O documento discute processos e práticas de gestão de pessoas no terceiro setor, incluindo recrutamento e seleção, avaliação de desempenho, desenvolvimento de equipes, e construção de relações de confiança. O programa inclui tópicos como especificidades da gestão social, contratação de pessoas, avaliação e desenvolvimento, e valorização das contribuições individuais.
Sensibilização: Processo de desenvolvimento do comportamento, considerações sobre compromissos e mudanças pessoais e organizacionais.
Plano de Carreira em etapas: autoconhecimento, conhecimento do mercado, objetivos de carreira, estratégia e plano de ação para implementação e acompanhamento do plano.
Ciclos tipicos da vida das pessoas (biossocial, carreira e familiar)
Iscas e armadilhas profissionais
Dicas gerais sobre o planejamento de carreiras.
Este documento fornece um resumo do relatório de avaliação Caliper de José Modelo na Empresa ABC. O relatório discute as estratégias motivacionais, qualidades relacionadas ao trabalho e áreas de oportunidade de desenvolvimento de José, com base nos resultados do Perfil Caliper. O relatório sugere que José discuta os resultados com colegas e superiores para planejar seu desenvolvimento profissional.
O documento discute o conceito de carreira e o desenvolvimento de carreiras. Aborda estágios de carreira, modelos tradicionais versus modelos modernos e ferramentas como aconselhamento, coaching, centros de avaliação e desenvolvimento e planos de desenvolvimento pessoal.
Como fazer seu plano de carreira, baseado na obra Gestão de Pessoas: Estratégias e Interação Organizacional de Luis Cesár G. de Araujo, São Paulo, Editora Altas 2006.
O documento discute a responsabilidade pela gestão de carreiras, se é da empresa ou das pessoas. Apresenta que embora as pessoas devam planejar suas carreiras, as empresas devem estimular e apoiar o desenvolvimento profissional para benefício mútuo. Também define carreira e discute o papel da pessoa e da empresa na gestão, incluindo a estrutura e instrumentos usados pelas empresas.
O documento discute planejamento de carreira, mencionando que carreiras agora duram no máximo 5 anos, enquanto antigamente eram planejadas para a vida toda. Também aborda etapas como autoavaliação, pesquisa de carreira e procura por emprego, além de características de um bom plano de carreira como ser pessoal, quantitativo e ter metas e prazos definidos.
O documento discute a administração de carreiras no contexto organizacional, desde suas origens históricas até práticas atuais. A gestão de carreiras é vista como um instrumento estratégico que beneficia tanto os indivíduos quanto as organizações, ao conciliar os planos de desenvolvimento pessoal com os objetivos e demandas da empresa. Cabe à organização estruturar opções de carreira e ao indivíduo traçar seu plano de acordo com suas aspirações e o ambiente de trabalho.
Este documento discute planejamento de carreira, incluindo autoconhecimento, rede de contatos, erros comuns e como planejar dentro e fora da empresa. É destacada a importância de se conhecer bem, ter objetivos claros e estar sempre se atualizando para ter sucesso na carreira.
Sensibilização: Processo de desenvolvimento do comportamento, considerações sobre compromissos e mudanças pessoais e organizacionais.
Plano de Carreira em etapas: autoconhecimento, conhecimento do mercado, objetivos de carreira, estratégia e plano de ação para implementação e acompanhamento do plano.
Ciclos tipicos da vida das pessoas (biossocial, carreira e familiar)
Iscas e armadilhas profissionais
Dicas gerais sobre o planejamento de carreiras.
Este documento fornece um resumo do relatório de avaliação Caliper de José Modelo na Empresa ABC. O relatório discute as estratégias motivacionais, qualidades relacionadas ao trabalho e áreas de oportunidade de desenvolvimento de José, com base nos resultados do Perfil Caliper. O relatório sugere que José discuta os resultados com colegas e superiores para planejar seu desenvolvimento profissional.
O documento discute o conceito de carreira e o desenvolvimento de carreiras. Aborda estágios de carreira, modelos tradicionais versus modelos modernos e ferramentas como aconselhamento, coaching, centros de avaliação e desenvolvimento e planos de desenvolvimento pessoal.
Como fazer seu plano de carreira, baseado na obra Gestão de Pessoas: Estratégias e Interação Organizacional de Luis Cesár G. de Araujo, São Paulo, Editora Altas 2006.
O documento discute a responsabilidade pela gestão de carreiras, se é da empresa ou das pessoas. Apresenta que embora as pessoas devam planejar suas carreiras, as empresas devem estimular e apoiar o desenvolvimento profissional para benefício mútuo. Também define carreira e discute o papel da pessoa e da empresa na gestão, incluindo a estrutura e instrumentos usados pelas empresas.
O documento discute planejamento de carreira, mencionando que carreiras agora duram no máximo 5 anos, enquanto antigamente eram planejadas para a vida toda. Também aborda etapas como autoavaliação, pesquisa de carreira e procura por emprego, além de características de um bom plano de carreira como ser pessoal, quantitativo e ter metas e prazos definidos.
O documento discute a administração de carreiras no contexto organizacional, desde suas origens históricas até práticas atuais. A gestão de carreiras é vista como um instrumento estratégico que beneficia tanto os indivíduos quanto as organizações, ao conciliar os planos de desenvolvimento pessoal com os objetivos e demandas da empresa. Cabe à organização estruturar opções de carreira e ao indivíduo traçar seu plano de acordo com suas aspirações e o ambiente de trabalho.
Este documento discute planejamento de carreira, incluindo autoconhecimento, rede de contatos, erros comuns e como planejar dentro e fora da empresa. É destacada a importância de se conhecer bem, ter objetivos claros e estar sempre se atualizando para ter sucesso na carreira.
Treinamento & Desenvolvimento de Equipes: Modelos, Feramentas e estratégiasRicardo Silva Coqueiro
Seminário sobre Treinamento e desenvolvimento e suas ferramentas, modelos e estratégias; aborda, também, coaching, mentoring, e-learning, universidadse corporativas, acompanhamento e aconselhamento.
Desenvolvimento de carreira sustentávelJorge Purgly
Presentation in portuguese from Fabiana Azevedo about carrier development in Brazil done to Cesumar EAD in 02 of April 2013. Previous publication permission granted by the autor.
2015_07 Debora Miceli - RH aplicado à Seguranca: Treinamento e desenvolvimentoDebora Miceli
O documento discute treinamento e desenvolvimento, definindo treinamento como a transmissão de informações e desenvolvimento de habilidades e atitudes. Ele também descreve o ciclo do treinamento, que inclui levantar necessidades, preparar o projeto, executar e avaliar. Finalmente, lista métodos de treinamento e medidas de eficácia.
Este documento discute o desenvolvimento de carreiras em três partes. Primeiro, define o que é uma carreira e sua importância. Em seguida, explica o que é empregabilidade e a necessidade de acompanhar as mudanças do mercado. Por fim, descreve o desenvolvimento de carreira como um processo de autoavaliação e mudança para alcançar objetivos profissionais.
Susana Falchi tem formação em Administração de Empresas e MBA em Gestão Estratégica de Pessoas. Atua como diretora de consultoria em recursos humanos, assessorando empresas em processos de avaliação de desempenho, avaliação de potencial e gestão de carreiras. O documento descreve ferramentas e modelos para apoiar tais processos, como avaliação comportamental, gráfologia e modelos DISC e de competências.
1) O documento discute novas oportunidades de carreira que permitem aos trabalhadores planejarem ativamente suas próprias carreiras com menos dependência de uma organização.
2) Tradicionalmente, as carreiras eram linearmente dentro de uma organização, mas novas modalidades permitem maior autonomia e mobilidade.
3) O documento analisa como os trabalhadores podem construir carreiras ativamente buscando conhecimento e redesenhando suas próprias trajetórias profissionais.
O documento discute a importância de se ter um plano de carreira e como desenvolvê-lo, mencionando que este é essencial para o sucesso profissional. Apresenta dicas como descobrir suas reais preferências, avaliar áreas de atuação, escolher a formação adequada e ampliar sua rede de contatos.
O documento discute como grupos e associações podem trabalhar juntos para desenvolver seus membros individualmente e coletivamente. Ele aborda o trabalho coletivo em associações, planos de desenvolvimento de equipe, novas páginas para novos membros, treinamento e associações como ambientes propícios para o surgimento de equipes.
[Joinville/SC] Programa Formação em Mentoring e Coaching Holo-Sistêmico ISOR®Maryze Dal Borba
Um curso ministrado pelo Instituto Holos de Qualidade e com Certificação Internacional credenciada pelo ICF – International Coach Federation. Após a formação você estará apto a aplicar as metodologias integradas e atuar profissionalmente como Mentor e Coach junto a pessoas e empresas, no Brasil e no exterior.
Para profissionais gestores de todas as áreas e que queiram alavancar ou elevar sua capacidade de atuação pessoal e profissional, este curso permite obter alta performance e atuar como Líder Mentor e Coach, trazendo resultados extraordinários para equipes.
O autoconhecimento e desenvolvimento que você ganha também com a capacitação em Self-Coaching, certamente vai transformar a sua vida pessoal e profissional.
É você antes e do depois do Coaching... Acredite!
Faça de 2016 o seu melhor ano, inicie com a formação em Mentoring e Coaching.
Data: 9, 10 e 11 de junho
Horário: das 8 às 18h
Local: Joinville/SC
Contato: Maryze 47 9715-2881 - maryzedalborba@gmail.com
O documento descreve a metodologia do programa Poupança Jovem de Minas Gerais para 2012, que tem como objetivo incentivar a permanência de jovens na escola e oferecer atividades complementares. A metodologia inclui atividades individuais e coletivas nas áreas de formação cidadã, escolar, profissional e cultural que os jovens podem escolher para receber pontos e o benefício de R$3.000 após concluir o ensino médio. O documento também lista exemplos de atividades e critérios para pontuação.
AULA 11
Gestão da Mudança;
Processo de Mudança;
Tipos de Mudança;
Etapas da Gestão de Mudanças;
Resistências às Mudanças;
Estratégias de Mudanças.
AULA 12
Gestão de Pessoal;
Desenho e Análise de Cargos;
Recrutamento e Seleção;
Integração;
Treinamento e Desenvolvimento;
Clima Organizacional;
Sistema de Recompensas.
