SlideShare uma empresa Scribd logo
1 de 63
1
2
GESTÃO DE PROJETOS PARA A
SUSTENTABILIDADE
3
Cobertura do tema
 Como potencializar os resultados da sustentabilidade a
partir dos investimentos em projetos estratégicos.
(Revisão do PMI© desenvolvida pelo grupo de empresas da oficina)
 Como repensar o desenvolvimento de Produtos e
Serviços das organizações visando a potencialização
dos resultados nas dimensões econômica, social e
ambiental.
4
Agenda de trabalho
 15:30 – Abertura da Oficina
 15:30 – 16:15 – Apresentação do tema
 16:15 – 17:30 – Dinâmica para exercício do tema
 17:30 – 18:00 – Intervalo para café e relacionamento
 18:00 – 18:45 – Apresentação dos resultados dos trabalhos
preparatórios da oficina em relação ao tema apresentado
 18:45 – 19:30 – Espaço para o diálogo
5
FUNDAMENTOS
6
Responsabilidade Social, Desenvolvimento Sustentável e
Sustentabilidade
 Responsabilidade Social Empresarial é a forma de
gestão que se define:
 pelo compromisso público de implementação de
processos produtivos, comerciais e gerenciais
baseados em relações éticas, transparentes e
solidárias da empresa com todos os públicos
afetados pelas suas atividades e
 pelo estabelecimento de metas empresariais
compatíveis com a sustentabilidade da sociedade,
preservando recursos ambientais e culturais para
gerações futuras, respeitando a diversidade e
promovendo a igualdade.
Fonte: Instituto Ethos
 “Atender as necessidades do presente sem comprometer a
possibilidade de futuras gerações atenderem às suas
próprias necessidades”.
Fonte: ONU, baseado em “The Bundtland
Report” World Comission on Environment and
Development, 1987
Sustentabilidade é a
capacidade de
continuidade no longo
prazo.
Fonte: “The Bundtland Report” World
Comission on Environment and Development
Responsabilidade Social
Desenvolvimento Sustentável
Sustentabilidade
Econômico
Ambiental
Social
7
Forma ou Modelo de Gestão
 Os fundamentos de excelência expressam conceitos reconhecidos e que
se traduzem em práticas encontradas em organizações líderes de Classe
Mundial. De acordo com os critérios de excelência da FNQ, são expressos
por:
 Visão Sistêmica
 Aprendizado Organizacional
 Proatividade
 Inovação
 Liderança e constância de propósitos
 Visão de futuro
 Foco no cliente e no mercado
 Responsabilidade Social
 Gestão baseada em fatos
 Valorização das pessoas
 Abordagem por processos
 Orientação para resultados
Fonte: FNQ – Fundação Nacional da Qualidade
Criação de um
contexto que
favoreça o
desenvolvimento de
uma “cultura para a
sustentabilidade”, a
criação de uma nova
consciência.
Modelo de Gestão
8
Projetos
 Projetos alinham-se e encaminham o planejamento estratégico de uma
organização
 Um projeto é um esforço temporário para criar um produto, serviço ou resultado
único
 Projetos diferem das operações de uma empresa, dado que as operações
possuem caráter contínuo e repetitivo
 Um projeto pode surgir de uma ou mais das seguintes condições:
 Uma Demanda de Mercado ou Solicitações de Clientes
 Uma Necessidade Empresarial
 Um Avanço Tecnológico
 Uma Exigência Legal ou Regulatória
 Uma Necessidade expressa dos Stakeholders e acolhida pela organização
Fonte: Project Management Institute
Projetos
9
AGREGANDO-SE AS DEFINIÇÕES
Responsabilidade Social, Desenvolvimento Sustentável, Sustentabilidade, Modelo de
Gestão e Projetos
Responsabilidade
Social
Desenvolvimento Sustentável
Sustentabilidade
Modelo de Gestão
Projetos
Diretrizes
Estratégicas
Econômico
Ambiental
Social
Influência
Ações de mudanças que demandam estruturação específica em função
de sua complexidade e impactos.
Ações de mudanças simples
ou pequenas adequações que
podem ser implementadas
de forma processual, sem
estruturação da gestão de
mudanças.
Alvo
Impactos
Resultados
10
Responsabilidade
Social
Desenvolvimento Sustentável
Sustentabilidade
Modelo de Gestão
Projetos
Diretrizes
Estratégicas
Responsabilidade
Social
Desenvolvimento Sustentável
Sustentabilidade
Modelo de Gestão
Projetos
Diretrizes
Estratégicas
Existem diversos atores que procuram influenciar as organizações a partir do
desenvolvimento de melhores práticas de gestão com foco na
sustentabilidade...
PMI®
Project Management
Institute
OPORTUNIDADE
Indicadores Ethos
The Natural Step
Escala Akatu
Critérios de excelência PNQ
Princípios FSC
Objetivos do Milênio
Protocolo de Kyoto
Carbon Disclosure Project
Princípios do Equador
Protocolos setoriais
Carta da Terra
Matriz Brasileira de evidências de
sustentabilidade
SA 8000
AA 1000
Diretrizes OCDE
G3 Guidelines - GRI
Balanço Social IBASE
Padrões ISO
Normas ABNT NBR 16001
Outras...
11
Quem é o PMI® - Project Management Institute ?
■ O Project Management Institute (PMI®), com mais de
200.000 membros, é hoje a maior entidade mundial
sem fins lucrativos voltada ao Gerenciamento de
Projetos.
■ Desde 1984, o Project Management Institute tem se
dedicado ao desenvolvimento e manutenção de um
rigoroso Programa de Certificação Profissional, com
base em um exame, visando o avanço da profissão de
Gerenciamento de Projetos e o reconhecimento das
conquistas individuais nesta área.
■ A Certificação Project Management Professional
(PMP®) do PMI® é a credencial profissional mais
reconhecida e respeitada em termos mundiais no que
tange ao Gerenciamento de Projetos.
■ Em 1999, o PMI® tornou-se a primeira organização no
mundo a ter seu Programa de Certificação reconhecido
pela ISO 9001.
■ Para obter a Certificação PMP®, o profissional deve
satisfazer a determinados requisitos de educação e
experiência, concordar e aderir ao Código de Conduta
Profissional (Code of Professional Conduct) e passar no
Exame de Certificação PMP®.
Mais de
200.000
profissionais
associados
pelo PMI no
mundo
Só no Brasil,
são quase
5.000
profissionais
Fonte: PMI – Project Management Institute
12
A atuação do PMI®
PMI®
A Guide to the
Project Management
Body of Knowledge
(PMBoK, atualmente
na 3a edição, 2004)
Foco: Melhores práticas
para gerenciamento de
projetos
Project
Management
Competency
Development
Framework
Foco: Diretrizes para capacitação a
profissionais de gerenciamento de
projetos
Organizational
Project Management
Capacity Maturity
Model
(OPM3)
Foco: Implementação do
gerenciamento de projetos nas
organizações e modelo de
maturidade
■ Até pouco tempo (e inclusive nos dias atuais) era / é comum encontrar diversas produções
voltadas a estabelecer diretrizes para o gerenciamento de projetos
■ A partir da década de 90, um conjunto de publicações do Project Management Institute
(PMI®) começou a se consolidar como a principal referência conceitual para gerenciamento
de projetos
■ Até o momento, os principais padrões definidos pelo PMI® envolvem:
13
Sobre o PMBoK®...
O principal objetivo do Guide to the PMBoK® é identificar o subconjunto de
conhecimentos em gerenciamento de projetos que é amplamente reconhecido
como boas práticas
“Identificar” significa fornecer
uma visão geral, e não uma
descrição completa
Disto decorre que:
 O PMBoK não tem, a princípio, o objetivo de definir REGRAS ou NORMAS ao
gerenciamento de projetos, mas sim CONSOLIDAR BOAS PRÁTICAS
 Dado que são BOAS PRÁTICAS, o conhecimento descrito NÃO É APLICÁVEL
UNIFORMEMENTE A QUALQUER PROJETO
 O PMBoK abrange conhecimentos GENÉRICOS sobre gerenciamento de projetos,
não entrando em especificidades de ÁREAS DE ESPECIALIZAÇÃO (e.g. projetos de TI,
projetos governamentais, sustentabilidade, etc.)
“Amplamente reconhecido”
significa que o conhecimento e
as práticas descritas são
aplicáveis à maioria dos
projetos na maior parte do
tempo, e que existe um
consenso geral em relação ao
seu valor e sua utilidade.
“Boa prática” significa que
existe uma concordância geral
de que a aplicação correta
dessas habilidades, ferramentas
e técnicas pode aumentar as
chances de sucesso em uma
ampla série de projetos
diferentes
14
Qual a relação entre “Gestão de Projetos” e Sustentabilidade ?
RESULTADOS ECONÔMICOS COMPATÍVEIS COM A REMUNERAÇÃO ESPERADA DO CAPITAL EMPREGADO
RESULTADOS ECONÔMICOS COMPATÍVEIS COM A REMUNERAÇÃO ESPERADA DO CAPITAL EMPREGADO
INTEGRAÇÃO, ALINHAMENTO E COERÊNCIA
INTEGRAÇÃO, ALINHAMENTO E COERÊNCIA
COMPROMISSO
COM
O
DESENVOLVIMENTO
SUSTENTÁVEL
COMPROMISSO
COM
O
DESENVOLVIMENTO
SUSTENTÁVEL
MODELO
DE
GESTÃO
COM
FOCO
NA
SUSTENTABILIDADE
MODELO
DE
GESTÃO
COM
FOCO
NA
SUSTENTABILIDADE
 PRINCÍPIOS DO NEGÓCIO
Valores, Princípios, Razão de Ser e de
Fazer
 GESTÃO ESTRATÉGICA
Diretrizes estratégicas
temporais
 GESTÃO DE PORTFOLIOS DE
PROJETOS
Portfólio de iniciativas
 GESTÃO DE PROJETOS
Iniciativas de adequação,
modernização,
transformação
 GESTÃO E OPERAÇÃO
DO NEGÓCIO
Modelo vigente
 PRINCÍPIOS DO NEGÓCIO
Valores, Princípios, Razão de Ser e de
Fazer
 GESTÃO ESTRATÉGICA
Diretrizes estratégicas
temporais
 GESTÃO DE PORTFOLIOS DE
PROJETOS
Portfólio de iniciativas
 GESTÃO DE PROJETOS
Iniciativas de adequação,
modernização,
transformação
 GESTÃO E OPERAÇÃO
DO NEGÓCIO
Modelo vigente
RESULTADOS ECONÔMICOS COMPATÍVEIS COM A REMUNERAÇÃO ESPERADA DO CAPITAL EMPREGADO
RESULTADOS ECONÔMICOS COMPATÍVEIS COM A REMUNERAÇÃO ESPERADA DO CAPITAL EMPREGADO
INTEGRAÇÃO, ALINHAMENTO E COERÊNCIA
INTEGRAÇÃO, ALINHAMENTO E COERÊNCIA
COMPROMISSO
COM
O
DESENVOLVIMENTO
SUSTENTÁVEL
COMPROMISSO
COM
O
DESENVOLVIMENTO
SUSTENTÁVEL
MODELO
DE
GESTÃO
COM
FOCO
NA
SUSTENTABILIDADE
MODELO
DE
GESTÃO
COM
FOCO
NA
SUSTENTABILIDADE
 PRINCÍPIOS DO NEGÓCIO
Valores, Princípios, Razão de Ser e de
Fazer
 GESTÃO ESTRATÉGICA
Diretrizes estratégicas
temporais
 GESTÃO DE PORTFOLIOS DE
PROJETOS
Portfólio de iniciativas
 GESTÃO DE PROJETOS
Iniciativas de adequação,
modernização,
transformação
 GESTÃO E OPERAÇÃO
DO NEGÓCIO
Modelo vigente
 PRINCÍPIOS DO NEGÓCIO
Valores, Princípios, Razão de Ser e de
Fazer
 GESTÃO ESTRATÉGICA
Diretrizes estratégicas
temporais
 GESTÃO DE PORTFOLIOS DE
PROJETOS
Portfólio de iniciativas
 GESTÃO DE PROJETOS
Iniciativas de adequação,
modernização,
transformação
 GESTÃO E OPERAÇÃO
DO NEGÓCIO
Modelo vigente
RESULTADOS ECONÔMICOS COMPATÍVEIS COM A REMUNERAÇÃO ESPERADA DO CAPITAL EMPREGADO
RESULTADOS ECONÔMICOS COMPATÍVEIS COM A REMUNERAÇÃO ESPERADA DO CAPITAL EMPREGADO
INTEGRAÇÃO, ALINHAMENTO E COERÊNCIA
INTEGRAÇÃO, ALINHAMENTO E COERÊNCIA
COMPROMISSO
COM
O
DESENVOLVIMENTO
SUSTENTÁVEL
COMPROMISSO
COM
O
DESENVOLVIMENTO
SUSTENTÁVEL
MODELO
DE
GESTÃO
COM
FOCO
NA
SUSTENTABILIDADE
MODELO
DE
GESTÃO
COM
FOCO
NA
SUSTENTABILIDADE
 PRINCÍPIOS DO NEGÓCIO
Valores, Princípios, Razão de Ser e de
Fazer
 GESTÃO ESTRATÉGICA
Diretrizes estratégicas
temporais
 GESTÃO DE PORTFOLIOS DE
PROJETOS
Portfólio de iniciativas
 GESTÃO DE PROJETOS
Iniciativas de adequação,
modernização,
transformação
 GESTÃO E OPERAÇÃO
DO NEGÓCIO
Modelo vigente
 PRINCÍPIOS DO NEGÓCIO
Valores, Princípios, Razão de Ser e de
Fazer
 GESTÃO ESTRATÉGICA
Diretrizes estratégicas
temporais
 GESTÃO DE PORTFOLIOS DE
PROJETOS
Portfólio de iniciativas
 GESTÃO DE PROJETOS
Iniciativas de adequação,
modernização,
transformação
 GESTÃO E OPERAÇÃO
DO NEGÓCIO
Modelo vigente
 Se projetos são mudanças, toda mudança deve apontar para uma nova direção.
 Se a nova direção deve levar em consideração os resultados econômicos, sociais
e ambientais, assim também os projetos devem ser (re)direcionados;
15
O que deveria mudar no processo de decisão pelos
investimentos em novos projetos ?
DE
Definida a
sustentabilidade
como diretriz
estratégica...
Quais projetos deveremos
iniciar para adequar nossas
estratégias à sustentabilidade?
Qual investimento
será necessário,
além dos que já
destinamos aos
demais projetos
existentes ?
PARA
Definida a
sustentabilidade
como diretriz
estratégica...
Quais projetos deveremos
iniciar para adequar nossas
estratégias à sustentabilidade?
Qual investimento será
necessário, além dos
que já destinamos aos
demais projetos
existentes ?
Como TODOS os demais
projetos podem potencializar as
diretrizes sociais, ambientais e
econômicas ?
Dos investimentos que
estamos destinando
aos projetos, como
potencializar a
sustentabilidade ?
 Ao menos 2 mudanças efetivas:
 Estimular a organização a dialogar sobre a sustentabilidade A CADA NOVO PROJETO INICIADO
 Revisar as políticas/práticas de aprovação de projetos (Comitês de Investimento) para que passem a
considerar as dimensões da sustentabilidade como parte do Business Case dos projetos.
16
SUSTENTABILIDA
DE
O quanto
potencializa os
resultados
econômicos do
negócio ?
O quanto
potencializa a
gestão
socialmente
responsável ?
E como estimular a organização a pensar na
sustentabilidade quando diante de um novo projeto ?
O quanto
potencializa o
desenvolvimento
sustentável ?
17
Essas são algumas questões usuais quando no campo da
análise econômica de um projeto...
 O projeto amplia a participação de mercado
e/ou permite a empresa a se manter
permanentemente competitiva nele ?
 O projeto viabiliza o desenvolvimento de novos
produtos e serviços e/ou melhora a proposta de
valor dos existentes ?
 O projeto aumenta a eficiência operacional da
organização (relação entre despesas
operacionais e receitas operacionais) ?
 O projeto contribui para a garantir/ampliar o
retorno do capital empregado pelo acionista ?
 O projeto é de cunho legal e, portanto, é
mandatório de ser implementado para
manutenção da empresa na legalidade ?
SUSTENTABILIDADE
O quanto
potencializa os
resultados
econômicos do
negócio ?
O quanto
potencializa a
gestão
socialmente
responsável ?
O quanto
potencializa o
desenvolvimento
sustentável ?
18
E estas são as novas questões propostas quando
tratarmos do desenvolvimento sustentável...
 Acabar com a pobreza e a fome ?
 Proporcionar educação básica de qualidade para
todos ?
 Proporcionar um ambiente de igualdade entre os
sexos e a valorização da mulher ?
 A redução da mortalidade infantil ?
 A melhoria da saúde das gestantes ?
 Com o combate a doenças como AIDS, Malária e
outras ?
 A melhoria da qualidade de vida e respeito ao
meio ambiente ?
 O desenvolvimento geral das nações menos
desenvolvidas ?
SUSTENTABILIDADE
O quanto
potencializa os
resultados
econômicos do
negócio ?
O quanto
potencializa a
gestão
socialmente
responsável ?
O quanto
potencializa o
desenvolvimento
sustentável ?
O PROJETO TEM COMO CONTRIBUIR PARA...
19
 A melhoria das condições de vida das comunidades do
entorno da organização ?
E estas para quando tratarmos do modelo de gestão
socialmente responsável...
 A internalização dos valores e ampliação da
transparência da organização ?
 O engajamento dos fornecedores em novos paradigmas
de gestão socialmente responsável ?
 O engajamento do público interno na materialização
das práticas da gestão socialmente responsável ?
 A melhoria da gestão ambiental ?
 Com a ética e a transparência na relação com os
clientes e consumidores ?
 Com a ética e transparência na relação entre a
organização, o poder público e a Sociedade ?
O PROJETO TEM COMO CONTRIBUIR PARA...
SUSTENTABILIDADE
O quanto
potencializa os
resultados
econômicos do
negócio ?
O quanto
potencializa a
gestão
socialmente
responsável ?
O quanto
potencializa o
desenvolvimento
sustentável ?
