neulogic: Gabriel Careli - Introdução ao OBM

Introdução ao OBM
Contribuições da Análise do Comportamento
para Gestão de Pessoas

11/11/11 Semana Acadêmica – PUC/SP Gabriel Careli

Linha de base
• Quem conhece OBM?
• Quem conhece Análise do Comportamento?
• Quem conhece as Teorias da Administração?

Ciência e o Trabalho
A administração clássica – anos 10 e 20

• Frederick Taylor
• Hugo Münsterberg
• Jules Henri Fayol
– Homo economicus
– Questionada na crise de 1929

Relações humanas – anos 30 e 40

• Chester Irving Barnard
• Elton Mayo (Hawthorne Studies)
– Homo social
– Resposta à grande crise
• Seres humanos não são comportamentos mecânicos
• Sistema social e demandas biológicas

Os Behavioristas – anos 50 e 60

• Abraham Maslow
• Frederick Herzberg
• Douglas McGregor
– Alguma influência ambiental
– Sociológica e Biológica

Behaviorismo
• Comportamento é o objeto mais adequado da
psicologia
• Disciplina das ciências naturais
• Previsão e controle de comportamento
– Relações entre respostas e estímulos
• Behaviorismo Clássico : S-R
• Behaviorismo Metodológico:S-?-R
• NeoBehaviorismo Mediacional: S-O-R
• Behaviorismo Radical Sd-R-SR

Behaviorismo Radical
• Filosofia que embasa a ciência do
comportamento
– Princípios filosóficos
• Selecionista em todos os níveis
• Monista
• Estudo de todo tipo de comportamento (aberto e
encoberto)

Análise do Comportamento
• Ciência do comportamento
– Experimental
– Aplicada
– Histórica

Análise do Comportamento Aplicada
• Primeira publicação Ayllon e Michael - The
psychiatric nurse as a behavioral engineer (1959)
– Primeiro fora do laboratório
– Validou as extensões para fora do laboratório de Skinner
em 1953
– Estendeu a aplicação para comportamentos socialmente
relevantes
– Mesmos princípios comportamentais governavam o
comportamento do psicótico
– Controle por contingencias de reforçamento

Análise do Comportamento Aplicada
• Tipos de aplicação
– Saúde
– Educação
– Trabalho
– Família
– Sistemas Carcerários
– Clínica

Organizational Behavior Management
• O campo que se desenvolveu especificamente
para realizar trabalhos em organizações é
chamado de Organizational Behavior Management
ou OBM
• Se desenvolveu separadamente das teorias
administrativas e psicológicas

Trabalho e a Análise do Comportamento
• Histórico
– Anos 50 - Precursores
• Artigos de Skinner (1954 e 1958) Ayllon e Michael (1959)
• Livro Ciência e Comportamento Humano
• Instrução programada em Harvard
– Anos 60 - Início do OBM
• Of pigeons and men (1961)
• Brethower & Rummler – Workshops Michigan
• Criação da NSPI 1962 (Atualmente ISPI)
• Gilbert & Rummler - Praxis Corporation
• Feeney e a Emery Air Freight
– Anos 70 e 80 Enraizamento do OBM
• Muitos artigos e autores
• Implantação na Emery Air
• Behavioral Analysis in Business – Brethower (1972)
• Publicação do JOBM (1978)
• Human Competence – Gilbert (1978)
• Performance Management – Daniels (1982)
• Design Associates, Behavioral Systems Inc., Edward J. Feeney & Associates, Aubrey Daniels &
Associates
• Primeira MABA com 3 apresentações de OBM (1975)
• Primeira Conferencia de OBM (1979)
• ABA com OBM Track

Skinner e o Trabalho
• Demonstrou preocupação com trabalho em
muitos de seus textos
– Excessivo uso de reforçadores arbitrários
– Degradação do trabalho
– Contingências ineficientes
– Controle aversivo
– Privação socialmente imposta

Áreas de intervenção
– Absenteísmo
– Quantidade e qualidade de produtos
– Efetividade de custo
– Qualidade de vida do trabalhador
– Saúde do trabalhador
– Segurança ocupacional
– Inúmeras outras...