Técnicas para Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas - Aula 1 Momento 1alfamacursos
O documento discute a importância do treinamento e desenvolvimento de pessoas nas organizações. Ele define esses conceitos e explica que o treinamento identifica carências para melhorar o desempenho, enquanto o desenvolvimento ajuda as pessoas a construírem seu projeto profissional. Também ressalta que o capital intelectual, ou habilidades das pessoas, é o que diferencia as organizações e deve ser valorizado para o progresso de todos.
O documento discute os objetivos e modalidades de treinamento de funcionários em empresas. Treinamento visa promover aprendizado e aumentar a eficiência dos funcionários por meio da aquisição de habilidades, atitudes e conhecimentos. Isso pode ser feito por meio de treinamentos presenciais, a distância, em serviço, rodízio de funcionários, estágios, palestras, seminários, congressos e conferências.
O documento discute a hierarquia das necessidades de Maslow, a teoria dos fatores higiênicos e motivacionais de Herzberg e o futuro da gestão de pessoas. Também aborda os conceitos de gestão de projetos, planejamento de projetos e planos de ação.
O documento apresenta o plano de aula para a disciplina de Gestão de Pessoas ministrada pelo professor Ernandes Rodrigues. O plano inclui a apresentação do professor e dos alunos, os objetivos da disciplina, o sistema de avaliação, a agenda de aulas com os temas a serem abordados e a bibliografia de referência.
Programa de Planejamento e Gestão de Carreira Fase 1CTC CONSULTING
Existem muitos conceitos de Planejamento e Gestão da Carreira, alguns mais conhecidos e antigos, como alianças estratégicas, parcerias, aglomerados e o principal deles, networking.
Planejar e Gerenciar a carreira corretamente requer tomada decisões adequadas em tempo hábil e resolução de problemas relativos à vida pessoal e profissional de maneira organizada. Processo esse que envolve constantes embates entre desejos e possibilidades, custos e benefícios.
Para efetivar um plano de carreira eficaz, é preciso tomar como ponto de partida a auto avaliação e o autoconhecimento para, a partir daí, desenvolver os objetivos de carreira e efetuar o plano de ação para a realização destes objetivos.
Entendemos por planejamento de carreiras uma sucessão de níveis de capacitação e diversificação contínua. A soma e o desenvolvimento de novos conhecimentos e habilidades possibilitando a capacitação do profissional para atender a requisitos cada vez mais complexos do mercado ou organização, aumentando sua versatilidade, desempenho e qualificação.
Management 3.0, como evoluir pessoas em conjunto com sua organizacaotdc-globalcode
O documento discute a evolução da gestão de 1.0 para 3.0, colocando as pessoas no centro. A gestão 3.0 envolve ver a organização como uma rede complexa onde as interações entre as pessoas são essenciais. Gerentes devem ser líderes servidores que criam times auto-organizados definindo valores claros e desenvolvendo competências por meio de abordagens como a de Shu-Ha-Ri.
Gerente que utiliza alta orientação para tarefas e baixa
orientação para relações, numa situação onde tal
comportamento é adequado. É percebido como um
gerente que estabelece altos padrões de desempenho,
mas que não é muito sensível às necessidades
humanas. Prefere dirigir através de regras e
procedimentos
Benevolente:
Gerente que utiliza baixa orientação para tarefas e alta
orientação para relações, numa situação onde tal
comportamento é adequado. É percebido como um
gerente que dá muit
O documento discute a importância da gestão proativa da carreira profissional. Ele explica que planejamento de carreira, autoconhecimento, entendimento do mercado de trabalho e foco contínuo no desenvolvimento pessoal e profissional permitem que os indivíduos dirijam seu próprio destino e sucesso ao longo do tempo, em vez de dependerem apenas de fatores externos.
PALESTRA Desenvolvimento de Equipes (Secretaria de Educação - Ouricuri)humberto145
O documento discute o desenvolvimento de equipes na gestão escolar. Apresenta a importância do desenvolvimento pessoal para o desenvolvimento profissional e da adaptação constante aos novos paradigmas da educação e gestão de pessoas. Também destaca a necessidade de ter atitudes empreendedoras fundamentadas no desafio, resultado e responsabilidade para atingir metas.
El documento define el clima organizacional como el ambiente de trabajo percibido por los empleados y cómo este afecta su comportamiento y desempeño. Se mencionan tres autores y sus definiciones de clima organizacional. Luego, se resumen los tipos de climas organizacionales, incluyendo climas orientados a actividades como ambiguo, sumisión y estancado, y climas orientados a resultados como desafío, productivo y equidad. Finalmente, se concluye la importancia de medir el clima organizacional para que las empresas tengan buen desempeño.
Como é que a Formação e Desenvolvimento aumenta a capacidade de retenção dos ...Tchissole Carvalho
Este documento discute a importância da formação e desenvolvimento para a retenção de colaboradores. Apresenta como a formação aumenta a capacidade e valor dos funcionários, dando-lhes oportunidades para aprender novas habilidades. Também descreve como construir um plano de formação estratégico alinhado com os objetivos da empresa para manter os funcionários satisfeitos e reduzir a rotatividade.
Treinamento & Desenvolvimento de Equipes: Modelos, Feramentas e estratégiasRicardo Silva Coqueiro
Seminário sobre Treinamento e desenvolvimento e suas ferramentas, modelos e estratégias; aborda, também, coaching, mentoring, e-learning, universidadse corporativas, acompanhamento e aconselhamento.
Desenvolvimento de carreira sustentávelJorge Purgly
Presentation in portuguese from Fabiana Azevedo about carrier development in Brazil done to Cesumar EAD in 02 of April 2013. Previous publication permission granted by the autor.
2015_07 Debora Miceli - RH aplicado à Seguranca: Treinamento e desenvolvimentoDebora Miceli
O documento discute treinamento e desenvolvimento, definindo treinamento como a transmissão de informações e desenvolvimento de habilidades e atitudes. Ele também descreve o ciclo do treinamento, que inclui levantar necessidades, preparar o projeto, executar e avaliar. Finalmente, lista métodos de treinamento e medidas de eficácia.
Este documento discute o desenvolvimento de carreiras em três partes. Primeiro, define o que é uma carreira e sua importância. Em seguida, explica o que é empregabilidade e a necessidade de acompanhar as mudanças do mercado. Por fim, descreve o desenvolvimento de carreira como um processo de autoavaliação e mudança para alcançar objetivos profissionais.
Susana Falchi tem formação em Administração de Empresas e MBA em Gestão Estratégica de Pessoas. Atua como diretora de consultoria em recursos humanos, assessorando empresas em processos de avaliação de desempenho, avaliação de potencial e gestão de carreiras. O documento descreve ferramentas e modelos para apoiar tais processos, como avaliação comportamental, gráfologia e modelos DISC e de competências.
1) O documento discute novas oportunidades de carreira que permitem aos trabalhadores planejarem ativamente suas próprias carreiras com menos dependência de uma organização.
2) Tradicionalmente, as carreiras eram linearmente dentro de uma organização, mas novas modalidades permitem maior autonomia e mobilidade.
3) O documento analisa como os trabalhadores podem construir carreiras ativamente buscando conhecimento e redesenhando suas próprias trajetórias profissionais.
O documento discute a importância de se ter um plano de carreira e como desenvolvê-lo, mencionando que este é essencial para o sucesso profissional. Apresenta dicas como descobrir suas reais preferências, avaliar áreas de atuação, escolher a formação adequada e ampliar sua rede de contatos.
O documento discute como grupos e associações podem trabalhar juntos para desenvolver seus membros individualmente e coletivamente. Ele aborda o trabalho coletivo em associações, planos de desenvolvimento de equipe, novas páginas para novos membros, treinamento e associações como ambientes propícios para o surgimento de equipes.
[Joinville/SC] Programa Formação em Mentoring e Coaching Holo-Sistêmico ISOR®Maryze Dal Borba
Um curso ministrado pelo Instituto Holos de Qualidade e com Certificação Internacional credenciada pelo ICF – International Coach Federation. Após a formação você estará apto a aplicar as metodologias integradas e atuar profissionalmente como Mentor e Coach junto a pessoas e empresas, no Brasil e no exterior.
Para profissionais gestores de todas as áreas e que queiram alavancar ou elevar sua capacidade de atuação pessoal e profissional, este curso permite obter alta performance e atuar como Líder Mentor e Coach, trazendo resultados extraordinários para equipes.
O autoconhecimento e desenvolvimento que você ganha também com a capacitação em Self-Coaching, certamente vai transformar a sua vida pessoal e profissional.
É você antes e do depois do Coaching... Acredite!
Faça de 2016 o seu melhor ano, inicie com a formação em Mentoring e Coaching.
Data: 9, 10 e 11 de junho
Horário: das 8 às 18h
Local: Joinville/SC
Contato: Maryze 47 9715-2881 - maryzedalborba@gmail.com
O documento descreve a metodologia do programa Poupança Jovem de Minas Gerais para 2012, que tem como objetivo incentivar a permanência de jovens na escola e oferecer atividades complementares. A metodologia inclui atividades individuais e coletivas nas áreas de formação cidadã, escolar, profissional e cultural que os jovens podem escolher para receber pontos e o benefício de R$3.000 após concluir o ensino médio. O documento também lista exemplos de atividades e critérios para pontuação.
AULA 11
Gestão da Mudança;
Processo de Mudança;
Tipos de Mudança;
Etapas da Gestão de Mudanças;
Resistências às Mudanças;
Estratégias de Mudanças.
AULA 12
Gestão de Pessoal;
Desenho e Análise de Cargos;
Recrutamento e Seleção;
Integração;
Treinamento e Desenvolvimento;
Clima Organizacional;
Sistema de Recompensas.
Técnicas para Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas - Aula 1 Momento 1alfamacursos
O documento discute a importância do treinamento e desenvolvimento de pessoas nas organizações. Ele define esses conceitos e explica que o treinamento identifica carências para melhorar o desempenho, enquanto o desenvolvimento ajuda as pessoas a construírem seu projeto profissional. Também ressalta que o capital intelectual, ou habilidades das pessoas, é o que diferencia as organizações e deve ser valorizado para o progresso de todos.
O documento discute os objetivos e modalidades de treinamento de funcionários em empresas. Treinamento visa promover aprendizado e aumentar a eficiência dos funcionários por meio da aquisição de habilidades, atitudes e conhecimentos. Isso pode ser feito por meio de treinamentos presenciais, a distância, em serviço, rodízio de funcionários, estágios, palestras, seminários, congressos e conferências.
