14 Abril 2016
Exclusiva
SuperHiper (SH) conversou com o professor e consultor de varejo Ricardo
Pastore, cuja trajetória profissional lhe confere autoridade para falar sobre
o setor de comércio e sua necessidade de se transformar sempre
Por Wagner Hilário
Oretail-lab da Escola Superior de Propaganda e
Marketing (ESPM) é um lugar convidativo e agra-
dável a quem aprendeu a gostar do universo do varejo
e, especificamente, dos supermercados. É também o
nome pelo qual o professor e coordenador do Núcleo
de Estudos e Negócios do Varejo da ESPM, Ricardo
Pastore, chama o laboratório experimental da disciplina
que, na prática, funciona como sala de aula e ambiente
de pesquisa sobre hábitos de consumo, estratégias de
exposição e marketing no ponto de venda (PDV).
“A ideia do lab não foi minha, mas precisava de um
maluco, como eu, para realizá-la. A discussão inicial se
deu sobre uma possível dupla função do laboratório:
queriam que fosse também loja, além de sala de aula
e laboratório. Não tinha como: era uma coisa ou outra.
Assim, o espaço virou sala de aula e laboratório para
pesquisa de mercado. Foi um sucesso. Os alunos ado-
ram e os professores também, porque desenvolvem
novos métodos de ensino. Já se passaram dez anos e o
retail-lab é muito procurado pelas indústrias, que fazem
estudos de ‘árvore de decisão de compra’. Já o varejo
não costuma vir.”
O sustentável valor da
transformação
Fotos:LuizMachado

16 Abril 2016
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É nesse espaço que conversamos com Pastore e
é onde ele nos fala de sua trajetória profissional, que,
sem dúvida, credencia-o a ser não só professor de uma
universidade que se notabiliza por ensinar na prática,
mas, também, a ser um consultor e estudioso do tema,
desenvolvendo ideias e fazendo leituras ousadas a res-
peito do futuro do varejo.
“Meu primeiro emprego foi no Grupo Pão de Açúcar
[GPA]. Eu cursava Ciências Econômicas na PUC-SP
[Pontifícia Universidade Católica de São Paulo] e um
amigo comentou sobre vagas no GPA. Assim, fui parar no
Pão, onde fiquei por 11 anos.” Pastore destaca a cultura
corporativa do GPA que, segundo ele, ajudou a formar
seus valores profissionais. Lá, ele trabalhou em análise
de dados, estratégia de mercado, na área comercial e, de-
pois de uma “pós” em Marketing na ESPM, na operação
de lojas. “Foram dois anos como gerente de Vendas da
divisão com o maior número de lojas do grupo, à época,
o Minibox. Quem me deu essa oportunidade foi Ascar
[Antonio Carlos Ascar, colunista de SH e personagem
da seção Perfil SH, desta edição].”
Em 1990, num período crítico para o País e para
o GPA, Pastore foi para o Makro, como gerente de
Compras. “A cultura do Makro era diferente. Era uma
empresa mais fria, enxuta e muito focada em resultado.
Eu me adaptei bem e consegui fazer as mudanças que a
empresa esperava que fossem feitas. Eu fazia a gestão
de compras de frios e laticínios; peguei o departamento
com um budget de [em valores atualizados] R$ 50 mi-
lhões e o entreguei com R$ 150 milhões.”
Isso se deveu a um forte trabalho para melhorar o
desempenho de vendas dos perecíveis do Makro. “Quan-
do fui para lá, outros executivos do GPA também foram
levados: comporíamos uma equipe para atuar na área de
perecíveis, para fortalecer essa divisão no Makro.” Pelo
trabalho benfeito, Pastore foi promovido para gerente
nacional de Operações de toda a área de Alimentos da
empresa. “Nessa época, comecei a trabalhar mais com
gerenciamento por categoria [GC]. Eu fiquei responsável
por implantar o modelo na área de alimentos congelados.”
Porém, seu grande desafio ainda estava por vir.
Depois de sair do Makro, ele assumiu a direção de Opera-
ções da Saraiva, à época, uma rede de livrarias pequenas,
com atendimento de balcão. “Em 1996, a Saraiva era
uma empresa familiar, média, mas que tinha uma visão
de futuro. Perceberam que, com a estabilidade da mo-
eda, havia grandes oportunidades, mas não dispunham
do modelo de negócio adequado. Depois de um ano de
trabalho, inauguramos a primeira megastore do grupo,
no Shopping Eldorado, em São Paulo.” Hoje, é possível
dizer que o modelo de megastore, de autosserviço, é
dominante no varejo físico de livrarias.