20
 A melhoria das condições de vida das comunidades do
entorno da organização ?
 A melhoria das condições de vida das comunidades do
entorno da organização ?
 A internalização dos valores e ampliação da
transparência da organização ?
 A internalização dos valores e ampliação da
transparência da organização ?
 O engajamento dos fornecedores em novos paradigmas
de gestão socialmente responsável ?
 O engajamento dos fornecedores em novos paradigmas
de gestão socialmente responsável ?
 O engajamento do público interno na materialização
das práticas da gestão socialmente responsável ?
 O engajamento do público interno na materialização
das práticas da gestão socialmente responsável ?
 A melhoria da gestão ambiental ?
 A melhoria da gestão ambiental ?
 Com a ética e a transparência na relação com os
clientes e consumidores ?
 Com a ética e a transparência na relação com os
clientes e consumidores ?
 Com a ética e transparência na relação entre a
organização, o poder público e a Sociedade ?
 Com a ética e transparência na relação entre a
organização, o poder público e a Sociedade ?
E de forma integrada, teríamos:
 O projeto amplia a participação de mercado
e/ou permite a empresa a se manter
permanentemente competitiva nele ?
 O projeto viabiliza o desenvolvimento de novos
produtos e serviços e/ou melhora a proposta de
valor dos existentes ?
 O projeto aumenta a eficiência operacional da
organização (relação entre despesas
operacionais e receitas operacionais) ?
 O projeto contribui para a garantir/ampliar o
retorno do capital empregado pelo acionista ?
 O projeto é de cunho legal e, portanto, é
mandatório de ser implementado para
manutenção da empresa na legalidade ?
 Acabar com a pobreza e a fome ?
 Acabar com a pobreza e a fome ?
 Proporcionar educação básica de qualidade para
todos ?
 Proporcionar educação básica de qualidade para
todos ?
 Proporcionar um ambiente de igualdade entre os
sexos e a valorização da mulher ?
 Proporcionar um ambiente de igualdade entre os
sexos e a valorização da mulher ?
 A redução da mortalidade infantil ?
 A redução da mortalidade infantil ?
 A melhoria da saúde das gestantes ?
 A melhoria da saúde das gestantes ?
 Com o combate a doenças como AIDS, Malária e
outras ?
 Com o combate a doenças como AIDS, Malária e
outras ?
 A melhoria da qualidade de vida e respeito ao
meio ambiente ?
 A melhoria da qualidade de vida e respeito ao
meio ambiente ?
 O desenvolvimento geral das nações menos
desenvolvidas ?
 O desenvolvimento geral das nações menos
desenvolvidas ?
SUSTENTABILIDADE
O quanto
potencializa os
resultados
econômicos do
negócio ?
O quanto
potencializa a
gestão
socialmente
responsável ?
O quanto
potencializa o
desenvolvimento
sustentável ?
21
Tente imaginar essa situação...
Vamos lançar um novo
produto. Já pensamos em
como minimizar os
impactos ambientais aos
níveis aceitáveis...
Podemos desenvolver
pequenos fornecedores
locais para as
embalagens, gerando
empregos na localidade...
Podemos inclusive
engajar outros
fornecedores mais
estruturados e o
terceiro setor...
Não só os fornecedores
e o terceiro setor, mas
também o público interno
interessado, quem sabe
integrando com nossas
ações de
alfabetização...
Reunião de construção do escopo de um projeto...
22
Estimular o diálogo, a criatividade...
 Mais importante do que a resposta é o ato de
estimular as perguntas;
 Perguntar é uma forma de pensar sobre os temas da
sustentabilidade e da responsabilidade corporativa, de
colocá-los na pauta da empresa a todo projeto, a todo
momento;
 Perguntar é, acima de tudo, estimular a criatividade e
encurtar o caminho para a inovação.
23
...e pensar sistemicamente.
 É por vezes a única saída para resolvermos
problemas, pois ampliamos as variáveis a serem
consideradas;
 É viabilizar um conjunto de novas conexões
possíveis;
24
AÇÃO SISTÊMICA
Conectando Desafios, Criando Soluções
25
Os sistemas...
 Muitas vezes nos deparamos com desafios
aparentemente insolúveis;
 Uma técnica bastante efetiva em situações como esta
é a ampliação do universo observado;
 Ao observá-lo de forma ampliada e integrada,
podemos descobrir conexões onde “o desafio de um
subsistema pode ser a solução para um outro
subsistema”;
 Vamos assumir que um sistema é representado pelo
universo de partes interessadas (stakeholders ou,
simplesmente, atores);
26
Exemplo: Identificando desafios e conectando a primeira
camada da solução...
Poder
Público
Local
Federaçã
o das
Indústrias
Indústrias
Comuni-
dades
ONGs
Atores de uma região
Desafios para o desenvolvimento
sustentável
• Desemprego
• Alto custo social (saúde,
alimentação, saneamento)
• Imagem desgastada por não ser
vista como representante de setor
que retorna à localidade o
desenvolvimento esperado
• Altos custos na aquisição de
materiais e produtos advindos de
localidades distantes do consumo
local (frete).
• Renda, saúde, violência,
educação, ...
• Dificuldade de ampliar as
tecnologias sociais desenvolvidas
em educação e meio-ambiente
Uma possível solução sistêmica:
PRIMEIRA CAMADA - PROJETO
CADEIAS SUSTENTÁVEIS DE SUPRIMENTOS
• Disponibilização de locais físicos para
constituição das cooperativas
• Apoio na formalização e legalização
• Pesquisar as naturezas, volumes e preços de
materiais e produtos de baixo valor agregado
que podem ser produzidos e adquiridos
localmente, pelas comunidades em regime
de cooperativas
• Privilegiar a aquisição de produtos locais,
desde que mantidos ou melhorados os
custos (em função da redução do custo do
frete)
• Organizarem-se em regime de cooperativas,
fortalecendo as técnicas produtivas e de
gestão, visando o fornecimento de materiais,
produtos, alimentos à indústria local.
• Aplicação das tecnologias sociais na
organização e preparação das comunidades
e cooperativas
27
Desenvolvimento
Trabalho e renda
Capacitação
Inclusão
Expandindo as conexões no sistema...
Cadeia
Sustentável
de
Suprimentos
Trabalho
Alimentos
Competitividade
Educação
Água
Energia
Habitação
Saúde
Cultura
Lazer
Prefeitura
Uma possível solução sistêmica:
PRIMEIRA CAMADA - PROJETO
CADEIAS SUSTENTÁVEIS DE SUPRIMENTOS
Uma possível solução sistêmica:
PRIMEIRA CAMADA - PROJETO
CADEIAS SUSTENTÁVEIS DE SUPRIMENTOS
• Disponibilização de locais físicos para constituição
das cooperativas
• Apoio na formalização e legalização
• Pesquisar as naturezas, volumes e preços de
materiais e produtos de baixo valor agregado que
podem ser produzidos e adquiridos localmente, pelas
comunidades em regime de cooperativas
• Privilegiar a aquisição de produtos locais, desde que
mantidos ou melhorados os custos (em função da
redução do custo do frete)
• Organizarem-se em regime de cooperativas,
fortalecendo as técnicas produtivas e de gestão,
visando o fornecimento de materiais, produtos,
alimentos à indústria local.
• Aplicação das tecnologias sociais na organização e
preparação das comunidades e cooperativas
O sistema em sua
primeira camada de
conexões
A ação esperada
As diretrizes As dimensões
Os atores
envolvidos
As possibilidades
de expansão não
previstas
Novos atores se
conectando ao
sistema
O ciclo de retro-
alimentação do
sistema
28
Prefeitura
Trabalho
Alimentos
Competitividade
Educação
Água
Energia
Habitação
Saúde
Cultura
Lazer
Desenvolvimento
Trabalho e renda
Capacitação
Inclusão
...e tornando-o dinâmico.
Cadeia
Sustentável
de
Suprimentos
Uma possível solução sistêmica:
PRIMEIRA CAMADA - PROJETO
CADEIAS SUSTENTÁVEIS DE SUPRIMENTOS
Uma possível solução sistêmica:
PRIMEIRA CAMADA - PROJETO
CADEIAS SUSTENTÁVEIS DE SUPRIMENTOS
• Disponibilização de locais físicos para constituição
das cooperativas
• Apoio na formalização e legalização
• Pesquisar as naturezas, volumes e preços de
materiais e produtos de baixo valor agregado que
podem ser produzidos e adquiridos localmente, pelas
comunidades em regime de cooperativas
• Privilegiar a aquisição de produtos locais, desde que
mantidos ou melhorados os custos (em função da
redução do custo do frete)
• Organizarem-se em regime de cooperativas,
fortalecendo as técnicas produtivas e de gestão,
visando o fornecimento de materiais, produtos,
alimentos à indústria local.
• Aplicação das tecnologias sociais na organização e
preparação das comunidades e cooperativas
O sistema em sua
primeira camada de
conexões
A ação esperada
As diretrizes As dimensões
Os atores
envolvidos
As possibilidades
de expansão não
previstas
Novos atores se
conectando ao
sistema
O ciclo de retro-
alimentação do
sistema
CICLO CONTÍNUO E
CRESCENTE DO
DESENVOLVIMENTO
SUSTENTÁVEL
29
Sustentabilidade & Projetos:
A conexão aparente...
Instrumentos
para a
Sustentabilidade
(GRI, Ethos,
outros)
Diálogos
estruturados
Modelo de
Referência para a
sustentabilidade
Análise de
aderência das
práticas atuais ao
modelo
Diagnóstico
Revisão dos
valores,
princípios,
missão
Desenvolvimento
Revisão do Mapa
Estratégico
Revisão
Planejamento
Definição dos
Programas e
Projetos para a
sustentabilidade
Aplicação e
acompanhamento
Ação
Avaliação
Produtos
& Serviços
Processos
Sistemas
Políticas
Estrutura
Organizac.
Visão e
Missão
Mercados
Proposta
de valor
Princípios e Valores
Princípios e Valores
Adequações,
Mudanças ou
Transformações
Ciclo
Contínuo
PROJETOS
30
Presidência
...e a conexão vivida pelas empresas na prática.
SUSTENTABILIDADE
COMO DIRETRIZ
ESTRATÉGICA
Diretrizes
desdobradas
Ações planejadas As experiências
vividas da prática
Os
aprendizados,
os dilemas
As possibilidades
de expansão dos
conceitos e
práticas
A expansão da
consciência
O ciclo de retro-
alimentação do
sistema
Valores
Processos
Cultura
Mercados
Produtos e
Serviços
Políticas
Pessoas
Estruturas
Métricas
Sistemas
de gestão
DESENVOLVIMENTO
SUSTENTÁVEL
O GIRAR DA RODA
É MOVIDO POR
PROJETOS E
APRENDIZADO
PERMANENTE
31
D I N Â M I C A
32
DINÂMICA
 Temos 25 mesas, compostas por no máximo
10 pessoas, aleatoriamente distribuídas
(organizações de diversos setores, portes e
segmentos de atuação, além de diversas áreas
dessas organizações)
 O desafio será colocar na prática a lógica de
“CONECTAR DESAFIOS & CRIAR SOLUÇÕES”
apresentada há pouco
33
As regras da dinâmica
CADA MESA RECEBERÁ UM CASO REAL, COM ATORES
FICTÍCIOS, COMPOSTO POR:
VISÃO
GERAL DO
CASO
ATOR: XXXXXXXXXXX
CONTEXTO
&
DESAFIOS PARA A
SUSTENTABILIDADE
+
CORES IGUAIS ENTRE AS MESAS INDICAM CASOS IGUAIS
1 CÓPIA PARA CADA MEMBRO DA MESA 1 CONJUNTO PARA TODA A MESA
34
As regras da dinâmica
A VISÃO GERAL REPRESENTA O CONTEXTO DE UMA DADA
SITUAÇÃO, QUE DEVERÁ SER LIDA POR TODOS OS
MEMBROS DA MESA.
VISÃO
GERAL DO
CASO
SUGERE-SE QUE A LEITURA NÃO
SEJA SUPERIOR A 5 MINUTOS,
QUANDO INICIADA A DINÂMICA.
35
As regras da dinâmica
AS FICHAS DOS ATORES REPRESENTAM SEUS CONTEXTOS E
DESAFIOS PARA A SUSTENTABILIDADE.
SUGERE-SE QUE AS FICHAS SEJAM
DISTRIBUÍDAS ENTRE OS MEMBROS DA
MESA E LIDAS EM VOZ ALTA, UMA DE
CADA VEZ, EM NO MÁXIMO 10 MINUTOS.
ATOR: XXXXXXXXXXX
CONTEXTO
&
DESAFIOS PARA A
SUSTENTABILIDADE
ATÉ AQUI JÁ TERÃO PASSADOS 15 MINUTOS DESDE O INÍCIO
36
As regras da dinâmica
APÓS AS LEITURAS, A MESA DEVERÁ CRIAR UMA “REDE DE
SOLUÇÕES”.
NÃO PERCA O TEMPO DE VISTA ! SERÃO APENAS 30 MINUTOS !
ATÉ AQUI JÁ TERÃO PASSADOS 45 MINUTOS
Rede de
Soluções
• Os membros da mesa deverão
buscar viabilizar uma rede de
soluções, integrando os desafios
de cada um dos atores entre si
• Nem todas as fichas
apresentam conexões possíveis
• Caso encontrem dificuldades, as
outras mesas com fichas da
mesma cor poderão ser
consultadas (benchmarking)
37
E se tiverem dúvida ao longo da dinâmica...
PEÇA AJUDA AOS
FACILITADORES !
ELES ESTARÃO EM PÉ,
PRÓXIMOS À SUA MESA,
BASTANDO LEVANTAR A MÃO...
38
Após o término da dinâmica...
TEREMOS 15 MINUTOS PARA
QUE AS MESAS, CASO QUEIRAM,
PRESTEM SEU DEPOIMENTO,
TIREM DÚVIDAS, CONTEM O QUE
FIZERAM.
PELO MENOS UMA MESA SERÁ
CHAMADA A CONTAR SUA
SOLUÇÃO.
39
Agora é com vocês !
45 minutos (dinâmica)
+
15 minutos (fechamento)
40
Resultados dos trabalhos
técnicos apresentados pelas
empresas que desenvolveram
esta oficina
41
Empresas participantes
 Banco ABN Amro Real
 Aché Laboratórios Famacêuticos
 Apel Gestão de Projetos
 Banco do Brasil
 Cia Siderúrgica Belgo-Mineira
 Coca-Cola
 Caixa Econômica Federal
 COPEL – Companhia Paranaense de
Energia
 COPESUL – Companhia Petroquímica
do Sul
 CPFL Energia
 FGV – Fundação Getúlio Vargas
 FNQ – Fundação Nacional da
Qualidade
 Fundação Vale do Rio Doce
 Grupo Orsa
 Grupo Pão de Açúcar
 IBGC – Instituto Brasileiro de
Governança Corporativa
 Instituto Algar
 McDonald's
 Multibrás Eletrodomésticos
 Natura
 Nestlé
 O Boticário
 Petrobrás
 Sadia
 Secretaria de Segurança Pública
 Serasa
 Shell Brasil
 Cia Suzano
 Votorantin Celulose e Papel
As empresas demonstraram grande interesse pelo tema, apesar de distintos graus de envolvimento em
função de razões que serão ao longo deste trabalho apresentadas
42
MUDANÇAS
Escopo dos trabalhos realizados
A SUSTENTABILIDADE
MODELO DE
GESTÃO DAS
EMPRESAS
Metodologia PMI de Gestão de Projetos
Inovação para a Sustentabilidade no
desenvolvimento de Produtos e Serviços
Focos da
Oficina
Contexto
atual
Proposta de
trabalho da
oficina
Resultados
esperados
 PMBoK® 3.0, recentemente lançado,
não endereça as questões de projetos
ligados ao desenvolvimento sustentável.
 Os produtos e serviços das empresas são
eixo-central de conexão desta com seus
mercados e, nesta condição, apresenta-se
como uma das mais importantes categorias
de projetos no campo do desenvolvimento
sustentável.
 Enriquecer o PMBoK® 3.0 em todos os
seus passos e templates com o objetivo
de facilitar o caminho para a elaboração
de projetos com foco no
desenvolvimento sustentável.
 Analisar o modelo de desenvolvimento de
produtos e serviços das empresas
participantes e propor um meta-modelo que
se aplique ao desenvolvimento sustentável.
 Versão 1.0 da revisão do PMBoK® 3.0
 Proposição de criação de um grupo
especial no PMI com apoio institucional
do ETHOS para ampliação do método e
sua disponibilização para domínio
público..
 Versão 1.0 do método de Inovação para a
Sustentabilidade
 Proposição de um grupo de trabalho que dê
continuidade no tema, ampliando-o e
disponibilizando-o para domínio público..
43
Perfil das empresas pesquisadas
• Apesar do alto número de participantes ao
final do processo, apenas dez destas
devolveram a pesquisa respondida, parcial ou
totalmente.
• No grupo dos que não responderam, tivemos
a solicitação de cinco participantes para
atuarem apenas como ouvintes do processo,
pelos mais diversos motivos, dado o grande
interesse no tema.
• Por fim, ainda no grupo das que não
responderam, grande parte destas reportou-
nos suas dificuldades, que foram compiladas
ao final deste trabalho.
25 empresas
80,6 %
04 empresas
12,9 %
02 empresas
6,5 %
Distribuição regional
Preenchimento do material enviado para preparo da Ofcina
Ouvintes
5
(16%)
Entregaram
10
(32%)
Não-entregaram
16
(52%)
Entregaram Não-entregaram Ouvintes
44
Como as empresas se organizam por projetos ?
• PMO CENTRAL (5) – Existe uma estrutura que centraliza o gerenciamento dos projetos estratégicos ou mais