O documento discute a hierarquia das necessidades de Maslow, a teoria dos fatores higiênicos e motivacionais de Herzberg e o futuro da gestão de pessoas. Também aborda os conceitos de gestão de projetos, planejamento de projetos e planos de ação.
O documento apresenta o plano de aula para a disciplina de Gestão de Pessoas ministrada pelo professor Ernandes Rodrigues. O plano inclui a apresentação do professor e dos alunos, os objetivos da disciplina, o sistema de avaliação, a agenda de aulas com os temas a serem abordados e a bibliografia de referência.
Programa de Planejamento e Gestão de Carreira Fase 1CTC CONSULTING
Existem muitos conceitos de Planejamento e Gestão da Carreira, alguns mais conhecidos e antigos, como alianças estratégicas, parcerias, aglomerados e o principal deles, networking.
Planejar e Gerenciar a carreira corretamente requer tomada decisões adequadas em tempo hábil e resolução de problemas relativos à vida pessoal e profissional de maneira organizada. Processo esse que envolve constantes embates entre desejos e possibilidades, custos e benefícios.
Para efetivar um plano de carreira eficaz, é preciso tomar como ponto de partida a auto avaliação e o autoconhecimento para, a partir daí, desenvolver os objetivos de carreira e efetuar o plano de ação para a realização destes objetivos.
Entendemos por planejamento de carreiras uma sucessão de níveis de capacitação e diversificação contínua. A soma e o desenvolvimento de novos conhecimentos e habilidades possibilitando a capacitação do profissional para atender a requisitos cada vez mais complexos do mercado ou organização, aumentando sua versatilidade, desempenho e qualificação.
Management 3.0, como evoluir pessoas em conjunto com sua organizacaotdc-globalcode
O documento discute a evolução da gestão de 1.0 para 3.0, colocando as pessoas no centro. A gestão 3.0 envolve ver a organização como uma rede complexa onde as interações entre as pessoas são essenciais. Gerentes devem ser líderes servidores que criam times auto-organizados definindo valores claros e desenvolvendo competências por meio de abordagens como a de Shu-Ha-Ri.
Gerente que utiliza alta orientação para tarefas e baixa
orientação para relações, numa situação onde tal
comportamento é adequado. É percebido como um
gerente que estabelece altos padrões de desempenho,
mas que não é muito sensível às necessidades
humanas. Prefere dirigir através de regras e
procedimentos
Benevolente:
Gerente que utiliza baixa orientação para tarefas e alta
orientação para relações, numa situação onde tal
comportamento é adequado. É percebido como um
gerente que dá muit
O documento discute a importância da gestão proativa da carreira profissional. Ele explica que planejamento de carreira, autoconhecimento, entendimento do mercado de trabalho e foco contínuo no desenvolvimento pessoal e profissional permitem que os indivíduos dirijam seu próprio destino e sucesso ao longo do tempo, em vez de dependerem apenas de fatores externos.
PALESTRA Desenvolvimento de Equipes (Secretaria de Educação - Ouricuri)humberto145
O documento discute o desenvolvimento de equipes na gestão escolar. Apresenta a importância do desenvolvimento pessoal para o desenvolvimento profissional e da adaptação constante aos novos paradigmas da educação e gestão de pessoas. Também destaca a necessidade de ter atitudes empreendedoras fundamentadas no desafio, resultado e responsabilidade para atingir metas.
El documento define el clima organizacional como el ambiente de trabajo percibido por los empleados y cómo este afecta su comportamiento y desempeño. Se mencionan tres autores y sus definiciones de clima organizacional. Luego, se resumen los tipos de climas organizacionales, incluyendo climas orientados a actividades como ambiguo, sumisión y estancado, y climas orientados a resultados como desafío, productivo y equidad. Finalmente, se concluye la importancia de medir el clima organizacional para que las empresas tengan buen desempeño.
Como é que a Formação e Desenvolvimento aumenta a capacidade de retenção dos ...Tchissole Carvalho
Este documento discute a importância da formação e desenvolvimento para a retenção de colaboradores. Apresenta como a formação aumenta a capacidade e valor dos funcionários, dando-lhes oportunidades para aprender novas habilidades. Também descreve como construir um plano de formação estratégico alinhado com os objetivos da empresa para manter os funcionários satisfeitos e reduzir a rotatividade.
O documento apresenta um workshop sobre planejamento estratégico com foco em execução. A palestrante, Lara Selem, é uma advogada e consultora em gestão de serviços jurídicos. Ela apresenta conceitos de modelo de negócios, mapa estratégico, segmentos de clientes, proposta de valor, canais de relacionamento, receitas, atividades-chave, recursos, parceiros e custos para escritórios de advocacia. Também aborda planejamento estratégico, análise SWOT, objetivos, metas e
Este documento discute o processo de avaliação da formação, incluindo as fases de avaliação pré-formação, durante a formação e pós-formação. Também aborda conceitos como avaliação de reações, competências profissionais e transferência de aprendizagens.
O documento discute os conceitos e fases da avaliação da formação. A avaliação da formação é um processo que monitora sistematicamente uma intervenção formativa usando padrões de qualidade para produzir juízos de valor e apoiar decisões. Existem três tipos principais de avaliação: ex-ante, on-going e ex-post.
Este documento fornece instruções sobre como criar um plano de carreira eficaz, incluindo definir metas e avaliar progresso. Ele explica que um plano de carreira pode fornecer foco, controle e autoconhecimento para alcançar o sucesso, e fornece um passo a passo para desenvolver um, avaliando onde você está, objetivos, competências e pontos fracos.
Este documento é um plano de desenvolvimento individual para um aluno focado em cidadania e profissionalidade. Contém perguntas sobre vários tópicos como liberdade pessoal, direitos trabalhistas, democracia, globalização, preconceitos, instituições, identidades culturais e valores éticos. O objetivo é avaliar a compreensão do aluno sobre esses temas e discutir experiências de vida relevantes.
Modelo de plano de desenvolvimento individual 1Kelry Carvalho
Este documento fornece um modelo completo para o Plano de Desenvolvimento Individual (PDI) de alunos com Necessidades Educacionais Especiais (NEE). O documento explica o que deve conter no PDI, incluindo uma folha de rosto, relatório circunstanciado, avaliação de habilidades e habilidades acadêmicas. Além disso, discute a importância da flexibilização curricular para garantir que os alunos com NEE possam participar e aprender de acordo com suas capacidades.
O documento discute políticas de reconhecimento e meritocracia em ambientes de trabalho. Ele aborda a importância de sistemas de gestão que promovam a efetividade e estimulem a produtividade por meio de avaliações objetivas do desempenho individual. Também ressalta os desafios de comparar produções humanas e a necessidade de cultivar uma cultura que induza o crescimento contínuo das pessoas.
Dianova Rumo a Sustentabilidade Psicologia 2009Dianova
Drug treatment results under a cognitive-behaviour program in a Therapeutic Community can be enhanced through a Quality Management System, from which results benefits ang major impact on staff, clients and society. The Team is part of the success + the commitment and motivation of Clients. Psycologists and Social Service practioners are key for this program. Dianova is searching for Talented and Commited new professionals for its Team.
Este documento apresenta o planejamento estratégico da INK para o dia 1, com o objetivo de inspirar, formar e conectar organizações sociais de Sorocaba e Votorantim. A apresentação inclui detalhes sobre a gerente de metodologia Morgana Krieger e sua experiência, além de abordar tópicos como identidade organizacional, análise estratégica, teoria de mudança e marco lógico.
Este documento resume um trabalho sobre tecnologias de gestão realizado por alunos da Anhanguera Uniderp. Ele apresenta a história e visão da empresa estudada, OSCIP-EDMAC, que tem como objetivo promover a evolução cultural da sociedade de forma ambientalmente sustentável. Também discute conceitos de gestão, papéis do gestor, mudança organizacional, paradigmas, gestão da qualidade, terceirização, tecnologias de gestão e ética corporativa. Por fim, resume uma entrevista realizada com um gestor da
A Dialogus Consultoria é uma empresa cearense especializada em consultoria de responsabilidade social empresarial (RSE). Sua missão é promover a RSE para melhorar a gestão das organizações por meio de práticas sustentáveis e engajamento dos públicos de interesse, visando bons resultados e valorização da marca. A empresa oferece serviços como relatórios de sustentabilidade e programas de voluntariado corporativo.
O documento discute planejamento estratégico para organizações. Apresenta o que é planejamento estratégico e como ele pode ser usado para definir a identidade organizacional incluindo visão, missão e valores. Também discute como analisar as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças de uma organização e como usar uma linha do tempo para entender seu desenvolvimento histórico.
O documento discute o papel estratégico dos recursos humanos na organização. Aponta que poucas empresas utilizam plenamente o potencial de seus funcionários e que os dados e sistemas de RH raramente apoiam a tomada de decisão estratégica. Defende que um RH estratégico deve gerar valor para a organização, alinhando competências, desempenho e cultura com a estratégia, visão de futuro e necessidades do negócio.
O documento discute conceitos sobre gestão educacional, trabalho em equipe e liderança ética. Aborda os componentes de um grupo, características da vida em grupo, fundamentos da excelência no trabalho em equipe e onde os gestores educacionais podem se enquadrar em termos de abordagem integrada. Também discute comprometimento, foco no educando e formação do perfil ético.
Este documento fornece orientações sobre a gestão de mudanças culturais em organizações. Apresenta a importância da cultura organizacional e como ela pode ser um obstáculo para a transformação digital. Também discute princípios e desafios para mudar a cultura, incluindo a necessidade de mudar comportamentos ao invés de apenas perceber as mudanças necessárias. Por fim, aborda como medir a correlação entre valores organizacionais, comportamentos e resultados de negócios.
O documento anuncia cursos e treinamentos de liderança ministrados por Wilson Martins, especialista em oratória. São descritos cursos de memorização, oratória e desenvolvimento de habilidades de comunicação para empresários. O texto também discute conceitos de liderança, engajamento de funcionários, valores organizacionais e gestão de pessoas baseada em competências.
O documento discute a estratégia da organização Dianova Portugal para melhorar sua reputação e relacionamentos com partes interessadas. A estratégia envolve gerenciar percepções através de comunicação estratégica, alinhando objetivos organizacionais com as expectativas das partes interessadas e incorporando novos paradigmas como gestão da mudança e sustentabilidade. O documento também descreve táticas de comunicação online e offline implementadas, como seminários, conferências e mídias sociais.