Após a experiência na Saraiva, Pastore passou pela
Editora Ática, também num projeto de varejo; esteve
na Andersen Consultoria, em que tocou um projeto na
rede de lojas de ferramentas, De Meo; teve uma rápida
experiência na indústria, na empresa Café Jardim, e, em
seguida, resolveu abrir sua própria consultoria, a Ricardo
Pastore, pela qual atua até hoje. “Comecei com ela em
2002, passei a dar muitas palestras e cursos e isso me
deu visibilidade. Vim parar na ESPM, porque a escola
queria um professor de varejo e eu queria ter um pé na
academia. Comecei a lecionar, em 2004, o programa de
aulas sobre varejo que montei e não parei mais. Estou
Vivemos a era da disrupção, formatos
[de varejo] entram em processo de
arruinamento do dia para noite,
enquanto outros tomam espaço

17Abril 2016
aqui há 12 anos e, para mim, é um orgulho”, diz Pastore,
enquanto conversa conosco no retail-lab da ESPM...
Hoje, transformações conceituais, como a feita
pela megastore da Saraiva, são bem mais comuns
no mercado?
Com certeza. Antes, as mudanças eram mais lentas,
levavam mais tempo. Por exemplo, uma grande inovação
foi o surgimento dos supermercados. Foi revolucionário.
Depois, vieram os hipermercados. Transformações estru-
turais com um intervalo de décadas entre si. Com o avan-
ço tecnológico, essas mudanças passam a acontecer em
períodos mais breves e os modelos existentes ficam sob
risco constante. Então, costumo dizer que as ameaças
aos modelos atuais não são os concorrentes do mesmo
formato; quem tem uma rede de supermercados não
vai perder sua empresa devido à concorrência de outro
supermercadista, mas por algo novo que vai substituir o
formato existente. Vivemos a era da disrupção, forma-
tos entram em processo de arruinamento do dia para
noite, enquanto outros se destacam, tomando o espaço.
Negócios que já surgem inseridos e atrelados às novas
tecnologias ameaçam profundamente a existência de
outros, mais tradicionais. O varejo, eu tenho a impressão,
só começa a sentir essa ameaça de forma mais evidente,
agora. A área de comunicação sente isso de forma mais
evidente há algum tempo e a área de educação, com o
ensino a distância, também começa a sentir.
Ou seja, considerando a evolução do e-commerce, é
possível dizer que o empresário que quer sua empresa
viva por muito mais tempo precisa estar na internet?
É preciso fazer um estudo com os supermercadistas,
com as indústrias e com os clientes. É preciso entender
como cada um, desses entes do processo, enxerga essa
questão da venda digital. Eu acho que os empresários de
todos os setores, com tantas influências tecnológicas, pre-
cisam seguir o exemplo da Apple. Num primeiro momento,
as lojas físicas da Apple foram um fracasso. Aí, Steve Jobs
[fundador da empresa, que estava na ativa, na época], em
reunião, perguntou aos seus executivos especializados em
varejocomosevendia,tradicionalmente,computadoresno
mundo. Eles descreveram uma loja típica, sei lá, uma Best
Buy. Então ele disse ao executivo responsável: “Faz tudo
diferente; vira de ponta cabeça”. Assim, surgiu a Apple
Store, um fenômeno do varejo. O que eles fizeram? Um
exercício de desconstrução...
Seu conselho para o varejista, então, é que ele
procure fazer esse trabalho de desconstrução do seu
próprio negócio?