significativos da empresa
• PMO POR SEGMENTO (2) – Existem estruturas de PMO, porém ainda não de forma centralizada, mas distribuída por
segmentos da empresa
• ESTRUTURAS SEMELHANTES A PMO (3) – Não se constituem um PMO oficiais, porém são estruturas muito parecidas
àquelas primeiras;
• PESSOAS-CHAVE (4) – O gerenciamento dos projetos estratégicos é informalmente realizado por um conjunto
frequentemente formado pelos mesmos profissionais da empresa.
5
2
3
4
8
0
2
4
6
8
Número de
empresas
1
Estruturas de Gerenciamento de projetos declaradas
PMO central PMO por segmento
Estruturas semelhantes a PMO Através de pessoas-chave da organização
TOTAL de Empresas
45
Que métodos usam e como a sustentabilidade é
considerada ao longo do projeto ?
MÉTODO DEGERENCIAMENTO UTILIZADO
13%
25%
49%
13%
PMBoK como método padrão PMBoK em algumas áreas apenas Outro método padrão Sem método padrão
OBSERVAÇÃO DAS DIRETRIZES DE SUSTENTABILIDADE NO
DESENVOLVIMENTO DOS PROJETOS ESTRATÉGICOS, EM TODAS AS
FASES (INICIAÇÃO, PLANEJAMENO, EXECUÇÃO, MONITORAMENTO E
CONTROLE E ENCERRAMENTO)
16%
84%
Observa Não observa
46
Adequações sugeridas ao PMBoK 3.0
Iniciação Planejamento Execução
Monitoramento
e Controle
Encerramento
Define e Autoriza um
Projeto ou uma Fase
de um Projeto
Define e/ou refina
objetivos, e planeja os
cursos de ação
necessários para
atingir os objetivos e
escopos previstos
Integra recursos, à luz
das restrições de
tempo, escopo e
recursos, para o
cumprimento do que
foi planejado
Mede e Monitora o
progresso do projeto
de forma a identificar
variações em relação
ao planejado e
proceder a correções,
bem como para
ajustar o planejado
Formaliza a aceitação
de um produto, serviço
ou resultado, e conclui
o projeto de forma
ordenada
CICLO DE VIDA DE UM PROJETO
 Que novos processos devem ser pensados, em cada um dos grupos, para a gestão
da sustentabilidade?
 O que são técnicas, instrumentos e informações que devem ser adicionados
àqueles já previstos pelas outras áreas de conhecimento?
OU SEJA, COMO GARANTIR QUE OS PADRÕES DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
(isto é, os padrões de gerenciamento de mudanças) REFLITAM PREOCUPAÇÕES
RELACIONADAS À SUSTENTABILIDADE ?
Análise
realizada pelo
grupo de
trabalho desta
oficina
47
 INICIAÇÃO E PLANEJAMENTO DO PROJETO
 ABRANGÊNCIA DO PROJETO - Inserir questões específicas ligadas à RSE, Desenvolvimento
Sustentável e Diretrizes específicas da empresa, com o intuito de incentivar os profissionais a se
questionarem sobre as formas pelas quais o projeto poderia ampliar suas perspectivas.
 PARTES INTERESSADAS - Sugerido que todos os projetos contemplem como partes interessadas
não apenas o público interno, mas sim todas aquelas a serem engajadas pela perspectiva da
sustentabilidade.
 FORMAÇÃO DE GESTORES DE PROJETOS – Maior profundidade nos temas da sustentabilidade,
pensamento e ação sistêmica.
 PREMISSAS DO PROJETO - Respeito aos Valores, Premissas e Diretrizes estratégicas para a
Sustentabilidade.
 RESTRIÇÕES DO PROJETO - Apresentar quais restrições para o projeto não potencializar as
questões da RSE e do Desenvolvimento Sustentável em seu escopo.
 PONTOS DE CONTROLE - Devem prever pontos de controle também com as partes interessadas,
envolvidas ou impactadas pelo projetos.
 ORÇAMENTO - Considerar os investimentos necessários para tratar os impactos sociais ou
ambientais do projeto quando de sua implantação.
 BUSINESS CASE E ANÁLISE DE VIABILIDADE - “Rebatizá-lo” como SUSTAINABLE CASE, onde não
apenas os aspectos econômicos sejam o foco, mas as três dimensões: ECONÔMICO, SOCIAL E
AMBIENTAL. Pelo mesmo caminho deveria seguir a Análise de Viabilidade do Projeto.
Síntese das adequações propostas
Para projetos genéricos, com base no PMBoK® 3.0
Iniciação Planejamento Execução
Monitoramento
e Controle
Encerramento
48
 EXECUÇÃO, MONITORAMENTO E ENCERRAMENTO
 O CUSTO DA SUSTENTABILIDADE - O plano de contas do projeto deveria segregar os custos
incrementados/redutores pela adoção das diretrizes de RSE e do Desenvolvimento Sustentável.
Esta segregação é importante para que se possa contabilizar o "custo ou o ganho da
sustentabilidade".
 QUALIDADE - Não apenas ISO (em fase de desenvolvimento para a RSE), mas também os demais
acordos e protocolos como GRI, GLOBAL COMPACT, Setoriais, etc...
 MATRIZ DE RISCOS E OPORTUNIDADES - Uma análise dos impactos do projeto em todas as
dimensões da RSE e do Desenvolvimento Sustentável pode compor uma interessante matriz de
riscos. Todavia, a matriz de riscos tende a conduzir uma agenda pelo lado negativo. O mesmo
deveria ser feito com a criação de uma Matriz de Oportunidades, onde seriam ali expressas as
oportunidades de potencialização das questões econômicas, sociais e ambientais.
 COMUNICAÇÃO - Entender todas as partes interessadas, o que podem ganhar ou perder com o
projeto, o que querem saber do projeto, etc... constitui peça-chave para o engajamento e
ampliação da transparência.
 MAKE OR BUY – Deve estar alinhado à política de fornecedores da empresa no campo da RSE e do
Desenvolvimento Sustentável.
 FACILITAÇÃO – Acompanhamento, por facilitador especializado nos temas da SER e do
Desenvolvimento Sustentável, da adoção da nova abordagem de pensar projetos junto à equipe.
 LIÇÕES APRENDIDAS - O mais importante nesta etapa do ciclo é analisar as lições aprendidas, as
idéias geradas, as interações com as partes interessadas e como foram tratadas, uma profunda
análise das experiências de inovação no campo da RSE e do Desenvolvimento Sustentável.
Síntese das adequações propostas
Para projetos genéricos, com base no PMBoK® 3.0
Iniciação Planejamento Execução
Monitoramento
e Controle
Encerramento
49
Aplicação dos conceitos ao desenvolvimento de Produtos e Serviços
Produtos
&
Serviços
Função Utilitária
A utilidade do P&S, que
deve encontrar sentido
na demanda de mercado
Função Social
Como potencializar as
questões sociais a partir
da proposta de valor do
P&S ?
Função Ambiental
Como potencializar o
meio ambiente a partir
da proposta de valor do
P&S ?
Função Econômica
Como potencializar os
resultados econômicos,
gerando valor (tangível
ou intangível ) ao
negócio a partir da
proposta de valor do
P&S ?
Abordagem usual, com foco apenas
nos aspectos econômicos
Novas dimensões
propostas para a
gestão de produtos
sob a ótica da
sustentabilidade
Não basta apenas tratarmos da redução dos
impactos negativos (ambientais, sociais e
econômicos) da cadeia produtiva.
É possível identificar novas oportunidades de
potencialização das questões ambientais, sociais
e econômicas ligadas aos produtos e serviços.
50
Aplicação dos conceitos aos projetos de desenvolvimento de Produtos
e Serviços
 Exemplo de processo
de desenvolvimento
de produtos que
considera apenas as
conformidades legais
e socioambientais,
assim como os riscos
associados.
51
Síntese das adequações propostas
Aplicação dos conceitos ao desenvolvimento de Produtos e Serviços
Função Utilidade
Função Econômica
Função
Social
Função
Ambiental
Produto
s &
Serviços
Estudos de
demanda,
pesquisas de
mercado, , estudos
da concorrência,
grupos focais, etc...
Ampliar a visão
utilidade do produto
de forma sistêmica.
Entender que o P&S
é parte de uma
cadeia utilitária,
mais ampla.
Análise do impacto
ambiental do ciclo
de vida do produto,
reduzindo-os.
Ampliar a perspectiva,
analisando-se a
capacidade do produto
de enriquecer os ativos
ambientais.
Praticamente
inexistente
Avaliar as
potencialidades
sociais que podem
ser ampliadas com
o produto ou
serviço.
Foco nos resultados
econômicos
Ampliar os resultados
econômicos, equilibrados
com os sociais e
ambientais.
Em essência, a ampliação da
perspectiva de análise para
outras áreas até então pouco
exploradas (social e
ambiental) e maior exigência
da busca pelo equilíbrio entre
as três dimensões
(econômico, social e
ambiental).
Como conseqüência, maior
necessidade de se incorporar
a visão sistêmica e
criatividade na definição da
arquitetura do P&S (ou da
solução).
52
Aplicação dos conceitos aos projetos de desenvolvimento de Produtos
e Serviços
 Etapas do projeto que
podem ser aprimoradas
para também considerar as
POTENCIALIDADES dos
ativos sociais e ambientais
e não apenas os riscos e
conformidades.
53
Aplicação dos conceitos ao desenvolvimento de Produtos e Serviços
Exemplo: Leo Madeiras
Função Utilidade
Função Econômica
Função
Social
Função
Ambiental
SERVIÇ
O
Canal
Venda
A Leo Madeiras tem
a função de ponto
de venda de
madeiras.
A Leo Madeiras
passa a ter uma
nova função
utilidade: é um
ponto comercial
altamente
estruturado, e pode
viabilizar nos
contatos e
facilidades
financeiras. Madeiras não
certificadas,
desmatamento e
descontrole
ambiental.
Ampliar a venda de
madeira certificada,
intensificando áreas
de manejos
ambientais
certificados pelo
FSC.
Desemprego em
ascensão no
segmento de
Marceneiros
Profissionais.
Geração de novas
oportunidades de
negócio, associadas
aos investimentos
em
profissionalização
destes profissionais.
O retorno
econômico se dá a
partir do resultado
operacional das
vendas para os
atuais públicos alvo.
Ampliação de
vendas (novos
públicos), casando
com estratégias de
financiamento com
capital próprio ou
de terceiros
(bancos).
Projeto LeoIndica: Intermediação de
serviços de marcenaria
Projeto LeoFinancia: clientes e
marceneiros podem financiar os projetos
e produtos em até 12 vezes
A Leo Madeiras, percebendo que os
marceneiros estavam perdendo espaço
para as grandes indústrias moveleiras,
desenvolveu um projeto de
intermediação entre os clientes e esses
profissionais.
A empresa elabora os projetos,
estabelece a conexão entre os clientes e
os profissionais de mercado e até
financia os produtos e serviços.
54
Exemplo: Instituto de Permacultura e Ecovilas do Cerrado
Produto: Banheiros Secos
Função Utilidade
Função Econômica
Função
Social
Função
Ambiental
PRODUTO
Banheiros
Secos
Os banheiros tem a
única utilidade de
receber os restos
humanos
Os banheiros
podem servir como
fonte de renda
complementar
(venda de
composto)
Contaminação do
solo e da água,
pouca higienização
e proliferação de
insetos e ratos.
O composto é solo.
Portanto o banheiro
seco é um gerador
de solo novo e rico
em nutrientes.
Altos índices de
problemas de saúde
em função das
questões
ambientais.
Nenhuma geração
de emprego e
renda.
Treinamento para
construção, hortas
locais, geração de
trabalho e renda e
melhoria das
condições
alimentares/saúde.
O retorno
econômico se dá a
partir do resultado
operacional das
vendas para os
atuais públicos alvo.
Ampliação de
vendas (novos
públicos), casando
com estratégias de
financiamento com
capital próprio ou
de terceiros
(bancos).
Zonas Rurais
Os restos humanos são normalmente
depositados em fossas ou são lançados
diretamente na rede fluvial. Em ambos os
casos há riscos de contaminação
ambiental e problemas de saúde.
Zonas Urbanas
As favelas apresentam os mesmos
problemas das zonas rurais, exceto que a
utilização de fossas é praticamente
inexistente.
A tecnologia proposta
Os banheiros secos são de fácil
construção, demandam praticamente os
mesmos materiais dos banheiros comuns
(vaso sanitário, assessórios sanitários,
tubos e conexões). Adicionalmente,
demandam investimentos adicionais para
a construção do espaço de
armazenamento e compostagem. Esses
investimentos adicionais podem ser pagos
no médio prazo com a venda do composto
ou com a redução dos gastos com saúde.
55
Conclusões – 1 / 7
 Grande parte das empresas entende os temas tratados
como relevantes.
 Portanto, o negócio - em algum momento - trará os
temas para a pauta estratégica, sendo uma
questão de tempo, necessidade e pressão interna
e/ou externa;
56
Conclusões – 2 / 7
 Grande parte das empresas não conseguiu identificar estruturas e
processos internos destinados ao planejamento, gestão e
alinhamento dos projetos às dimensões da sustentabilidade.
 Portanto, sendo o tema relevante, podemos imaginar que em
algum momento as empresas haverão de destinar parte de seus
recursos para a estruturação dessas áreas e que, quando isso
ocorrer, que já incorporem as premissas da sustentabilidade em
seu DNA (assim como incorporam questões relativas à
qualidade, governança, padrões diversos, etc...).
 Daí a relevância desta oficina;
57
Conclusões – 3 / 7
 Grande parte das empresas nos reportou que o percurso para obter
as respostas trouxe questionamentos positivos às suas
organizações.
 Portanto, por trazer questionamentos positivos deve fazer
sentido, em que pese não haja ainda respostas objetivas.
 Logo, “perguntas que não se calam” são um excelente início
para a criação de uma nova consciência de gestão.
 Dificilmente uma empresa que não se questiona evolui em seus
processos internos, assim como em sua cultura.
 Questionar é preciso...
58
Conclusões – 4 / 7
 Das empresas que responderam, o alinhamento dos comentários foi
muito elevado.
 Portanto sugere que a proposta aqui apresentada é de
consenso entre aqueles que conseguiram avançar na análise,
demonstrando que para esse universo de empresas as
questões e proposições devem, no futuro, caminhar mais ou
menos nesta direção;
59
Conclusões – 5 / 7
 Como previsto, por se tratar de um tema que abre mais um capítulo
para os modelos de gestão orientados ao desenvolvimento
sustentável, é natural que as dificuldades apresentadas ocorram.
 As dificuldades, aliadas à necessidade demonstrada, aponta para a
possibilidade de se aprofundar o tema nas empresas após a oficina,
sendo essa uma proposição clara da mesma – uma provocação.
 Como uma sugestão de próximos passos, sugere-se a apresentação
de um roteiro sobre como inserir as questões levantadas no
processo de modernização da gestão das organizações;
60
Conclusões – 6 / 7
 O tema, por ser transversal, exige uma lente que recorte neste
mesmo sentido as organizações (assim como a sustentabilidade
também o exige).
 Neste campo, as dificuldades percebidas podem ser um forte
sintoma que demonstra como as estruturas vigentes, em grande
parte das empresas, ainda não incorporam o conceito de
transversalidade de temas de gestão.
 E aí, obviamente, não apenas a sustentabilidade, mas todo e
qualquer tema transversal (como a maioria dos atuais temas de
gestão) também encontrarão dificuldades de implementação.
 Novamente como proposta de continuidade, poderíamos abordar o
aspecto ligado à complexidade do mundo real (globalização, meio
ambiente, governança, sustentabilidade, etc...) levando as empresas
a um “repensar” de seus modelos, ampliando cada vez mais
transversalização dos assuntos ao longo de suas estruturas.
61
Conclusões – 7 / 7
 Por fim, estamos desde o início conscientes de que estamos
inovando no tema.
 Todavia, não podemos nos esquecer que a inovação não é realmente
uma prática corrente em todas as empresas e, portanto, não
necessariamente estamos habituados a lidar com ela. Inovar é ficar
na incerteza, ter dificuldades, correr riscos.
 Esta é a proposta e o convite.
62
MUITO OBRIGADO !
EQUIPE DA OFICINA
JUNHO DE 2006
63