Aula 4 2014.1 ucam - rsa - praticas responsáveis em gpAngelo Peres
1) O documento discute práticas de gestão de pessoas socialmente responsáveis, incluindo a construção do orgulho de pertencer à organização e políticas internas que tratam os funcionários com dignidade.
2) É sugerido que as empresas substituam programas de qualidade por programas socialmente responsáveis sustentáveis e adotem valores culturais de cooperação, participação e respeito para legitimar sua responsabilidade social.
3) O documento fornece várias recomendações para políticas de recursos humanos responsáveis, como recrutamento local, saúde no
Aula 4 2014.1 ucam - rsa - praticas responsáveis em gpAngelo Peres
1) O documento discute práticas de gestão de pessoas socialmente responsáveis, incluindo a construção do orgulho de pertencer à organização e políticas internas que promovam um bom ambiente de trabalho.
2) É sugerido que as empresas substituam programas de qualidade por programas socialmente responsáveis e sustentáveis, adotando valores culturais como cooperação, participação e respeito.
3) São apresentadas diversas ações estratégicas de recursos humanos relacionadas à responsabilidade social das empresas, como ações de diversidade, promoção da sa
O '5S' é uma metodologia de origem japonesa para a organização de quaisquer ambientes, principalmente os de trabalho.
--
'5S' is the name of a workplace organization methodology that uses a list of five Japanese words which are seiri, seiton, seiso, seiketsu and shitsuke.
O documento descreve os programas 5S, 7S, 9S e 10S, que consistem em conjuntos de ações para organizar e melhorar ambientes de trabalho. O 5S inclui os sensos de utilização, ordenação, limpeza, saúde e autodisciplina. Versões posteriores acrescentaram novos sensos focados em economia, princípios éticos e responsabilidade social. O objetivo é promover qualidade de vida, produtividade e sustentabilidade nas organizações.
Este estudo investigou as atitudes que promovem comportamentos de cidadania entre educadores de infância. Concluiu-se que quanto mais experiência e satisfação profissional os educadores têm, maiores são as probabilidades de apresentarem comportamentos de cidadania, como lealdade e envolvimento no trabalho. Os educadores mais experientes e satisfeitos relacionam-se melhor com colegas e famílias e empenham-se mais no autodesenvolvimento.
O documento discute o conceito de cultura empresarial, sua importância, tipos e exemplos. Define cultura empresarial como a combinação de comportamentos, atitudes, missão, visão e valores que guiam uma organização. Explora quatro tipos de cultura (poder, papéis, tarefa e pessoa) e exemplos de cultura empresarial de sucesso como Google, Facebook e Netflix.
Este tema tem como objetivo orientar os trabalhadores em relação às suas atitudes para superar os desafios da carreira e ter sucesso na atividade profissional. É realizado em formato de coach, curso ou palestra.
O documento discute a motivação dos funcionários da empresa Data Sul Cursos. Ele apresenta uma introdução sobre a importância da motivação, objetivos do estudo, justificativa e referencial teórico. Foi aplicado um questionário com funcionários que mostrou que a maioria se sente desmotivada por falta de investimento da empresa em capacitação, feedbacks, interação social e benefícios. O documento conclui que a empresa precisa melhorar a motivação para reter talentos e melhorar os resultados.
liderdofuturoemummundoexponencial-manhacomrh-190326202235.pptxPedro Luis Moraes
O documento discute os desafios e habilidades necessárias para a liderança no futuro exponencial. Ele destaca três pontos principais: 1) Líderes exponenciais precisam ter mentalidade de solução de problemas, empreendedorismo, adaptabilidade e criatividade. 2) Culturas organizacionais fortes baseadas em propósito, valores e empoderamento são essenciais para o sucesso de empresas exponenciais. 3) Feedback frequente, autonomia e alinhamento são fundamentais para acelerar o desempenho dos colaboradores.
O documento apresenta a estrutura analítica de projeto (EAP) para a organização da Liga Trevisan. A EAP divide o projeto em fases de gerenciamento, planejamento, execução e encerramento, listando atividades em cada uma sem detalhar datas. O documento também mostra como estimar recursos, desenvolver cronograma e orçamento para o projeto na ferramenta WBS Schedule.
(Transformar 16) capacitação preparação para projeto final 1Ink_conteudos
Este documento fornece informações sobre o projeto final do Programa Transformar 2016, incluindo elegibilidade, especificações do projeto, etapas, cronograma e critérios de avaliação. Os participantes devem desenvolver e apresentar projetos que aumentem o impacto social de suas organizações e contribuam para resolver problemas sociais. O projeto será avaliado em uma banca final em 9 de dezembro.
(Transformar 16) capacitação desenvolvimento de website 1.1 (mão na massa)Ink_conteudos
O documento fornece instruções passo-a-passo para criar um site gratuito usando a plataforma WordPress.com, incluindo como criar uma conta, adicionar páginas, criar um blog, personalizar o tema visual e adicionar widgets.
(Transformar 16) capacitação desenvolvimento de website 1Ink_conteudos
Este documento fornece informações sobre como criar um site para ONGs de forma gratuita usando o WordPress. Ele discute as diferenças entre WordPress.org e WordPress.com, domínios e hospedagem, e como projetar o conteúdo do site para apresentar a identidade organizacional de forma eficaz.
O documento apresenta um treinamento sobre comunicação para ONGs. A agenda inclui discussões sobre o que é comunicação, princípios, públicos-alvo e ferramentas. É apresentado um plano de comunicação abordando identidade visual, sites e campanhas para engajamento. No encerramento, os participantes avaliam o que aprenderam e como podem aplicar os conceitos na prática.
Este documento apresenta a agenda de um treinamento sobre comunicação para organizações do terceiro setor. O treinamento ocorrerá em dois dias, abordando tópicos como o que é comunicação, sua importância no terceiro setor, mapeamento de públicos-alvo e ferramentas de comunicação. No primeiro dia, serão discutidos conceitos básicos de comunicação e seu papel nas organizações, enquanto no segundo dia o foco será em como implementar estratégias de comunicação de forma prática.
(Transformar 16) capacitação novas estruturas físicas de trabalhoInk_conteudos
O documento apresenta novas formas de trabalhar sem uma estrutura física individual, discutindo a evolução dos espaços de trabalho ao longo do tempo e as vantagens de compartilhar escritórios e coworkings. As facilitadoras discutem como otimizar espaços de trabalho por meio da colaboração e compartilhamento de recursos entre organizações.
O documento discute práticas financeiras e contábeis para organizações sociais, incluindo orçamento e formação de preços, planejamento financeiro anual, prestação de contas, transparência, normas contábeis e trabalho voluntário.
(Transformar 16) capacitação gerenciamento de informaçõesInk_conteudos
O documento discute as ferramentas tecnológicas e de gestão de informação para projetos de transformação. Ele apresenta três tópicos principais: gestão de informação com ferramentas como Dropbox e Google Drive, interação com o público usando MailChimp, Google Forms e outras ferramentas, e gerenciamento de projetos com Trello, Asana e BiTrix24.
O documento apresenta conceitos e estratégias de gestão financeira para organizações sociais. Aborda temas como orçamento, fluxo de caixa, ferramentas contábeis e diversas fontes de receita para OSCs. A autora é especialista em gestão estratégica e administração pública e oferece recomendações baseadas em sua experiência com organizações do terceiro setor.
(Transformar 16) gestão de equipe contratada 2Ink_conteudos
Este documento discute gestão de equipes, incluindo avaliação de desempenho, feedback, desenvolvimento de pessoas, motivação, clima organizacional e políticas salariais. Ele fornece diretrizes para conduzir avaliações de desempenho, dar feedback e desenvolver planos individuais de desenvolvimento.
(Transformar 16) gestão de equipe contratada 1Ink_conteudos
Este documento discute os principais tópicos da gestão de equipes, incluindo: (1) o papel da liderança e processos de contratação de pessoas, (2) avaliação e desenvolvimento de equipes, e (3) valorização das contribuições individuais e construção de relações de confiança. O documento fornece orientações sobre como motivar, reter e liderar profissionais de maneira eficaz.
(Transformar 16) gestão de voluntariado 2.1Ink_conteudos
O documento discute a importância da integração e socialização de voluntários em uma organização. Ele destaca a necessidade de um processo de boas-vindas, capacitação inicial e orientação dos voluntários sobre a estrutura, objetivos e funcionamento da organização. Além disso, aborda direitos e deveres dos voluntários e a importância da motivação, supervisão e remanejamento para a retenção dos mesmos.
(Transformar 16) gestão de voluntariado 1Ink_conteudos
O documento descreve a professora Monica Bose, que ministrará um curso sobre gestão de voluntários. Ela tem formação em psicologia e experiência em gestão de pessoas e projetos sociais. O curso abordará tópicos como composição da equipe de voluntariado, planejamento do trabalho voluntário e desenho do projeto de voluntariado.
(Transformar 16) gestão de conselhos institucionais dia 2Ink_conteudos
O documento discute conceitos de governança organizacional no terceiro setor, incluindo transparência, equidade e prestação de contas. Também aborda a composição e papel dos conselhos institucionais e sua relação com a governança.
(Transformar 16) gestão de conselhos institucionais dia 1Ink_conteudos
O documento discute conceitos, composição e funções de conselhos institucionais em organizações sem fins lucrativos. Apresenta os tipos jurídicos de fundações e associações e explica a composição e funções do Conselho Fiscal, Conselho Deliberativo e Conselho Administrativo. Também discute a importância da presença de conselhos para reforçar a transparência e profissionalização das organizações.
O documento discute conceitos importantes para lideranças de organizações sociais, incluindo o Triângulo do Foco Estratégico, Teoria de Mudança, aprendizado e propósito da liderança. A agenda inclui revisão de planejamento estratégico, discussão sobre onde a organização está e deveria estar focada, e como validar a Teoria de Mudança através de pesquisas e aprendizados.
O documento discute as imunidades e isenções tributárias aplicáveis às entidades do terceiro setor. Ele explica que as entidades sem fins lucrativos de educação, saúde e assistência social têm direito à imunidade sobre impostos relacionados às suas finalidades essenciais. Também descreve as isenções totais de imposto de renda, CSLL e COFINS aplicáveis às organizações da sociedade civil sem fins lucrativos que atendam certos requisitos.
