Balanced Scorecard como ferramenta de
gestão de organizações sem fins lucrativos

Rodrigo Alvarez
10/12/2013

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“Apoiar o Investimento Social Privado para o desenvolvimento de
uma sociedade mais justa e sustentável”
Famílias

Fomento ...
SERVIÇOS IDIS

Diagnóstico

Avaliar

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Planejar

Implantar
Portfolio de Serviços
Fase

Serviços

Planejamento

Revisar estratégias
e políticas atuais

Entrevistas com
executivos/con...
Criado em 1999, o IDIS é uma organização da sociedade civil que dá
suporte técnico a investidores sociais familiares ou co...
Estratégia
• STRATEGOS, no grego, significa “ordem do general”; ESTRATÉGIA
envolve questões de grande vulto; TÁTICA questõ...
Estratégia e Operação

• Conselho: define Visão, Missão
e Estratégia
• Dirigentes: Definem Objetivos
Organizacionais
• Sta...
Visão Sistêmica

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Cultural
Político
Econômico
Tecnológico
Vantagem
Comparativa
Sustentabilidade

AMBIENTE
SETOR , RA...
Balanced Scorecard
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criado por Kaplan e Norton em
1997:
– Tradução: objetivos estratégicos
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•Perspectivas nas linhas
•Fatores Críticos nas colunas
•Cada objetivo é posicionado
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Mapa Estratégico IDIS 2013
SUSTENTABILIDADE
FINANCEIRA

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CONHECIMENTO

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Ser protagonista no
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Média:

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Fortalecer mobilização de recursos
nacionais e internacionais para ...
Análise do portfólio de
projetos atuais
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Efetividade da Gest...
Termo de abertura de
projetos
WHY
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POR QUE: justificativa do projeto, contribuição estratégica

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Balanced scorecard como ferramenta de planejamento para Organizações da Sociedade Civil

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Apresentação sobre BSC (Balanced Scorecard) e de como a ferramenta pode ser utilizada em processos de planejamento de organizações da Sociedade Civil.

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Balanced scorecard como ferramenta de planejamento para Organizações da Sociedade Civil