Mais conteúdo relacionado

Mais procurados

Fatores Contribuintes para a Maturidade Organizacional em Gerenciamento de Pr...
Fatores Contribuintes para a Maturidade Organizacional em Gerenciamento de Pr...Fatores Contribuintes para a Maturidade Organizacional em Gerenciamento de Pr...
Fatores Contribuintes para a Maturidade Organizacional em Gerenciamento de Pr...Impacta Eventos
 
Alinhando estratégias com projetos através da gestão de portfólio
Alinhando estratégias com projetos através da gestão de portfólioAlinhando estratégias com projetos através da gestão de portfólio
Alinhando estratégias com projetos através da gestão de portfólioJose Ignacio Jaeger Neto, PMP, MSc
 
Características da inocação em tic no setor público brasileiro
Características da inocação em tic no setor público brasileiroCaracterísticas da inocação em tic no setor público brasileiro
Características da inocação em tic no setor público brasileiroCTG SUNY Albany and UFPR Curitiba
 
Elaboração e Redação de Projetos de Estágio e TCC
Elaboração e Redação de Projetos de Estágio e TCCElaboração e Redação de Projetos de Estágio e TCC
Elaboração e Redação de Projetos de Estágio e TCCCarlos Fernando Jung
 
Gestão de Portfólio de Projetos em Excel
Gestão de Portfólio de Projetos em ExcelGestão de Portfólio de Projetos em Excel
Gestão de Portfólio de Projetos em ExcelAlcides Luiz Neto
 
Artigo tacnico _arena
Artigo tacnico _arenaArtigo tacnico _arena
Artigo tacnico _arenaAdenildo Elis
 
PMO – Agregando valor em organizações não projetizadas
PMO – Agregando valor em organizações não projetizadasPMO – Agregando valor em organizações não projetizadas
PMO – Agregando valor em organizações não projetizadasbarcellosreis
 
Souza lavarda 2011_avaliacao-do-beyond-budgeting-_9574
Souza lavarda 2011_avaliacao-do-beyond-budgeting-_9574Souza lavarda 2011_avaliacao-do-beyond-budgeting-_9574
Souza lavarda 2011_avaliacao-do-beyond-budgeting-_9574Reinaldo Cruz
 
Proposta De Um Protótipo Para Avaliação Da Maturidade em Gestão Da Inovação D...
Proposta De Um Protótipo Para Avaliação Da Maturidade em Gestão Da Inovação D...Proposta De Um Protótipo Para Avaliação Da Maturidade em Gestão Da Inovação D...
Proposta De Um Protótipo Para Avaliação Da Maturidade em Gestão Da Inovação D...Diógenes Almeida
 
Harold Kerzner - gerenciamento de projetos
Harold Kerzner -  gerenciamento de projetos Harold Kerzner -  gerenciamento de projetos
Harold Kerzner - gerenciamento de projetos Heraldo Aprígio.
 
Praticas de inovação colaborativa nas empresas
Praticas de inovação colaborativa nas empresasPraticas de inovação colaborativa nas empresas
Praticas de inovação colaborativa nas empresasPedro Cilínio
 
Relatorio semestral 2010-2011
Relatorio semestral 2010-2011Relatorio semestral 2010-2011
Relatorio semestral 2010-2011luke9999
 
[BPM Global Trends 2014] Bruno Palvarini (MPOG) – Gestão de Processos Voltada...
[BPM Global Trends 2014] Bruno Palvarini (MPOG) – Gestão de Processos Voltada...[BPM Global Trends 2014] Bruno Palvarini (MPOG) – Gestão de Processos Voltada...
[BPM Global Trends 2014] Bruno Palvarini (MPOG) – Gestão de Processos Voltada...EloGroup
 
Dheka - Apresentacao Institucional
Dheka - Apresentacao InstitucionalDheka - Apresentacao Institucional
Dheka - Apresentacao Institucionaldheka
 
Visão sistêmica da gestão de negócios
Visão sistêmica da gestão de negóciosVisão sistêmica da gestão de negócios
Visão sistêmica da gestão de negóciosCarla Nascimento
 

Mais procurados (20)

74
7474
74
 
Fatores Contribuintes para a Maturidade Organizacional em Gerenciamento de Pr...
Fatores Contribuintes para a Maturidade Organizacional em Gerenciamento de Pr...Fatores Contribuintes para a Maturidade Organizacional em Gerenciamento de Pr...
Fatores Contribuintes para a Maturidade Organizacional em Gerenciamento de Pr...
 
Alinhando estratégias com projetos através da gestão de portfólio
Alinhando estratégias com projetos através da gestão de portfólioAlinhando estratégias com projetos através da gestão de portfólio
Alinhando estratégias com projetos através da gestão de portfólio
 
Características da inocação em tic no setor público brasileiro
Características da inocação em tic no setor público brasileiroCaracterísticas da inocação em tic no setor público brasileiro
Características da inocação em tic no setor público brasileiro
 
Elaboração e Redação de Projetos de Estágio e TCC
Elaboração e Redação de Projetos de Estágio e TCCElaboração e Redação de Projetos de Estágio e TCC
Elaboração e Redação de Projetos de Estágio e TCC
 
Gestão de Portfólio de Projetos em Excel
Gestão de Portfólio de Projetos em ExcelGestão de Portfólio de Projetos em Excel
Gestão de Portfólio de Projetos em Excel
 
Artigo tacnico _arena
Artigo tacnico _arenaArtigo tacnico _arena
Artigo tacnico _arena
 
PMO – Agregando valor em organizações não projetizadas
PMO – Agregando valor em organizações não projetizadasPMO – Agregando valor em organizações não projetizadas
PMO – Agregando valor em organizações não projetizadas
 
Souza lavarda 2011_avaliacao-do-beyond-budgeting-_9574
Souza lavarda 2011_avaliacao-do-beyond-budgeting-_9574Souza lavarda 2011_avaliacao-do-beyond-budgeting-_9574
Souza lavarda 2011_avaliacao-do-beyond-budgeting-_9574
 
Proposta De Um Protótipo Para Avaliação Da Maturidade em Gestão Da Inovação D...
Proposta De Um Protótipo Para Avaliação Da Maturidade em Gestão Da Inovação D...Proposta De Um Protótipo Para Avaliação Da Maturidade em Gestão Da Inovação D...
Proposta De Um Protótipo Para Avaliação Da Maturidade em Gestão Da Inovação D...
 
Harold Kerzner - gerenciamento de projetos
Harold Kerzner -  gerenciamento de projetos Harold Kerzner -  gerenciamento de projetos
Harold Kerzner - gerenciamento de projetos
 
Praticas de inovação colaborativa nas empresas
Praticas de inovação colaborativa nas empresasPraticas de inovação colaborativa nas empresas
Praticas de inovação colaborativa nas empresas
 
01
0101
01
 
5 concepção de projectos
5   concepção de projectos5   concepção de projectos
5 concepção de projectos
 
Potencial de Inovação de Portfólio
Potencial de Inovação de PortfólioPotencial de Inovação de Portfólio
Potencial de Inovação de Portfólio
 
Relatorio semestral 2010-2011
Relatorio semestral 2010-2011Relatorio semestral 2010-2011
Relatorio semestral 2010-2011
 
[BPM Global Trends 2014] Bruno Palvarini (MPOG) – Gestão de Processos Voltada...
[BPM Global Trends 2014] Bruno Palvarini (MPOG) – Gestão de Processos Voltada...[BPM Global Trends 2014] Bruno Palvarini (MPOG) – Gestão de Processos Voltada...
[BPM Global Trends 2014] Bruno Palvarini (MPOG) – Gestão de Processos Voltada...
 
Apresentação STEX Educação 2017
Apresentação STEX Educação 2017Apresentação STEX Educação 2017
Apresentação STEX Educação 2017
 
Dheka - Apresentacao Institucional
Dheka - Apresentacao InstitucionalDheka - Apresentacao Institucional
Dheka - Apresentacao Institucional
 
Visão sistêmica da gestão de negócios
Visão sistêmica da gestão de negóciosVisão sistêmica da gestão de negócios
Visão sistêmica da gestão de negócios
 

Semelhante a Oficina gestao para_sustentabilidade

Aula 2 - O papel da empresa.pptx
Aula 2 - O papel da empresa.pptxAula 2 - O papel da empresa.pptx
Aula 2 - O papel da empresa.pptxDaniDu3
 
Winter gestao e desempenho
Winter gestao e desempenhoWinter gestao e desempenho
Winter gestao e desempenhoAndré Winter
 
GESTÃO LISARB COMPETENTE
GESTÃO LISARB COMPETENTEGESTÃO LISARB COMPETENTE
GESTÃO LISARB COMPETENTEMarco Coghi
 
Princípios do Gerenciamento de Projetos e Perspectivas para 2011
Princípios do Gerenciamento de Projetos e Perspectivas para 2011Princípios do Gerenciamento de Projetos e Perspectivas para 2011
Princípios do Gerenciamento de Projetos e Perspectivas para 2011vitorvargasr
 
Priorização de Portfólio de Projetos com o MS EPM
Priorização de Portfólio de Projetos com o MS EPMPriorização de Portfólio de Projetos com o MS EPM
Priorização de Portfólio de Projetos com o MS EPMAllan Rocha
 
GOVERNANÇA CORPORATIVA: estudo de caso Senior Solution - julho 2015
GOVERNANÇA CORPORATIVA: estudo de caso Senior Solution - julho 2015GOVERNANÇA CORPORATIVA: estudo de caso Senior Solution - julho 2015
GOVERNANÇA CORPORATIVA: estudo de caso Senior Solution - julho 2015Gilberto C Porto
 
Catálogo Progest - Consultoria Empresarial Lda.
Catálogo Progest - Consultoria Empresarial Lda.Catálogo Progest - Consultoria Empresarial Lda.
Catálogo Progest - Consultoria Empresarial Lda.Progest Empresarial
 
Guia Produtos e Negócios :: Fundação Vanzolini
Guia Produtos e Negócios :: Fundação VanzoliniGuia Produtos e Negócios :: Fundação Vanzolini
Guia Produtos e Negócios :: Fundação VanzoliniFundação Vanzolini
 
Palestra perspectivas para 2011 - Aula inaugural IBEC/INPG 2011
Palestra perspectivas para 2011 - Aula inaugural IBEC/INPG 2011Palestra perspectivas para 2011 - Aula inaugural IBEC/INPG 2011
Palestra perspectivas para 2011 - Aula inaugural IBEC/INPG 2011Vitor Vargas
 
PAEX Fundação Dom Cabral | FDC
PAEX Fundação Dom Cabral | FDCPAEX Fundação Dom Cabral | FDC
PAEX Fundação Dom Cabral | FDCFernando Madalosso
 
Inovação – Parte 4 – Maturidade em Processos – De Boas Ideias para uma Gestão...
Inovação – Parte 4 – Maturidade em Processos – De Boas Ideias para uma Gestão...Inovação – Parte 4 – Maturidade em Processos – De Boas Ideias para uma Gestão...
Inovação – Parte 4 – Maturidade em Processos – De Boas Ideias para uma Gestão...EloGroup
 
Inovação - Parte 4 - Maturidade em Processos - De Boas Ideias para uma Gestão...
Inovação - Parte 4 - Maturidade em Processos - De Boas Ideias para uma Gestão...Inovação - Parte 4 - Maturidade em Processos - De Boas Ideias para uma Gestão...
Inovação - Parte 4 - Maturidade em Processos - De Boas Ideias para uma Gestão...EloGroup
 
Gerencia deprojeos modulo_1_final_ (2)
Gerencia deprojeos modulo_1_final_ (2)Gerencia deprojeos modulo_1_final_ (2)
Gerencia deprojeos modulo_1_final_ (2)maryvascon
 

Semelhante a Oficina gestao para_sustentabilidade (20)

Aula 2 - O papel da empresa.pptx
Aula 2 - O papel da empresa.pptxAula 2 - O papel da empresa.pptx
Aula 2 - O papel da empresa.pptx
 
Winter gestao e desempenho
Winter gestao e desempenhoWinter gestao e desempenho
Winter gestao e desempenho
 
SGEi9 Consultoria em Gestão de Projetos
SGEi9 Consultoria em Gestão de ProjetosSGEi9 Consultoria em Gestão de Projetos
SGEi9 Consultoria em Gestão de Projetos
 
GESTÃO LISARB COMPETENTE
GESTÃO LISARB COMPETENTEGESTÃO LISARB COMPETENTE
GESTÃO LISARB COMPETENTE
 
Princípios do Gerenciamento de Projetos e Perspectivas para 2011
Princípios do Gerenciamento de Projetos e Perspectivas para 2011Princípios do Gerenciamento de Projetos e Perspectivas para 2011
Princípios do Gerenciamento de Projetos e Perspectivas para 2011
 
Priorização de Portfólio de Projetos com o MS EPM
Priorização de Portfólio de Projetos com o MS EPMPriorização de Portfólio de Projetos com o MS EPM
Priorização de Portfólio de Projetos com o MS EPM
 
GOVERNANÇA CORPORATIVA: estudo de caso Senior Solution - julho 2015
GOVERNANÇA CORPORATIVA: estudo de caso Senior Solution - julho 2015GOVERNANÇA CORPORATIVA: estudo de caso Senior Solution - julho 2015
GOVERNANÇA CORPORATIVA: estudo de caso Senior Solution - julho 2015
 
IDC business transformation
IDC business transformationIDC business transformation
IDC business transformation
 
Catálogo progest
Catálogo progestCatálogo progest
Catálogo progest
 
Catálogo Progest - Consultoria Empresarial Lda.
Catálogo Progest - Consultoria Empresarial Lda.Catálogo Progest - Consultoria Empresarial Lda.
Catálogo Progest - Consultoria Empresarial Lda.
 