O documento discute as origens, constituição e qualificações do terceiro setor no Brasil. Ele explica que associações e fundações podem ser constituídas no terceiro setor e descreve os requisitos para a criação de cada uma. Também define Organizações da Sociedade Civil, Organizações Sociais e outros conceitos relevantes para o terceiro setor.
(ConSePS 2016) Informações sobre o diagnósticoInk_conteudos
O documento fornece instruções sobre como preencher, salvar e continuar um diagnóstico organizacional online, incluindo como interromper o preenchimento e receber um link para continuar mais tarde, além de lembretes sobre o prazo, tempo necessário e como envolver várias pessoas na organização.
2. Programa
ESPECIFICIDADES DOTERCEIRO SETOR
• liderança e gestão social
• mercado de trabalho
• voluntariado – seleção e retenção
CONTRATANDO PESSOAS
• planejamento e preparação
• recrutamento e seleção
• socialização
AVALIANDO E DESENVOLVENDO EQUIPES
• performance e feedback
• desenvolvimento de competências
VALORIZANDOAS CONTRIBUIÇÕES INDIVIDUAIS
• políticas de remuneração e reconhecimento
CONSTRUINDO RELAÇÕES DE RESPEITO E DE CONFIANÇACOMAS PESSOAS
• papel e competências de liderança
• clima organizacional e motivação
Profa. Monica Bose
3. Quais destas características estão presentes
na organização em que você trabalha?
1. Flexibilidade e
Agilidade
2. Ambiente agradável
3. Proximidade dos
Dirigentes
4. Afeição e confiança
5. Líderes carismáticos
6. Processos
Participativos de
Gestão
7. Ambiente favorável
para Trabalho em
Equipe
8. Comprometimento
dos colaboradores
1. Administração Informal
2. Resistência a adoção
de práticas gerenciais
3. Atribuições e
responsabilidades
pouco claras
4. Conflito ou duplicidade
de ação
5. Retenção de pessoas
pouco qualificadas
6. Seleção assistemática e
desestruturada
7. Desenvolvimento e
valorização pouco
enfatizados
8. Aceitação de baixos
patamares de
desempenho e
produtividade
Fonte: Bose, M.. (2004)
4. Demandas em Gestão de Pessoas
noTerceiro Setor
Promover o desenvolvimento, a
inovação e a gestão do conhecimento
Atrair e reter profissionais qualificados
e talentos (remunerados e voluntários)
Administrar recursos escassos ou pré-
determinados
Mensurar e recompensar desempenho
Manter motivação e clima
característicos da gestão social
Processos básicos de
gestão:
• Captação de
Pessoas
• Desenvolvimento de
Pessoas
• Valorização de
Pessoas
• Liderança, cultura e
clima organizacional
6. Gestão Social eTerceiro Setor
Gestão social é o conjunto de processos sociais
no qual a ação gerencial se desenvolve por
meio de uma ação negociada entre seus
atores. Mantém relação direta entre o
processo administrativo e a múltipla
participação social e política.
(Tenório, 1998)
Profa. Monica Bose
7. Gestão Social eTerceiro Setor
Terceiro Setor Setor Privado
Modelo Organizações Substantivas Organizações Produtivas
Valores Auto-realização e
satisfação social
Razão instrumental
Objetivos Valores emancipatórios Submissão ao Mercado
Tomada de Decisão Entendimento Poder hierárquico
Organização doTrabalho Autonomia Controle
Fonte: Cabral (2007)
Diferentes lógicas, diferentes pressupostos de gestão
8. Gestão no Campo Social
Habilidades:
Dirigir a reunião de pessoas em torno de objetivos comuns;
Delinear modelos flexíveis de organização;
Introduzir visão ágil e inventiva do planejamento de estratégias
em condições de incerteza;
Alcançar nova performance na gestão;
Criar condições para que os recursos humanos da organização
respondam com criatividade e autonomia a objetivos gerais,
os quais são objetivos desse próprio grupo.
(Kliksberg)
9. Liderança
Profa. Monica Bose
Capacidade de exercer influência sobre um grupo para
que este atinja os objetivos esperados.
(Robbins, 2010)
Orientação para pessoas
Orientação para resultados
Liderança Eficaz
10. O Papel da Liderança
• O líder coach é um profissional que inspira pessoas e conquista pelo exemplo
de suas atitudes, e não pelo autoritarismo ou imposição.
• Esse é um líder que sempre objetiva o desenvolvimento pessoal e de sua
equipe, motivando e estimulando a todos continuamente. Para isso, o coach
utiliza diversas ferramentas com foco em crescimento e melhoria contínua.
• Além disso, o líder coach dá feedbacks construtivos e assertivos, estimula o
aprimoramento da comunicação entre sua equipe, bem como de aspectos
como foco, produtividade, automotivação, negociação, inovação, criatividade,
relacionamento interpessoal, planejamento, visão sistêmica, entre outras
coisas.
http://www.ibccoaching.com.br/tudo-sobre-coaching/o-que-significa-ser-um-lider-coach/
11. O Papel da Liderança
QualidadesCentrais de Liderança (Liderança Horizontal):
• DIRIGIR os esforços das pessoas para um objetivo comum.
• DESENVOLVER capacidades, talentos e competências que agreguem valor
para a missão e para os objetivos organizacionais
• INSPIRAR o comportamento e as atitudes das pessoas por meio do exemplo
e da prática de valores
• INTERVIR de forma assertiva para corrigir a rota da equipe ou para estimular
o desempenho e o desenvolvimento individual.
Beckman, A. Liderança Horizontal. Ed. Setembro
12. Terceiro Setor como mercado de trabalho
Funcionários
assalariados
2002 2005 2010 2010/2002
0 212 165 268 887 210 019 -1,0%
1 a 2 25 825 28 151 32 228 24,8%
3 a 4 9 421 10 138 11 645 23,6%
5 a 9 9 782 10 689 12 388 26,6%
10 a 49 13 774 14 628 17 340 25,9%
50 a 99 2 495 2 737 3 459 38,6%
100 a 499 2 198 2 445 2 975 35,4%
500 ou mais 415 487 638 53,7%
TOTAL organizações 275 895 338 162 290 692 5,4%
2 128 007 funcionários assalariados
Fonte: IBGE, IPEA, ABONG, GIFE, 2010
13. Fonte: IBGE, IPEA, ABONG, GIFE, 2010
Área de atuação Assalariados
2002
Assalariados
2005
Assalariados
2010
2010/2002
Habitação 187 308 578 209,1%
Saúde 351 890 414 978 574 474 63,3%
Cultura e Recreação 119 692 136 450 157 641 31,7%
Educação e Pesquisa 446 965 509 265 562 684 25,9%
Assistência Social 226 510 253 651 310 730 37,2%
Religião 101 513 121 260 150 552 48,3%
Associações Patronais e
Profissionais
84 402 96 264 113 897
34,9%
Meio Ambiente e Proteção Animal 3 006 3 762 10 337 243,9%
Desenvolvimento e Defesa de
Direitos
68 972 84 627 120 410
74,6%
Outras 138 153 88 591 126 704 -8,3%
TOTAL Funcionários 1 541 290 1 709 156 2 128 007 38,1%
Terceiro Setor como mercado de trabalho
14. Fonte: IBGE, IPEA, ABONG, GIFE, 2010
Área de atuação Salário
Médio 2002*
Salário Médio
2005
Salário
Médio 2010
2010/2002
Habitação 499,00 796,00 1581,00 216,8%
Saúde 1 021,00 1 023,00 1683,00 64,8%
Cultura e Recreação 1 075,00 1 081,00 1785,00 66,0%
Educação e Pesquisa 1 452,00 1 474,00 2040,00 40,5%
Assistência Social 682,00 731,00 1224,00 79,5%
Religião 693,00 718,00 1122,00 61,9%
Associações Patronais e
Profissionais
970,00 940,00 1683,00 73,5%
Meio Ambiente e Proteção Animal 1 252,00 1 218,00 1581,00 26,3%
Desenvolvimento e Defesa de
Direitos
993,00 989,00 1530,00 54,1%
Outras 1 105,00 1 091,00 1632,00 47,7%
TOTAL Funcionários 1 082,00 1 094,00 1683,00 55,5%
Terceiro Setor como mercado de trabalho
15. Expectativas dos profissionais que atuam
noTerceiro Setor
(Fonte: Hipólito, 2004)
Atuar numa organização com alto padrão ético.
Atuar numa organização que provoque impactos
positivos na sociedade.
Oportunidade de desenvolver o trabalho num clima
favorável e de respeito mútuo.
Trabalhar num ambiente em que se estabeleça uma
relação cordial e de confiança entre os profissionais,
com transparência e abertura para que se assuma
erros.
16. (Fonte: Hipólito, 2004)
Enxergar os resultados concretos obtidos com seu
trabalho.
Exercer um trabalho que propicie um sentimento de
contribuição/de propósito/de utilidade.
Possibilidade de exercer um trabalho
estimulante/interessante.
Estar num ambiente que propicie sentir-se membro de
um grupo/de trabalhar num time com objetivos
comuns.
Exercer um trabalho que desenvolva um sentimento
de auto-estima/auto-respeito.
Expectativas das pessoas que atuam no
Terceiro Setor
17. Voluntariado
Profa. Monica Bose
“o voluntário é aquele que, motivado pelos
valores de participação e solidariedade, doa seu
tempo, trabalho e talento, de maneira espontânea
e não-remunerada, para causas de interesse
social e comunitário”. (Instituto Brasil Voluntário)
18. Voluntariado
“Antigo” voluntariado “NovoVoluntariado”
Atores promotores Igreja, profissionais de
serviço social
Estado, empresariado
Motivação Militância Cidadania
Perfil doVoluntário Classes B e C / populares Classes A e B / elite
Fonte: Cunha. (2010)
“Antigo” voluntariado “NovoVoluntariado”
Como atrair Rede de contatos
Busca na comunidade
Jovens e aposentados
Parceria com empresas
Parceria com centros e sites de
voluntariado
Processo seletivo anual
Como reter Engajamento com a causa
Valorização da contribuição
individual para a atividade-fim
Flexibilidade na gestão
Responsabilização
Consideração individualizada
Controle de frequência e de
desempenho
19. Gestão doVoluntariado
CasoViva e DeixeViver
Como ser voluntário doViva
A AssociaçãoViva e DeixeViver é uma entidade que tem como missão fomentar a Educação e Cultura na
Saúde através da leitura e do brincar, transformando o atendimento clínico e a internação hospitalar de
crianças e adolescentes em um momento mais alegre, agradável e terapêutico, contribuindo para o bem estar
de seus familiares e equipe multidisciplinar.