Comportamento e trabalho
• Trabalho é comportamento
• Todos os resultados organizacionais são produtos
de comportamentos
• Para modificar resultados é necessário modificar
comportamento
• Os comportamentos são função de seus ambientes
• Leis governam comportamento
• Comportamento é previsível e controlável de
acordo com esta leis

Organização
• A base do OBM pode ser apresentada em 6 ações (DO
RITE)
– Definir o comportamento alvo
– Observar o comportamento alvo
– Registrar o comportamento alvo
– Intervir sobre as variáveis que o mantem
– Testar o impacto da mudança
– Avaliar a mudança (continuar, refinar ou parar a intervenção)
• Desempenho é uma unidade de análise que consiste de
situação, comportamentos, atividades, e resultados que
são combinados para produzir uma realização

O que é comportamento?
• Qualquer atividade de uma criatura viva.
• Aqui, definiremos como qualquer atividade
observável e mensurável de uma pessoa
• Pensamentos, sentimentos e emoções

O que não é comportamento?
• Atividades que também podem ser realizadas por
objetos
• Generalidades, Atitudes, Estados e Valores
– Profissionalismo
– Criatividade
– Entusiasmo
– Honestidade
– Consciência de segurança
– Usar óculos de segurança
– Missão, visão...

Modelo ABC

Comportamentos
Antecedentes Consequências
(Behaviors)

Qualquer coisa O que fazemos O que acontece com
que instigue o O que dizemos a pessoa como
comportamento resultado do
das pessoas comportamento

Consequências
• Eventos que seguem comportamento
• Modificam a probabilidade de recorrência futura
• Algumas consequências aumentam a
probabilidade e outras diminuem
– Reforçamento Positivo (R+)
– Reforçamento Negativo (R-)
– Punição Positiva (P+)
– Punição Negativa (P-)

Reforçamento Positivo
• Segue comportamento
• Aumenta a frequencia do comportamento
• Se não for produzido pelo comportamento será temporário
• Mudam
• A frequencia de apresentação pode reduzir seu valor
reforçador
• Produz subprodutos desejáveis
• Maior parte dos problemas organizacionais são motivacionais
• As pessoas procuram reforçadores positivos
• Cria um ambiente agradável
• Explicita um valor de como uma organização deve tratar as
pessoas

Reforçamento Negativo
• Aumenta a frequência do comportamento
• Se não for produzido pelo comportamento será temporário
• A frequência de apresentação pode reduzir seu valor reforçador

• Produz subprodutos Indesejáveis
• Comportamento suficiente para eliminar a ameaça
• Cria um clima de constante ameaça
• Produz comportamentos de esquiva (mentiras, trapaças, roubos)
• Baixa moral
• Absenteísmo e rotatividade

Punição Positiva
• Apresentação de um estímulo aversivo
• Reduz a frequência do comportamento
(temporariamente)
• Não ensina comportamento novo
• Transforma o ambiente punidor em aversivo
condicionado
• Produz fuga e esquiva
• Aumenta agressão
• Difícil de ser aplicada com efetividade
• Reaparecimento quando na ausência do agente punidor

Punição Negativa
• Retirada de um reforçador positivo
• Reduz a frequência do comportamento
(temporariamente)
• Não ensina comportamento novo
• Transforma o ambiente punidor em aversivo
condicionado
• Produz fuga e esquiva
• Aumenta agressão
• Difícil de ser aplicada com efetividade
• Reaparecimento quando na ausência do agente punidor

PIC/NIC
• Positiva • Negativa
• Imediata • Atrasada
• Certa • Incerta

Antecedentes
• São anteriores ao comportamento
• Eventos que instigam (evocam)
comportamentos
• Indispensáveis para desempenho adequado
• Intervenção principal da gestão comum
• Não mantém comportamento
• Não produz altos níveis de desempenho

Pinpoints
• Descrição específica do que as pessoas fazem
• Podem ser comportamentos ou resultados
• Mensuráveis
• Observáveis
• Confiáveis
• Não são interpretações
• Devem estar sob controle da pessoa

Mensuração

• A mensuração é o primeiro passo que nos leva ao
controle e possível melhora
– Se você não pode medir algo,
– você não conseguira entender, sem entender
– você não consegue controlar, sem controlar
– você não consegue melhorar
• Necessário para reforçamento
• Aumenta credibilidade
• Reduz emocionalismo
• Aumenta a resolução construtiva de problemas