Se eu pudesse dar um conselho aos supermerca-
distas, hoje, eu diria que, para ter sucesso em um ne-
gócio, é preciso incorporar o conceito que um iPhone
tem. Transforme sua loja em iPhone. Reconstrua seu
negócio inspirado, conceitualmente, no iPhone. Eu sei
que não é fácil para um empresário que levou 20 ou 30
anos construindo seu negócio repensá-lo nesse grau. É
muito difícil. Não só ele, mas também seus executivos e
subordinados, em geral, terão bastante dificuldade para
isso. Mas, de qualquer maneira, a saída é criar um novo
negócio. É importante recomeçar; partir do zero. Jobs
classificava isso de “destruição criativa”. Ele dizia: “Des-
trua o seu negócio e o reconstrua”. A Apple, sem dúvida,
traz muitos exemplos nesse sentido. Quando houve a
substituição do principal executivo da Apple Store, o que
aconteceu há dois anos, assumiu a ex-CEO da Burberry,
uma grife de moda [empresa do setor de cosméticos]. O
Negócios que já surgem inseridos e
atrelados às novas tecnologias ameaçam
profundamente a existência de outros,
mais tradicionais

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disso, para adaptar-se aos novos tempos, não é preciso
arriscar o patrimônio, formado geração após geração, de
umafamília.Nessecaso,oempresáriopodesetornar,como
investidor,oanjodeumastartupque,nofuturo,poderáser
agregada ao seu próprio negócio. É importante mapear os
negóciosnascentesquepodem,embreve,ganharmercado
doseuatualnegócio.Assim,vocêestágarantindo,decerta
forma, o futuro de seu empreendimento. O varejista que
for capaz de se antecipar a uma mudança radical, radical
mesmo, “corre o risco” de se tornar a maior empresa do
mundo. Hoje, a maior empresa do mundo é varejista: o
Walmart. Em breve, deverá ser a Amazon.
Conceitualmente e em termos de proposta, bem
diferentes, por sinal.
Aprincipaldiferençaéqueumaconcentra,atualmente,
suas atividades em lojas físicas, a outra é especialista no
mercado on-line. Mesmo as lojas físicas da Amazon, explo-
ramainteratividade,têmoutraproposta.Averdadeé,com
o passar do tempo, empresas do on-line estão enxergando
apossibilidadedetambémentrarnooff,mastrazendouma
proposta diferente, em linha com o desejo dos consumido-
res contemporâneos que eles conhecem melhor. Então, a
ameaça que as empresas on-line trazem para as tradicio-
nais não é só o e-commerce, aliás, é menos o e-commerce
doqueoaprendizadoqueaexperiênciaon-line lhestrouxe,
permitindo-lhes desenvolver lojas off-line mais atuais e
conectadas às demandas dos consumidores do futuro. A
gente falou da Amazon, mas todas as empresas que têm
sucessonoe-commercequeremtertambémalojafísica.A
fórmulaidealdessenovovarejofísicoaindanãochegou,há
espaçoadesbravar.Todoovarejistadeveriaestudarissoa
fundo, considerar que as pessoas vão querer comprar dele
on e off-line. Ele precisa saber qual é a melhor maneira de
comprar em ambos os canais. Essa expectativa já existe,
não é novidade para ninguém; é preciso se dedicar a isso.
Qual é a principal razão dessa vantagem das em-
presas on-line?
O modelo dessa loja do futuro parte do Big Data. Es-
sas empresas conhecem de perto, pelo comportamento
do consumo digital, as características desses consumido-
res. Sabem o que querem e pelo que se interessam. Eles
têm muitos dados sobre isso. Em breve, serão capazes
de saber que produto você vai comprar no dia seguinte
e a que horas, aproximadamente, com base numa receita
médica que recebeu. As informações disponíveis hoje,
na internet, são inúmeras e as empresas não aproveitam
mercado se perguntou: o que uma mulher da indústria da
moda vai fazer na Apple? A ideia foi que ela levasse, para
as lojas, os atributos intangíveis da marca. A experiência
dela em uma grife de moda a torna capaz de aumentar
a percepção de valor das lojas, fazendo com que elas
sejam objetos de desejo das pessoas, conectando os
atributos da marca ao PDV. Assim, quem entra na loja
da Apple, precisa ter a mesma sensação de quem usa
seus aparelhos. Tudo tem de ser uma coisa só.
Lançar tendências e se antecipar a transformações
faz as empresas serem menos sensíveis a crises?
Estamos vivendo um momento de crise econômica e
o empresário, nesses momentos, costuma dizer: “estou
em crise, preciso tomar conta do meu negócio, preciso
cortar custos, negociar melhor”. Então, ele se volta para
dentro do próprio negócio. Ele se fecha mais ainda. Ele
se defende, busca a segurança, volta para a toca. Porém,
ao mesmo tempo que se vive uma crise, a gente viven-
cia uma mudança para lá de radical no mercado e essa
mudança não espera, não dá tempo para você arrumar
a sua casa. Não param de surgir novas tecnologias, os
millennials cresceram e estão no mercado de trabalho,
evoluindo, comprando, formando opinião. Eles chegam
aos mercados de consumo com outros hábitos e, se sua
loja não souber atendê-lo, ele vai procurar outro lugar
para comprar o que quer. Em resumo, voltar atrás não
é o caminho. Por que a Saraiva cresceu tanto em me-
ados dos anos 1990? Porque ela inovou radicalmente.