Para tornar-se voluntário da AssociaçãoViva e DeixeViver, é necessário preencher os seguintes requisitos:
- Conhecer e concordar com a missão, causa, princípios e visão da AssociaçãoViva e DeixeViver.
-Ter idade superior a 18 anos.
-Ter disponibilidade para atuar uma vez por semana durante 2 horas no hospital e participar de oficinas de
capacitação, que ocorrem na Sede da Associação, para aperfeiçoamento da atividade de contar histórias.
- Pesquisar e manter-se atualizado sobre literatura infantil.
- Gostar de ler, ter disponibilidade para estudar livros infantis e interesse em ser Contador de Histórias, pois as
atividades desenvolvidas no hospital são baseadas exclusivamente da apresentação de histórias e utilização
do livro.
- Saber que o trabalho voluntário não será considerado como um estágio.
- Não buscar colocação profissional nos hospitais parceiros da AssociaçãoViva e DeixeViver.
No Curso de Formação deVoluntários são realizadas palestras, vivências, dinâmicas e treinamento nos
hospitais, que visam avaliar alguns requisitos essenciais para atuar no ambiente hospitalar e a disposição do
candidato em realizar trabalho voluntário com compromisso e responsabilidade.
O curso dura aproximadamente 8 meses
http://www.vivaedeixeviver.org.br/Seja-um-voluntario
21. Como motivar, reter e liderar bons
profissionais (contratados e voluntários)?
Profa. Monica Bose
1. Definir e dizer às pessoas o que deve ser feito e quais são suas
responsabilidades;
2. Buscar, identificar e contratar talentos que agreguem valor à
organização, de forma ativa e estruturada;
3. Prover feedback por meio da avaliação de desempenho e
estimular o desenvolvimento de competências dos profissionais;
4. Reconhecer e remunerar profissionais por meio de práticas e
políticas de reconhecimento justas e transparentes;
5. Construir relações de respeito e de confiança com as pessoas,
assegurando boas práticas de comunicação, liderança e
participação.
22. Processos e práticas de Gestão de Pessoas
Gestão de
Pessoas
ORGANIZAÇÃO
Missão, estratégia
e objetivos
organizacionais
INDIVÍDUO
Necessidades
Competências
Expectativas
1. Captação de Pessoas
2. Desenvolvimento de Pessoas
3. Valorização de Pessoas
4. Liderança, cultura e clima organizacional
23. 1. Buscar, identificar
e contratar talentos
que agreguem valor
à organização, de
forma ativa e
estruturada
Profa. Monica Bose
24. Captação e Seleção de Pessoas
Fonte: Almeida, 2009
4. Decisão
3. Avaliação
2. Triagem de currículos
1. Captação
Contratação
Requisitos básicos
Competências
Ações de captação
Tempo
Planejamento
25. Recrutamento externo:
Divulgação das vagas existentes para potenciais candidatos
inseridos no mercado de trabalho
Formas:
Apresentação espontânea dos candidatos
Indicações e redes de relacionamentos
Sites Corporativos e Anúncios (jornais, revistas, internet)
Redes Sociais (também para seleção)
Parcerias com escolas e faculdades
Agências de empregos e consultorias
Cuidados:
Definição clara e precisa do perfil e tipo de vínculo
Adequar a mídia ao público-alvo
Captação e Seleção de Pessoas
26. Entrevistas:
Planejamento (“detalhes que deixamos passar”):
1. Informações sobre o cargo, sobre a organização e
sobre o perfil ideal (capacidades e competências)
2. Elaboração de questões/roteiro de entrevista
3. Elaboração de dinâmicas e/ou provas e testes
4. Preparação de material e infra-estrutura
5. Estudo do currículo
6. Local adequado
Condução:
1. Rapport (aquecimento)
2. Questões para avaliação do perfil: roteiro e
flexibilidade para dúvidas e aprofundamento
3. Esclarecimento de dúvidas
4. Informação sobre etapas posteriores
Captação e Seleção de Pessoas
27. Exemplo de Processo Seletivo:
• Hoje, o nosso processo seletivo é surpreendentemente
simples. Não há dinâmicas, apenas entrevistas.
Idealmente acontecem quatro conversas.
• O candidato responde a perguntas hipotéticas e
comportamentais, mas sempre sobre assuntos de
trabalho. Isso é o suficiente.
• Ao fim dessa fase, o recrutador prepara um dossiê, com
o currículo, informações de referência e um relatório das
entrevistas.
• O dossiê é submetido a um comitê interno, que faz a
recomendação final sobre a contratação.
Profa. Monica Bose
28. Exemplo de Processo Seletivo:
• Nós buscamos quatro elementos num profissional.O primeiro é
inteligência ou capacidade cognitiva. Significa compreender e resolver
problemas e ser capaz de aprender coisas novas.
• O segundo ponto tem a ver com a experiência relacionada ao cargo. Isso
tem uma importância um pouco relativa. Para nós, importa mais o
potencial do que o histórico do candidato.
• Também procuramos pessoas com perfil de liderança, e não só para
posições de gestores ou gerentes.Todos aqui precisam ter iniciativa e
capacidade de mobilizar pessoas, até o estagiário. Mas também ser
capaz de trabalhar em grupo.
• O quarto e último elemento é a adaptação do candidato à cultura da
empresa. O que é isso? Basicamente, significa ser colaborativo e pensar
diferente dos demais.Também é ser uma pessoa interessante, com
quem é gostoso trabalhar.
29. Exemplo de Processo Seletivo:
Que organização é esta?
• Multinacional no topo de rankings de empregadoras mais desejadas por
profissionais em diversas áreas.
• A empresa recebe 2 milhões de currículos anualmente em todo o
planeta.
• No escritório paulistano, a decoração descolada e os "mimos" para os
funcionários - como jogos, salas de massagem e comida à vontade -
convivem com um clima de trabalho intenso e exigente.
30. Exemplo de Processo Seletivo:
Que organização é esta?
• Multinacional no topo de rankings de empregadoras mais desejadas por
profissionais em diversas áreas.
• A empresa recebe 2 milhões de currículos anualmente em todo o
planeta.
• No escritório paulistano, a decoração descolada e os "mimos" para os
funcionários - como jogos, salas de massagem e comida à vontade -
convivem com um clima de trabalho intenso e exigente.
31. O que observar em um processo
seletivo
•1º Experiência técnica na área (habilidades)
•2º Formação acadêmica (conhecimentos)
•3º Entusiasmo do candidato (atitude)
•4º Relacionamento interpessoal (competência)
•5º Resultados alcançados anteriormente (entrega)
•6º Reputação das organizações em que atuou
•7º Estabilidade empregatícia (atitude)
•8º Experiência anterior em supervisão de pessoas
(habilidades)
•9º Aparência profissional
Profa. Monica Bose
Fonte: pesquisa realizada pela Catho Online em 2009.
http://www.catho.com.br/carreira-sucesso/dicas-emprego/os-itens-mais-avaliados-pelos-selecionadores-na-
hora-da-contratacao
32. Praticando:
•Monte um processo seletivo para uma vaga existente em sua
organização (ou potencialmente existente ou recentemente
preenchida)
Pense sobre:
1.Perfil da vaga: Responsabilidades, atribuições e competências.
2.Fontes de captação de candidatos.
3.Etapas do processo seletivo.
4.Prazos e pessoas envolvidas.
Dicas para realizar uma boa entrevista:
http://brasil.smetoolkit.org/brasil/pt_br/content/pt_br/514/Modelo-
deroteiro-de-entrevista
33. Integração de novos membros
(processo de socialização organizacional)
Conjunto de atividades voltadas para a integração do profissional ao
ambiente de trabalho, logo após a sua contratação.
“Processo pelo qual a pessoa aprende valores, normas e
comportamentos esperados” (Van Maanen, 1976)
• Objetivos:
1. Domínio daTarefa: aprender como desempenhar seu trabalho;
2. Clarificação do Papel: compreender seu papel na organização;
3. Aculturação: aprender a cultura da organização e ajustar-se a ela;
4. Integração Social: conhecer e relacionar-se com os colegas.
34. Atividades Formais
• Treinamento de Integração
• Manual de Integração
• Integração à área e ao cargo
Atividades Informais
• Grupos de trabalho
• Tutores ou padrinhos
• Atribuições iniciais
Exemplos:
Unimed http://youtu.be/JzK7cu73dww
Lange Cosméticos http://www.langecosmeticos.com.br/intranet/pol/rh02.pdf
Integração de novos membros
(processo de socialização organizacional)
35. 2. Prover feedback
por meio da avaliação
de desempenho e
estimular o
desenvolvimento de
competências dos
profissionais.
Profa. Monica Bose
36. Questões centrais
Por que avaliar?
•Objetivos
•Resultados esperados para a organização
•Resultados esperados para o colaborador
O que avaliar?
•Desempenho, desenvolvimento, metas, potencial
Como avaliar?
•Escolha dos métodos e dos meios
Quando avaliar?
•Periodocidade
Profa. Monica Bose
37. Formas de Avaliação de Desempenho
Profa. Monica Bose
“Avaliação 360º”
Consiste em coletar avaliações dos
comportamentos de um empregado
no ambiente interno e externo da
organização.
Usado, principalmente, para cargos
de liderança
“Linha de Comando (180º)”
A avaliação ocorre entre
gestor e subordinado,
preferencialmente com o uso
de auto-avaliação e
consenso.
38. Exemplo de formulário para avaliação
Profa. Monica Bose
Competência Fatores de avaliação
Escala de Avaliação
NA D A S
Articulação
Relaciona-se adequadamente com os diferentes
públicos com os quais interage. O relacionamento com
os diferentes públicos é pautado pela postura
profissional, comunicação adequada, diplomacia e
ética. Apresenta flexibilidade para negociar e conciliar
múltiplos interesses.
Gestão do
Conhecimento
Mantém-se atualizado, buscando ativamente novos
conhecimentos e informações sobre os temas
presentes em sua área de atuação. Dissemina novos
conhecimentos na equipe em que atua e na
organização, propondo aplicações práticas e inovações.
Comunicação
Mantém excelência na comunicação com os diferentes
públicos com os quais interage, adequando a
linguagem oral e a linguagem escrita aos diferentes
contextos e culturas. Sua comunicação se caracteriza
pela sensibilidade, respeito, cuidado e clareza na
interação com públicos de diferentes origens,
contextos e culturas.