Intervenção eficiente
• Antecedentes que iniciam comportamento

+

• Consequências que elevam e mantém
desempenho

Como intervir?
Performance Management Behavioral Systems Analysis
• Intervenção sobre • Intervenção sobre Sistemas
Comportamento individual (Culturas)
• Nível operacional • Nível estratégico
• Relativamente Simples • Altamente complexa
• Independente • Depende de integração de
• Contingências Simples diferentes níveis
• Manutenção externa • Contingências Entrelaçadas
• Manutenção interna

Principais intervenções
Performance Management Behavioral Systems Analysis
• Remuneração • Modificação de processos
• Feedback
• Treinamento
• Esclarecimento de tarefa
• Reforçamento Social

Performance Management (PM)
• Performance Management (PM)
– Melhorar o desempenho individual ou de um grupo específico
– Manipulação ambiental direta
– Análise de antecedentes e consequências que mantem o
comportamento dos indivíduos ou grupos
– Modificação das variáveis para aumentar ou diminuir a frequência
comportamentos improdutivos e aumentar a frequência de
comportamentos produtivos.
– Intervenções incluem estabelecimento de metas, feedback, manuais
de tarefas, sistemas de fichas, sistemas de loteria entre outros.
– Análise de contingências (ABC e pinpoints)
– Consequências PIC/NIC


Task Clarification, Performance Feedback,
And Social Praise: Procedures For
Improving The Customer Service Of
Bank Tellers
Charles R. Crowell, D. Chris Anderson,
Dawn M. Abel, And Joseph P. Sergio
Journal Of Applied Behavior Analysis
1988, 219 65-71 Number 1 (Spring 1988)

Esclarecimento De Tarefa, Feedback De
Desempenho, E Elogio Social:
Procedimento Para Melhorar O
Atendimento Ao Cliente De Caixas De
Banco.
Charles R. Crowell, D. Chris
Anderson, Dawn M. Abel, And Joseph P.
Sergio
Journal Of Applied Behavior Analysis
1988, 219 65-71 Number 1 (Spring 1988)

• Os serviços financeiros são altamente
competitivos.
• Os autores julgam imperativo que os bancos
otimizem o desempenho de seus recursos
humanos especialmente na área de atendimento
ao cliente.

• Objetivos
– Um dos objetivos deste estudo foi avaliar a eficácia de
procedimentos similares com caixas de banco que são
considerados os agentes primários de atendimento ao
cliente.
– O segundo objetivo foi de explorar aprofundadamente a
possibilidade de que o feedback típico das intervenções
de OBM poderia exercer influência sobre o
comportamento como antecedente de consequente.
• Sd – Esclarecimento da Tarefa.
• SR – Fortalecimento da resposta.

• Método
– Sujeitos
• Cargos
– Gerente da Agência (homem)
– Gerente de operações (mulher)
– Cinco caixas - período completo (mulheres)
– Caixa - meio período (mulher)
• Faixa etária
– Entre 20 e 60 anos de idade
• Tempo de trabalho
– Entre 1 e 5 anos na agência (uma caixa entrou logo que o projeto
começou e outra saiu do banco antes do final do projeto por
motivos não relacionados ao projeto)

• Método
– Condições
• Uma agência de um banco privado do centro oeste dos
Estados Unidos
• Na época o banco possuía 12 agencias urbanas e bens
declarados na casa dos 500 milhões de dólares.
• Esta agência foi escolhida especificamente porque havia
exibido um crescimento modesto nos últimos 2 anos.

• Método
– Alvos comportamentais
• Os alvos foram definidos a partir de observações preliminares
extensivas das interações entre caixas e clientes combinados
com as sugestões dos funcionários incluindo as próprias caixas.
• A lista final dos alvos foi uma definição da gerência de que as
interações deveriam apresentar alguns padrões chave.
• Depois de formulada a lista foram atribuídos pontos de
qualidade a cada categoria baseado na prioridade arbitrária da
gerência.
• A soma de todos os pontos de qualidade possíveis em uma
transação foi 100.

• Comportamentos
– 1. Tempo para servir: Latência do primeiro contato
verbal da caixa com o cliente mensurado a partir do
momento que o cliente estivesse a aproximadamente
um metro da janela do caixa.
• Uma latência de 0 a 5 segundos recebia 12 pontos;
• 6 a 11 segundos recebia 7 pontos;
• Mais que 11 segundos recebia 0 pontos.

• Comportamentos
– 2. Saudação: A primeira fala da caixa, como “Olá”, ou
“Bom dia”. Uma frase emitida pela caixa no início da
transação de uma lista de frases aceitáveis recebia 10
pontos.
– 3. Expressão de interesse: Uma de várias declarações
com o efeito de “Como você está hoje?” A esta
categoria foi atribuído o valor de 5 pontos.