Guia Produtos e Negócios :: Fundação Vanzolini
Guia Produtos e Negócios :: Fundação VanzoliniGuia Produtos e Negócios :: Fundação Vanzolini
Guia Produtos e Negócios :: Fundação Vanzolini
 
Palestra perspectivas para 2011 - Aula inaugural IBEC/INPG 2011
Palestra perspectivas para 2011 - Aula inaugural IBEC/INPG 2011Palestra perspectivas para 2011 - Aula inaugural IBEC/INPG 2011
Palestra perspectivas para 2011 - Aula inaugural IBEC/INPG 2011
 
PAEX Fundação Dom Cabral | FDC
PAEX Fundação Dom Cabral | FDCPAEX Fundação Dom Cabral | FDC
PAEX Fundação Dom Cabral | FDC
 
J2DA Consulting
J2DA ConsultingJ2DA Consulting
J2DA Consulting
 
Inovação – Parte 4 – Maturidade em Processos – De Boas Ideias para uma Gestão...
Inovação – Parte 4 – Maturidade em Processos – De Boas Ideias para uma Gestão...Inovação – Parte 4 – Maturidade em Processos – De Boas Ideias para uma Gestão...
Inovação – Parte 4 – Maturidade em Processos – De Boas Ideias para uma Gestão...
 
Inovação - Parte 4 - Maturidade em Processos - De Boas Ideias para uma Gestão...
Inovação - Parte 4 - Maturidade em Processos - De Boas Ideias para uma Gestão...Inovação - Parte 4 - Maturidade em Processos - De Boas Ideias para uma Gestão...
Inovação - Parte 4 - Maturidade em Processos - De Boas Ideias para uma Gestão...
 
Folder winter
Folder winterFolder winter
Folder winter
 
Folha Informativa de Consultoria P&P
Folha Informativa de Consultoria P&PFolha Informativa de Consultoria P&P
Folha Informativa de Consultoria P&P
 
Projetos
ProjetosProjetos
Projetos
 
Gerencia deprojeos modulo_1_final_ (2)
Gerencia deprojeos modulo_1_final_ (2)Gerencia deprojeos modulo_1_final_ (2)
Gerencia deprojeos modulo_1_final_ (2)
 

Último

ATIVIDADE 3 - DESENVOLVIMENTO E APRENDIZAGEM MOTORA - 52_2024
ATIVIDADE 3 - DESENVOLVIMENTO E APRENDIZAGEM MOTORA - 52_2024ATIVIDADE 3 - DESENVOLVIMENTO E APRENDIZAGEM MOTORA - 52_2024
ATIVIDADE 3 - DESENVOLVIMENTO E APRENDIZAGEM MOTORA - 52_2024azulassessoria9
 
Acróstico - Maio Laranja
Acróstico  - Maio Laranja Acróstico  - Maio Laranja
Acróstico - Maio Laranja Mary Alvarenga
 
MESTRES DA CULTURA DE ASSARÉ Prof. Francisco Leite.pdf
MESTRES DA CULTURA DE ASSARÉ Prof. Francisco Leite.pdfMESTRES DA CULTURA DE ASSARÉ Prof. Francisco Leite.pdf
MESTRES DA CULTURA DE ASSARÉ Prof. Francisco Leite.pdfprofesfrancleite
 
Maio Laranja - Combate à violência sexual contra crianças e adolescentes
Maio Laranja - Combate à violência sexual contra crianças e adolescentesMaio Laranja - Combate à violência sexual contra crianças e adolescentes
Maio Laranja - Combate à violência sexual contra crianças e adolescentesMary Alvarenga
 
425416820-Testes-7º-Ano-Leandro-Rei-Da-Heliria-Com-Solucoes.pdf
425416820-Testes-7º-Ano-Leandro-Rei-Da-Heliria-Com-Solucoes.pdf425416820-Testes-7º-Ano-Leandro-Rei-Da-Heliria-Com-Solucoes.pdf
425416820-Testes-7º-Ano-Leandro-Rei-Da-Heliria-Com-Solucoes.pdfCarinaSofiaDiasBoteq
 
ATIVIDADE 3 - DESENVOLVIMENTO E APRENDIZAGEM MOTORA - 52_2024
ATIVIDADE 3 - DESENVOLVIMENTO E APRENDIZAGEM MOTORA - 52_2024ATIVIDADE 3 - DESENVOLVIMENTO E APRENDIZAGEM MOTORA - 52_2024
ATIVIDADE 3 - DESENVOLVIMENTO E APRENDIZAGEM MOTORA - 52_2024azulassessoria9
 
Pré-História do Brasil, Luzia e Serra da Capivara
Pré-História do Brasil, Luzia e Serra da CapivaraPré-História do Brasil, Luzia e Serra da Capivara
Pré-História do Brasil, Luzia e Serra da Capivararambomarcos
 
atividade para 3ª serie do ensino medi sobrw biotecnologia( transgenicos, clo...
atividade para 3ª serie do ensino medi sobrw biotecnologia( transgenicos, clo...atividade para 3ª serie do ensino medi sobrw biotecnologia( transgenicos, clo...
atividade para 3ª serie do ensino medi sobrw biotecnologia( transgenicos, clo...WelitaDiaz1
 
ESPANHOL PARA O ENEM (2).pdf questões da prova
ESPANHOL PARA O ENEM (2).pdf questões da provaESPANHOL PARA O ENEM (2).pdf questões da prova
ESPANHOL PARA O ENEM (2).pdf questões da provaANNAPAULAAIRESDESOUZ
 
Power Point sobre as etapas do Desenvolvimento infantil
Power Point sobre as etapas do Desenvolvimento infantilPower Point sobre as etapas do Desenvolvimento infantil
Power Point sobre as etapas do Desenvolvimento infantilMariaHelena293800
 
Sopa de letras | Dia da Europa 2024 (nível 1)
Sopa de letras | Dia da Europa 2024 (nível 1)Sopa de letras | Dia da Europa 2024 (nível 1)
Sopa de letras | Dia da Europa 2024 (nível 1)Centro Jacques Delors
 
Edital do processo seletivo para contratação de agentes de saúde em Floresta, PE
Edital do processo seletivo para contratação de agentes de saúde em Floresta, PEEdital do processo seletivo para contratação de agentes de saúde em Floresta, PE
Edital do processo seletivo para contratação de agentes de saúde em Floresta, PEblogdoelvis
 
Sequência didática Carona 1º Encontro.pptx
Sequência didática Carona 1º Encontro.pptxSequência didática Carona 1º Encontro.pptx
Sequência didática Carona 1º Encontro.pptxCarolineWaitman
 
Slides Lição 7, Betel, Ordenança para uma vida de fidelidade e lealdade, 2Tr2...
Slides Lição 7, Betel, Ordenança para uma vida de fidelidade e lealdade, 2Tr2...Slides Lição 7, Betel, Ordenança para uma vida de fidelidade e lealdade, 2Tr2...
Slides Lição 7, Betel, Ordenança para uma vida de fidelidade e lealdade, 2Tr2...LuizHenriquedeAlmeid6
 
Quiz | Dia da Europa 2024 (comemoração)
Quiz | Dia da Europa 2024  (comemoração)Quiz | Dia da Europa 2024  (comemoração)
Quiz | Dia da Europa 2024 (comemoração)Centro Jacques Delors
 
12_mch9_nervoso.pptx...........................
12_mch9_nervoso.pptx...........................12_mch9_nervoso.pptx...........................
12_mch9_nervoso.pptx...........................mariagrave
 
Teatro como estrategias de ensino secundario
Teatro como estrategias de ensino secundarioTeatro como estrategias de ensino secundario
Teatro como estrategias de ensino secundarioWyngDaFelyzitahLamba
 
Apresentação | Símbolos e Valores da União Europeia
Apresentação | Símbolos e Valores da União EuropeiaApresentação | Símbolos e Valores da União Europeia
Apresentação | Símbolos e Valores da União EuropeiaCentro Jacques Delors
 
13_mch9_hormonal.pptx............................
13_mch9_hormonal.pptx............................13_mch9_hormonal.pptx............................
13_mch9_hormonal.pptx............................mariagrave
 

Último (20)

ATIVIDADE 3 - DESENVOLVIMENTO E APRENDIZAGEM MOTORA - 52_2024
ATIVIDADE 3 - DESENVOLVIMENTO E APRENDIZAGEM MOTORA - 52_2024ATIVIDADE 3 - DESENVOLVIMENTO E APRENDIZAGEM MOTORA - 52_2024
ATIVIDADE 3 - DESENVOLVIMENTO E APRENDIZAGEM MOTORA - 52_2024
 
Acróstico - Maio Laranja
Acróstico  - Maio Laranja Acróstico  - Maio Laranja
Acróstico - Maio Laranja
 
MESTRES DA CULTURA DE ASSARÉ Prof. Francisco Leite.pdf
MESTRES DA CULTURA DE ASSARÉ Prof. Francisco Leite.pdfMESTRES DA CULTURA DE ASSARÉ Prof. Francisco Leite.pdf
MESTRES DA CULTURA DE ASSARÉ Prof. Francisco Leite.pdf
 
Maio Laranja - Combate à violência sexual contra crianças e adolescentes
Maio Laranja - Combate à violência sexual contra crianças e adolescentesMaio Laranja - Combate à violência sexual contra crianças e adolescentes
Maio Laranja - Combate à violência sexual contra crianças e adolescentes
 
425416820-Testes-7º-Ano-Leandro-Rei-Da-Heliria-Com-Solucoes.pdf
425416820-Testes-7º-Ano-Leandro-Rei-Da-Heliria-Com-Solucoes.pdf425416820-Testes-7º-Ano-Leandro-Rei-Da-Heliria-Com-Solucoes.pdf
425416820-Testes-7º-Ano-Leandro-Rei-Da-Heliria-Com-Solucoes.pdf
 
ATIVIDADE 3 - DESENVOLVIMENTO E APRENDIZAGEM MOTORA - 52_2024
ATIVIDADE 3 - DESENVOLVIMENTO E APRENDIZAGEM MOTORA - 52_2024ATIVIDADE 3 - DESENVOLVIMENTO E APRENDIZAGEM MOTORA - 52_2024
ATIVIDADE 3 - DESENVOLVIMENTO E APRENDIZAGEM MOTORA - 52_2024
 
Pré-História do Brasil, Luzia e Serra da Capivara
Pré-História do Brasil, Luzia e Serra da CapivaraPré-História do Brasil, Luzia e Serra da Capivara
Pré-História do Brasil, Luzia e Serra da Capivara
 
atividade para 3ª serie do ensino medi sobrw biotecnologia( transgenicos, clo...
atividade para 3ª serie do ensino medi sobrw biotecnologia( transgenicos, clo...atividade para 3ª serie do ensino medi sobrw biotecnologia( transgenicos, clo...
atividade para 3ª serie do ensino medi sobrw biotecnologia( transgenicos, clo...
 
ESPANHOL PARA O ENEM (2).pdf questões da prova
ESPANHOL PARA O ENEM (2).pdf questões da provaESPANHOL PARA O ENEM (2).pdf questões da prova
ESPANHOL PARA O ENEM (2).pdf questões da prova
 
Power Point sobre as etapas do Desenvolvimento infantil
Power Point sobre as etapas do Desenvolvimento infantilPower Point sobre as etapas do Desenvolvimento infantil
Power Point sobre as etapas do Desenvolvimento infantil
 
Sopa de letras | Dia da Europa 2024 (nível 1)
Sopa de letras | Dia da Europa 2024 (nível 1)Sopa de letras | Dia da Europa 2024 (nível 1)
Sopa de letras | Dia da Europa 2024 (nível 1)
 
Edital do processo seletivo para contratação de agentes de saúde em Floresta, PE
Edital do processo seletivo para contratação de agentes de saúde em Floresta, PEEdital do processo seletivo para contratação de agentes de saúde em Floresta, PE
Edital do processo seletivo para contratação de agentes de saúde em Floresta, PE
 
Sequência didática Carona 1º Encontro.pptx
Sequência didática Carona 1º Encontro.pptxSequência didática Carona 1º Encontro.pptx
Sequência didática Carona 1º Encontro.pptx
 
Slides Lição 7, Betel, Ordenança para uma vida de fidelidade e lealdade, 2Tr2...
Slides Lição 7, Betel, Ordenança para uma vida de fidelidade e lealdade, 2Tr2...Slides Lição 7, Betel, Ordenança para uma vida de fidelidade e lealdade, 2Tr2...
Slides Lição 7, Betel, Ordenança para uma vida de fidelidade e lealdade, 2Tr2...
 
Quiz | Dia da Europa 2024 (comemoração)
Quiz | Dia da Europa 2024  (comemoração)Quiz | Dia da Europa 2024  (comemoração)
Quiz | Dia da Europa 2024 (comemoração)
 
Novena de Pentecostes com textos de São João Eudes
Novena de Pentecostes com textos de São João EudesNovena de Pentecostes com textos de São João Eudes
Novena de Pentecostes com textos de São João Eudes
 
12_mch9_nervoso.pptx...........................
12_mch9_nervoso.pptx...........................12_mch9_nervoso.pptx...........................
12_mch9_nervoso.pptx...........................
 
Teatro como estrategias de ensino secundario
Teatro como estrategias de ensino secundarioTeatro como estrategias de ensino secundario
Teatro como estrategias de ensino secundario
 
Apresentação | Símbolos e Valores da União Europeia
Apresentação | Símbolos e Valores da União EuropeiaApresentação | Símbolos e Valores da União Europeia
Apresentação | Símbolos e Valores da União Europeia
 
13_mch9_hormonal.pptx............................
13_mch9_hormonal.pptx............................13_mch9_hormonal.pptx............................
13_mch9_hormonal.pptx............................
 