Planejamento
Estabelece e cumpre planos para as diversas frentes
sob sua responsabilidade no âmbito de sua área ou
programa. Prioriza adequadamente as atividades a
serem realizadas. Zela pelo melhor uso dos recursos
disponíveis para suas atividades. Observa e cumpre os
prazos definidos.
Capacidades Fatores de avaliação
Escala de
Avaliação
NA D A S
Formação
Nível superior em ciências
sociais ou áreas correlatas.
Pós-graduação na área de
atuação.
Bons conhecimentos em
informática (softwares,
aplicativos de comunicação e
redes sociais).
Domínio da língua inglesa
para leitura, redação e
conversação.
Experiência
Experiência mínima de 3 anos
na área de atuação.
Legenda:
NA – Não Atende
D – Em Desenvolvimento
A – Atende
S - Supera
39. Ciclo do Desenvolvimento de Pessoas (180º)
Profa. Monica Bose
Acompanhamento
Avaliação pelo
Gestor
Resultados
Plano de
Desenvolvimento
Auto
Avaliação
Feedback e
Consenso
41. Planejamento e preparação prévios;
Conduzir processo de maneira negociada;
Reforce o entendimento da Avaliação como um “mapa” do
desenvolvimento e não um “julgamento final” (Foco no
futuro e não no passado);
Promova o entendimento de que lacunas são
oportunidades de melhoria - o desenvolvimento é contínuo;
Ao emitir feedback, apóie-se em fatos e não em
julgamentos (“Acho que....” “Você é ....”.)
Inicie com feedback de aspectos positivos;
Como dar Feedback?
Profa. Monica Bose
42. Permaneça aberto (escuta ativa), inclusive para
mudança de ponto de vista - empatia e humildade;
Certifique-se que seu interlocutor está participando do
processo - deixe-o falar;
Reforce os pontos comuns (entre avaliador e avaliado)
e procure consenso no que é divergente (até certo
ponto....);
Fechamento: confirmar entendimento;
Utilize os resultados da avaliação como subsídio para
ações concretas (plano de desenvolvimento
individual).
Como dar Feedback?
Profa. Monica Bose
43. Desenvolvimento de Pessoas
Profa. Monica Bose
“É a capacidade para assumir atribuições e
responsabilidades em níveis crescentes de complexidade”
Dutra, 2004
Níveis de
Complexidade =
Agregação
de Valor
Nível de atribuições e
responsabilidades
Conjunto de
capacidades
COMPETÊNCIA
44. Baixo nível
de
autonomia
Autonomia e
Grau de Supervisão
Eixo de
Desenvolvimento
Estratégica
Tática
Operacional
Organização
Várias
Unidades,
Áreas ou
Programas
Unidade
Área ou
Programa
Atividades
Baixo nível de
padronização,
estruturação e
rotina
Alto nível de
padronização,
estruturação
e rotina
Nível de
Atuação
Escopo de
Responsabilidade
Nível de Estruturação
das Atividades
Alto nível de
autonomia
I
II
III
IV
V
VI
Baixo nível
de
autonomia
Fonte: Dutra, 2004; Hipolito e Dutra, 2012
Níveis de Complexidade
Profa. Monica Bose
46. Plano de Desenvolvimento Individual
Profa. Monica Bose
Acompanhamento:
deve ser feito periodicamente, através da consulta aos compromissos
estabelecidos, num processo de feedback constante. Sempre que houver
necessidade, devem ser feitos ajustes e correções.
Competência a
ser desenvolvida
Ações Prazo de
conclusão das
ações
Resultados
esperados
Recursos
necessários
indicação ou
definição da
competência a ser
desenvolvida
definição de uma
ou mais ações de
desenvolvimento
definição do prazo
para conclusão de
cada ação,
preferencialmente
anterior ao
próximo ciclo.
mudanças
observáveis no
desempenho e/ou
no
comportamento a
partir da ação
definição do tipo
de recurso e
condições
necessárias para
que a ação se
efetive.
47. Ações de Desenvolvimento
Programas de
Treinamento
Programas de
Educação
Continuada
Workshop/
Palestra
Educação Formal
Estágios e
Visitas
Grupos de
Trabalho
Rotação de
Áreas
“On the Job”
Capacitação “on
the job”
Auto
Desenvolvimento
Tutoria/
Coaching
Iniciativas Individualizadas
Profa. Dra. Monica Bose
Consultora em Gestão e Pesquisa
Mais indicadas para:
•estágios iniciais de
desenvolvimento
•desenvolvimento de
competências de natureza
técnica
Mais indicadas para:
•estágios intermediários de
desenvolvimento
•desenvolvimento de competências de
natureza técnica aplicada e de natureza
social
Mais indicadas para:
•estágios superiores de
desenvolvimento
•desenvolvimento de
competências de natureza
social e de natureza estratégica
48. Identifique de 1 a 3 competências que sua equipe, um membro de sua
equipe, ou mesmo você precisa desenvolver para melhorar a qualidade
do desempenho diário.
Trace um plano de desenvolvimento desta (s) competência (s),
considerando duas ações (para cada competência) a serem realizadas
no período de um ano.
Exemplos de Competências:
Liderança
Trabalho em Equipe
Comunicação
Planejamento
Gestão de Projetos
Visão Estratégica
Inovação
Praticando:
50. A valorização é concretizada com as
recompensas recebidas pelas pessoas como
contrapartida de seu trabalho para a
organização.
Recompensas = Atendimento de expectativas
e necessidades das pessoas:
Econômicas
Crescimento pessoal e profissional
Segurança
Projeção social
Reconhecimento
Expressão através de seu trabalho
(Fonte: Dutra, 2002)
Valorização de Pessoas
Profa. Monica Bose
51. Remuneração:
Valor simbólico: indica “o quanto o indivíduo
vale para a organização”, seja na forma do
montante recebido, seja na comparação com
outros
Objetivos:
1. estimular, reconhecer e recompensar as
contribuições individuais
2. estimular o desenvolvimento profissional
3. atrair e reter pessoas
4. sustentar o comprometimento dos trabalhadores
com a organização
(Fonte: Hipólito, 2001)
52. Conceitos e pressupostos da gestão de
cargos e salários
Profa. Monica Bose
A Gestão de Cargos e Salários visa criar
mecanismos para que a organização remunere
seus profissionais de forma planejada,
estratégica e justa.
Parâmetros:
• Equilíbrio Interno
• Equilíbrio Externo
53. Equilíbrio Interno
Profa. Monica Bose
II
I
III
IV
V
Assessor II
Assessor III
Coordenador
Diretor
Assessor I
Níveis salariais Faixas salariais
54. Equilíbrio Externo
Profa. Monica Bose
II
I
III
IV
V
Assessor II
Assessor III
Coordenador
Diretor
Assessor I
Mínimo
Menor valor
para o
mercado
pesquisado
Média
Média do
conjunto de
salários
Máximo
Maior valor
para o
mercado
pesquisado
Posicionamento da organização em
relação ao mercado pesquisado
Salários praticados no mercado pesquisado
55. As políticas salariais são as ferramentas disponíveis
para reconhecer e valorizar o desempenho e o
desenvolvimento de competências.
São constituídas pelos critérios para remuneração:
1. Movimentação Vertical: “promoção”, com mudança de faixa salarial e
de cargo.
2. Movimentação Horizontal: “reajuste por mérito”, com mudança de
salário dentro da faixa salarial, no mesmo cargo.
3. Periodicidade da movimentação: quando será feita a análise sobre
movimentações e intervalos mínimos entre movimentações.
4. Formas de avaliação: preferencialmente objetiva.
Políticas Salariais
Profa. Monica Bose
56. Políticas Salariais
Profa. Monica Bose
Exemplo:
1. Os funcionários poderão ter reajustes por mérito (progressão na faixa),
conforme resultados obtidos na avaliação de desempenho realizada
anualmente e orçamento disponível. Os reajustes serão concedidos
uma vez ao ano, preferencialmente no mês de agosto, limitados a 7%
do salário atual, além do reajuste concedido por ocasião do acordo
coletivo ou dissídio da categoria.
2. Os funcionários poderão ser promovidos para a faixa salarial
imediatamente posterior, quando satisfeitas as seguintes condições:
i. Existência de vaga;
ii. Funcionário deve estar no nível médio ou superior da faixa salarial
atual;
iii. Resultado da avaliação de desempenho superior a 90 pontos e
aprovação em processo seletivo interno;
iv. Concordância da chefia imediata e aceitação da nova chefia, se for
o caso.
57. Recompensas não financeiras
Profa. Monica Bose
1. Oportunidade de encontrar desafios, realizar trabalhos diferenciados
que exijam a mobilização de conhecimentos e habilidades
2. Oportunidade de desenvolvimento profissional
3. Possibilidade de realizar o trabalho com autonomia
4. Percepção de responsabilidade em relação ao trabalho como um
todo e aos resultados decorrentes
5. Status proveniente do cargo ou da organização
6. Obtenção de feedback
7. Variáveis do contexto (clima, relacionamento)
(Fonte: Hipólito, 2004)
São as oportunidades existentes para reconhecer e valorizar o
desempenho e o desenvolvimento de competências.
Se aplicam a profissionais remunerados e a voluntários
58. Praticando:
Poder expressar-se através de seu trabalho
Demonstrações de reconhecimento pela
organização e/ou pela gestão
Projeção e interação social (status, pertencer
a um grupo)
Oportunidades de crescimento pessoal e
profissional
Segurança (emocional, física etc.)
Econômicas (salários e benefícios)
Hierarquize as recompensas a seguir de acordo com
a importância que elas têm em seu atual emprego:
Profa. Dra. Monica Bose
Consultora em Gestão e Pesquisa
60. Como construir relações de respeito e
de confiança com as pessoas?
•clima organizacional e
motivação
•comunicação e participação
• papel e competências
de liderança
Profa. Monica Bose
62. LiderançaTransformacional
•Carisma
• Oferece visão e sentido da missão, estimula o orgulho, adquire
respeito e confiança
•Inspiração
• Comunica altas expectativas, direciona esforços, expressa
propósitos importantes
•Estímulo Intelectual
• Promove a inteligência, a racionalidade e a resolução conjunta
de problemas
•Consideração Individualizada
• Dá atenção personalizada, aconselha e orienta.