• Comportamentos
– 4. Utilizar o nome do cliente: incluir uma menção do nome
ou sobrenome do cliente em algum momento da
transação. Utilizar o nome que normalmente está
disponível na papelada e canhotos etc. valia 10 pontos de
qualidade.
– 5. Falar somente com o cliente: evitar conversar com outra
pessoa alem do cliente atendido durante a transação a
não ser que a caixa seja chamada por alguém ou precisa
de alguma informação. 10 pontos de qualidade.


• Comportamentos
– 6. Assistência adicional: uma das possibilidades de
perguntas desta categoria poderia ser, “posso lhe
ajudar com mais alguma coisa?”. Se sugerir algum
outro produto ou serviço do banco também
satisfazia esta categoria. Valia 6 pontos.


• Comportamentos
– 7. Minimizar o “papo”: evitar iniciar conversas
desnecessárias que poderiam prolongar o
atendimento. Os pontos eram concedidos com
relação à porcentagem de intervalos que este tipo de
conversa não era computado. O atendimento era
dividido em intervalos de 10s. Para os atendimentos
breves (<90s) 6 pontos eram concedidos o papo não
tivesse ocorrido em pelo menos 20% Para transações
mais longas a porcentagem exigida era 50%.


• Comportamentos
– 8. Responder as dúvidas do cliente: Dar informações
apropriadas sobre produtos ou serviços do banco
quando o cliente perguntava.
• Repostas 90% corretas e acima valiam 11 pontos;
• Repostas 89% a 80% corretas valiam 6 pontos;
• Respostas com 80% ou menos valiam 0 pontos.
– 9. Expressão de apreço: Uma de várias frases que
poderiam ser usadas era “O banco aprecia seus
negócios”. 10 pontos de qualidade.

• Comportamentos
– 10. Fechamento: a conclusão da transação com uma das
diversas possibilidades de falas com o mesmo sentido de
“Tenha um bom dia.” 5 pontos eram concedidos nesta
categoria.
– 11. Entonação de voz: uma avaliação geral da (aceitável ou
não aceitável) entonação utilizada pela caixa. Era
considerada inaceitável se em algum momento do
atendimento a caixa tivesse sido rude com o cliente se se
tivesse ficado irritada ou brava. O tom aceitável valia 15
pontos.


• Comportamentos
– O nível mínimo de qualidade de uma transação
aceitável pela gerência do banco era 85 pontos.


• Observação e Confiabilidade
– Um sistema auditivo foi instalado em cada caixa para
produzir o mínimo de intrusão.
– O sistema permitia a gravação de duas janelas
simultaneamente.
– Era possível também monitorar a transação durante a
gravação.
– Para auxiliar a pontuação um marcador auditivo foi
sobreposto a gravação nos intervalos de 10s.


– O observador treinado podia acompanhar a ocorrência dos
comportamentos alvo enquanto a transação estava
acontecendo.
– Depois de adquirida prática a fita servia mais para garantia e
para adquirir concordância entre observadores.
– A pontuação foi realizada em um formulário contendo
colunas e os comportamento alvo nas linhas. O marcador
temporal avisava quando acontecia a mudança da coluna. Os
comportamentos eram anotados com códigos.

– A observação do tempo de atendimento era dependente
de observação visual.
– O observador observada por um caixa vago que permitia
uma visão não obstruída.
– Durante o estudo amostras de comportamento foram
utilizadas para cada caixa. 6 transações eram amostradas
aleatoriamente para cada caixa por sessão. Duas por
período se houvessem atendimentos.
– As observações ocorriam em dias úteis em sessões de 6h
subdivididos em 3 períodos de 2 horas.