Oficina gestao para_sustentabilidade

  • 1. 1
  • 2. 2 GESTÃO DE PROJETOS PARA A SUSTENTABILIDADE
  • 3. 3 Cobertura do tema  Como potencializar os resultados da sustentabilidade a partir dos investimentos em projetos estratégicos. (Revisão do PMI© desenvolvida pelo grupo de empresas da oficina)  Como repensar o desenvolvimento de Produtos e Serviços das organizações visando a potencialização dos resultados nas dimensões econômica, social e ambiental.
  • 4. 4 Agenda de trabalho  15:30 – Abertura da Oficina  15:30 – 16:15 – Apresentação do tema  16:15 – 17:30 – Dinâmica para exercício do tema  17:30 – 18:00 – Intervalo para café e relacionamento  18:00 – 18:45 – Apresentação dos resultados dos trabalhos preparatórios da oficina em relação ao tema apresentado  18:45 – 19:30 – Espaço para o diálogo
  • 6. 6 Responsabilidade Social, Desenvolvimento Sustentável e Sustentabilidade  Responsabilidade Social Empresarial é a forma de gestão que se define:  pelo compromisso público de implementação de processos produtivos, comerciais e gerenciais baseados em relações éticas, transparentes e solidárias da empresa com todos os públicos afetados pelas suas atividades e  pelo estabelecimento de metas empresariais compatíveis com a sustentabilidade da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para gerações futuras, respeitando a diversidade e promovendo a igualdade. Fonte: Instituto Ethos  “Atender as necessidades do presente sem comprometer a possibilidade de futuras gerações atenderem às suas próprias necessidades”. Fonte: ONU, baseado em “The Bundtland Report” World Comission on Environment and Development, 1987 Sustentabilidade é a capacidade de continuidade no longo prazo. Fonte: “The Bundtland Report” World Comission on Environment and Development Responsabilidade Social Desenvolvimento Sustentável Sustentabilidade Econômico Ambiental Social
  • 7. 7 Forma ou Modelo de Gestão  Os fundamentos de excelência expressam conceitos reconhecidos e que se traduzem em práticas encontradas em organizações líderes de Classe Mundial. De acordo com os critérios de excelência da FNQ, são expressos por:  Visão Sistêmica  Aprendizado Organizacional  Proatividade  Inovação  Liderança e constância de propósitos  Visão de futuro  Foco no cliente e no mercado  Responsabilidade Social  Gestão baseada em fatos  Valorização das pessoas  Abordagem por processos  Orientação para resultados Fonte: FNQ – Fundação Nacional da Qualidade Criação de um contexto que favoreça o desenvolvimento de uma “cultura para a sustentabilidade”, a criação de uma nova consciência. Modelo de Gestão
  • 8. 8 Projetos  Projetos alinham-se e encaminham o planejamento estratégico de uma organização  Um projeto é um esforço temporário para criar um produto, serviço ou resultado único  Projetos diferem das operações de uma empresa, dado que as operações possuem caráter contínuo e repetitivo  Um projeto pode surgir de uma ou mais das seguintes condições:  Uma Demanda de Mercado ou Solicitações de Clientes  Uma Necessidade Empresarial  Um Avanço Tecnológico  Uma Exigência Legal ou Regulatória  Uma Necessidade expressa dos Stakeholders e acolhida pela organização Fonte: Project Management Institute Projetos
  • 9. 9 AGREGANDO-SE AS DEFINIÇÕES Responsabilidade Social, Desenvolvimento Sustentável, Sustentabilidade, Modelo de Gestão e Projetos Responsabilidade Social Desenvolvimento Sustentável Sustentabilidade Modelo de Gestão Projetos Diretrizes Estratégicas Econômico Ambiental Social Influência Ações de mudanças que demandam estruturação específica em função de sua complexidade e impactos. Ações de mudanças simples ou pequenas adequações que podem ser implementadas de forma processual, sem estruturação da gestão de mudanças. Alvo Impactos Resultados
  • 10. 10 Responsabilidade Social Desenvolvimento Sustentável Sustentabilidade Modelo de Gestão Projetos Diretrizes Estratégicas Responsabilidade Social Desenvolvimento Sustentável Sustentabilidade Modelo de Gestão Projetos Diretrizes Estratégicas Existem diversos atores que procuram influenciar as organizações a partir do desenvolvimento de melhores práticas de gestão com foco na sustentabilidade... PMI® Project Management Institute OPORTUNIDADE Indicadores Ethos The Natural Step Escala Akatu Critérios de excelência PNQ Princípios FSC Objetivos do Milênio Protocolo de Kyoto Carbon Disclosure Project Princípios do Equador Protocolos setoriais Carta da Terra Matriz Brasileira de evidências de sustentabilidade SA 8000 AA 1000 Diretrizes OCDE G3 Guidelines - GRI Balanço Social IBASE Padrões ISO Normas ABNT NBR 16001 Outras...
  • 11. 11 Quem é o PMI® - Project Management Institute ? ■ O Project Management Institute (PMI®), com mais de 200.000 membros, é hoje a maior entidade mundial sem fins lucrativos voltada ao Gerenciamento de Projetos. ■ Desde 1984, o Project Management Institute tem se dedicado ao desenvolvimento e manutenção de um rigoroso Programa de Certificação Profissional, com base em um exame, visando o avanço da profissão de Gerenciamento de Projetos e o reconhecimento das conquistas individuais nesta área. ■ A Certificação Project Management Professional (PMP®) do PMI® é a credencial profissional mais reconhecida e respeitada em termos mundiais no que tange ao Gerenciamento de Projetos. ■ Em 1999, o PMI® tornou-se a primeira organização no mundo a ter seu Programa de Certificação reconhecido pela ISO 9001. ■ Para obter a Certificação PMP®, o profissional deve satisfazer a determinados requisitos de educação e experiência, concordar e aderir ao Código de Conduta Profissional (Code of Professional Conduct) e passar no Exame de Certificação PMP®. Mais de 200.000 profissionais associados pelo PMI no mundo Só no Brasil, são quase 5.000 profissionais Fonte: PMI – Project Management Institute
  • 12. 12 A atuação do PMI® PMI® A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBoK, atualmente na 3a edição, 2004) Foco: Melhores práticas para gerenciamento de projetos Project Management Competency Development Framework Foco: Diretrizes para capacitação a profissionais de gerenciamento de projetos Organizational Project Management Capacity Maturity Model (OPM3) Foco: Implementação do gerenciamento de projetos nas organizações e modelo de maturidade ■ Até pouco tempo (e inclusive nos dias atuais) era / é comum encontrar diversas produções voltadas a estabelecer diretrizes para o gerenciamento de projetos ■ A partir da década de 90, um conjunto de publicações do Project Management Institute (PMI®) começou a se consolidar como a principal referência conceitual para gerenciamento de projetos ■ Até o momento, os principais padrões definidos pelo PMI® envolvem:
  • 13. 13 Sobre o PMBoK®... O principal objetivo do Guide to the PMBoK® é identificar o subconjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos que é amplamente reconhecido como boas práticas “Identificar” significa fornecer uma visão geral, e não uma descrição completa Disto decorre que:  O PMBoK não tem, a princípio, o objetivo de definir REGRAS ou NORMAS ao gerenciamento de projetos, mas sim CONSOLIDAR BOAS PRÁTICAS  Dado que são BOAS PRÁTICAS, o conhecimento descrito NÃO É APLICÁVEL UNIFORMEMENTE A QUALQUER PROJETO  O PMBoK abrange conhecimentos GENÉRICOS sobre gerenciamento de projetos, não entrando em especificidades de ÁREAS DE ESPECIALIZAÇÃO (e.g. projetos de TI, projetos governamentais, sustentabilidade, etc.) “Amplamente reconhecido” significa que o conhecimento e as práticas descritas são aplicáveis à maioria dos projetos na maior parte do tempo, e que existe um consenso geral em relação ao seu valor e sua utilidade. “Boa prática” significa que existe uma concordância geral de que a aplicação correta dessas habilidades, ferramentas e técnicas pode aumentar as chances de sucesso em uma ampla série de projetos diferentes
  • 14. 14 Qual a relação entre “Gestão de Projetos” e Sustentabilidade ? RESULTADOS ECONÔMICOS COMPATÍVEIS COM A REMUNERAÇÃO ESPERADA DO CAPITAL EMPREGADO RESULTADOS ECONÔMICOS COMPATÍVEIS COM A REMUNERAÇÃO ESPERADA DO CAPITAL EMPREGADO INTEGRAÇÃO, ALINHAMENTO E COERÊNCIA INTEGRAÇÃO, ALINHAMENTO E COERÊNCIA COMPROMISSO COM O DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL COMPROMISSO COM O DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL MODELO DE GESTÃO COM FOCO NA SUSTENTABILIDADE MODELO DE GESTÃO COM FOCO NA SUSTENTABILIDADE  PRINCÍPIOS DO NEGÓCIO Valores, Princípios, Razão de Ser e de Fazer  GESTÃO ESTRATÉGICA Diretrizes estratégicas temporais  GESTÃO DE PORTFOLIOS DE PROJETOS Portfólio de iniciativas  GESTÃO DE PROJETOS Iniciativas de adequação, modernização, transformação  GESTÃO E OPERAÇÃO DO NEGÓCIO Modelo vigente  PRINCÍPIOS DO NEGÓCIO Valores, Princípios, Razão de Ser e de Fazer  GESTÃO ESTRATÉGICA Diretrizes estratégicas temporais  GESTÃO DE PORTFOLIOS DE PROJETOS Portfólio de iniciativas  GESTÃO DE PROJETOS Iniciativas de adequação, modernização, transformação  GESTÃO E OPERAÇÃO DO NEGÓCIO Modelo vigente RESULTADOS ECONÔMICOS COMPATÍVEIS COM A REMUNERAÇÃO ESPERADA DO CAPITAL EMPREGADO RESULTADOS ECONÔMICOS COMPATÍVEIS COM A REMUNERAÇÃO ESPERADA DO CAPITAL EMPREGADO INTEGRAÇÃO, ALINHAMENTO E COERÊNCIA INTEGRAÇÃO, ALINHAMENTO E COERÊNCIA COMPROMISSO COM O DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL COMPROMISSO COM O DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL MODELO DE GESTÃO COM FOCO NA SUSTENTABILIDADE MODELO DE GESTÃO COM FOCO NA SUSTENTABILIDADE  PRINCÍPIOS DO NEGÓCIO Valores, Princípios, Razão de Ser e de Fazer  GESTÃO ESTRATÉGICA Diretrizes estratégicas temporais  GESTÃO DE PORTFOLIOS DE PROJETOS Portfólio de iniciativas  GESTÃO DE PROJETOS Iniciativas de adequação, modernização, transformação  GESTÃO E OPERAÇÃO DO NEGÓCIO Modelo vigente  PRINCÍPIOS DO NEGÓCIO Valores, Princípios, Razão de Ser e de Fazer  GESTÃO ESTRATÉGICA Diretrizes estratégicas temporais  GESTÃO DE PORTFOLIOS DE PROJETOS Portfólio de iniciativas  GESTÃO DE PROJETOS Iniciativas de adequação, modernização, transformação  GESTÃO E OPERAÇÃO DO NEGÓCIO Modelo vigente RESULTADOS ECONÔMICOS COMPATÍVEIS COM A REMUNERAÇÃO ESPERADA DO CAPITAL EMPREGADO RESULTADOS ECONÔMICOS COMPATÍVEIS COM A REMUNERAÇÃO ESPERADA DO CAPITAL EMPREGADO INTEGRAÇÃO, ALINHAMENTO E COERÊNCIA INTEGRAÇÃO, ALINHAMENTO E COERÊNCIA COMPROMISSO COM O DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL COMPROMISSO COM O DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL MODELO DE GESTÃO COM FOCO NA SUSTENTABILIDADE MODELO DE GESTÃO COM FOCO NA SUSTENTABILIDADE  PRINCÍPIOS DO NEGÓCIO Valores, Princípios, Razão de Ser e de Fazer  GESTÃO ESTRATÉGICA Diretrizes estratégicas temporais  GESTÃO DE PORTFOLIOS DE PROJETOS Portfólio de iniciativas  GESTÃO DE PROJETOS Iniciativas de adequação, modernização, transformação  GESTÃO E OPERAÇÃO DO NEGÓCIO Modelo vigente  PRINCÍPIOS DO NEGÓCIO Valores, Princípios, Razão de Ser e de Fazer  GESTÃO ESTRATÉGICA Diretrizes estratégicas temporais  GESTÃO DE PORTFOLIOS DE PROJETOS Portfólio de iniciativas  GESTÃO DE PROJETOS Iniciativas de adequação, modernização, transformação  GESTÃO E OPERAÇÃO DO NEGÓCIO Modelo vigente  Se projetos são mudanças, toda mudança deve apontar para uma nova direção.  Se a nova direção deve levar em consideração os resultados econômicos, sociais e ambientais, assim também os projetos devem ser (re)direcionados;
  • 15. 15 O que deveria mudar no processo de decisão pelos investimentos em novos projetos ? DE Definida a sustentabilidade como diretriz estratégica... Quais projetos deveremos iniciar para adequar nossas estratégias à sustentabilidade? Qual investimento será necessário, além dos que já destinamos aos demais projetos existentes ? PARA Definida a sustentabilidade como diretriz estratégica... Quais projetos deveremos iniciar para adequar nossas estratégias à sustentabilidade? Qual investimento será necessário, além dos que já destinamos aos demais projetos existentes ? Como TODOS os demais projetos podem potencializar as diretrizes sociais, ambientais e econômicas ? Dos investimentos que estamos destinando aos projetos, como potencializar a sustentabilidade ?  Ao menos 2 mudanças efetivas:  Estimular a organização a dialogar sobre a sustentabilidade A CADA NOVO PROJETO INICIADO  Revisar as políticas/práticas de aprovação de projetos (Comitês de Investimento) para que passem a considerar as dimensões da sustentabilidade como parte do Business Case dos projetos.
  • 16. 16 SUSTENTABILIDA DE O quanto potencializa os resultados econômicos do negócio ? O quanto potencializa a gestão socialmente responsável ? E como estimular a organização a pensar na sustentabilidade quando diante de um novo projeto ? O quanto potencializa o desenvolvimento sustentável ?
  • 17. 17 Essas são algumas questões usuais quando no campo da análise econômica de um projeto...  O projeto amplia a participação de mercado e/ou permite a empresa a se manter permanentemente competitiva nele ?  O projeto viabiliza o desenvolvimento de novos produtos e serviços e/ou melhora a proposta de valor dos existentes ?  O projeto aumenta a eficiência operacional da organização (relação entre despesas operacionais e receitas operacionais) ?  O projeto contribui para a garantir/ampliar o retorno do capital empregado pelo acionista ?  O projeto é de cunho legal e, portanto, é mandatório de ser implementado para manutenção da empresa na legalidade ? SUSTENTABILIDADE O quanto potencializa os resultados econômicos do negócio ? O quanto potencializa a gestão socialmente responsável ? O quanto potencializa o desenvolvimento sustentável ?
  • 18. 18 E estas são as novas questões propostas quando tratarmos do desenvolvimento sustentável...  Acabar com a pobreza e a fome ?  Proporcionar educação básica de qualidade para todos ?  Proporcionar um ambiente de igualdade entre os sexos e a valorização da mulher ?  A redução da mortalidade infantil ?  A melhoria da saúde das gestantes ?  Com o combate a doenças como AIDS, Malária e outras ?  A melhoria da qualidade de vida e respeito ao meio ambiente ?  O desenvolvimento geral das nações menos desenvolvidas ? SUSTENTABILIDADE O quanto potencializa os resultados econômicos do negócio ? O quanto potencializa a gestão socialmente responsável ? O quanto potencializa o desenvolvimento sustentável ? O PROJETO TEM COMO CONTRIBUIR PARA...
  • 19. 19  A melhoria das condições de vida das comunidades do entorno da organização ? E estas para quando tratarmos do modelo de gestão socialmente responsável...  A internalização dos valores e ampliação da transparência da organização ?  O engajamento dos fornecedores em novos paradigmas de gestão socialmente responsável ?  O engajamento do público interno na materialização das práticas da gestão socialmente responsável ?  A melhoria da gestão ambiental ?  Com a ética e a transparência na relação com os clientes e consumidores ?  Com a ética e transparência na relação entre a organização, o poder público e a Sociedade ? O PROJETO TEM COMO CONTRIBUIR PARA... SUSTENTABILIDADE O quanto potencializa os resultados econômicos do negócio ? O quanto potencializa a gestão socialmente responsável ? O quanto potencializa o desenvolvimento sustentável ?