Profa. Monica Bose
Fonte: Robbins, S.P. Comportamento organizacional.
São Paulo, Pearson Education, 2007. 11 ed.
63. Questões Contemporâneas sobre
Liderança
“As evidências indicam que a liderança
transformacional está mais fortemente
correlacionada com índices mais baixos de
rotatividade, maior produtividade e maior
satisfação dos funcionários” (Robbins, 2007)
A liderança transformacional pode ser
desenvolvida?
Profa. Monica Bose
64. Habilidades a serem desenvolvidas:
•Construção de conteúdos de uma visão eficaz;
•Construção de confiança;
•Função de treinador, orientador;
•Análise situacional e ajuste comportamental;
•Habilidades interpessoais, democracia, empatia;
•Carisma como comportamento aprendido.
Profa. Monica Bose
Fonte: Robbins, S.P. Comportamento organizacional.
São Paulo, Pearson Education, 2007. 11 ed.
Questões Contemporâneas sobre
Liderança
65. Motivação
Processo responsável pela intensidade, direção e
persistência dos esforços de uma pessoa para o
alcance de uma determinada meta.
Profa. Monica Bose
66. Motivação
Processo responsável pela intensidade, direção e persistência
dos esforços de uma pessoa para o alcance de uma determinada
meta.
Profa. Monica Bose
Fatores Externos:
Estímulos e incentivos do
ambiente
Fatores Psicossociais:
Necessidades Sociais,
Necessidades de Estima,
Necessidades deAuto-realização
Fatores Básicos:
Necessidades vitais,
Necessidades de segurança
67. Dan Pink e a surpreendente ciência da
motivação
http://youtu.be/J_tTf2g-7AI
Profa. Monica Bose
68. Fatores Motivacionais
•Reconhecer as diferenças individuais
• compreender as necessidades individuais
• individualizar as metas, os níveis de envolvimento e recompensas
•Direcionar os objetivos e dar feedback
• criar objetivos específicos e desafiantes,
• feedback em relação ao progresso em direção a essas metas
•Enriquecer os cargos
• ampliar objetivos, responsabilidades e desafios
• adequar permanentemente ao crescimento profissional das pessoas
•Vincular recompensas ao desempenho
• vínculo claro entre as recompensas e desempenho individual
Profa. Monica Bose
69. Clima Organizacional
Definições:
•“indicador do grau de satisfação dos membros da empresa,
em relação a diferentes aspectos da cultura ou realidade da
organização.” (Coda, 1992)
•“o reflexo do estado de ânimo ou do grau de satisfação dos
funcionários de uma empresa, num dado momento.” (Luz, 2003)
•“percepções comuns que os funcionários de uma organização
têm com relação à empresa e ao ambiente de trabalho.” (Robbins
et.al., 2010)
Profa. Monica Bose
70. Dimensões que compõem o Clima
Organizacional
Dimensões:
1. Ambiente de Trabalho
2. Utilização dos Recursos Materiais
3. Motivação Pessoal / Grupo
4. Relações Hierárquicas
5. Remuneração / Benefícios
6. Organização: Modelo de Gerenciamento
7. Percepção sobre Clientes / Associados / Fornecedores
8. Comunicação
9. Satisfação Geral
Profa. Monica Bose
71. Conhecimento das expectativas e do grau de satisfação
dos colaboradores de uma organização.
Formas:
• Entrevistas com gestores
• Entrevistas com amostras de funcionários
• Pesquisa de Clima Organizacional / Pesquisa de
Opinião
• Dados do ambiente, observação
• Técnicas mistas
Diagnóstico de Clima Organizacional
Profa. Monica Bose
72. Exemplo de Questionário (1)
Profa. Monica Bose
Grau de Concordância
5 4 3 2 1
1. O [organização] é um lugar agradável para se trabalhar
2. Eu recebo os equipamentos e recursos necessários para
realizar meu trabalho
3. As pessoas aqui estão dispostas a dar mais de si para concluir
um trabalho
4. Posso contar com a colaboração das pessoas na minha área
5. Meu gestor direto deixa claro o que espera do meu trabalho
6. Posso fazer qualquer pergunta razoável ao meu gestor direto
e obter respostas diretas
A seguir você encontrará [X] frases sobre o [nome da organização]. Informe, para cada
afirmação, o quanto ela reflete sua percepção ou sentimento, assinalando com X na coluna à
direita, de acordo com a seguinte escala:
5 - Concordo sempre
4 - Concordo na maioria das vezes
3 - Às vezes discordo, às vezes concordo
2 - Discordo na maioria das vezes
1 - Discordo sempre
73. Satisfação
4 3 2 1
1. As condições de trabalho
2. O interesse pelo trabalho
3. A variedade das tarefas
4. A carga de trabalho
5. Os horários de trabalho
A seguir você encontrará [X] fatores de trabalho no [nome da organização]. Informe, para
cada fator, o seu grau de satisfação, assinalando com X na coluna à direita, de acordo
com a seguinte escala:
4 – Muito satisfeito
3 - Satisfeito
2 – Pouco satisfeito
1 – Nada satisfeito
Exemplo de Questionário (2)
Profa. Monica Bose
74. Comunicação e Participação
Profa. Monica Bose
Graus de Participação Esferas de Decisão
Informação Tarefas
Consulta facultativa Execução das ações
Consulta obrigatória
Alocação de recursos e administração
de operações
Elaboração / Recomendação Elaboração de planos e projetos
Co-Gestão (comitês)
Determinação de objetivos e de
estratégias
Delegação (autonomia limitada)
Formulação da política e da doutrina
institucional
Autogestão
(adaptado de Bordenave, 1994)
75. Comunicação e Participação: Empowerment
Empoderamento = O poder está diluído em toda a
organização, pertence a todos os seus membros.
Como?
• Assumindo a responsabilidade por suas atividades, pela sua
área/projeto e pela missão da organização;
• Compartilhando informações e tomada de decisão; e
• Assegurando que todos estejam comprometidos com seus resultados.
Profa. Monica Bose
76. Condições:
• permissão para “errar” pois arriscam mais e excedem seus
limites
• mas gerando oportunidade, criatividade e aperfeiçoamento.
• compartilhamento das informações para a tomada de decisão
desenvolve a confiança
• ambiente de responsabilidade, apoio e delegação por parte dos
líderes
• foco nos resultados e não nos controles
• processos, fluxos, meios e formas de comunicação bem
definidos e eficazes
Profa. Monica Bose
Comunicação e Participação: Empowerment
77. “Se existe um ponto em comum nas organizações
da sociedade civil ou no ‘Terceiro Setor’ é o de
colocar no centro do cenário o social, as pessoas.
Se a política se estrutura cada vez mais ao redor
do poder e a economia em relação ao lucro, o
espaço comum do ‘Terceiro Setor’ são as
necessidades humanas, uma certa utopia com
relação ao social”.
(Andrés A. Thompson, 2000)
78. Referências e Indicações Bibliográficas
ALBUQUERQUE, Lindolfo Galvão. A Gestão estratégica de Pessoas. In: FLEURY,
Maria Tereza Leme (org).As Pessoas na Organização. São Paulo, Gente, 2002.
ALMEIDA,Walnice. Captação e Seleção deTalentos. São Paulo. Atlas, 2009.
BOSE, Monica. Gestão de Pessoas noTerceiro Setor. Dissertação (mestrado). São
Paulo, FEA/USP, 2004.
(http://www.teses.usp.br/teses/disponiveis/12/12139/tde-02032005-000942/pt-
br.php)
CABRAL, Eloisa Helena de Souza Cabral.Terceiro Setor – Gestão e Controle Social.
São Paulo, Saraiva, 2007.
CUNHA, Marcia Pereira. Os Andaimes do NovoVoluntariado. São Paulo, Cortez,
2010.
DUTRA, Joel Souza. Gestão de pessoas – Modelo, Processos,Tendências e
Perspectivas. São Paulo. Atlas, 2002.
DUTRA, Joel Souza. Competências – Conceitos e Instrumentos para a Gestão de
Pessoas na Empresa Moderna. São Paulo. Atlas, 2004.
79. FISCHER,André Luiz. Um Resgate Histórico e Conceitual dos Modelos de Gestão de
Pessoas. In: FLEURY, MariaTereza Leme (org). As Pessoas na Organização. São
Paulo, Gente, 2002.
FISCHER, Rosa Maria. Gestão de Pessoas nas Organizações deTerceiro Setor. In:
VOLTOLINI, Ricardo (org).Terceiro Setor: Planejamento e Gestão. São Paulo,
SENAC, 2004.
FLEURY, Afonso; FLEURY, MariaTereza Leme. Estratégias Empresariais e
Formação de Competências. 2 ed. São Paulo, Atlas, 2001.
HIPÓLITO, José Antonio Monteiro. Administração Salarial – A Remuneração por
Competências como Diferencial Competitivo. São Paulo, Atlas, 2001.
HIPÓLITO, José Antonio Monteiro. Recompensas em organizações que atuam no
terceiro setor. Tese (Doutorado). São Paulo, FEA/USP, 2004.
HIPÓLITO, J.A.M.; PLOTHOW, C. Remuneração por Competências: Alternativas e
Implicações. In: Dutra, Fleury, Ruas (orgs).Competências: conceitos, métodos
e experiências. São Paulo, Atlas, 2008.
Referências e Indicações Bibliográficas
80. Profa. Monica Bose
HIPÓLITO, José Antônio M.; REIS,Germano G. A avaliação como instrumento
de gestão. In: Fleury, MariaT.L.(coord.). As pessoas na organização. 7.
ed. São Paulo: Gente, 2002.
HIPÓLITO, José Antônio M.; DUTRA, Joel S. Remuneração e Recompensas.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.
IBGE, IPEA,ABONG, GIFE:As Fundações Privadas e Associações Sem Fins
Lucrativos no Brasil - 2010”.
IDIS. Roteiro para criação e implantação de programas deVoluntariado
Empresarial, 2006.
MARCOUSÉ, I.; GILLESPIE,A.; SURRIDGE M. Recursos Humanos - Série
Processos Gerenciais. São Paulo: Saraiva, 2013.
RUAS, Roberto Lima. A Problemática do Desenvolvimento de Competências
e a Contribuição da Aprendizagem Organizacional. Seminário Internacional
Competitividade Baseada no Conhecimento. São Paulo, Agosto, 1999.
Referências e Indicações Bibliográficas