– Os pontos concedidos em cada categoria eram
transformados em médias para cada caixa. E eram
disponibilidades pontos por categorias e totais.
– Oito observadores foram utilizados. O procedimento de
concordância era realizado escolhendo aleatoriamente
uma transação de cada observador e atribuindo pontos
novamente pelo observador mais experiente.
– Durante o treinamento os observadores praticaram até
alcançarem um índice de 0.85 de concordância.
Semanalmente eram reavaliados e a média de 0.92 foi
alcançada (0.89 e 1.00)

• Delineamento e Procedimento
– Linhas de base
– Três intervenções (esclarecimento da tarefam
feedback e elogios)
– Suspensão do procedimento (20 dias)
– Linha de base
– Feedback
– Elogios
– Delineamento ABCDSA’CD

– Pré-linha de base
• Encontro com os funcionários da agencia;
• Apresentação da metodologia da observação;
• Garantia de que a intervenção não seria utilizada contra
elas;
• Sinalização para o publico de que algumas transações
seriam gravadas;
• Treinamento dos observadores e refinamento das
definições comportamentais

– Linha de Base I
• Inicio da observação formal das interações das caixas com
os clientes
• Esta fase ocorreu por 19 dias consecutivos.

– Esclarecimento I
• Foi realizada através de uma circular da gerencia do banco
explicitando as categorias comportamentais e o sistema de
pontuação.
• A circular foi entregue em uma reunião com os
funcionários e explicações e discussões ocorreram quando
solicitadas.
• Esta fase ocorreu no dia 20 da pesquisa e os efeitos foram
acompanhados pelos próximos 35 dias.

– Feedback I
• Foi apresentada e explicada em outra reunião
• O feedback era apresentado em um gráfico para cada
caixa na parede de uma sala acessível apenas aos
funcionários do banco.
• Cada gráfico era codificado para manter anonimidade e
um gráfico falso era postado quando alguém faltava.
• Eram apresentados dados médios da qualidade por dia
observado. O nível mínimo de 85 estava apresentado no
gráfico.

– Feedback I
• Eram atualizado diariamente e cobriam um período de 2
meses.
• Feedback também foi dado verbalmente pelos gerentes.
Ele era dado individualmente no início do dia de trabalho
(5min).
• Os gerente foram instruídos a comparar a pontuação atual
com a do dia anterior e somente interpretar e não avaliar o
desempenho.
• Esta fase teve a duração de 40 sessões consecutivas
diárias.

– Feedback e elogio I
• Neste estágio o feedback verbal foi acompanhado de
elogios sociais.
• As caixas eram elogiadas individualmente se (a) a
pontuação atual fosse igual ou maior que 85 ou se fosse
menor que 85 mas maior que o dia anterior
• O elogio era o reconhecimento da pontuação, indicação
de um bom desempenho, incentivo a continuar, expressão
de gratidão.
• A fase durou 25 sessões diárias e consecutivas.

– Suspensão
• Todos os procedimentos foram suspensos por 20 dias
consecutivos.
• Não há dados sobre esta fase.
– Linha de Base II
• Observações sem feedback nem elogios
• Duração de 14 dias consecutivos.

– Feedback II
• Mesmo delineamento do Feedback I.
– Linha de Base II
• Mesmo delineamento do Feedback e elogios I


Figura 1. Média de pontos de qualidade diária, entre todas as caixas, como função das
sessões de observação durante a linha de base e em cada estágio da intervenção.

• Discussão
– Os resultados mostram claramente que o
comportamento verbal das caixas de banco durantes
as transações foram sujeitas a mudança com a
aplicação do OBM.
– O esclarecimento da tarefa foi associado com um
efeito facilitativo maior e mais duradouro.
– O fato de que o esclarecimento tenha sido rápido e
estável é consistente com a ideia que ele tenha agido
como estímulo discriminativo.

• Discussão
– Da mesma maneira o feedback produziu uma
melhora gradual no desempenho das caixas.
– Efeito que indica uma relação de fortalecimento.
– O nível mínimo exigido pelo banco só foi atingido
com os elogios. Isto indica que o reconhecimento
social é indispensável se o objetivo é alcançar o
máximo desempenho.

• Discussão
– É difícil dizer se a intervenção produziu mudanças
nos comportamentos dos clientes.
– O banco teve um aumento de 24 para 42 milhões de
dólares durante o experimento. Crescimento de 75%.
– Antes da intervenção haviam duas ou três
reclamações das caixa por mês e durante o projeto
não houve nenhuma. Inclusive houve elogio dos
clientes.

• Discussão
– Por último, o banco se mostrou muito satisfeito com
os resultados.
– O banco estendeu o projeto para 6 outras agencias e
estavam no processo de estender a todas.