  • 20. 20  A melhoria das condições de vida das comunidades do entorno da organização ?  A melhoria das condições de vida das comunidades do entorno da organização ?  A internalização dos valores e ampliação da transparência da organização ?  A internalização dos valores e ampliação da transparência da organização ?  O engajamento dos fornecedores em novos paradigmas de gestão socialmente responsável ?  O engajamento dos fornecedores em novos paradigmas de gestão socialmente responsável ?  O engajamento do público interno na materialização das práticas da gestão socialmente responsável ?  O engajamento do público interno na materialização das práticas da gestão socialmente responsável ?  A melhoria da gestão ambiental ?  A melhoria da gestão ambiental ?  Com a ética e a transparência na relação com os clientes e consumidores ?  Com a ética e a transparência na relação com os clientes e consumidores ?  Com a ética e transparência na relação entre a organização, o poder público e a Sociedade ?  Com a ética e transparência na relação entre a organização, o poder público e a Sociedade ? E de forma integrada, teríamos:  O projeto amplia a participação de mercado e/ou permite a empresa a se manter permanentemente competitiva nele ?  O projeto viabiliza o desenvolvimento de novos produtos e serviços e/ou melhora a proposta de valor dos existentes ?  O projeto aumenta a eficiência operacional da organização (relação entre despesas operacionais e receitas operacionais) ?  O projeto contribui para a garantir/ampliar o retorno do capital empregado pelo acionista ?  O projeto é de cunho legal e, portanto, é mandatório de ser implementado para manutenção da empresa na legalidade ?  Acabar com a pobreza e a fome ?  Acabar com a pobreza e a fome ?  Proporcionar educação básica de qualidade para todos ?  Proporcionar educação básica de qualidade para todos ?  Proporcionar um ambiente de igualdade entre os sexos e a valorização da mulher ?  Proporcionar um ambiente de igualdade entre os sexos e a valorização da mulher ?  A redução da mortalidade infantil ?  A redução da mortalidade infantil ?  A melhoria da saúde das gestantes ?  A melhoria da saúde das gestantes ?  Com o combate a doenças como AIDS, Malária e outras ?  Com o combate a doenças como AIDS, Malária e outras ?  A melhoria da qualidade de vida e respeito ao meio ambiente ?  A melhoria da qualidade de vida e respeito ao meio ambiente ?  O desenvolvimento geral das nações menos desenvolvidas ?  O desenvolvimento geral das nações menos desenvolvidas ? SUSTENTABILIDADE O quanto potencializa os resultados econômicos do negócio ? O quanto potencializa a gestão socialmente responsável ? O quanto potencializa o desenvolvimento sustentável ?
  • 21. 21 Tente imaginar essa situação... Vamos lançar um novo produto. Já pensamos em como minimizar os impactos ambientais aos níveis aceitáveis... Podemos desenvolver pequenos fornecedores locais para as embalagens, gerando empregos na localidade... Podemos inclusive engajar outros fornecedores mais estruturados e o terceiro setor... Não só os fornecedores e o terceiro setor, mas também o público interno interessado, quem sabe integrando com nossas ações de alfabetização... Reunião de construção do escopo de um projeto...
  • 22. 22 Estimular o diálogo, a criatividade...  Mais importante do que a resposta é o ato de estimular as perguntas;  Perguntar é uma forma de pensar sobre os temas da sustentabilidade e da responsabilidade corporativa, de colocá-los na pauta da empresa a todo projeto, a todo momento;  Perguntar é, acima de tudo, estimular a criatividade e encurtar o caminho para a inovação.
  • 23. 23 ...e pensar sistemicamente.  É por vezes a única saída para resolvermos problemas, pois ampliamos as variáveis a serem consideradas;  É viabilizar um conjunto de novas conexões possíveis;
  • 25. 25 Os sistemas...  Muitas vezes nos deparamos com desafios aparentemente insolúveis;  Uma técnica bastante efetiva em situações como esta é a ampliação do universo observado;  Ao observá-lo de forma ampliada e integrada, podemos descobrir conexões onde “o desafio de um subsistema pode ser a solução para um outro subsistema”;  Vamos assumir que um sistema é representado pelo universo de partes interessadas (stakeholders ou, simplesmente, atores);
  • 26. 26 Exemplo: Identificando desafios e conectando a primeira camada da solução... Poder Público Local Federaçã o das Indústrias Indústrias Comuni- dades ONGs Atores de uma região Desafios para o desenvolvimento sustentável • Desemprego • Alto custo social (saúde, alimentação, saneamento) • Imagem desgastada por não ser vista como representante de setor que retorna à localidade o desenvolvimento esperado • Altos custos na aquisição de materiais e produtos advindos de localidades distantes do consumo local (frete). • Renda, saúde, violência, educação, ... • Dificuldade de ampliar as tecnologias sociais desenvolvidas em educação e meio-ambiente Uma possível solução sistêmica: PRIMEIRA CAMADA - PROJETO CADEIAS SUSTENTÁVEIS DE SUPRIMENTOS • Disponibilização de locais físicos para constituição das cooperativas • Apoio na formalização e legalização • Pesquisar as naturezas, volumes e preços de materiais e produtos de baixo valor agregado que podem ser produzidos e adquiridos localmente, pelas comunidades em regime de cooperativas • Privilegiar a aquisição de produtos locais, desde que mantidos ou melhorados os custos (em função da redução do custo do frete) • Organizarem-se em regime de cooperativas, fortalecendo as técnicas produtivas e de gestão, visando o fornecimento de materiais, produtos, alimentos à indústria local. • Aplicação das tecnologias sociais na organização e preparação das comunidades e cooperativas
  • 27. 27 Desenvolvimento Trabalho e renda Capacitação Inclusão Expandindo as conexões no sistema... Cadeia Sustentável de Suprimentos Trabalho Alimentos Competitividade Educação Água Energia Habitação Saúde Cultura Lazer Prefeitura Uma possível solução sistêmica: PRIMEIRA CAMADA - PROJETO CADEIAS SUSTENTÁVEIS DE SUPRIMENTOS Uma possível solução sistêmica: PRIMEIRA CAMADA - PROJETO CADEIAS SUSTENTÁVEIS DE SUPRIMENTOS • Disponibilização de locais físicos para constituição das cooperativas • Apoio na formalização e legalização • Pesquisar as naturezas, volumes e preços de materiais e produtos de baixo valor agregado que podem ser produzidos e adquiridos localmente, pelas comunidades em regime de cooperativas • Privilegiar a aquisição de produtos locais, desde que mantidos ou melhorados os custos (em função da redução do custo do frete) • Organizarem-se em regime de cooperativas, fortalecendo as técnicas produtivas e de gestão, visando o fornecimento de materiais, produtos, alimentos à indústria local. • Aplicação das tecnologias sociais na organização e preparação das comunidades e cooperativas O sistema em sua primeira camada de conexões A ação esperada As diretrizes As dimensões Os atores envolvidos As possibilidades de expansão não previstas Novos atores se conectando ao sistema O ciclo de retro- alimentação do sistema
  • 28. 28 Prefeitura Trabalho Alimentos Competitividade Educação Água Energia Habitação Saúde Cultura Lazer Desenvolvimento Trabalho e renda Capacitação Inclusão ...e tornando-o dinâmico. Cadeia Sustentável de Suprimentos Uma possível solução sistêmica: PRIMEIRA CAMADA - PROJETO CADEIAS SUSTENTÁVEIS DE SUPRIMENTOS Uma possível solução sistêmica: PRIMEIRA CAMADA - PROJETO CADEIAS SUSTENTÁVEIS DE SUPRIMENTOS • Disponibilização de locais físicos para constituição das cooperativas • Apoio na formalização e legalização • Pesquisar as naturezas, volumes e preços de materiais e produtos de baixo valor agregado que podem ser produzidos e adquiridos localmente, pelas comunidades em regime de cooperativas • Privilegiar a aquisição de produtos locais, desde que mantidos ou melhorados os custos (em função da redução do custo do frete) • Organizarem-se em regime de cooperativas, fortalecendo as técnicas produtivas e de gestão, visando o fornecimento de materiais, produtos, alimentos à indústria local. • Aplicação das tecnologias sociais na organização e preparação das comunidades e cooperativas O sistema em sua primeira camada de conexões A ação esperada As diretrizes As dimensões Os atores envolvidos As possibilidades de expansão não previstas Novos atores se conectando ao sistema O ciclo de retro- alimentação do sistema CICLO CONTÍNUO E CRESCENTE DO DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL
  • 29. 29 Sustentabilidade & Projetos: A conexão aparente... Instrumentos para a Sustentabilidade (GRI, Ethos, outros) Diálogos estruturados Modelo de Referência para a sustentabilidade Análise de aderência das práticas atuais ao modelo Diagnóstico Revisão dos valores, princípios, missão Desenvolvimento Revisão do Mapa Estratégico Revisão Planejamento Definição dos Programas e Projetos para a sustentabilidade Aplicação e acompanhamento Ação Avaliação Produtos & Serviços Processos Sistemas Políticas Estrutura Organizac. Visão e Missão Mercados Proposta de valor Princípios e Valores Princípios e Valores Adequações, Mudanças ou Transformações Ciclo Contínuo PROJETOS
  • 30. 30 Presidência ...e a conexão vivida pelas empresas na prática. SUSTENTABILIDADE COMO DIRETRIZ ESTRATÉGICA Diretrizes desdobradas Ações planejadas As experiências vividas da prática Os aprendizados, os dilemas As possibilidades de expansão dos conceitos e práticas A expansão da consciência O ciclo de retro- alimentação do sistema Valores Processos Cultura Mercados Produtos e Serviços Políticas Pessoas Estruturas Métricas Sistemas de gestão DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL O GIRAR DA RODA É MOVIDO POR PROJETOS E APRENDIZADO PERMANENTE
  • 31. 31 D I N Â M I C A
  • 32. 32 DINÂMICA  Temos 25 mesas, compostas por no máximo 10 pessoas, aleatoriamente distribuídas (organizações de diversos setores, portes e segmentos de atuação, além de diversas áreas dessas organizações)  O desafio será colocar na prática a lógica de “CONECTAR DESAFIOS & CRIAR SOLUÇÕES” apresentada há pouco
  • 33. 33 As regras da dinâmica CADA MESA RECEBERÁ UM CASO REAL, COM ATORES FICTÍCIOS, COMPOSTO POR: VISÃO GERAL DO CASO ATOR: XXXXXXXXXXX CONTEXTO & DESAFIOS PARA A SUSTENTABILIDADE + CORES IGUAIS ENTRE AS MESAS INDICAM CASOS IGUAIS 1 CÓPIA PARA CADA MEMBRO DA MESA 1 CONJUNTO PARA TODA A MESA
  • 34. 34 As regras da dinâmica A VISÃO GERAL REPRESENTA O CONTEXTO DE UMA DADA SITUAÇÃO, QUE DEVERÁ SER LIDA POR TODOS OS MEMBROS DA MESA. VISÃO GERAL DO CASO SUGERE-SE QUE A LEITURA NÃO SEJA SUPERIOR A 5 MINUTOS, QUANDO INICIADA A DINÂMICA.
  • 35. 35 As regras da dinâmica AS FICHAS DOS ATORES REPRESENTAM SEUS CONTEXTOS E DESAFIOS PARA A SUSTENTABILIDADE. SUGERE-SE QUE AS FICHAS SEJAM DISTRIBUÍDAS ENTRE OS MEMBROS DA MESA E LIDAS EM VOZ ALTA, UMA DE CADA VEZ, EM NO MÁXIMO 10 MINUTOS. ATOR: XXXXXXXXXXX CONTEXTO & DESAFIOS PARA A SUSTENTABILIDADE ATÉ AQUI JÁ TERÃO PASSADOS 15 MINUTOS DESDE O INÍCIO
  • 36. 36 As regras da dinâmica APÓS AS LEITURAS, A MESA DEVERÁ CRIAR UMA “REDE DE SOLUÇÕES”. NÃO PERCA O TEMPO DE VISTA ! SERÃO APENAS 30 MINUTOS ! ATÉ AQUI JÁ TERÃO PASSADOS 45 MINUTOS Rede de Soluções • Os membros da mesa deverão buscar viabilizar uma rede de soluções, integrando os desafios de cada um dos atores entre si • Nem todas as fichas apresentam conexões possíveis • Caso encontrem dificuldades, as outras mesas com fichas da mesma cor poderão ser consultadas (benchmarking)
  • 37. 37 E se tiverem dúvida ao longo da dinâmica... PEÇA AJUDA AOS FACILITADORES ! ELES ESTARÃO EM PÉ, PRÓXIMOS À SUA MESA, BASTANDO LEVANTAR A MÃO...
  • 38. 38 Após o término da dinâmica... TEREMOS 15 MINUTOS PARA QUE AS MESAS, CASO QUEIRAM, PRESTEM SEU DEPOIMENTO, TIREM DÚVIDAS, CONTEM O QUE FIZERAM. PELO MENOS UMA MESA SERÁ CHAMADA A CONTAR SUA SOLUÇÃO.
  • 39. 39 Agora é com vocês ! 45 minutos (dinâmica) + 15 minutos (fechamento)
  • 40. 40 Resultados dos trabalhos técnicos apresentados pelas empresas que desenvolveram esta oficina
  • 41. 41 Empresas participantes  Banco ABN Amro Real  Aché Laboratórios Famacêuticos  Apel Gestão de Projetos  Banco do Brasil  Cia Siderúrgica Belgo-Mineira  Coca-Cola  Caixa Econômica Federal  COPEL – Companhia Paranaense de Energia  COPESUL – Companhia Petroquímica do Sul  CPFL Energia  FGV – Fundação Getúlio Vargas  FNQ – Fundação Nacional da Qualidade  Fundação Vale do Rio Doce  Grupo Orsa  Grupo Pão de Açúcar  IBGC – Instituto Brasileiro de Governança Corporativa  Instituto Algar  McDonald's  Multibrás Eletrodomésticos  Natura  Nestlé  O Boticário  Petrobrás  Sadia  Secretaria de Segurança Pública  Serasa  Shell Brasil  Cia Suzano  Votorantin Celulose e Papel As empresas demonstraram grande interesse pelo tema, apesar de distintos graus de envolvimento em função de razões que serão ao longo deste trabalho apresentadas
  • 42. 42 MUDANÇAS Escopo dos trabalhos realizados A SUSTENTABILIDADE MODELO DE GESTÃO DAS EMPRESAS Metodologia PMI de Gestão de Projetos Inovação para a Sustentabilidade no desenvolvimento de Produtos e Serviços Focos da Oficina Contexto atual Proposta de trabalho da oficina Resultados esperados  PMBoK® 3.0, recentemente lançado, não endereça as questões de projetos ligados ao desenvolvimento sustentável.  Os produtos e serviços das empresas são eixo-central de conexão desta com seus mercados e, nesta condição, apresenta-se como uma das mais importantes categorias de projetos no campo do desenvolvimento sustentável.  Enriquecer o PMBoK® 3.0 em todos os seus passos e templates com o objetivo de facilitar o caminho para a elaboração de projetos com foco no desenvolvimento sustentável.  Analisar o modelo de desenvolvimento de produtos e serviços das empresas participantes e propor um meta-modelo que se aplique ao desenvolvimento sustentável.  Versão 1.0 da revisão do PMBoK® 3.0  Proposição de criação de um grupo especial no PMI com apoio institucional do ETHOS para ampliação do método e sua disponibilização para domínio público..  Versão 1.0 do método de Inovação para a Sustentabilidade  Proposição de um grupo de trabalho que dê continuidade no tema, ampliando-o e disponibilizando-o para domínio público..
  • 43. 43 Perfil das empresas pesquisadas • Apesar do alto número de participantes ao final do processo, apenas dez destas devolveram a pesquisa respondida, parcial ou totalmente. • No grupo dos que não responderam, tivemos a solicitação de cinco participantes para atuarem apenas como ouvintes do processo, pelos mais diversos motivos, dado o grande interesse no tema. • Por fim, ainda no grupo das que não responderam, grande parte destas reportou- nos suas dificuldades, que foram compiladas ao final deste trabalho. 25 empresas 80,6 % 04 empresas 12,9 % 02 empresas 6,5 % Distribuição regional Preenchimento do material enviado para preparo da Ofcina Ouvintes 5 (16%) Entregaram 10 (32%) Não-entregaram 16 (52%) Entregaram Não-entregaram Ouvintes