  1. 1. Balanced Scorecard como ferramenta de gestão de organizações sem fins lucrativos Rodrigo Alvarez 10/12/2013 1
  2. 2. “Apoiar o Investimento Social Privado para o desenvolvimento de uma sociedade mais justa e sustentável” Famílias Fomento ao Investimento Social Privado Empresas ONGs Pesquisas e Publicações; Campanhas; Eventos. Estratégico  Consultoria estratégica em RSC/ISP;  Voluntariado Corporativo;  Estratégias de captação de recursos;  Estudos de potencial de Captação de Recursos; Operacional 2  Planejamento da filantropia familiar;  Foundation School;  Implantação de Projetos Sociais e comunitários;  Implantação e Avaliação de projetos sociais e comunitários;  Grantmanking;  Apoio na captação de recursos;  Capacitação;  Avaliação.
  3. 3. SERVIÇOS IDIS Diagnóstico Avaliar 3 Planejar Implantar
  4. 4. Portfolio de Serviços Fase Serviços Planejamento Revisar estratégias e políticas atuais Entrevistas com executivos/conselho Análise de Dados Planejamento Estratégico Políticas de ISP Estratégias de Funding Endowments Orçamento Anual Educação Coaching Diagnóstico Estruturação de Fundações e ONGs Desenho de Programas e Projetos Definir Modelo de parcerias Implantação Um parceiro (IDIS ex. BT) Grantmaking com parceiros diversos (IDIS ex. HSBC) Desenvolvimento Comunitário (IDIS ex FLUPP) Due Diligence / Validação Grantmaking Implantação de Projetos Sociais Avaliação de Projetos e Programas Sociais 4 Avaliação Avaliação de Impacto 1. Processo de seleção de parceiros 2. Processo de monitoramento 3. Voluntariado 4. Estratégias de Fundraising para ONGs
  5. 5. Criado em 1999, o IDIS é uma organização da sociedade civil que dá suporte técnico a investidores sociais familiares ou corporativos. Alguns dos principais clientes: 5
  6. 6. Estratégia • STRATEGOS, no grego, significa “ordem do general”; ESTRATÉGIA envolve questões de grande vulto; TÁTICA questões corriqueiras • ESTRATÉGIA envolve pensamento de longo prazo (não é projeção do desempenho passado) • ESTRATÉGIA envolve mudança intencional (e não deixar seguir o rumo natural das coisas) • Planejamento Estratégico é o esforço deliberado, coletivo e sistemático de Estudar, Criar, Sugerir, Detalhar e Avaliar ESTRATÉGIAS • Planejamento estratégico fornece: – Direção e Alinhamento de todos os envolvidos – Intenção de realizar, de construir o futuro desejado – Coerência – organização não fica à deriva, ao sabor das contingências 6
  7. 7. Estratégia e Operação • Conselho: define Visão, Missão e Estratégia • Dirigentes: Definem Objetivos Organizacionais • Staff: – Define Portfólio de Programas e Projetos – Define Orçamento – Sistematiza Plano de Ação 2011 • A cada ano o processo se repete, sempre conciliando visão de longo prazo com plano para o ano seguinte 7
  8. 8. Visão Sistêmica Social Cultural Político Econômico Tecnológico Vantagem Comparativa Sustentabilidade AMBIENTE SETOR , RAMO ORGANIZAÇÃO: •Estrutura •Cultura organizacional •Políticas e Processos •Pessoas e Competências •Tecnologia •Capital Financeiro e Intelectual ESTRATÉGIA: Propósito central: AGREGAR VALOR 8 •Visão •Missão •Valores •Ações e Projetos
  9. 9. Balanced Scorecard • BSC – Balanced Scorecard: criado por Kaplan e Norton em 1997: – Tradução: objetivos estratégicos balanceados entre si – Organiza-se em torno de 4 perspectivas: Financeira (valor agregado), dos Clientes (interessados), Processos Internos e de Pessoas (inovação/aprendizado) – Reflete: • O equilíbrio entre os objetivos de curto e longo prazos • Entre medidas financeiras e nãofinanceiras • Entre perspectiva interna e externa 9 Qual é o Valor Agregado percebido por nossos interessados? Perspectiva Processos Internos Perspectiva Financeira VISÃO MISSÃO Como somos vistos pelos nossos clientes e interessados? Em que devemos ser excelentes, para cumprir a Visão? Como atingir a Visão, mantendo o potencial de crescer e inovar? Perspectiva dos Clientes Perspectiva das Pessoas