Behavioral Systems Analysis (BSA)
• Behavioral Systems Analysis (BSA)
– União da análise do comportamento com a teoria geral de
sistemas
– Análise de todos os componentes no sistema que impactam sobre
desempenho
– Delineamento de como os componentes do sistema interagem,
como cada individuo contribui para o funcionamento geral do
sistema
– Pode até utilizar intervenções semelhantes as da PM mas também
design de processos, automação, modificação de políticas,
mudanças na alocação de recursos, desenvolvimento e/ou
realinhamento de estratégias, reestruturação organizacional, gestão
de gestores entre outras.
– Análise metacontingencial


Print Still Matters in an e-Learning
World, and Training Companies Need
to Properly Manage It

Gretchen L. Kriesen
2011
Journal of Organizational Behavior
Management,
31:3, 179-195

• O problema:
– Pequena empresa de impressão de material de
treinamento para grandes empresas
– A mudança do mercado (e-learning) que oferece
soluções mais rápidas efetivas e interativas mais
expansivamente e mais baratos transformaram as
demandas
– As gráficas devem entender o novo modelo para se
adaptar ao novo mercado com novos modelos de
negocio, processos tecnologia e empregos

• A solução
– Considerar 3 níveis de desempenho
• Organizacional – Identificar a necessidade e a direção da
mudança
• Processual – Identificar o que precisa ser modificado
• Desempenho – Desenvolver os suportes adequados para
desempenho (ferramentas, treinamento)
– Desenvolver
• Fluxos de trabalho eficientes
• Processos
• Conhecimento organizacional

• Objetivo
– Ajudar a organização a desenhar os fatores que pode
controlar
– Levando em consideração os que não pode

• Método
– Contexto e participantes
• Pequena empresa (<30 funcionários) que desenvolve soluções customizadas de
treinamento para grandes empresas.
• 13 Vendedores de impressos e 13 funcionários que participam do processo de
produção
– Materiais
• Arcabouço de Total Performance System (TPS) para visualizar o sistema completo
e destacar cada componente necessário para o sucesso do sistema
• Sete elementos chave – missão, entrada, sistema de processamento, sistema de
recebimento, feedback interno e externo
• Questionário de Behavioral Systems Analysis (BSAQ)
• Reavaliação do mapa de processo de impressão para identificar falhas,
redundâncias e ineficiências.
• Durou 3 anos e meio
• Dados quantitativos foram Pesquisas de satisfação do cliente, Pedidos de compra
e relatórios de serviço

• Diagnóstico
• Ferramentas de BSA (TPS e BSAQ)
• Pesquisas eletrônicas
• Entrevistas
• Análise de Dados

• Resultados Gerais do diagnóstico
– Mudança no mercado
– Quantidade de impressão insignificante por isso uma
queda no desenvolvimento interno de processos e
ferramentas
– O dado levantado foi de que este tipo de trabalho
estava crescendo mas era mais simplificado

• Resultados de alocação de pessoal do
diagnóstico
– As necessidades eram supridas por um funcionário e
o restante atendido por terceirizados
– Este funcionário saiu e foi inviável contratar outro
então outro interno passou a realizar esta função
– Em 2006 as horas terceirizadas chegaram a 316
(62%). Em 2008 23% foram terceirizadas
– Em geral as horas de especialistas caíram 66%
(projetos menos complexos)

• Resultados Organizacionais do diagnóstico
– Posição da empresa sobre a necessidade e direção da
mudança
– Investir tempo em processo, alocação adequada de equipe e
desenvolvimento se soluções
– Manter competitividade pela entrega de produtos de alta
qualidade inovadores e com custo adequado juntamente com
as soluções eletrônicas
– Utilizar gestores de projeto para acompanhar projetos de
impressão
– Fluxo de trabalho com falhas, ferramentas inefetivas, falta de
guia dos especialistas
– Os clientes estavam satisfeitos com os projetos impressos

• Soluções Organizacionais
– Melhoras na alocação de funcionários, ferramentas
de treinamento e nos processos
– Aumentar o conhecimento organizacional e
individual sobre a produção através de treinamento
– Desenvolvimento de um manual, auxílio de
tarefa, template do plano de projeto e atualização do
mapa de processo

• Resultados de processos do diagnóstico
– Faltavam passos no processo que produziam especificações
sem clareza
• Aumentavam custos
• Perda de prazos
• Produtos de baixa qualidade
– Nenhuma documentação de processos
– Instruções desatualizadas
– Confusão entre funcionários
– Problemas no feedback com os fornecedores
• Design incorreto
• Prazo vencido
• Orçamento ultrapassado