  • 44. 44 Como as empresas se organizam por projetos ? • PMO CENTRAL (5) – Existe uma estrutura que centraliza o gerenciamento dos projetos estratégicos ou mais significativos da empresa • PMO POR SEGMENTO (2) – Existem estruturas de PMO, porém ainda não de forma centralizada, mas distribuída por segmentos da empresa • ESTRUTURAS SEMELHANTES A PMO (3) – Não se constituem um PMO oficiais, porém são estruturas muito parecidas àquelas primeiras; • PESSOAS-CHAVE (4) – O gerenciamento dos projetos estratégicos é informalmente realizado por um conjunto frequentemente formado pelos mesmos profissionais da empresa. 5 2 3 4 8 0 2 4 6 8 Número de empresas 1 Estruturas de Gerenciamento de projetos declaradas PMO central PMO por segmento Estruturas semelhantes a PMO Através de pessoas-chave da organização TOTAL de Empresas
  • 45. 45 Que métodos usam e como a sustentabilidade é considerada ao longo do projeto ? MÉTODO DEGERENCIAMENTO UTILIZADO 13% 25% 49% 13% PMBoK como método padrão PMBoK em algumas áreas apenas Outro método padrão Sem método padrão OBSERVAÇÃO DAS DIRETRIZES DE SUSTENTABILIDADE NO DESENVOLVIMENTO DOS PROJETOS ESTRATÉGICOS, EM TODAS AS FASES (INICIAÇÃO, PLANEJAMENO, EXECUÇÃO, MONITORAMENTO E CONTROLE E ENCERRAMENTO) 16% 84% Observa Não observa
  • 46. 46 Adequações sugeridas ao PMBoK 3.0 Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e Controle Encerramento Define e Autoriza um Projeto ou uma Fase de um Projeto Define e/ou refina objetivos, e planeja os cursos de ação necessários para atingir os objetivos e escopos previstos Integra recursos, à luz das restrições de tempo, escopo e recursos, para o cumprimento do que foi planejado Mede e Monitora o progresso do projeto de forma a identificar variações em relação ao planejado e proceder a correções, bem como para ajustar o planejado Formaliza a aceitação de um produto, serviço ou resultado, e conclui o projeto de forma ordenada CICLO DE VIDA DE UM PROJETO  Que novos processos devem ser pensados, em cada um dos grupos, para a gestão da sustentabilidade?  O que são técnicas, instrumentos e informações que devem ser adicionados àqueles já previstos pelas outras áreas de conhecimento? OU SEJA, COMO GARANTIR QUE OS PADRÕES DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS (isto é, os padrões de gerenciamento de mudanças) REFLITAM PREOCUPAÇÕES RELACIONADAS À SUSTENTABILIDADE ? Análise realizada pelo grupo de trabalho desta oficina
  • 47. 47  INICIAÇÃO E PLANEJAMENTO DO PROJETO  ABRANGÊNCIA DO PROJETO - Inserir questões específicas ligadas à RSE, Desenvolvimento Sustentável e Diretrizes específicas da empresa, com o intuito de incentivar os profissionais a se questionarem sobre as formas pelas quais o projeto poderia ampliar suas perspectivas.  PARTES INTERESSADAS - Sugerido que todos os projetos contemplem como partes interessadas não apenas o público interno, mas sim todas aquelas a serem engajadas pela perspectiva da sustentabilidade.  FORMAÇÃO DE GESTORES DE PROJETOS – Maior profundidade nos temas da sustentabilidade, pensamento e ação sistêmica.  PREMISSAS DO PROJETO - Respeito aos Valores, Premissas e Diretrizes estratégicas para a Sustentabilidade.  RESTRIÇÕES DO PROJETO - Apresentar quais restrições para o projeto não potencializar as questões da RSE e do Desenvolvimento Sustentável em seu escopo.  PONTOS DE CONTROLE - Devem prever pontos de controle também com as partes interessadas, envolvidas ou impactadas pelo projetos.  ORÇAMENTO - Considerar os investimentos necessários para tratar os impactos sociais ou ambientais do projeto quando de sua implantação.  BUSINESS CASE E ANÁLISE DE VIABILIDADE - “Rebatizá-lo” como SUSTAINABLE CASE, onde não apenas os aspectos econômicos sejam o foco, mas as três dimensões: ECONÔMICO, SOCIAL E AMBIENTAL. Pelo mesmo caminho deveria seguir a Análise de Viabilidade do Projeto. Síntese das adequações propostas Para projetos genéricos, com base no PMBoK® 3.0 Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e Controle Encerramento
  • 48. 48  EXECUÇÃO, MONITORAMENTO E ENCERRAMENTO  O CUSTO DA SUSTENTABILIDADE - O plano de contas do projeto deveria segregar os custos incrementados/redutores pela adoção das diretrizes de RSE e do Desenvolvimento Sustentável. Esta segregação é importante para que se possa contabilizar o "custo ou o ganho da sustentabilidade".  QUALIDADE - Não apenas ISO (em fase de desenvolvimento para a RSE), mas também os demais acordos e protocolos como GRI, GLOBAL COMPACT, Setoriais, etc...  MATRIZ DE RISCOS E OPORTUNIDADES - Uma análise dos impactos do projeto em todas as dimensões da RSE e do Desenvolvimento Sustentável pode compor uma interessante matriz de riscos. Todavia, a matriz de riscos tende a conduzir uma agenda pelo lado negativo. O mesmo deveria ser feito com a criação de uma Matriz de Oportunidades, onde seriam ali expressas as oportunidades de potencialização das questões econômicas, sociais e ambientais.  COMUNICAÇÃO - Entender todas as partes interessadas, o que podem ganhar ou perder com o projeto, o que querem saber do projeto, etc... constitui peça-chave para o engajamento e ampliação da transparência.  MAKE OR BUY – Deve estar alinhado à política de fornecedores da empresa no campo da RSE e do Desenvolvimento Sustentável.  FACILITAÇÃO – Acompanhamento, por facilitador especializado nos temas da SER e do Desenvolvimento Sustentável, da adoção da nova abordagem de pensar projetos junto à equipe.  LIÇÕES APRENDIDAS - O mais importante nesta etapa do ciclo é analisar as lições aprendidas, as idéias geradas, as interações com as partes interessadas e como foram tratadas, uma profunda análise das experiências de inovação no campo da RSE e do Desenvolvimento Sustentável. Síntese das adequações propostas Para projetos genéricos, com base no PMBoK® 3.0 Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e Controle Encerramento
  • 49. 49 Aplicação dos conceitos ao desenvolvimento de Produtos e Serviços Produtos & Serviços Função Utilitária A utilidade do P&S, que deve encontrar sentido na demanda de mercado Função Social Como potencializar as questões sociais a partir da proposta de valor do P&S ? Função Ambiental Como potencializar o meio ambiente a partir da proposta de valor do P&S ? Função Econômica Como potencializar os resultados econômicos, gerando valor (tangível ou intangível ) ao negócio a partir da proposta de valor do P&S ? Abordagem usual, com foco apenas nos aspectos econômicos Novas dimensões propostas para a gestão de produtos sob a ótica da sustentabilidade Não basta apenas tratarmos da redução dos impactos negativos (ambientais, sociais e econômicos) da cadeia produtiva. É possível identificar novas oportunidades de potencialização das questões ambientais, sociais e econômicas ligadas aos produtos e serviços.
  • 50. 50 Aplicação dos conceitos aos projetos de desenvolvimento de Produtos e Serviços  Exemplo de processo de desenvolvimento de produtos que considera apenas as conformidades legais e socioambientais, assim como os riscos associados.
  • 51. 51 Síntese das adequações propostas Aplicação dos conceitos ao desenvolvimento de Produtos e Serviços Função Utilidade Função Econômica Função Social Função Ambiental Produto s & Serviços Estudos de demanda, pesquisas de mercado, , estudos da concorrência, grupos focais, etc... Ampliar a visão utilidade do produto de forma sistêmica. Entender que o P&S é parte de uma cadeia utilitária, mais ampla. Análise do impacto ambiental do ciclo de vida do produto, reduzindo-os. Ampliar a perspectiva, analisando-se a capacidade do produto de enriquecer os ativos ambientais. Praticamente inexistente Avaliar as potencialidades sociais que podem ser ampliadas com o produto ou serviço. Foco nos resultados econômicos Ampliar os resultados econômicos, equilibrados com os sociais e ambientais. Em essência, a ampliação da perspectiva de análise para outras áreas até então pouco exploradas (social e ambiental) e maior exigência da busca pelo equilíbrio entre as três dimensões (econômico, social e ambiental). Como conseqüência, maior necessidade de se incorporar a visão sistêmica e criatividade na definição da arquitetura do P&S (ou da solução).
  • 52. 52 Aplicação dos conceitos aos projetos de desenvolvimento de Produtos e Serviços  Etapas do projeto que podem ser aprimoradas para também considerar as POTENCIALIDADES dos ativos sociais e ambientais e não apenas os riscos e conformidades.
  • 53. 53 Aplicação dos conceitos ao desenvolvimento de Produtos e Serviços Exemplo: Leo Madeiras Função Utilidade Função Econômica Função Social Função Ambiental SERVIÇ O Canal Venda A Leo Madeiras tem a função de ponto de venda de madeiras. A Leo Madeiras passa a ter uma nova função utilidade: é um ponto comercial altamente estruturado, e pode viabilizar nos contatos e facilidades financeiras. Madeiras não certificadas, desmatamento e descontrole ambiental. Ampliar a venda de madeira certificada, intensificando áreas de manejos ambientais certificados pelo FSC. Desemprego em ascensão no segmento de Marceneiros Profissionais. Geração de novas oportunidades de negócio, associadas aos investimentos em profissionalização destes profissionais. O retorno econômico se dá a partir do resultado operacional das vendas para os atuais públicos alvo. Ampliação de vendas (novos públicos), casando com estratégias de financiamento com capital próprio ou de terceiros (bancos). Projeto LeoIndica: Intermediação de serviços de marcenaria Projeto LeoFinancia: clientes e marceneiros podem financiar os projetos e produtos em até 12 vezes A Leo Madeiras, percebendo que os marceneiros estavam perdendo espaço para as grandes indústrias moveleiras, desenvolveu um projeto de intermediação entre os clientes e esses profissionais. A empresa elabora os projetos, estabelece a conexão entre os clientes e os profissionais de mercado e até financia os produtos e serviços.
  • 54. 54 Exemplo: Instituto de Permacultura e Ecovilas do Cerrado Produto: Banheiros Secos Função Utilidade Função Econômica Função Social Função Ambiental PRODUTO Banheiros Secos Os banheiros tem a única utilidade de receber os restos humanos Os banheiros podem servir como fonte de renda complementar (venda de composto) Contaminação do solo e da água, pouca higienização e proliferação de insetos e ratos. O composto é solo. Portanto o banheiro seco é um gerador de solo novo e rico em nutrientes. Altos índices de problemas de saúde em função das questões ambientais. Nenhuma geração de emprego e renda. Treinamento para construção, hortas locais, geração de trabalho e renda e melhoria das condições alimentares/saúde. O retorno econômico se dá a partir do resultado operacional das vendas para os atuais públicos alvo. Ampliação de vendas (novos públicos), casando com estratégias de financiamento com capital próprio ou de terceiros (bancos). Zonas Rurais Os restos humanos são normalmente depositados em fossas ou são lançados diretamente na rede fluvial. Em ambos os casos há riscos de contaminação ambiental e problemas de saúde. Zonas Urbanas As favelas apresentam os mesmos problemas das zonas rurais, exceto que a utilização de fossas é praticamente inexistente. A tecnologia proposta Os banheiros secos são de fácil construção, demandam praticamente os mesmos materiais dos banheiros comuns (vaso sanitário, assessórios sanitários, tubos e conexões). Adicionalmente, demandam investimentos adicionais para a construção do espaço de armazenamento e compostagem. Esses investimentos adicionais podem ser pagos no médio prazo com a venda do composto ou com a redução dos gastos com saúde.
  • 55. 55 Conclusões – 1 / 7  Grande parte das empresas entende os temas tratados como relevantes.  Portanto, o negócio - em algum momento - trará os temas para a pauta estratégica, sendo uma questão de tempo, necessidade e pressão interna e/ou externa;
  • 56. 56 Conclusões – 2 / 7  Grande parte das empresas não conseguiu identificar estruturas e processos internos destinados ao planejamento, gestão e alinhamento dos projetos às dimensões da sustentabilidade.  Portanto, sendo o tema relevante, podemos imaginar que em algum momento as empresas haverão de destinar parte de seus recursos para a estruturação dessas áreas e que, quando isso ocorrer, que já incorporem as premissas da sustentabilidade em seu DNA (assim como incorporam questões relativas à qualidade, governança, padrões diversos, etc...).  Daí a relevância desta oficina;
  • 57. 57 Conclusões – 3 / 7  Grande parte das empresas nos reportou que o percurso para obter as respostas trouxe questionamentos positivos às suas organizações.  Portanto, por trazer questionamentos positivos deve fazer sentido, em que pese não haja ainda respostas objetivas.  Logo, “perguntas que não se calam” são um excelente início para a criação de uma nova consciência de gestão.  Dificilmente uma empresa que não se questiona evolui em seus processos internos, assim como em sua cultura.  Questionar é preciso...
  • 58. 58 Conclusões – 4 / 7  Das empresas que responderam, o alinhamento dos comentários foi muito elevado.  Portanto sugere que a proposta aqui apresentada é de consenso entre aqueles que conseguiram avançar na análise, demonstrando que para esse universo de empresas as questões e proposições devem, no futuro, caminhar mais ou menos nesta direção;
  • 59. 59 Conclusões – 5 / 7  Como previsto, por se tratar de um tema que abre mais um capítulo para os modelos de gestão orientados ao desenvolvimento sustentável, é natural que as dificuldades apresentadas ocorram.  As dificuldades, aliadas à necessidade demonstrada, aponta para a possibilidade de se aprofundar o tema nas empresas após a oficina, sendo essa uma proposição clara da mesma – uma provocação.  Como uma sugestão de próximos passos, sugere-se a apresentação de um roteiro sobre como inserir as questões levantadas no processo de modernização da gestão das organizações;
  • 60. 60 Conclusões – 6 / 7  O tema, por ser transversal, exige uma lente que recorte neste mesmo sentido as organizações (assim como a sustentabilidade também o exige).  Neste campo, as dificuldades percebidas podem ser um forte sintoma que demonstra como as estruturas vigentes, em grande parte das empresas, ainda não incorporam o conceito de transversalidade de temas de gestão.  E aí, obviamente, não apenas a sustentabilidade, mas todo e qualquer tema transversal (como a maioria dos atuais temas de gestão) também encontrarão dificuldades de implementação.  Novamente como proposta de continuidade, poderíamos abordar o aspecto ligado à complexidade do mundo real (globalização, meio ambiente, governança, sustentabilidade, etc...) levando as empresas a um “repensar” de seus modelos, ampliando cada vez mais transversalização dos assuntos ao longo de suas estruturas.
  • 61. 61 Conclusões – 7 / 7  Por fim, estamos desde o início conscientes de que estamos inovando no tema.  Todavia, não podemos nos esquecer que a inovação não é realmente uma prática corrente em todas as empresas e, portanto, não necessariamente estamos habituados a lidar com ela. Inovar é ficar na incerteza, ter dificuldades, correr riscos.  Esta é a proposta e o convite.
  • 62. 62 MUITO OBRIGADO ! EQUIPE DA OFICINA JUNHO DE 2006
  • 63. 63