Há dois tipos de inovação: a incremental e a radical. Na
primeira, você incrementa o que já tem, na outra, você
transforma radicalmente. Cada empresa precisa se ava-
liar e procurar a melhor medida, mas num cenário como
o que temos, é preciso ter coragem para inovar sempre.
Considerando o momento vivido, se não houvesse
crise, as empresas menos capazes de inovar estariam
tãoexpostasaofracassoquantoemumcenáriodecrise?
É difícil dar um diagnóstico preciso, mas, na realidade,
o momento favorável costuma provocar outro erro, que
é a acomodação. Confia-se naquela velha máxima: “Em
time que está ganhando, não se mexe”. Então, a crise
agrava a expectativa negativa, mas essas mudanças pro-
fundas, que se tem vivenciado, são mais determinantes
paraasobrevivênciaounãodeumempreendimento.Além
Se eu pudesse dar um conselho aos
supermercadistas, hoje, eu diria:
transforme sua loja em um iPhone.
Reconstrua seu negócio inspirado,
conceitualmente, nele
O varejista que for capaz de se antecipar a
uma mudança radical “corre o risco” de se
tornar a maior empresa do mundo

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nem 1%. Em resumo, o que vemos é o empresário do
varejo brasileiro esperando para ver o que vai ou não
dar certo para depois escolher seu caminho. O problema
é que, dessa forma, a escolha pode acontecer quando
o concorrente já tiver pavimentado a estrada para a
liderança. Num cenário pior, pode até significar a quebra
da empresa que ficou esperando. Enquanto isso, quem
já se dedica a esse universo, sai na frente.
Essa característica de esperar para ver o que vai
dar certo é uma cultura do nosso empresariado?
Sim, é comum entre nossos empresários, porque
nosso mercado não tem grande competição se compa-
rado a outros mercados mais avançados. Por sermos
emergentes, podemos nos dar ao luxo de esperar. Aliás,
não é à toa que somos um mercado emergente: temos
mais demanda do que oferta e, enquanto for assim, o
dono do ponto de venda terá uma situação de conforto.
Mudando de assunto, vivemos um momento de
extremismos políticos no País, o que, naturalmente,
impacta o varejo. Algumas marcas, como o Habib’s, até
se pronunciaram. Como você vê esse tipo de postura?
Isso tem de ser feito, sim, mas com cuidado. É preciso
se posicionar. Não dá mais para dizer que a empresa
não se mistura com essas questões. Não existe mais
essa conversa de que: em casa eu sou de um jeito e,
no trabalho, de outro, sou profissional. As pessoas são
as pessoas. Consumidor é ser humano e o marketing
moderno deve tratá-lo assim. [Philip] Kotler escreve
isso em seu livro “Marketing 3.0”. “Transforme sua loja
para o ser humano, não para o consumidor”, escreve.
Essa cultura de engajamento em questões políti-
cas e sociais é menos comum aqui do que nos Estados
Unidos, por exemplo, não é?
Sem dúvida, nossos empresários têm bem mais
dificuldade em se posicionar. Lá, é comum as empresas
fazerem o que o Habib’s fez. Na NRF, a gente sempre vê
isso. O presidente da Starbucks, uma vez, deu uma de-
claração crítica ao governo dos EUA. Ele não era contra
o governo, mas divergia em alguns pontos e fez questão
de se posicionar com ênfase. O empresário brasileiro
tem receio, porque não é raro a classe empresarial ser
manipulada em processos políticos e, no fim das contas,
a bomba estourar só nas mãos dos empresários. Mas,
seja como for, eu acho que um setor que representa
mais de 5% do PIB é muito importante e tem de colocar
sua voz. Não acho que tenha de tomar partido, mas tem
de defender sua causa, defender o desenvolvimento do
mercado de consumo e a economia do País. Eu acho
que não importa se de direita ou de esquerda, se o
governo respeita a democracia, as leis e trabalha pelo
desenvolvimento do País, ele deve ser apoiado, senão,
a crítica faz parte.
As informações disponíveis
hoje, na internet, são
inúmeras e as empresas
não aproveitam nem 1%
[...] quem já se dedica a
esse universo, sai na frente