• Soluções de processo
– Desenvolvimento de um mapa de processos
– Inclusão de uma reunião com os fornecedores para
alinhar as especificações
– $37.653,00 estavam sendo gastos com terceiros e
poderiam estar sendo revertidos para contratar
funcionários fixos
– Diminuição das horas redundantes

• Resultados de desempenho do diagnóstico
– Os funcionários alocados nos trabalhos
especializados não possuíam treinamento adequado
– Falta de clareza nas expectativas comportamentais
estavam impactando o clima
– Dificuldades de gestão de equipes que a alta gerência
desconhecia

• Soluções de desempenho
– Redesenho do template de estimativa de impressão
para que fosse de simples entendimento
– Criação do manual de impressão
– Auxílio de serviço
– Mapa de TPS

• Resultados da intervenção
– 42% dos novos negócios envolviam elementos de impressão
(queda)
– 100% da horas foram alocadas internamente
• Aumento na margem de lucro
• Aumento na produtividade
– Somente uma reclamação de cliente relacionada a um problema da
impressora e não de processos
– Satisfação dos clientes dentro do novo processo 4.75 e 5.0
– Economia de 53% e 23% no orçamento do especialista
contribuindo para aumento de 24% e 2% na margem de lucro.
– Melhora dos dados de questionário dos funcionários
– O manual forneceu informações adequadas para os novos
funcionários sem experiência

Algumas contribuições Gerais
• Sistemas de remuneração estratégica
• Se baseiam no que o funcionário deveria fazer e não no
que ele faz
• Sistemas tradicionais pagam independentemente de
desempenho
• Reforçam comportamentos inadequados e falham em
reforçar os adequados
• Atraso no reforçamento
– Desafios: aproximar comportamento e consequência
• Controle por reforçadores naturais

• Feedback
– Informação que é dada ao sujeito sobre seu
desempenho, permitindo que ele mesmo possa
alterá-lo
– Controle de por regras (Reforçador condicionado ou
Estímulo Discriminativo?)
– Alternativa mais viável do que remuneração
– Mais efetivo quando aplicado pelo superior
• Reforçamento social

• Treinamentos
– Comumente apresentado como a solução para
problemas organizacionais
– Intervenção antecedente (produzir comportamento
inexistente, não melhorar desempenho)
– Maior parte das vezes é uma intervenção verbal
– No ritmo do treinado, reforço diferencial a cada
mudança de comportamento

Por que não estamos fazendo?
• (1) A maioria dos administradores nunca ouviu falar
de OBM;
• (2) alguns que já ouviram falar consideram que já
estão fazendo;
• (3) consideram tão simples que não resolveria os
problemas complexos; e
• (4) acham que exige que aconteçam muitas
mudanças organizacionais que
• envolvem muita energia para realizar e manter.

Onde buscar?
• JOBM
• Aubrey Daniels
• Cambrigde Center for Behavioral Studies
• ISPI

Obrigado!

• Gabriel Careli
gabriel.careli@neulogic.com.br

Referências
• Abraham Maslow . (n.d.). Retrieved November 08, 2011, from Wikipedia:
http://pt.wikipedia.org/wiki/Abraham_Maslow
• Aldis, O. (1961). Of Pigeons and Men. Harvard Business Review , 39 (4), 59-63.
• Baer, D. M., Wolf, M. M., & Risley, T. R. (1987). Some Still-Current Dimensions of Applied Behavior Analysis. Journal of
Applied Behavior Analysis , 20 (4), 313-327.
• Behaviorismo. (n.d.). Retrieved November 08, 2011, from Wikipedia: http://pt.wikipedia.org/wiki/Behaviorismo
• Brethower, D. (2002). Behavioral Systems Analysis: Fundamental concepts and cutting edge applications Part I Definition and
Fundamental Concept. Retrieved April 23, 2010, from Cambridge Center for Behavioral Studies :
http://behavior.org/resources/411.pdf
• Brethower, D. (2002). Behavioral Systems Analysis: Fundamental concepts and cutting edge applications Part II The 3 Term
Contingency. Retrieved Abril 23, 2011, from Cambridge Center for Behavioral Studies:
www.behavior.org/resources/412.pdf
• Brethower, D. (2002 ). Behavioral Systems Analysis: Fundamental concepts and cutting edge applications Part III The Total Performance
System. Retrieved April 23, 2011 , from Cambridge Center for Behavioral Studies :
http://behavior.org/resources/413.pdf
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