempenhar metas e cobra meios e recursos
necessários para alcançar objetivos.
4- Periodicamente, gerente e subordinado se reúnem para uma avaliação conjunta dos resultados
e do alcance de objetivos.
5- A partir da avaliação conjunta ,há uma reciclagem do processo :os objetivos são realizados
ou redimensionados,bem como os meios e recursos necessários.

20. No fundo a APO procura integrar os objetivos de lucro e de desenvolvimento da empresa
com os objetivos individuais das pessoas que estão incumbidas de sua execução.
Os principais autores neoclássicos da APO apresentam modelos bastante variados,cujos
ciclos demonstram conteúdos diferentes,como Humble e Odiorne.
1. Modelo de Humble
Define a APO como “um sistema dinâmico que procura integrar as necessidades da
companhia em definir seus alvos de lucro e crescimento com a necessidade de o gerente em
contribuir e desenvolver-se. É um estilo de gerência exigente e recompensador.”
2. Modelo de Odiorne
Propõe um modelo de APO composto de um ciclo de sete etapas:
a) Delineamento dos objetivos organizacionais a serem alcançadas e estabelecimento de medidas de
desempenho da organização;
b) Revisão da estrutura da organização em função dos objetivos pretendidos;
c)A partir das duas etapas, cada subordinado, por sua vez, propõe alvos e medidas de avaliação para
seu próprio trabalho;
d) O superior e seus subordinados chegam a um acordo comum, levando-se em consideração os
objetivos da organização, bem como as medidas de desempenho da organização;
e) Acompanhamento sobre resultados periódicos do trabalho do subordinado. Consideram-se aqui
novas entradas de dados e situações capazes de modificar os objetivos e abandonam-se os alvos
inadequados;
f) Avaliação periódica e cumulativa dos resultados do trabalho do subordinado em relação aos alvos
estabelecidos para ele;
g) Avaliação do desempenho da organização como um todo.
DESENVOLVIMENTO DE EXECUTIVOS
A APO geralmente esta integrada a um “programa de desenvolvimento de executivos”.
Humble afirma que as pessoas são à base da empresa e, no entanto,o que se faz é torná-las
elemento passivo, apático apenas atento ao relógio,desinteressado por atingir os alvos estabelecidos,
rotineiro, inflexível, dependente de seus superiores.” “A APO tem um ponto de vista completamente
diferente. Suas técnicas baseiam-se na experiência pratica de que o administrador responde com
vitalidade aos objetivos verdadeiramente desafiantes se tiver colaborado na fixação desses objetivos
e se trabalhar num clima organizacional que estimule o auto desenvolvimento e o autocontrole e que
facilite as comunicações “.
A APO é o processo pelo qual os gerentes e os subordinados de uma empresa identificam
em conjunto seus objetivos comuns , definem as áreas principais de responsabilidade de cada
individuo em termos dos resultados esperados,usando essas medidas como orientação para operar a
unidade e assessorar a contribuição de cada um de seus membros
PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO DE EXECUTIVOS
A simples definição dos objetivos e dos resultados que cada executivo deve alcançar de
nada vale se não for executado paralelamente um programa de desenvolvimento dos executivos que
trate das qualificações necessárias dos executivos, de seu recrutamento e seleção , a classificação e
avaliação do cargo e das estruturas de salário.na avaliação dos resultados alcançados, identifica-se
também o desenvolvimento potencial de cada executivo, seu treinamento , bem como seu esquema
de recompensas salariais.
Na realidade, a APO procura os objetivos de lucro e do desenvolvimento da empresa com
os objetivos individuais dos executivos que estão incumbidos de sua execução. Mais ainda, o
desenvolvimento da empresa deve ser conduzido em paralelo com o desenvolvimento de seus
gerentes e de todo o pessoal envolvido.
APRECIAÇÃO CRITICA DA APO
A APO envolve um processo político (definição política dos propósitos que animam a
organização), um processo de planejamento (o planejamento estratégico e o planejamento tático) e
um processo de direção (envolvendo a supervisão e a execução) é comum que um ou mais desses
três processos não funcionem bem.E e aí começam a ocorrer problemas com a APO . Embora
constituam excelentes ferramentas administrativas, a APO tem seus pontos frágeis .

21. 1. A estratégia organizacional e uma faca de dois gumes
A estratégia tem suas enormes vantagens e suas enormes desvantagens.Para cada
vantagem associada a estratégia corresponde uma desvantagem associada, como por exemplo:
1. A estratégia fixa a direção e norteia as atividades da organização
Vantagem: o papel primordial da estratégia é mapear o curso de uma organização para que
ela possa navegar coesa através do seu ambiente de negócios.
Desvantagem: A direção estratégica pode se transformar em um percurso perigoso, pois
seguir um curso predeterminado em águas desconhecidas é a maneira mais fácil de se chocar com
um iceberg.A direção é importante, mas e melhor movimentar-se para frente olhando para cada lado.
2. A estratégia focaliza e integra o conjunto de esforços
Vantagem: A estratégia promove a coordenação das atividades para evitar que as pessoas
puxem e direções diferentes.
Desvantagem: O pensamento grupal surge apenas quando o esforço é excessivamente
focalizado e pode não haver visão periférica para abrir outras possibilidades.
3. A estratégia define a organização
Vantagem: A estratégia proporciona uma forma envolvente para que as pessoas possam
entender a sua organização e distingui-la das demais.
Desvantagem: definir a organização com excesso de exatidão pode simplificaras coisas e
até certo ponto estereotipar seu comportamento, perdendo a visão da riqueza e complexidade do
todo.
OS 10 PECADOS CAPITAIS DA APO
Humble assegura dez maneiras de se fracassar com a APO :
1. Não obter a participação da alta direção
2. dizer a todos que a APO é uma técnica que resolve todos os problemas
3. Adotar a APO dentro de um programa acelerado.
4. Fixar somente objetivos financeiros e quantificáveis.
5. Simplificar ao extremo todos os procedimentos.
6. Aplicar a APO apenas em áreas isoladas e não globalmente.
7.Delegar todo o projeto da APO ao pessoal de nível inferior.
8. Concentrar em indivíduos e ignorar os problemas de grupo.
9. Inaugurar o sistema e não avaliá-lo
10. Ignorar metas pessoais dos gerentes, só objetivos da empresa.
BIBLIOGRAFIA
FAYOL, Henri. Administração Industrial e Geral. 10.ed. São Paulo : Atlas, 1990.
1. Teoria Geral da Administração
CHIAVENATO, Idalberto
2ª edição – editora MC Graw-Hill
2. Teoria Geral da Administração
MARIANO, Rui Rodrigues
MARIANO, Magali Silveira B.
Editora Interciência
3. Administração: Mudanças e Perspectivas
ROBINS, Steven P.
* Site: www.cfa.org.br/download/rd1605.pdf
* Livro: Administração: construindo vantagem competitiva
Autor: Bateman/Snell
Editora: Atlas