  10. 10. Mapa Estratégico - exemplo •Perspectivas nas linhas •Fatores Críticos nas colunas •Cada objetivo é posicionado conforme linha e coluna ao qual está associado •Setas indicam relações causa-efeito entre objetivos •Em geral, fluxo é de baixo para cima: das pessoas a processos, a clientes e ao valor agregado •Número total de objetivos não deve ser excessivo para que o Mapa seja estável (perdura no médio prazo) 10 Investimento Social Responsabilidade Social Sustentabilidade Econômica Social Ambiental Tornar o Instituto referência na causa da Educação Valor Agregado Stakeholder Disseminar boas práticas de Educação e Gestão do Instituto com objetivo de influenciar políticas públicas Mobilizar, capacitar, assegurar oportunidades e reconhecer contribuições dos Voluntários Comunicar interna e externamente a causa e as experiências do Instituto Desenvolver a capacidade de alavancar o Investimento Social Fortalecer todos os envolvidos diretamente com crianças e adolescentes Avaliar, selecionar e gerir (financeira e operacionalmente) projetos de educação Formar lideranças e gestores para o terceiro setor Desenvolver Competências Organizacionais afim de manter a Sustentabilidade do Instituto
  11. 11. Mapa Estratégico IDIS 2013 SUSTENTABILIDADE FINANCEIRA CREDIBILIDADE CONHECIMENTO Garantir a sustentabilidade da organização a longo prazo Ser protagonista no desenvolvimento do ISP Estabelecer conexões entre o sistema de IS e o sistema de desenvolvimento da sociedade Fortalecer mobilização de recursos nacionais e Internacionais para as iniciativas inovadoras Gerar receita ofertando conhecimento e práticas inovadoras para investidores sociais, atraindo e fidelizando clientes Estruturar processos formais de gestão do conhecimento Aperfeiçoar processos de gestão de projetos Promover a aprendizagem organizacional 11 Estruturar a comunicação de forma estratégica e integrada Desenvolver internamente competências técnicas e comportamentais Incentivar accountability interno
  12. 12. Ser protagonista no desenvolvimento de ISP Média: 12 Fortalecer mobilização de recursos nacionais e internacionais para as iniciativas inovadoras Gerar receita oferecendo conhecimento e práticas inovadoras para investidores sociais, atraindo e fidelizando clientes Estruturar processos formais de gestão do conhecimento Estruturar a comunicação de forma estratégica e integrada Aprefeiçoar processos de gestão de projetos Promover a aprendizagem organizacional Desenvolver internamente competências técnicas e comportamentais Incentivar accountability interno Gera valor tangível e intangível, com adesão à Missão e Valores Otimiza recursos existentes (humanos, financeiros, tempo) - é trabalhoso Contém potencial de multiplicação Não há riscos e incerteza quanto à execução Não requer conhecimento adicional no IDIS 1 5 2 3 1 3 2 3 1 3 1 5 2 4 2 3 1 5 1 5 1 3 2 5 2 1 1 5 1 1 1 3 5 3 5 5 3 3 5 1 4 1 0 5 1 5 3 5 3 3 4 4 3 4 2 1 3 3 1 4 1 0 3 4 4 1 3 0 3 4 3 3 3 4 3 3 4 4 5 3 5 2 4 3 3 1 4 3 1 1 5 3 1 3 2 5 1 3 3 2 1 5 5 3 1 3 5 3 5 0 3 1 5 0 0 2 3 5 3 2 3 3 5 1 3 5 2 2 3 5 3 4 5 3 3 4 3 3 3 3 3 5 5 1 1 Projeto Observatório de Inovação (faz parte do Programa G. Conhecimento) 4,11 3,33 2,78 3,11 2,67 3,00 3,33 1,78 3,56 2,78 2,56 3,89 2,67 3,56 3,44 Investimento Efetividade da Gestão Atratividade Estratégica Estabelecer conexões entre o sistema de IS e o sistema de desenvolvimento da sociedade Pesos: Programa Gestão do Conhecimento Programa Filantropia e Desenvolvimento Programa Cultura de Doação (exceto GAYE) Projeto GAYE Programa Mobilização de Recursos e Negócios Programa Publicações Projeto Sistematização de Consultoria Projeto IDIS 15 anos Projeto Fortalecer Governança Garantir a sustentabilidade da organização a longo prazo Análise do portfólio de projetos atuais 60 21 2 3 65 23 3 3 1 2 1 58 44 23 17 2 2 5 5 5 3 5 5 5 5 5 5 68 65 64 58 45 27 29 31 21 23 1 2 1 2 1 3,78 0 0 47,91 0 0 19,55 0,10
  13. 13. Análise do portfólio de projetos atuais Porta-fólio - Gráfico Bolha 40 35 64, 31 65, 29 68, 27 30 25 Efetividade da Gestão 45, 23 20 47.91, 19.55 58, 23 65, 23 58, 60, 21 21 44, 17 15 10 5 0 -20 -10 0 10 20 30 -5 -10 13 Atratividade Estratégica 40 50 60 70 80
  14. 14. Termo de abertura de projetos WHY POR QUE • POR QUE: justificativa do projeto, contribuição estratégica WHAT O QUE • O QUE: objetivos, resultados e benefícios do projeto WHEN QUANDO • QUANDO: prazo inicial, final e datas-marco (milestones) WHERE ONDE • ONDE: abrangência do projeto (geográfica, produtos, afetados) WHO QUEM • QUEM: governança do projeto e principais interessados (stakeholders) • COMO: escopo do projeto – todo e apenas o trabalho requerido para atingir o O QUE • QUANTO: orçamento a investir no Projeto HOW COMO HOW MUCH QUANTO 14

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